Какова степень приуроченности к календарным срокам?
Кроме того, роль планирования как важнейшей функции менеджмента определяется тем, что 70% информации управленческого характера связана с различными стадиями планирования.
Актуальность исследования заключаются в создании высоко конкурентной стратегии развития гипермаркета ЭССЕН в условиях большой конкуренции.
Целью данной курсовой работы является разработка стратегических предложений для гипермаркета ЭССЕН на основе изученного теоретического материала.
Задачи курсовой работы:
Анализ и проработка теоретического материала. Определение сущности и необходимости стратегического планирования, оценка внешней и внутренней среды организации.
Анализ объекта исследования - гипермаркет ЭССЕН. Изучение состояния внутренней и внешней среды гипермаркета ЭССЕН.
На основе полученных данных выявить условия для стратегического планирования в организации, его особенности, недостатки и достоинства. Разработать и систематизировать стратегические предложения.
Объектом исследования является гипермаркет ЭССЕН.
1. Теоретические основы стратегического планирования
Стратегическое планирование как система
Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв.
Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает).
Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.
Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.
В течение последних двух десятилетий во многих исследованиях отмечалась важность стратегического планирования как для крупных, так и для мелких компаний. Одни исследователи сосредоточивали усилия на изучении теории стратегического планирования и разработке ее концептуальных основ, другие уделяли основное внимание исследованию практики планирования в реально существующих компаниях и разработке методов наиболее эффективного применения теории стратегического планирования руководителями.
Некоторые ученые представляют учение о планировании как совершенно сознательный процесс, предполагающий наличие хорошо информированного руководителя, который осуществляет выбор между несколькими четко сформулированными альтернативами.
Доминирующей точкой зрения на стратегию применительно к малым кампаниям является модель рационального планирования. Планирование часто рассматривают как ключ к успеху компании. Предполагается, что планирование определяется сущностью бизнеса, умением и навыками владельца-руководителя бизнеса и его предрасположенностью к планированию, размером компании и стадией развития, на которой находится компания, т.е. стадией ее жизненного цикла.
Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия.
Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.
В рамках стратегического планирования решаются 4 основные задачи:
распределение ресурсов,
адаптация к внешней среде,
внутренняя координация,
формирование стратегической организационной культуры.
Анализ внешней среды (ВО-анализ) представляет собой процесс, с помощью которого руководители организации контролируют внешние по отношению к ней факторы, чтобы определить возможности, которые можно использовать, и опасности, которые нужно предотвратить.
Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:
определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.
.1 Правила метода стратегического планирования
.Рекомендуется использовать при уровне стабильности во внешней среде от 3 до 4 по шкале Ансоффа. (Процессы и явления протекают скачкообразно. Непривычные преобладают над привычными)
. Рекомендуется использовать тогда, когда спрос ниже предложения или предложение ниже спроса.
. Необходимо изучить макросреду организации.
. Необходимо изучить ближайшее окружение.
. Необходимо изучить внутреннюю среду организации и выявить сильные и слабые стороны организации.
.Разработка стратегических предложений.
.Осуществляется конкретизация стратегических предложений.
Состоит из 2 частей:
разрабатываются планы и программы по видам деятельности.
Разрабатываются планы и программы отдельных подразделений организации.
. Стратегические планы не носят директивного характера.
. Создается и используется двойная система контроля.
.2 Оценка внешней среды организации
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретно фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, Которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Правовая компонента
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
Политическая компонента
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.
Социальная компонента
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Технологическая компонента
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта. [7]
1.3 Характеристика ближайшего окружения организации
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. [7]
.4 Разработка стратегических альтернатив. Систематизация альтернатив
Перед любой организацией возникают основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.
Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.
Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.
Разновидности роста: внутренний и внешний.
Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.
Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.
Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:
фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;
риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;
реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;
оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.
Варианты альтернативы сокращения.
Ликвидация.
Отсечение лишнего.
Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо
тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки. [5]
Вывод:
Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде.
Этапы стратегического планирования:
определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;
разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;
контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Перед любой организацией возникают основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.
Ограниченный рост.
Рост:
внутренний;
внешний.
Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.
Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:
фактор времени;
риск;
реакция на собеседника;
оценка стратегий, используемых компанией в прошлом.;
ликвидация;
отсечение лишнего;
сокращение и переориентация;
сочетание.
