Организация управления в международных компаниях

Организация управления в международных компаниях

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Организация управления в международных компаниях

Работу выполнила

Лафишева М.В.

Научный руководитель канд. экон. наук преподаватель

С.М.Саввиди

Нормоконтролер

ст.преподаватель Ю.С. Клещева

Краснодар 2015

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономике в условиях глобализации и глобальной конкуренции перед компаниями как никогда остро стоит проблема интенсивного роста путем применения конкретных и эффективных мер, направленных на внутреннее и внешнее развитие. Возникает потребность поиска действенных технологий по выводу предприятий на траекторию устойчивого роста, необходимость освоения современных методов реструктуризации собственности. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности.

Сегодня большинство акционеров и собственников, наученные горьким опытом кризисов, не только хотят получать информацию, подтверждающую стабильность финансовых результатов их компаний, но и стремятся достичь баланса между сокращением затрат и удержанием наиболее ценных работников, т.е. совершенствуют свою систему управления. В современных условиях поиск новых форм развития внешнеэкономической деятельности и проблема повышения экономической эффективности производства и реализации продукции, пожалуй, одна из самых сложных и наиболее важных.

Таким образом, проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании весьма актуальна.

Предметом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ŠKODA AUTO a.s.

Целью работы является изучение организации управления в международных компаниях и выработка предложений по совершенствованию системы управления международным бизнесом, в том числе через управление продажами.

Исходя из цели, в работе решаются следующие задачи:

исследовать организационное развитие международных компаний (МНК);

раскрыть принципы организации и управления в международном бизнесе; управление международный корпоративный продажа

рассмотреть управление МНК в условиях глобализации;

определить роль и функции корпоративного центра МНК;

рассмотреть аппарат управления и классификацию организационных структур управления МНК;

дать общую характеристику ŠKODA AUTO a.s.;

провести анализ системы управления ŠKODA AUTO a.s.;

проанализировать структуру управления рисками ŠKODA AUTO a.s.;

провести анализ бизнес развития ŠKODA AUTO a.s. в России;

рассмотреть дилерское представление ŠKODA AUTO a.s. в России на примере ООО Юг-Авто Центр Краснодар;

рассмотреть проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса;

представить направление совершенствования системы управления ŠKODA AUTO a.s.

Методологической базой работы послужили следующие методы: системного подхода, структурный, экономического анализа, графический, оценок эффективности, логического мышления, обобщение.

При написании работы использовались труды исследователей по проблемам деятельности крупных корпоративных структур: Зайцева Л.Г., Медведева А.Г., Мельникова В.П., Дементьевой А.Г., Мамонова В.Ю., Панькова В.С. и других.

Эмпирической базой работы являются данные финансовой отчетности ŠKODA AUTO a.s. за 2011 - 2014 гг.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих двенадцать параграфов, заключения, списка использованных источников, включающей 26 источника литературы, и приложений, содержит 11 таблиц и 3 рисунка.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организации управления в международных компаниях. Здесь раскрыты принципы организации и управления международными компаниями, роль и функции аппарата управления, и классификация организационных структур управления.

Вторая глава дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затем рассматривается система управления предприятием, миссия и приоритетные цели. Изучение состояния предприятия, его позиций на рынке, структура управления рисками и анализ бизнес развития.

Третья глава работы посвящена совершенствованию системы управления международным бизнесом, рассмотрены проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса объекта исследования, обозначены направления совершенствования системы управления, в том числе по управлению продажами, а также приведен расчет эффективности предложенных мероприятий.

В заключении формулируются выводы по результатам выполненного дипломного проекта.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

.1 Организационное развитие международных компаний (МНК)

Основной тенденцией развития современной мировой экономики является ее глобализация. Сегодня мир переходит от исторического периода, для которого была характерна абсолютизация интересов национальной экономики, к этапу - глобальной экономике, не имеющей единого жесткого регулирующего аппарата. С одной стороны, развиваются процессы анархии, с другой стороны, усиливаются тенденции к олигархии, что заметно на концентрации промышленности и финансов, формировании технологических союзов между отдельными фирмами. В апогеи такого развития образуются мощные корпорации, не знающие границ. Уникальным инструментом и фактором глобализации мировой экономики являются современные международных компаний. Поэтому большой интерес и значимость имеет исследование их организационного развития в условиях глобализации мирового хозяйства.

