Оценка системы менеджмента предприятия

Оценка системы менеджмента предприятия

1 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

·        личная инициатива;

·        готовность работника пойти на риск;

·        направленность действий;

·        согласованность действий;

·        обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

·        перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

·        степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

·        система вознаграждений;

·        готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

·        степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную - обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

.1      Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

·        охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;

·        интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

·        регулирующая функция - является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации;

·        адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации;

·        ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

·        мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

·        функция имиджа организации формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

.2 Атрибуты организационной культуры

. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.

. Ценности - это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством - все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

. Символика - через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

.3      Влияние на организационную культуру

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

. бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

. клановую культуру, ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции;

. рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы;

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они - жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

        
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1    Характеристика стратегического менеджмента УП «Минское отделение Белорусской железной дороги»

Миссия и цели предприятия

Основными целями деятельности УП «Минское отделение дороги» являются:

-       хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника имущества Предприятия и его работников;

-       своевременное и качественное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения республики в перевозках в обслуживаемом регионе, повышение качества и культуры обслуживания пассажиров;

-       повышение эффективности хозяйственной деятельности;

-       обеспечение безопасности движения поездов;

-       комплексное развитие материально-технической базы и социальной сферы;

-       содержание в исправном состоянии сооружений, устройств и технических средств;

-       охрана окружающей среды от загрязнения и других вредных воздействий;

-       выполнение целевых и других объемных и качественных показателей доведенных Объединением «Белорусская железная дорога».

Миссией организации является обеспечение и обслуживание спроса на перевозки грузов и пассажиров во внутриреспубликанском и межреспубликанских сообщениях.

Определим далее сильные и слабые стороны предприятия и осуществим выбор стратегии.

Приведем перечень сильных и слабых сторон предприятия.

К сильным сторонам предприятия можно отнести:

1       Наличие мощной финансовой и организационной базы;

2       Высокая квалификация руководящего состава и в целом работников предприятия;

         Монопольное положение на рынке перевозки отдельных групп грузов;

         Наличие долгосрочных хозяйственных связей;

         Возможность развития как в рамках Республики Беларусь, так и на международном уровне.

К слабым сторонам предприятия можно отнести:

1       Старение материально-технической базы;

2       Наличие большого количества дорогостоящих основных фондов;

         Затратность пассажирских перевозок;

         Наличие конкуренции со стороны автомобильного транспорта;

         Отставание в области исследований и разработок;

         Необходимость значительных капитальных вложений для развития.

Рассмотрим далее сильные и слабые стороны предприятия, используя матрицу SWOT.

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа

организационная культура стратегический менеджмент

Проведенный SWOT-анализ свидетельствует о превосходстве сильных сторон и возможностей над слабыми сторонами и угрозами.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Сравнивая желаемые цели с оценками анализа среды хозяйствования, можно определить высокую степень соответствия между ними. Достижение поставленных целей на отделении планируется путем:

-       реализации государственной политики на железнодорожном транспорте по наиболее важным направлениям научно-технического прогресса;

-       развития технического комплекса и внедрения новых энергосберегающих технологий;

-       повышения безопасности перевозок, сохранности грузов и уровня экологической безопасности;

-       повышения эффективности работы линейных предприятий отделения дороги;

-       реализации программы импортозамещения через размещение заказов на промышленных предприятиях республики на производство комплектующих, запасных частей и материалов для обеспечения перевозочного процесса;

-       непрерывного мониторинга объемов промышленного производства Республики Беларусь, экспорта и импорта белорусских субъектов хозяйствования;

-       анализа влияния работы предприятий Республики Беларусь на объемы погрузки и выгрузки продукций;

-       всестороннего анализа деятельности УП «Минское отделение Белорусской железной дороги» в предыдущих и прогнозируемых периодах с целью выявления как положительных, так и отрицательных тенденций для оптимизации тактики производственно-финансовой политики организации.

Выгодное геополитическое расположение Республики Беларусь предопределило роль ее железной дороги как транспортного перекрестка на пути из стран Западной и Центральной Европы в Россию и государства Азии, из Скандинавских стран на Украину, Молдову, Балканы, Турцию и страны Ближнего Востока. В общем объеме экспорта транспортных услуг железнодорожный транспорт составляет 20,5%.

По информации Министерства статистики РБ объем грузоперевозок Белорусской железной дорогой в 2011 году достиг 133,7 млн. тонн и составил 106% к уровню 2010 года.

В 2011 году на территорию Беларуси было ввезено14,2 млн. тонн грузов (126,9% к уровню 2010 года). Среди импортных грузов наиболее важными являются нефтепродукты, черные металлы и чугун, лом черных металлов, зерновые и хлебные грузы, уголь и кокс. 65% грузов на территорию Беларуси ввозится из России, 22% - из Украины, 2% - из Литвы, 1% - из Латвии.