2. Разработка стратегических предложений для гипермаркета ЭССЕН
.1 Общая характеристика гипермаркета ЭССЕН
ЭССЕН - это крупнейшая сеть гипермаркетов в Республике Татарстан, постоянно осваивающая новые города и регионы.
В 2003 г. открылся первый гипермаркет ЭССЕН. В 2009 г. насчитывается 12 гипермаркетов в 9 городах Республики Татарстан и Кировской области. В настоящее время в различных районах Республики Татарстан и Кировской области работает 18 гипермаркетов торгового формата Cash&Carry сети ЭССЕН. Из них два - в Набережных Челнах (31 января 2005 года по адресу ул. Низаметдинова, 6. было открыто первое здание. В 2008г. было открыто второе здание гипермаркета в городе Набережные Челны по адресу проспект Яшьлек, 14.), два - в Елабуге, три - в Альметьевске, два в Нижнекамске, по одному торговому комплексу расположены в Бугульме, Чистополе, Нурлате, Азнакаево, Вятских Полянах, Зеленодольске, Сарапуле, Канаше, Новочебоксарске. Постоянными покупателями гипермаркетов сети ЭССЕН сегодня являются свыше 100 000 человек, и это число с каждым днем увеличивается.
-ого ноября 2012 года было открыто третье здание гипермаркета в городе Набережные Челны в поселке ГЭС, на пересечении Казанского проспекта и Набережной Г. Тукая.
Оборот компании в 2008г. составил 5,5 млрд. рублей. Количество сотрудников - 2500 человек. В 2012 году количество сотрудников составляет более 3000 человек. Ассортимент товара - 15000 наименований. Также 26 работающих магазина в городах Республики Татарстан и прилегающих республиках.
Ежедневно в сети ЭССЕН совершают покупки 80 тыс. покупателей.
работающих магазина в городах Республики Татарстан и прилегающих республиках.
Ежедневно в гипермаркетах ЭССЕН совершают покупки более 100 тысяч покупателей.
Под одной крышей покупатели могут не только купить товары, но и оплатить сотовую связь, воспользоваться услугами банкомата, приобрести необходимые медикаменты. Низкие цены всегда выделяют данную компанию среди конкурентов. Четкие бизнес-процессы и низкие затраты на складирование продукции позволяют продавать товар с очень низкой наценкой.
.2 Деятельность сетей гипермаркета ЭССЕН
Благотворительная и спонсорская поддержка различных городских программ - неотъемлемая часть деятельности нашей компании. ЭССЕН всегда помогает детским и медицинским учреждениям. Будучи социально ответственной, компания регулярно выступает спонсором спортивных мероприятий с участием детей и юношества в городах и регионах России.
ЭССЕН также принимает участие в городских мероприятиях: поздравление ветеранов войны с Днем Победы и Днем пожилого человека, акция, приуроченная ко Дню защиты детей, праздники Сабантуй и День Города.
Новые торговые центры ЭССЕН повышают инвестиционную привлекательность прилегающих территорий.
Эссен стал одним из первых торговых центров, который реализовал в Татарстане концепцию ONE STOP SHOPING CENTRE.
В торговых комплексах ЭССЕН продаются не только товары, но и предоставляют услуги. В торговых центрах расположены магазины сотовой связи, фото-услуг, кафе, аптека, туристическая компания, магазины бытовой техники. Под одной крышей покупатель может найти все, что ему необходимо каждый день.
Только высокое качество продаваемых товаров. В торговых комплексах ЭССЕН представлена продукция как ведущих зарубежных и российских компаний, так и региональных производителей. ЭССЕН гарантирует любому из покупателей высокие стандарты гигиены и безопасности товаров, качество которых не подлежит никакому сомнению.
В каждом городе Татарстана есть предприятия, которые производят продукцию отличного качества. Поэтому в ассортименте свежих овощей и фруктов, мясной, молочной продукции и хлебобулочных изделий гипермаркетов сети ЭССЕН доля товаров локальных производителей составляет от 50 до 80%.