Крупнейшие международные компании - это хозяйственные комплексы, в рамках которых объединяются многочисленные предприятия различных регионов мира. Успех в международной конкуренции определяет не столько наличие факторов производства, сколько то, где и насколько эффективно они используются. Стратегические альянсы, являющиеся важным средством проведения глобальных стратегий, представляют собой долгосрочные отношения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.

Стремящиеся стать многокультурными, международные компании стараются разрешить противоречие между глобальной организацией и необходимостью учитывать местные условия.

Крупные международные компании стремятся не только приспосабливать свою продукцию к местным рынкам, но и получать доступ к местным знаниям и опыту.

Для современного этапа характерна тенденция увеличения числа международных компаний из стран c развивающимися рынками, что обусловлено воздействием глобализации на экономику этих государств. В современных условиях крупнейшие международные компании планируют свою деятельность не в региональном, а в мировом масштабе. Основанный на таком подходе глобальный маркетинг ведет к возрастающему международному переплетению экономических, социальных и политических структур. Руководствуясь все больше глобальными интересами расширения производства, укрепления позиций на мировом рынке и увеличения массы прибыли, международные компании в зависимости от изменения хозяйственной обстановки, социально-политического климата в тех или иных странах или регионах постоянно маневрируют производственными и финансовыми средствами в масштабах всего мирового хозяйства, перебрасывают огромные массы капитала из одной страны в другую. Свыше 30% мировой торговли представляют собой внутрифирменные поставки МНК, осуществляемые не по международным, а по внутрифирменным, трансфертным ценам. Таким образом, международные компании, обеспечивая свои интересы, способствуют делению рынков на закрытые и открытые сегменты.

Стратегии организационного развития международных компаний основаны на концентрации ресурсов (маркетинг, разработка услуг, повышающих лояльность потребителя и стоимость продукта, НИОКР) в сфере собственных стратегических преимуществ. Такая концентрация обеспечивается в значительной степени за счет прямых иностранных инвестиций, осуществляемых c целью приобретения стратегических, в первую очередь нематериальных, активов. В совокупности c тем в настоящее время фактором, определяющим географию размещения зарубежных филиалов международных корпораций, становится не дешевое сырье или недорогая квалифицированная рабочая сила, а близость рынков сбыта. Это объясняется распространением трудосберегающего системного производства, экономичного с точки зрения потребления энергии и сырья и протекционизма на мировых товарных рынках.

Стремление к лидерству на избранных рынках заставляет международные корпорации непрерывно совершенствовать качество продукции и технологии удовлетворения возрастающих потребностей покупателей. C целью сохранения лидерства на мировом рынке и поддержания продукции и услуг на конкурентоспособном уровне крупнейшие МНК концентрируют усилия на выпуске высококачественных изделий ограниченного ассортимента. В стратегии организационного развития международных корпораций большое значение придается поддержанию определенного уровня экспортных поступлений. Если предприятия в стране базирования головной компании по каким-либо причинам снижают объем экспорта своих изделий, то незамедлительно принимаются меры по расширению экспорта изделий из зарубежных филиалов, что способствует вывозу продукции из принимающих стран. Принятые таким образом меры обеспечивают постоянное присутствие и сохранение долей международных корпораций на мировом рынке.

В последние годы широкое распространение получило международное стратегическое партнерство, или стратегические альянсы между международными компаниями. Комбинация альянсов и внутрифирменных связей международных корпораций образует систему горизонтальной и вертикальной интеграции производства и НИОКР, которая регулируется с применением информационных технологий. Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расширение ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают совместные маркетинговые исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных кампаний. В то же время участники альянсов в сфере НИОКР конкурируют друг с другом на рынках готовой продукции.

