Организация управления проектами
Содержание
Введение
1. Системный подход к управлению предприятием
1.1 Проект - система управления предприятием
1.2 Человеческий фактор в управлении проектами
2. Управление проектом
2.1 Планирование ресурсов проекта
2.2 Контроль реализации проекта
2.3 Завершение проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
На сегодняшний день в деятельности организации очень большое
значение приобретает ограниченность ресурсов. И дело не в том, что на фирме не
хватает финансовых либо иных ресурсов, а в том, что результаты деятельности
помещаются во временные рамки: не успел сегодня - проиграл конкурентную позицию
сегодня.
Время в наши дни является основным критерием эффективности
работы организации. Именно оно ограничивает фирму в человеческих, сырьевых, финансовых
и прочих ресурсах.
Проектное управление организацией приходит на помощь высшему
руководству в конкурентной борьбе с другими предприятиями. Это означает
применение современных технологий управления, делегирование полномочий,
распределение ресурсов и ответственности между членами руководства, определение
приоритетов развития организации и других методов успешной борьбы на рынке на
практике.
Организация проектного управления предпринимателями
недооценивается, другие подходят к этому вопросу слишком формализовано. На деле
это выливается либо недостаточной эффективностью проектирования на предприятии,
либо к высоким затратам на реализацию проекта. И те, и другие допускают
серьезные погрешности в своем отношении к руководству бизнесом.
Целью данной курсовой работы мы поставим изучение системного
подхода к управлению проектами.
Как следствие мы имеем следующие задачи для научной работы:
· изучение современной литературы на данную
тематику;
· обоснование необходимости проектного
подхода к управлению;
· изучение критериев и условий реализации
проекта.
1. Системный
подход к управлению предприятием
1.1 Проект -
система управления предприятием
Проект разными специалистами понимается различно.
Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и
способ ее решения.
Проект - замысел, идея, образ, воплощенные в форму описания,
обоснования, расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность
его практической реализации.
Проект - это совокупность определенных элементов (объектов
материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая
достижение поставленных целей.
Проект есть система взаимосвязанных элементов внутренней
среды (руководство, подчиненные, ресурсы, сроки, цели, методы),
взаимодействующих между собой и с элементами внешней среды (государство,
конкуренты, поставщики, потребители, природа).
Причем по общей теории систем каждый элемент системы может
выступать отдельной открытой системой точно так же, как и исследуемая система
является частью более крупной системы.
Так в организации может быть необходимо ведение инновационной
политики, расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка и решение прочих
конкурентных задач. Но для руководства эти процессы не должны быть хаотичны.
Каждый шаг на внешнем рынке или внутренней среде должен быть осознанным
предприятием от исполнителя до высшего руководства организации.
Все эти шаги имеют определенную целесообразность, а значит
направлены на решение какой-то проблемы, задачи. В свою очередь решение
проблемы влечет за собой использование ресурсов, методов и иные средства
реализации путей решения.
Отсюда мы имеем проект, который состоит из основных
элементов: замысел (проблема, задача), ресурсы (решения), цели реализации
(результаты решения) .
Проект с точки зрения системного подхода определяется
следующими своими свойствами:
· сложность структуры. Каждый проект имеет в
своей системе отдельную иерархию, в которой определяются отношения соподчинения
и подчинения;
· взаимодействие элементов проекта между
собой и с окружающей средой;
· динамичность процессов, которые зачастую
имеют высокий уровень неопределенности;
· целостность проекта как системы. То есть в
проекте участники имеют одну форму иерархии, а в организации совершенно иную;
· многофункциональность элементов проекта.
Это когда проекта включает в себя все функции по управлению и исполнению своих
целей и задач.
Данные свойства проекта определяют необходимость рассмотрения
его с точки зрения общей теории систем.
Сложность проекта как системы определяется не только
количеством участвующих элементов, но и сложностью, оперативностью их
взаимодействия, различностью интересов участников. В данных условиях одной из
задач проекта становится упрощение многозадачности его участников, сведение
частных интересов к общим.