Все торговые комплексы ЭССЕН работают с 8 до 22 (а некоторые с 8 до 23) часов вечера 7 дней в неделю и предлагают покупателям товары не менее чем на 5% ниже среднерыночных за счет использования преимуществ торгового формата, в котором работает ЭССЕН. Секрет гипермаркета ЭССЕН - высокая технологичность бизнес-процессов. Каждый торговый комплекс - это своего рода конвейерная лента, где все процессы четко взаимосвязаны и где нет ни одного лишнего элемента. За счет использования современных технологий достигается экономия, которая позволяет снижать цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов позволяет решить главную задачу - довести продукцию до потребителя кратчайшим путем по доступной цене.
ЭССЕН - первая сеть в Татарстане, которая начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе на русский язык означает «оплата наличными и самостоятельный вывоз товара».
Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку товара. Основное преимущество нашего формата - сокращение затрат на складские помещения за счет размещения запасов в самом торговом зале. Таким образом, работа в таком формате позволяет перенести в сферу розничной торговли все преимущества и методы, характерные для торговли оптом. Именно в связи с таким представлением руководства о современной и эффективной торговле компания стала лидером на рынке Татарстана.
.3 Система целей и способов достижения целей, которых придерживается гипермаркет ЭССЕН
Цель гипермаркета ЭССЕН: стать частью местной экономики, но и содействовать развитию региона, где работают гипермаркеты сети ЭССЕН.
Открытие торгового центра ЭССЕН создаёт в среднем 200 - 400 новых
рабочих мест.
Компания поддерживает местных производителей, предоставляя более выгодные условия сотрудничества. А так же как компания федерального уровня, ЭССЕН дает локальным производителям возможность расширить свои рынки сбыта: выйти за пределы региона, усовершенствовать технологии и бизнес-процессы и, как следствие, увеличить оборот и прибыль.
Гипермаркет ЭССЕН гарантирует высокое качество сервиса. И стремится к максимальному удовлетворению потребностей потребителей и улучшению их повседневной жизни.
Анализ макроокружения гипермаркета ЭССЕН.
На любую организацию воздействует внешняя среда, то есть макросреда.
Макросреда - это внешние факторы воздействия.
К ним относятся:
Политика;
Экономика;
Социокультура;
Демографическая ситуация;
Природно-климатические условия;
Технологические факторы.
Воздействие макросреды на гипермаркет ЭССЕН.
Экономика. Если увеличатся доходы населения, то появиться возможность развития розничной сети. И это положительно воздействует на гипермаркет ЭССЕН. То есть, ЭССЕН может открыть несколько гипермаркетов там, где растут доходы населения.
Политика. Налоги растут всегда, и это отрицательно влияет на гипермаркет ЭССЕН. В связи с этим снижается активность населения, и это является угрозой для организации.
Демографическая ситуация. Если станет расти уровень образования народа, то это положительно скажется на предприятиях. Появится возможность повышение уровня профессиональной подготовки.
Технологическая. Если появятся научно-технические новшества, то появится возможность расширения сферы обслуживания, но в то же время появится угроза устаревания кадров и оборудования.
Природная. С каждым годом все больше и больше мы наблюдаем, как истощаются невозобновляемые природные ресурсы, такие как нефть, газ, уголь. Появляется угроза нехватки энергоресурсов, топлива. Это отрицательно скажется на организации.
Социокультура. Безработица отрицательно скажется на организации. Появится угроза снижения активности покупателей, но в то же время появится возможность переподготовки, переспециализации населения. У ЭССЕН появится возможность взять на работу более квалифицированный персонал.
№ПодсистемаПроцесс, явлениеХарактер воздействияСила воздействияВозможность, Угрозы1.Экономика.Увеличение доходов населения. +3Развитие розничной сети.2Политика.Рост налогов. - 3 Снижение активности населения.3.Демографи--ческаяУровень развития, образования. + 2Повышение уровня профессиональной подготовки.4.Технологичес кая.Научно-технические новшества.- +3 2Устаревание кадров и оборудования. Расширение сферы обслуживания.5.Природная.Истощение невозобнов-ляемых ресурсов (нефть)-2Нехватка энергоресурсов, топлива.6.Социо-культурная.Безработица- +2 2Снижение активности населения. Увеличение ищущего работу населения. Переподготовка, переспециализация населения.
Исходя из данной схемы, мы выяснили следующие угрозы и возможности гипермаркета ЭССЕН.
Возможности:
Развитие розничной сети.