В 2011 году железнодорожным транспортом было вывезено 33,7 млн. тонн грузов, или 94,5% к показателю 2010 года. Основные объемы экспорта грузов по железной дороге из Беларуси складываются за счет продуктов нефтепереработки, химических и минеральных удобрений, строительных и лесных грузов, черных металлов, продукции машиностроения. Наибольший объем грузов из Беларуси направляется в Латвию (44,1%), в Литву вывозится 16% грузов, в Россию - 14%, в Украину - 12%. Таким образом, можно сделать вывод, что за 2 года объем перевезенных грузов значительно возрос, однако темпы роста по показателям ВЭД (за исключением импорта) существенно упали.

Транзитные перевозки составляют основу экспорта транспортных услуг Белорусской железной дороги. На их долю приходится около 35% общего объема перевозок. Основными транзитными грузами являются: нефтегрузы, черные металлы, удобрения, уголь, кокс, железные руды. Наибольшие объемы транзитных перевозок осуществляются в Россию (55%), в т.ч. в Калининградскую область (24,7%); Латвию (25%); Литву (9,5%); в Украину (8%); в Казахстан (2,5%). Так, объем транзитных грузоперевозок в 2011 году достиг 46,3 млн. тонн (106,6% к предыдущему году). Немаловажное значение в развитии транзитных перевозок занимает работа по разработке конкурентоспособных логистических схем, оптимизации плана формирования поездов и связанное с этим переключение транзитных грузопотоков с альтернативных маршрутов железных дорог соседних государств на маршруты с участием Белорусской железной дороги. Реализация Россией программы переориентации экспортных грузов с балтийских портов на порты Дальнего Востока и сухопутные приграничные переходы с Китаем и Монголией приведет к сокращению транзитных перевозок через Беларусь. В этом случае БЖД от российского экспорта останутся лишь грузы, направляемые в Калининградский порт. Поэтому Беларусь намерена приложить особые усилия для развития транспортных перевозок в калининградском направлении. Компенсацию потерь БЖД видит в развитии перевозок грузов прямыми ускоренными поездами, прежде всего контейнерными, которые курсируют практически по всем направлениям, начиная от России, Казахстана, Западной Европы и заканчивая Китаем.

Белорусской железной дорогой осуществляются грузовые операции по переработке различных грузов, перевозимых в крытых вагонах, полувагонах, зерновозах, рефрижераторном подвижном составе и в контейнерах. На Белорусской железной дороге имеется 16 контейнерных терминалов по переработке большегрузных 20-футовых контейнеров, из которых Брест-Северный, Колядичи (Минск), Витебск, Орша, Барановичи, Лида, Пинск имеют возможность перерабатывать 20-ти и 40-футовые контейнеры, а также 19 станций, перерабатывающих среднетоннажные контейнеры массой брутто 3 и 5 тонн. На сегодняшний день перевозку грузов через территорию Беларуси осуществляют около 10 контейнерных ускоренных поездов. Основными статьями железнодорожных грузоперевозок являются нефтепродукты, каменный уголь, минеральные удобрения, зерно, строительные грузы, промышленные и продовольственные товары. Объемы перевозки транзитных грузов контейнерными поездами с 2000 года выросли более чем в 7 раз - с 4,5 тыс. ДФЭ (контейнеров в двадцатифутовом эквиваленте) до 34,3 тыс. ДФЭ в 2011 году.

Рентабельность Белорусской железной дороги поддерживают главным образом международные и транзитные грузоперевозки, в то время как внутренние по-прежнему остаются убыточными, окупаясь лишь наполовину.

Убытки БЖД от внутренних перевозок в 2011 году составили около 377 млрд. рублей. Доходами покрывались 80% внутренних грузоперевозок. Снижению внутренних перевозок способствуют низкие тарифы и экономический рост страны (подавляющее большинство белорусов предпочитает осуществлять грузоперевозки внутри страны собственными силами).

При разработке стратегии организации используют методический приём стратегической сегментации и стратегической зоны хозяйствования. Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приёмов, который может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации.

Матрица возможностей выглядит следующим образом:

Рисунок 2.1 - Матрица возможностей по товарам/рынкам

Так как стратегии разработки новых видов услуг и диверсификации для отделения дороги не подходят, наиболее приемлемой стратегией развития предприятия является стратегия развития рынка с элементами улучшения качества транспортного обслуживания.

Рассмотрим принадлежность предприятия к определенному виду, используя Бостонскую матрицу.

Рисунок 2.2 - Матрица Бостонской консультационной группы

В силу специфики Минского отделения БелЖД отнесем предприятие к классу «дойные коровы», так как предприятие имеет значительную прибыль, обеспечивает свою хозяйственную деятельность и имеет возможности для расширения рынка услуг.