В структуре международного производства товаров и услуг корпорациями МНК следует отметить преимущественный рост капиталовложений в сферу услуг. По оценкам экспертов, более 50% прямых иностранных инвестиций крупнейших МНК направлялись в сектор услуг, включая НИОКР и маркетинговые исследования. На производственной и сбытовой стратегии многих международных компаний отражается международная конвергенция производства и потребительского спроса. Совершенствование информтехнологий и средств связи, транспорта, приводит к увеличению количества товаров и услуг c идентичными или похожими потребительскими свойствами, которые пользуются спросом на многих рынках.

Одновременно в соответствии co стратегией, нацеленной на производство товаров и услуг специально для рынка принимающей страны, многие головные компании МНК контролируют и направляют деятельность своих зарубежных филиалов, учитывая особенности их национальных рынков. Следовать такой стратегии международные корпорации вынуждены из-за социокультурных и природных различий, торговых барьеров, возводимых некоторыми принимающими странами, и их требований о закупках на местном рынке компонентов для готовой продукции, выпускаемой зарубежными филиалами МНК. Такая стратегия характерна для международных корпораций, специализирующихся на производстве пищевых продуктов и готовой одежды.

По мере интенсификации процессов и их усложнения происходит эволюция стратегий организационного развития международных компаний. Прогнозируя свое развитие, компании в современных условиях придерживаются глобальной стратегии, которая объединяет существовавшие до этого стратегии, но при этом является качественно иной. Глобальная стратегия носит сложносоставной характер, что подтверждается, в частности, совмещением многими международными корпорациями вертикальной и горизонтальной стратегий в данном конкретном месте локализации инвестиций. В основе этого лежит стремление соединить доступ к рынку и аутсорсинг в едином региональном контексте, что позволяет повысить конкурентоспособность компании. Фактор региональной концентрации международных корпораций и созданных в том или ином регионе связей сам по себе часто является определяющим при выборе стратегии организационного развития.

Можно заключить, что ключевыми элементами реализации успешной бизнес-стратегии организационного развития международных корпораций могут быть следующие факторы: постоянное обновление продуктов (услуг) и бизнес-процессов, полезность продукта (услуги), оперативность реагирования на требования рынка, концентрация ресурсов компании на приоритетных направлениях (маркетинг и научные разработки), развитие внутренних и внешних сетей. Стоит отметить, что все эти факторы взаимосвязаны.

Кроме того, можно сделать вывод, что стратегическое организационное развитие международных корпораций в современном мире многовариантно. Однако оно нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес-среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. При этом важно отметить, что общемировые стратегии международных корпораций реализуются при условии благоприятного национального режима для прямых иностранных инвестиций.

В заключение следует также отметить, что основополагающей стратегией развития крупных международных корпораций является стратегия интернационализации деятельности, обеспечивающая их экспансию. Основной тенденцией процесса интернационализации крупных корпораций можно считать трансграничное размещение общекорпоративных функций как в форме внутренних подразделений, так и в виде внешнего аутсорсинга.

Стратегии крупных корпораций, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых -внимание к глобальному имиджу компании и брендам.

.2 Принципы организации и управления в международном бизнесе

Структурные особенности, организация и формы различных международных корпораций могут быть достаточно разнообразными. Но можно выделить ряд основных принципов, лежащих в основе международных компаний и отличающих эту форму организации международного бизнеса от других форм:

наличие единой управленческой вертикали и единого центра контроля;

ориентация на достижение единых стратегических целей и решение общих стратегических задач;

корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

бессрочный характер существования международных компаний.

Во всемирном хозяйстве международные корпораций оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств и в целом мирового хозяйства, на интенсификацию научно-технического прогресса, на размещение производительных сил, на рост эффективности производства. Также значительна роль международных корпораций с точки зрения совершенствования форм менеджмента и организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия.

При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании:

стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (региональных) рынках;

применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельности (включая человеческие и финансовые ресурсы);

ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.

Международные компании, особенно если они осуществляют свою деятельность в развивающихся странах, должны прилагать усилия к увеличению возможностей в области занятости и совершенствованию законодательства в области занятости, учитывая при этом политику и цели правительств в области занятости, а также обеспечение гарантий занятости и долгосрочного развития предприятия.