Повышение уровня профессиональной подготовки.
Расширение сферы обслуживания.
)Увеличение ищущего работу населения.
Угрозы:
Снижение активности населения.
Устаревание кадров и оборудования.
Нехватка энергоресурсов, топлива.
Анализ ближайшего окружения гипермаркета ЭССЕН.
На организацию воздействует и ближайшее окружение.
Ближайшее окружение - это микросреда организации.
Воздействие микросреды на гипермаркет ЭССЕН.
Поставщики. Наличие постоянных поставщиков положительно влияет на гипермаркет. Появляется возможность укрепления стабильности на рынке.
Потребители. Когда у гипермаркета имеется широкий ассортимент продукции, будет и расширенный диапазон потребителей.
Конкуренты. Конкуренция между гипермаркетами всегда положительно влияет на организацию, потому что в последствии гипермаркеты начинают улучшать качество продукции, улучшать качество обслуживания.
Налоговая. Увеличение налогов отрицательно влияет на организацию, снижается активность населения.
Суд. Наличие судебных дел отрицательно влияет на организацию, появляется угроза усиленного контроля со стороны государства над организацией, что может помешать организации.
№ПодсистемаПроцесс, явлениеХарактер воздействияСила воздействияВозможности, угрозы1.Поставщики.Наличие постоянных поставщиков (ООО «Оптовик») + 4 Укрепление стабильности на рынке.2.Потребители.Широкий ассортимент продукции.+5Расширенный диапазон потребителей.3.КонкурентыКонкуренция между гипермаркетами.+4Улучшение качества продукции.4.НалоговаяУвеличение налогов.-3Снижение активности населения.5.СудНаличие судебных дел.-3Усиленный контроль со стороны государства.
Исходя из данной схемы, мы выяснили следующие угрозы и возможности гипермаркета ЭССЕН.
Возможности:
Улучшение качества продукции.
Расширенный диапазон потребителей.
Укрепление стабильности на рынке.
Угрозы:
Снижение активности населения.
Усиленный контроль со стороны государства.
.6 Анализ внутренней среды гипермаркета ЭССЕН
Процесс выбора стратегии для гипермаркета ЭССЕН как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
При анализе макроокружения гипермаркета ЭССЕН также следует изучить конкурентов. Основным конкурентом является гипермаркет «Лента».
«Ле́нта»- российская сеть торговых комплексов. Компания «Лента» основана и зарегистрирована в Санкт-Петербурге 25 октября1993 года. Первый гипермаркет «Лента» открыт 15 сентября 1999 года в Санкт-Петербурге.
Постоянными покупателями гипермаркетов «Лента» сегодня являются около 5 млн. человек, и это с каждым днем увеличивается.
Все гипермаркеты «Лента» работают 7 дней в неделю и предлагают покупателям товары не менее чем на 5% ниже среднерыночных за счет использования преимуществ торгового формата, в котором она работает.
«Лента» одной из первых начала торговлю в формате CASH&CARRY, что дословно в переводе на русский означает «Заплати и Забирай». Такой формат предусматривает низкие цены для покупателей при минимальных издержках на обработку информации. Это своего рода конвейерная лента, когда все процессы четко налажены, и в цепи взаимодействия нет лишних звеньев.
«Лента» стала первой российской компанией, которая начала формировать культуру оптовой торговли по западным образцам. Все больше розничных покупателей приезжали в магазины «Лента», чтобы совершить оптовые закупки для дома и семьи. «Ленте» очень скоро вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.
Сильные и слабые стороны гипермаркета ЭССЕН по сравнению с гипермаркетом «Лента»
ЭССЕН имеет 26 работающих магазина в городах Республики Татарстан и прилегающих республиках.
Количество сотрудников - более 3000 человек.
Ежедневно в сети совершают покупки более 100 тысяч человек.
Под одной крышей можно не только купить товары, но и оплатить сотовую связь, воспользоваться услугами банкомата, приобрести необходимые медикаменты.
Цены - выгодные, справедливые.
Благотворительность. Благотворительный фонд «Махеев» Поколение создан в 2007 году по инициативе руководства компаний сети гипермаркетов ЭССЕН ООО «Оптовик» и ЗАО «ЭССЕН продакшн АГ». За время работы фонд направил на благотворительность более 115 млн. рублей.