Наиболее интересным свойством любой системы является
управляемость. Конечно, управлять проектом в полном объеме может быть
невозможным для руководства в силу взаимодействия с внешней средой и
недостаточным уровнем информативности о процессах внутри и вне системы.
Управлению сложной системы свойственны такие закономерности:
· управление осуществляется через сбор и
обработку информации. То есть полноценный проект в зависимости от
взаимодействия должен своевременно реагировать и управлять происходящими
процессами;
· управление через обратную связь. То есть
достижение цели определяется не измерением непосредственно внешних помех, а
внутренним состоянием управляемой системы;
· управление подразумевает уменьшение
дифференциации между частными интересами и общими в пользу последних.
Так как наш проект в конечном итоге является управляемой
системой, то самое время обозначить важность и необходимость целей управления
проектом.
Невозможно провести организацию проекта без обозначения
главной цели ее создания. Четкое представление о первостепенной задаче в голове
каждого участника проекта является гарантом успешного выполнения проекта.
Благодаря методике SMART процесс определения цели для проекта становится
первым этапом на пути к его реализации.
Данная методика целеопределения гласит, что любая цель
проекта должна быть:
· конкретной;
· измеримой;
· достижимой;
· значимой;
· в рамках определенного периода
Следующим этапом, который должно пройти руководство для
составления проекта - это определение таких количественных показателей как
производительность, объем инвестиций, оперативные расходы. Следовательно, любой
проект, необходимый для организации, должен отвечать хотя бы одному из
следующих условий:
· содействовать повышению производительности
организации;
· способствовать сокращению объемов инвестиций;
· содействовать сокращению текущих расходов;
· комплексно влиять на вышеперечисленные
характеристики.
Балакин в своей книге пишет, что затраты, сроки и качество
реализуемого проекта диаметрально противоположны друг другу. Это очевидно, если
сокращать сроки, то придется увеличивать затраты, чтоб сохранить качество на
неизменном уровне.
Так он пишет о "магическом треугольнике управления
проектами", в котором данные характеристики находятся на разных углах. И,
соответственно, изменение одного параметра треугольника влечет за собой
изменение хотя бы одного другого. Так управление проектами сводится к
определению рационального баланса между ограничениями в сроках, затратах и
качестве.
Если целью проекта является повышение уровня качества
производимого товара, снижению количества брака, то это повлечет за собой
известные расходы. А также временные затраты на внедрение проекта. В данном
случае, если управлению проектами удастся сохранить баланс между углами
треугольника в допустимом отклонении от середины, то реализацию проекта можно
считать более или менее успешной.
Но иногда менеджеру проекта приходится делать ощутимые
отклонения от заданного курса. Это случается тогда, когда к организации проекта
подошли заведомо в критические сроки, либо с дефицитом инвестиционного бюджета.
Далеко идти не надо, всем известно, как проект полета на
Луну, осуществлявшийся NASA, был перепроектирован под более дешевые
программы беспилотных полетов в космос. Либо известная подготовка к проведению
Олимпийских Игр 2014 в городе Сочи, которая потребовала огромных финансовых
вложений (более чем в 4 раза больше от изначально спланированных), чтобы успеть
соорудить спортивные арены в необходимый срок.
1.2
Человеческий фактор в управлении проектами
Эффективное управление проектами непосредственно связано с
уровнем квалификации его участников: управляющий проектом, команда проекта,
вспомогательные единицы. Управление проектами - это работа группы людей,
максимально сконцентрированных на достижение цели проекта.
Количество и состав участников проекта варьируются от одного
до нескольких сотен и тысяч в зависимости от сложности и масштабности проекта.
Одним из важнейших лиц при реализации проекта является
заказчик проекта. Обычно это бывает организация, либо отдельный человек, либо
целое государство. Именно от него зависит финансирование реализации проекта.
Если финансов не хватает, то могут быть привлечены в проект
банки и прочие инвесторы.
Помимо заказчика непосредственно к проекту относится
управляющий проектом - лицо, принимающее все важнейшие решения по реализации и
контролю за исполнением проектом.