Международные компании, осуществляя капиталовложения в развивающихся странах, должны учитывать важность использования технологии, благодаря которой создаются рабочие места, как прямо, так и косвенно. В той степени, насколько позволяет характер производственного процесса и условия, преобладающие в соответствующем секторе экономики, они должны приспосабливать технологию к нуждам и особенностям принимающих стран. Они должны также, по мере возможности, принимать участие в разработке подходящей для принимающих стран технологии.

Международные компании имеют возможность использовать три источника получения конкурентных преимуществ:

повышение эффективности за счет глобализации, в частности, они использовать экономию размещения за счет оптимального расположения производственных мощностей в разных странах мира, обеспечивающего либо низкий уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей.

международные компании имеют возможность сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, полученной за счет строительства предприятий, которые обслуживают рынки нескольких стран.

Современное содержание управления в международном бизнесе формируется под влиянием развития информационных технологий, через глобальное информационное пространство любая фирма может выйти на внешние рынки, выстроить виртуальную сетевую структуру или принять участие в существующих. Коммуникационная деятельность компаний становится не только глобальной, но и чрезвычайно динамичной.

В современном управлении развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через социально-политическое взаимодействие. Поэтому в основе реализации любых моделей управления международных компаний должен находиться механизм согласования интересов как необходимое условие их стабильного и эффективного функционирования.

Соотношение форм и содержания разных моделей международного менеджмента определяется отношениями в системе «глобальное - региональное - локальное (национальное) - корпоративное - индивидуальное».

Отсюда вытекают общие принципы, на которых базируется управление в международном бизнесе:

дифференциация моделей менеджмента в сочетании с их стандартизацией в зависимости от соотношения глобальных и локальных условий их применения;

нацеленность на создание и реализацию стратегических конкурентных преимуществ;

решение локальных проблем в контексте глобальных;

активное формирование целевого рынка на базе синергетического единства менеджмента и маркетинга как основы создания новых рыночных возможностей;

согласование экономических интересов через системные отношения экономического международного сотрудничества;

согласование идеологических интересов через системные отношения политического международного сотрудничества.

Что касается содержания международного менеджмента, то большинство специалистов придерживаются, по сути, одного определения: это процесс применения управленческих концепций и инструментов в глобальной мультикультурной среде и получения благодаря этому определенных конкурентных преимуществ.

.3 Управление МНК в условиях глобализации

Глобализация бизнеса приводит к возникновению ряда проблем управления, которые связывают с двумя основными факторами, а именно с отрицательными внешними эффектами неценового характера и удаленностью процесса производства и обслуживания от конечных собственников и органов управления. Эти два фактора связаны между собой, поскольку механизм уменьшения отрицательных внешних эффектов трудно реализовывать в условиях удаленности управляющих органов и при отсутствии прямой ответственности.

Изменения, происходящие в глобальной экономике обусловили повышение значения корпоративного управления, осуществляемого в МНК материнской компанией, которая является организационно-экономическим центром управления всей корпорации. Управление международной компанией осуществляется специальным аппаратом управления, функции которого определяются видом деятельности материнской компании, а также характером и особенностями МНК. От политики, реализуемой корпоративным центром, зависят стратегические направления деятельности компании, он же контролирует финансовые потоки и результаты деятельности подразделений.

Использование современных технологий, внедрение многофункциональных корпоративных информационных систем позволяет материнской компании разрабатывать глобальные стратегические подходы, в которых она может учитывать и активно использовать преимущества современного глобального рынка. За счет грамотно построенной стратегии крупнейшие международные компании достигают устойчивых темпов роста, увеличивают свою долю рынка, достигают баланса между сферами своей деятельности. При этом одним из основных средств ведения конкурентной борьбы является способность быстро адаптироваться к изменениям глобального рынка, а также готовность внедрять инновационные методы управлении и производстве. Важную роль в развитии играют инновационные стратегии, которые позволяют усилить конкурентные преимущества. При формировании инновационных стратегий, руководство международной компании должно позаботится об обеспечении равновесия между корпоративным центром, осуществляющим общее руководство компанией, и подразделениями МНК, которые должны обладать определенной самостоятельностью в процессе принятии решений.