Цель: содействие деятельности в сфере образования, науки, культуры, искусства, просвещения, духовного развития личности, поддержка и развитие детско-юношеского спорта, поддержка сохранения здоровья социально-незащищенным слоям населения.
На данный момент ЭССЕН оказал помощь более 100 семей с детьми с ограниченными возможностями, было проведено более 50 акций и мероприятий.
Сеть гипермаркетов «Лента»
В настоящее время «Лента» имеет 46 работающих магазинов.
Количество сотрудников - 17000 человек.
Головой оборот - более 70 млрд. рублей.
Бренд с уровнем знания - 96%
Цены ниже с среднем на 11%.
Благотворительность.
Накануне нового учебного года компания «Лента» оказала помощь семьям, оказавшимся в трудной жизненной ситуации, и детям, проживающим в интернатах.
Компания «Лента» оказала помощь пострадавшим от наводнения в Крымске.
Количество благотворительных работ - более 80.
Анализ внутренней среды
№п/пПодсистемаХарактеристика подсистемыСравнение характеристик.Cила, слабостьQ1Q2ЭССЕНЛента1.Менеджмент предприятияНаличие стратегического планирования56Стратегическое планирование ниже, чем в Ленте (слабость) Количество сотрудников.37Количество сотрудников меньше, чем в Ленте (слабость) 2.МаркетингКоличество гипермаркетов.46Количество гипермаркетов меньше, чем в Ленте (слабость) Благотвори- тельность 75ЭССЕН превосходит Ленту в политике благотворительности (сила)Функционирование системы маркетинго вой информации 54Функционирование системы маркетинговой информации выше, чем в Ленте (сила)Стимулирование рекламы. 65Стимулирование рекламы выше, чем в Ленте (сила) Политика це- нообразования. 57Политика ценообразования низкая, по сравнению с Лентой (слабость) 3.КадрыКвалификация45Квалификация работников низкая, по сравнению с Лентой (слабость) Уровень знаний персонала.35Низкий уровень знаний персонала, по сравнению с Лентой (слабость) 4.ФинансыЦены на товар 46Цены на товары выше, чем в Ленте (слабость) Платёжеспособ-ность54Платежеспособность выше, чем у Ленты. (сила)Годовой оборот 45Малый годовой оборот по сравнению с Лентой (слабость)
Исходя и данной схемы, мы выяснили слабые и сильные стороны гипермаркета ЭССЕН.
Сильные стороны:
ЭССЕН превосходит Ленту в политике благотворительности.
Высокое стимулирование рекламы.
Высокая платежеспособность.
Высокое функционирование маркетинговой информации.
Слабые стороны:
Низкое по качеству стратегическое планирование.
Низкое количество сотрудников.
Малое количество сетей гипермаркета.
Слабая политика ценообразования.
Средний уровень знаний персонала.
Низкая квалификация персонала.
Цены на товары высокие по сравнению с Лентой.
Низкий годовой оборот по сравнению с Лентой.
2.7 Матрица СВОТ для гипермаркета ЭССЕН
Возможности: Развитие розничной сети. Повышение уровня профессиональной подготовки. Расширение сферы обслуживания. Увеличение ищущего работу населения. Переподготовка, переспециализа-ция персонала. Расширенный диапазон потребителей. Улучшение качества продукции. Укрепление стабильности на рынке.Опасности (Угрозы): Снижение активности населения. Устаревание кадров и оборудования. Нехватка энергоресурсов, топлива. Усиленный контроль со стороны государства.Сильные стороны: Занятие благотворитель- ностью. Высокое стимулирование рекламы. Высокая платеже- способность. Высокое функционирование маркетинговой информации.Поле «СиВ»: Проведение мероприятий. Ценовое удовлетворение всех слоев населения. Улучшение качества продукции. Увеличение качества обслуживания.Поле «СиУ»: Поиск и закупка более современного оборудования. Умеренное употребление энергии, топлива. Рекламирование своей продукции в местах с большим количеством населения. Проведение акций, распродаж, скидок. Дарение подарков покупателям.Слабые стороны: Низкое по качеству стратегическое планирование. Низкое количество сотрудников. Малое количество сетей гипермаркета. Слабая политика ценообразования. Средний уровень знаний персонала. Низкая квалификация персонала. Цены на товары высокие по сравнению с Лентой. Низкий годовой оборот по сравнению с Лентой.Поле «СлВ»: Подбор и поиск более квалифицированного персонала. Увеличение численности гипермаркетов. Переподготовка персонала. Поле «СлУ»: Уменьшение цен на товары при помощи уменьшения издержек, затрат на их производство и закупку. Уменьшение затрат на закупку товара. Дарение подарков постоянным покупателям.В процессе СВОТ-анализа происходит «синтез» «опасностей», «возможностей», «сильных», «слабых» сторон организации. Какие варианты действий может осуществить гипермаркет ЭССЕН, опираясь на свои сильные стороны и наличествующие возможности (поле «СИВ»):
Проведение мероприятий.