У управляющего обычно в распоряжение создается аппарат
управления. Сюда могут входить отделы бухгалтерии, маркетинга, сбыта и прочие
структурные единицы при необходимости.
Далее идет группа по реализации задач проекта -
непосредственные исполнители аппарата управления проектом. Чаще всего это
бывают менеджеры низшего звена, работники организации, входящие в команду
проекта.
При принятии данного решения стоит учитывать ряд факторов:
· опыт управления проектами;
· объем работы;
· гонорар;
· компетентность;
· репутация;
· психологическая совместимость с командой
проекта.
Основные обязанности управляющего проектами является:
· формирование команды проекта и организация
ее работы;
· достижение поставленных целей в
определенные сроки при ограниченных ресурсах;
· принятие решений в условиях высокой
степени неопределенности;
· планирование и проектирование;
· взаимодействие с другими организациями;
· обеспечение выполнения задач и контроля
затрат.
Команда проекта - это группа людей, принимающих участие в
реализации проекта и подчиняющихся управляющему проектом.
Состав и порядок формирования команды проекта в различных
условиях могут различаться. Условия могут быть продиктованы типом проекта, его
масштабом, сложностью и длительностью его реализации.
Важность взаимодействия с командой определяется самим
проектом:
· проект является системой. Его реализация
зависит от эффективности взаимодействия элементов системы;
· при работе над проектом проявляется эффект
синергизма, когда успехов одного члена команды влечет за собой успех другого;
· успех проекта связан с атмосферой
создаваемой работой в команде;
· взаимодействие и общая работа повышают
коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность конфликтных
ситуаций.
Организация работы в команде достаточно сложная задача, так
как каждый человек имеет свою психологию и следует направить энергию каждого на
созидание и реализацию проекта. При подборе членов команды необходимо учесть
такие критерии как профессионализм, способность работать в команде и другие
специфические особенности проекта.
Взаимодействие команды и руководящего проекта выливается в
стиль руководства. Поведение и стиль руководителя проекта существенно влияют на
команду. Необходимо, чтоб управляющий проектом проявлял этичность и честность в
отношении каждого члена команды. Был лидером сформированной команды.
Лидерство может носить формальный характер, когда
руководителем назначается специалист по средством приказа высшего руководства.
Или неформальный характер, когда один из членов команды своим профессионализмом
и высокими нравственными стандартами объединяет команду, не являясь их
начальником.
Некоторые деятели теории управления проектами различают
понятия руководства и управления неспроста. С управлением они ассоциируют
умение управлять процессами при реализации проекта. А руководство - это умение
управлять человеческими ресурсами.
До сравнительно недавнего времени признавалось, что лидерами
рождаются, но не становятся. Этот миф распространялся успешными руководителями
в силу своей тщеславности. Исследования показали, что лидерами не рождаются, но
наука до сих пор не дала четко поставленного ответа на данный вопрос.
Нет единого мнения по повода необходимых качеств лидера в
бизнесе, обществе либо военном деле. Проблеме лидерства уделено достаточно
много внимания деятелями разных времен начиная от Маккиавелли и до современных
ученых-менеджеров.
Причем в более поздних работах на данную тему стиль
управления от ситуационного сводится к корпоративной культуре.
Ключевым фактором успешного руководства проектом является
понимание того, какой стиль управления доминирует у руководителя, а также его
гибкость и желание изменить этот стиль в зависимости от обстоятельств.
2. Управление
проектом
2.1
Планирование ресурсов проекта
Планирование - процесс разработки и принятия целевых
установок количественного и качественного характера и определения путей
наиболее эффективного их достижения.
Необходимость составления планов обусловлено несколькими
причинами. Наиболее значимые из них: неопределенность будущего, координирующая
роль плана, оптимизация экономических последствий.
Неопределенность будущего принуждает планировать проект по
количественным показателям не в строгих абсолютных значениях. Но наоборот в
небольших вариациях возможного отклонения.