Методы управления деятельностью международных корпораций сильно зависят от того, какую организационную форму имеет материнская компания: холдинговую или оперативно-производственную.

Материнская оперативно-производственная компания собственноручно управляет полным циклом производственного процесса, начиная от проектирования новой продукции и заканчивая ее реализацией. Объектом управления в этом случае является производство материальных ценностей и все, что с ним связано, а методы управления охватывают все стороны экономической деятельности входящих в МНК дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания, в отличии от оперативно-производственной, сама не занимается хозяйственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении.

Холдинговая компания осуществляет управление преимущественно финансовыми методами, устанавливая основные финансовые показатели для каждого дочернего предприятия. Дополнительными инструментами централизованного управления могут выступать техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям, распределение между ними рынков сбыта или номенклатуры выпускаемой продукции и т.д.

Организационная структура, система контроля и принципы работы функциональных служб корпорации в значительной степени определяются позицией ее высшего руководства в отношении организации бизнеса за рубежом. Возможные подходы могут быть классифицированы следующим образом:

полицентрический, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса;

этноцентрический, предусматривающий тиражирование на бездочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране;

геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране.

Руководство полицентрической международные компании не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. Поэтому ее зарубежные дочерние компании функционируют достаточно автономно, в том числе и в плане организации системы управления и контроля.

В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом.

Геоцентрический подход ориентирует на достижение глобальных целей. В этом случае международная компания и ее зарубежные дочерние компании рассматриваются как единое целое. При организации системы управления и контроля руководство МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране. Организационная структура управления такой корпорации должна в максимальной степени способствовать координации принимаемых решений в глобальном масштабе.

Дементьева А.Г. выделяет три основных типа руководства корпорацией: экономический, общегосударственный и глобальный.

Экономичесий тип руководства, для которого свойственна относительно высокая степень децентрализации, характерный для международных компаний, корпоративным центром которых является холдинг, не осуществляющий оперативное управление деятельностью подразделений МНК. Холдинг занимается централизованным распределением ресурсов, определяет новые инвестиционные возможности, осуществляет общий финансовый и операционный контроль. Ответственность за стратегическое планирование на национальном (локальном) уровне при таком типе руководства несет дочерняя компания.

Общегосударственный тип руководства характерен для международных компаний, корпоративный центр которых имеет форму холдинга или оперативно-производственной компании. В этом случае материнская компания берет на себя разработку руководящих принципов, планов и общекорпоративной стратегии, осуществляет координацию деятельности дочерних компаний на международном уровне, а также осуществляет информационное и консультационное обеспечение подразделений. При этом подразделения сохраняют финансовую и операционную самостоятельность, а также несут ответственность за планирование и реализацию стратегии.

Для наиболее централизованного - глобального типа руководства - характерна концентрация финансовых, технологических и кадровых ресурсов в едином центре, проведение стратегического планирования на национальном уровне в рамках глобальной корпоративной стратегии, интеграция производственных мощностей разных дочерних подразделений в единый производственный комплекс даже в том случае, если они дислоцируются в разных странах. Корпоративным центром в международной компании с глобальным типом управления может быть, как холдинг, так и оперативно-производственная компания.

В современных условиях глобализации постоянно идет поиск новых, более эффективных форм организации крупного бизнеса, который опирается на передовые методы, нестандартную практику, сочетающую в себе преимущества различных моделей. От крупных корпораций этот процесс требует большей гибкости и готовности к использованию инноваций в сфере корпоративного управления.

Современные тенденций корпоративного управления и организации деятельности топ-менеджмента международных компаний позволяют учесть направления совершенствования корпоративного управления в условиях глобализации. Построение эффективной модели управления МНК обеспечивается ликвидным фондовым рынком и благоприятной глобальной инвестиционной средой. Цели корпоративного управления МНК состоят в повышении капитализации, оптимизации прибыли и завоевания доли глобального рынка.