Рассмотрим матрицу Мак-Кинси для определения конкурентной позиции предприятия. Привлекательность отрасли высока, конкуренция между перевозчиками также на высоком уровне.

Рисунок 2.3 - Матрица Мак Кинси

Для оценки позиции предприятия, используя матрицу ADL отметим, что предприятие находится на этапе зрелости, имеет достаточно сильную конкурентную позицию и естественно развивается.

Рисунок 2.4 - Матрица ADL

Таким образом, можно сделать вывод о высокой привлекательности отрасли перевозок грузов и пассажиров и о сильной конкурентной позиции предприятия в данной отрасли. Наиболее приемлемой стратегией развития предприятия является стратегия развития рынка с элементами улучшения качества транспортного обслуживания. В целом данная стратегия и предусмотрена планом развития предприятия на 2012 год.

.2     
Обзор бизнес-плана

Характеристика предприятия, цель, миссия. УП "Минское отделение Белорусской железной дороги" является коммерческой организацией с правами юридического лица, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, печать с изображением государственного герба Республики Беларусь, иные печати и штампы; в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, нормативными актами Белорусской железной дороги, Министерства транспорта и коммуникаций и устава организации.

Имущество предприятия находится в республиканской собственности и закреплено за ним на праве хозяйственной деятельности.

Основной целью деятельности УП «Минское отделение Белорусской железной дороги» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Анализ внешней среды, SWOT. Используя матрицу SWOT проводится анализ внешней среды предприятия, выявляя сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, который свидетельствует о превосходстве сильных сторон и возможностей над слабыми сторонами и угрозами.

Характеристика внутренней структуры. В структуре отделения 30 обособленных структурных подразделений, 2 дочерних предприятия, 70 линейных станций, из них 4 внеклассных станций, 3 первого класса, 4 второго класса, 17 третьего класса, 35 четвертого класса и 7 пятого класса, в том числе: пассажирских - 1, сортировочных - 4, участковых - 1, грузовых - 5, промежуточных - 59. Кроме того, имеется 128 остановочных пунктов.

Эксплуатационная длина отделения составляет 1017,4 километров.

Направление развития. Минское отделение дороги выполняет 35% объема грузовых перевозок и более 40% пассажирских перевозок всей дороги.

Со станций и остановочных пунктов отделения дороги в 2012 году отправлено 42882,6 тыс. пассажиров, из них в международном сообщении и во внутриреспубликанском - 4064,7 тыс., в пригородном - 38835,9 тыс.

Отделением дороги выполняются перевозки пассажиров в международном сообщении: Минск-Берлин, Минск-Прага, Минск-Амстердам, Минск-Варшава, Минск-Варна, Минск-София, Минск-Вена, Минск-Будапешт.

При общем снижении пассажирооборота имеет место увеличение перевозок в международном и внутриреспубликанском сообщении. В 2014 году прогнозируется изменение направления передвижения пассажиров с переориентацией на направления южного хода (Крым, Одесса, Сочи). В дальнейшем прогнозируется рост объема пассажирских перевозок на западном направлении.

Маркетинговый план. Основными принципами маркетинга Минского отделения по формированию спроса на грузовые перевозки являются:

• тщательное изучение транспортного и товарного рынков и требований (запросов) клиентуры по объему перевозок, безопасности и качеству транспортного обслуживания;

• ориентация транспортного производства на максимальное удовлетворение интересов клиентуры и эффективное использование подвижного состава;

• использование методов транспортной логистики для обеспечения оптимальности сферы материального обращения;

• обеспечение инновационности транспортного производства на основе достижений НТП, создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса на перевозки, исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы;

• научно-обоснованное планирование и прогнозирование деятельности транспортного предприятия с ориентацией на положительный конечный результат, в том числе на повышение его конкурентоспособности;

• объективное и своевременное информирование потенциальных пользователей о транспортных возможностях и воздействие на них с помощью гибкой тарифной политики, референций, рекламы и других средств стимулирования спроса на перевозки с целью привлечения их к услугам конкретного транспортного предприятия. На основе этих принципов осуществляется процесс формирования и планирование конкретных объемов грузовых перевозок.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Карпов И.В. Экономика, организация и планирование хозяйства сигнализации и связи: Учебник для техникумов и колледжей ж.-д. трансп. / И.В. Карпов, С.Г. Климович, Л.И. Хляпова - М.: Маршрут, 2002.-436 с.

2.     Поллард А., Практический маркетинг: книга 6. Реакция на факторы внешней среды, Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2004.

3.      Роджерс Л., Маркетинг в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005.

.        Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2005.

.        Смирнов А.Д., Максимова В.Д., Рыночная экономика: учебник в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2005.

.        Бугаев В. П., Бугаева. Е. В. Менеджмент, Гомель. БелГУТ, 2010. - 250 с.

7.     Экономика предприятия. Под ред. В. Я. Хрипача - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.