Планирование координирует цели и задачи проекта. Приводит
деятельность участников проекта в определенную систему и позволяет осуществлять
проект без существенных сбоев и отклонений.
Еще одной важной причиной планирования в организации проекта
является согласование инвестиций и страховании рисковых ситуаций. Вероятность
наступления рассогласования по финансовым позициям гораздо ниже, если работа
осуществляется по плану, да и финансовые риски будут значительно уменьшены.
Планирование позволит руководителю проекта эффективно реализовать
проект на основе систематической подготовки решений. То есть план, как таковой,
является предпосылкой эффективности проекта.
В плане проекта подробно рассматриваются методы обеспечения
целесообразности финансовых затрат, сроков реализации и качества продукта
проекта.
На данном этапе управления проектами решаются следующие
задачи:
· определение и детализация целей проекта;
· определение состава и объема работ по
проекту;
· разработка реального бюджета проекта и его
детализация;
· оценка рисков и разработка планов по их
управлению;
· определение взаимодействия в команде
проекта и внешней средой;
· согласование плана основными участниками
проекта;
· утверждение плана.
Основными этапами планирования можно обозначить: формирование
цели, анализ проблем, поиск альтернатив, оценка альтернатив и методы их
реализации.
Необходимо обозначить и донести до каждого участника проекта
реальные цели его реализации. Анализ проблем включает в себя прогнозирование
будущих показателей условий внешней и внутренней среды, их определение и
структурирование. Затем проводится поиск альтернатив - варианты решений.
Последним этапом здесь выступает оценка альтернатив с точки зрения
эффективности, риска для принятия решения.
В ходе реализации проекта должна осуществляться актуализация плана
с учетом изменений текущего и будущих состояний.
При составлении бюджета стоит опираться на оценки стоимости
операций и пакетов работ, определенных при составлении стоимости проекта.
Базовый план по стоимости служит для измерения, мониторинга и контроля
исполнения проекта по стоимости.
Данный базовый план по стоимости по сути является
распределенным во времени бюджетом, который служит основой для разработки
требований к финансированию проекта. Финансирование осуществляется поэтапно.
Причем требования к финансированию на отдельных этапах проекта могут превышать
базовый план на резервную величину управления.
Таблица 1
Финансирование проекта обеспечивает решение двух основных задач:
· обеспечение динамики инвестиций,
позволяющей выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми
ограничениями;
· снижение затрат финансовых средств и риска
проекта за счет определенной структуры инвестиций.
Финансирование проекта включает 4 этапа:
· анализ жизнеспособности проекта;
· разработка плана реализации проекта;
· организация финансирования проекта;
· контроль выполнения плана и условий
финансирования.
Первый этап позволяет определить стоит ли проект дальше
финансировать и продолжать. Будет ли достаточно финансовых вложений для
покрытия текущих издержек и получения ожидаемой прибыли. Жизнеспособность
проекта - это возможность обеспечения динамики инвестиций проекта и способность
проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации возможных
рисков.
Следующий этап, планирования реализации проекта
характеризуется оценкой всех показателей и рисков по проекту с анализом
возможных изменений путей развития ситуации.
Этап организации финансирования проекта определяет источники
финансирования, внутренних либо внешних.
Помимо финансовых вопросов при организации управления
проектами остро может стоять вопрос о его длительности.
Зачастую на практике сроки выполнения работ невозможно
определить точно, так как всегда имеются те или иные неопределенности,
задерживающие сроки выполнения.
Тем не менее, управляющий проекта имеет некоторую информацию
по срокам всех операций, необходимых для выполнения проекта. Расчет ожидаемой
продолжительности операции проводится по методу оценки и пересмотра проектов - PERT. Этот метод гласит, что
распределение времени выполнения проекта в целом является нормальным. Ожидаемая
продолжительность операции рассчитывается по формуле:
(1);
где - минимально необходимое время выполнения операции, 
- наиболее вероятная продолжительность операции, - максимально
возможная длительность операции.
Соответственно, для определения возможного отклонения от
полученной величины определяют дисперсию выполнения операции:
(2).