.4 Роль и функции корпоративного центра МНК

В современных условиях инновационных преобразований в общественной жизни усиливается внимание к стратегиям международных корпораций, оказывающих влияние на особенности экономических, социальных, культурных и политических процессов. В условиях глобализации возрастание роли между -народных корпораций является закономерным результатом развития международных экономических отношений.

Характеризуя особенности современного этапа общественного развития, В.В. Путин отметил, что никогда еще «не была столь острой борьба за лидерство в глобальной конкуренции, и мы видим, как страны, позиции которых еще вчера казались незыблемыми, начинают уступать тем, к которым еще недавно относились со снисходительным пренебрежением».

Очевидно, что в мировом хозяйстве международные корпорации играют значительную роль. Для того чтобы ее оценить, достаточно обратиться к цифровым показателям, согласно которым в мире насчитывается более 82 тыс. МНК и 810 тыс. их филиалов. Такие корпорации контролируют примерно 2/3 мировой торговли, на их долю приходится около 50% мирового промышленного производства, они обладают примерно 80% всех существующих в мире патентов, лицензий и ноу-хау. Активная производственная, инвестиционная, торговая деятельность МНК позволяет им выполнять функцию международного регулятора производства и распределения продукции и содействовать экономической интеграции в мире.

Корпорации, осуществляющие международные операции, развивают сетевые структуры посредством дифференциации и кооперации, что приводит к усилению взаимозависимости в условиях глобальной конкуренции. Таким образом, стратегическое развитие международных компаний в современном мире многовариантно, однако оно, безусловно, нацелено на успешное преодоление неопределенности бизнес среды, максимальное снижение издержек ввиду обострения конкуренции и увеличения стоимости инноваций, а также достижение оперативной гибкости. Общемировые стратегии МНК реализуются при условии благоприятного национального режима для прямых иностранных инвестиций.

Согласно исследованию «The Network of Global Corporate Control», 147 крупнейших МНК владеют 40% активами других МНК. Это говорит о том, что корпорации уверены в своих конкурентах. Однако в то же время это может служить сигналом, что компании приобретают акции других МНК с целью участия в управлении. Последнее не может не сказаться на эффективности и рыночной стратегии обеих МНК.

Характер и вид хозяйственных отношений внутри МНК зависит от особенностей ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенной отдельных подразделений. Ведущая и основополагающая роль в определении форм и характера взаимосвязей между подразделения МНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

К материнской (головной) компании в международной компании относится фирма, контролирующая активы или другие единицы за пределами страны базирования, как правило, посредством владения определенной части акционерного капитала. Взаимная зависимость подразделений корпорации, расположенных в разных странах, требует от материнской компании проведения согласованной политики.

Функции корпоративного центра и его роль в общей системе управления объединением различных фирм постоянно меняются, идет поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий.

Материнская компания в условиях глобализации хозяйственной жизни переходит к более централизованным формам управления путем выработки глобальной политики и координации совместных действий фирм по таким важнейшим экономическим аспектам, как:

определение объема и направлений капиталовложений;

выработка единой стратегии и тактики на мировом рынке;

реорганизация компаний и определение общей структуры управления;

осуществление межфирменных связей.

При этом дочерние компании обладают хозяйственной самостоятельностью в решении оперативных вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы.

Стратегия вырабатывается централизованно, но аспекты оперативной деятельности могут быть либо децентрализованы, либо централизованы, что обусловлено внешними и внутренними условиями бизнеса.

Для эффективного и всеобъемлющего руководства всеми подразделениями, осуществляющими деятельность в определенной стране или регионе необходимо наличие координирующего центра, поскольку руководители отдельных подразделений, имеющие представление о разработках в данной области и о состоянии местного рынка, не могут осуществлять эффективную координацию деятельности субъектов корпорации в других странах. Только материнская компания имеет возможность оценивать и контролировать деятельность фирмы в глобальном масштабе, а также осуществлять эффективное руководство, соблюдая необходимый баланс сочетания централизации и децентрализации в рамках головной фирмы и ее подразделений в различных странах.