Ценовое удовлетворение всех слоев населения.
Увеличение качества обслуживания.
Какие варианты действий может осуществить ЭССЕН, опираясь на свои сильные стороны и наличествующие угрозы:
Поиск и закупка более современного оборудования.
Умеренное употребление энергии, топлива.
Рекламирование своей продукции в местах с большим количеством населения.
Проведение акций, распродаж, скидок.
Дарение подарков покупателям.
Какие варианты действий может осуществить ЭССЕН, опираясь на свои слабые стороны и наличествующие возможности:
Подбор и поиск более квалифицированного персонала.
Увеличение численности гипермаркетов.
Переподготовка персонала.
Какие варианты действий может осуществить ЭССЕН, опираясь на свои слабые стороны и наличествующие угрозы:
Уменьшение цен на товары при помощи уменьшения издержек, затрат на их производство и закупку.
Уменьшение затрат на закупку товара.
Дарение подарков постоянным покупателям.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом для гипермаркета ЭССЕН необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны компании и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
.8 Список стратегических предложений
Проведение мероприятий.
Ценовое удовлетворение всех слоев населения.
Улучшение качества продукции.
Увеличение качества обслуживания.
Поиск и закупка более современного оборудования.
Умеренное употребление энергии, топлива.
Рекламирование своей продукции в местах с большим количеством населения.
Проведение акций, распродаж, скидок.
Дарение подарков покупателям.
Подбор и поиск более квалифицированного персонала.
Увеличение численности гипермаркетов.
Переподготовка персонала.
Уменьшение цен на товары при помощи уменьшения издержек, затрат на их производство и закупку.
Уменьшение затрат на закупку товара.
Дарение подарков постоянным покупателям.
.9 Систематизация стратегических предложений
стратегия планирование конкуренция
Мы определили разработанную нами стратегию как «Стратегия устойчивого развития, роста и укрепления гипермаркета ЭССЕН».
Выводы:
При помощи SWOT-анализа были разработаны 15 стратегических предложений, которые в результате систематизации и ранжирования были разделены на 3 группы:
Краткосрочные предложения - 5;
Среднесрочные предложения - 4;
Долгосрочные предложения - 6.
Вывод:
Мы выяснили возможности и угрозы, нашли слабые и сильные стороны организации, и то, как гипермаркет ЭССЕН может использовать эти факторы с целью повышения своего развития.
Разработали стратегические предложения, которые помогут ЭССЕН в дальнейшем развивать свою деятельность все больше, лучше и качественнее.
Заключение
Все большее значение для гипермаркета ЭССЕН сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.
Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство гипермаркета ЭССЕН должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.
Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.д.
При изучении факторов внешней среды организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной деятельностью.
В курсовой работе выполнена главная цель исследования - определены основные возможности и угрозы компании, её слабые и сильные стороны и предложен список стратегических предложений для стабильного роста и укрепления компании.
Задачи, которые были выполнены в ходе исследования:
. Выявлена общая характеристика стратегического управления.
. Проведен анализ макросреды и внутренней среды гипермаркета ЭССЕН.
. Выявлены угрозы и возможности, сильные и слабые стороны гипермаркета ЭССЕН.
. Составлен список стратегических предложений.
Список литературы
Зайцев Л. Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2002. - 416 с.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 375 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2002. -240 с.
Румянцева, З.П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2008.
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков[Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.:Фонд Экономического Просвещения, 2011.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник РФ / Москва, 2002г., Изд: Гардарика, 296 стр.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие / Москва, 2012г., Изд: , 288 стр.