2.2 Контроль
реализации проекта
Контроль - это процесс, с помощью которого управляющий
проектом определяет эффективность принятых решений, сроки и качество работы
проекта, а также необходимые корректировки.
· мониторинг - систематическое и планомерное
наблюдение за всеми процессами реализации процесса;
· выявление причин отклонений по срокам,
ресурсам и качеству;
· прогнозирование последствий сложившейся
ситуации;
· обоснование необходимости принятия
корректирующего воздействия.
Одна из важных причин необходимости контроля состоит в том,
что каждый управляющий должен своевременно реагировать на малейшие отклонения
от заданного курса и принимать необходимые меры по устранению отклонений.
Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и
заключительный.
Первый вид контроля осуществляется до фактического начала
работ и используется в трех ключевых областях: трудовые, материальные и
финансовые ресурсы.
В сфере трудового контроля руководству проекта необходимо
установить минимальные требования по профессиональным и личностным качествам
каждого будущего члена команды.
Контроль материальных ресурсов удовлетворяет потребность в
оборудовании и средствах реализации задач проект на должном уровне. Подготовка
оборудования к предстоящей работе, переучет имеющихся ресурсов, анализ
возможных инноваций.
Контроль финансовых средств обеспечивает своевременное
поступление денежных ресурсов в проект в необходимом количестве на каждом этапе
проектного цикла. Менеджер проекта контролирует оптимальное количество
финансовых возможностей каждой единицы команды, чтобы не допускать превышения
предельного резерва финансирования проекта.
Текущий контроль осуществляется непосредственно во время
реализации проекта. Различают контроль:
· времени. Достижение промежуточных целей и
объемов работ;
· бюджета. Уровень расходования финансовых
средств;
· ресурсов. Фактические затраты
материально-технических ресурсов;
· качества проводимых операций.
Текущий контроль проводится одновременно с выполнением самой
работы. Он базируется на изменении фактических результатов в процессе
проведения работ, направленных на достижение реальной цели проекта.
Заключительный контроль имеет две важные функции:
· представляет информацию, необходимую для
планирования аналогичных работ в будущих проектах;
· сопоставляя фактические и запланированные
результаты, дает возможность лучше оценить, насколько реалистично были
разработаны планы.
На основе данных заключительного контроля совершенствуются
задачи и процедуры управления, его структура и методы.
Физические объемы выполненных работ определяют
непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными
показателями.
Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и
соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные расходы сравнивают с
показателями бюджета или сметной стоимостью. Данные о фактическом потреблении
материально-технических ресурсов графически сопоставляют с предполагаемыми
потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании.
В конечном итоге управляющий проектом может сам определить
степень и процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной его
операции.
Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных
объемов работ, поступает из многочисленных источников. В формальной
информационной системе источники информации включают в себя карточки табельного
учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки,
счета-фактуры, сообщения с места производства работ о фактически выполненных
объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Во всех случаях к наиболее важным
аспектам контроля относятся точность, своевременность и завершенность. Если
требуется точная информация по вопросам управления, следует тщательно продумать
и проанализировать сведения, представляемые квалифицированным специалистам,
полученные на основе их собственного опыта.
Кроме формальных источников информации существует большое
количество других входных данных, предназначенных для обеспечения деятельности
аппарата управления; некоторые из них сокращают стандартный путь прохождения
информации.
В случае какого-либо инцидента на месте реализации проекта
управляющий немедленно получают данную информацию. Совершенно очевидно, что в
подобной ситуации ждать поступления подобных данных об атмосфере работы и
межличностных конфликтах с вычислительной машины невозможно. Тем не менее, чем
больше стандартных аспектов планирования и контроля производства строительных
работ организовано в надежную и эффективную информационную систему, тем в
лучшем положении находится сфера управления, даже при возникновении
необходимости в обработке непредвиденных ситуаций. Важной задачей является
обеспечение единства информации для всех участников проекта. Это снизит
вероятность разногласий между исполнителями и аппаратом управления.
2.3
Завершение проекта
Заключительный этап проекта выступает в фазе завершения
проекта. При закрытии проекта управляющий менеджер проводит сбор и анализ
полученной в ходе работы информации. Сравнивает результаты фактически
выполненной работы с плановыми, разработанными входе организации проекта.
Закрытие проекта возможно и досрочно, до окончательного
выполнения всех операций.
На заключительном этапе действия управляющего аппарат проекта
носят более административный, формальный характер. Ему присуще такие функции
как:
· сбор, обработка и анализ информации о
результатах проведенной работы;
· подготовка отчетности и выводов реализации
проекта.
Основная задача менеджера проекта донести конечный продукт,
результат до заказчика проекта. Если целью проекта было создание инновационного
продукта, то в завершающей фазе менеджеру необходимо провести некоторые тесты
данного продукта:
· выявить различия между запланированными и
реальными показателями;
· определить причину этих различий;
· разработать мероприятия по устранению
отклонений.
Составляется конечный отчет о проведенной работе. И к отчету
прикрепляется ежедневные данные о проведенных мероприятиях и их результатах.
Здесь не должно остаться открытых вопросов о работе проекта. Каждый линейный
руководитель освобождается от проектной должности так же, как и его
подчиненные.
управление проект управляющий аппарат
Помимо составления отчета, менеджеру необходимо
систематизировать полученный опыт для дальнейшего использования этой информации
в следующих аналогичных проектах.
Если проект досрочно закрывается вследствие заведомого
недостижения тех или иных качественных и количественных показателей, то
составляется отчет, который содержит следующую информацию:
· о достигнутых результатах в ходе
реализации проекта;
· о результатах выполнения плановых целей по
качеству проекта и его продукции;
· анализ факторов, негативно повлиявших на
реализацию проекта;
· рекомендации о мерах регулирования
выявленных факторов и способах снижения рисков;
· организационные и технологические
инновации, реализованные в ходе проекта;
· иная информация полезная для реализации
других проектов.
Как мы можем заключить, завершающие операции направлены на
повышение эффективности реализации будущих проектов по ресурсным,
организационным, технологическим показателям. Для этого важно систематизировать
полученный опыт и внести, возможно, некие изменения в организационную структуру
организации, ее финансирования, логистику, планирования, стиль управления.
Таким образом, проект помимо всего прочего дает огромный
управленческий опыт каждому его участнику, сплачивает командное взаимодействие
и раскрывает скрытые способности задейственного персонала. Что также
немаловажно для дальнейшего развития организации.
Заключение
Понятия проект и управление проектами связаны с
необходимостью управления изменениями. Управление проектами является
неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.
Многие руководители необходимость использования формализованных методов
управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск
межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство
атомной электростанции. Но даже в организациях ориентированных на серийное
производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами
позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать
инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски,
оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных
ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические
показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать,
анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.
В ходе данной научной работы мы определили:
недостаток современной литературы по управлению проектами;
критерии и условия организации проектной работы на
теоретическом уровне;
необходимость внедрения на российские предприятия проектного
стиля управления.
Система управления проектами является одной из важнейших
элементов всей системы управления организацией.
Спасибо за внимание.
Список
использованной литературы
1. Andersen
E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page,
2013;
2. The
Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 2012;
3. Балашов
А.И. Рогова М.В. Управление проектами: учебник для бакалавров. - М.:
Издательство Юрайт, 2013;
. Дзакоев
З.Л. Справочник по управлению проектами: основные понятия и термины. -
Владикавказ: Северо-Осетинский центр Отдел региональной экономики
научно-технической информации и управления, 2003;
. Заренков
В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: ACB, 2006;
. Новиков
Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.: ПМСОФТ, 2010;
. Полковников
А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line. - Спб:
Диалог-МИФИ, 2014;
. Райзенберг
Б., Лозовский Л. Современный экономический словарь.2-е изд., 1999 г;
. Цветков
А.В. Стимулирование в управлении проектами. - М.: "АПОСТРОФ", 2013.