В современных условиях сформировались общие функции, выполняемые материнской компанией, которые можно разделить на две группы: обязательные функции и дополнительные функции.

Таблица 1.1 - Функции материнской компании

Кроме обязательных функций практически все материнские компании осуществляют внутренний аудит, корпоративное планирование и управление человеческими ресурсами.

В различных компаниях функции и принципы руководства различаются.

Функции материнской компании также определяются степенью «вертикального» вмешательства штаб квартиры в деятельность бизнес единиц. Это зависит от экономических особенностей всех направлений деятельности компании и развития корпорации в целом. Оптимальная степень участия материнской компании в деятельности подразделений определяется отраслевыми условиями и особенностями бизнеса, а также уровнем риска, квалификации и профессионализма менеджеров на ключевых позициях.

Степень самостоятельности хозяйственных подразделений от функциональных служб компании также имеет важное значение. Чем выше степень зависимости, тем больше возможностей и способов создания дополнительной стоимости у головного офиса.

К другим факторам, определяющим функции материнской компании и ее взаимоотношения с дочерними и ассоциированными компаниями, можно отнести национальные и культурные особенности страны материнской компании и принимающей страны, технологические возможности подразделений, отрасль и время существования подразделения в данной отрасли, тип руководства материнской компанией. В Приложении представлены преимущества и недостатки каждого типа руководства.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления также определяется национальной принадлежностью капитала. Как правило, корпоративный центр развивается на протяжении длительного времени. Его роль, функции и размеры в компании могут меняться в зависимости от используемой стратегии, условий бизнеса, политики в области слияний и поглощений и мировой конъюнктуры.

Таким образом, структура управления и роль материнской компании в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны - это рост масштабов производства, усиление его диверсификации и усложнение выпускаемой продукции; расширение в результате интернационализации и глобализации территориальной рассредоточенности производства. С другой - исторические и организационно-правовые особенностей формирования и развития конкретных фирм. Огромное значение имеет преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний, различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм, политические, культурные факторы и др. Поэтому, несмотря на то, что можно выделить общие характеристики, присущие структуре управления и руководства МНК, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организации бизнеса, сложившихся в конкретных условиях.

В условиях современного финансового кризиса роль корпоративного центра значительно возрастает. Происходит смещение целевых ориентиров компаний, снижение стоимости их активов, сокращаются сроки принятия решений. Экономическая нестабильность заставляет материнские компании пересматривать общекорпоративную стратегию, распределение ролей между корпоративным центром и зависимыми структурами, вырабатывать новые принципы координации подразделений и перераспределения ключевых информационных и финансовых потоков. Происходит ужесточение контроля деятельности зависимых фирм со стороны материнской компании и переход к большей централизации.

Оптимальную роль и модель руководства головной компании выделить невозможно. Под воздействием различных факторов эта роль и тип руководства может меняться в сторону большей или меньшей централизации или децентрализации. Но необходимо отметить, что в современных условиях глобализации хозяйственной жизни, гармонизации стандартов, осуществления предпринимательской деятельности, развития современных технологий, сходства предпочтения

1.5 Аппарат управления и классификация организационных структур управления МНК

В условиях глобальных изменений в крупных МНК наблюдается формирование особой сетевой структуры, характеризующейся снятием различного рода барьеров (административных, информационных, территориальных и т. п.) и повышением производительности и конкурентоспособности компании.

В основе этих взаимоотношений - нахождение баланса между централизованным руководством из единого центра и предоставлением самостоятельности подразделениям при принятии решений.

Можно выделить несколько моделей, определяющих в МНК взаимоотношения между центром и зависимыми компаниями в современных условиях: финансовую, федеративную и глобальную.

Из трех рассмотренных типов руководства нельзя выделить наиболее эффективный. Оптимальный баланс централизации и децентрализации руководства зависит от стратегии и целей компании, условий меняющейся внешней и внутренней среды, а также от возможностей и способности самой компании осуществлять руководство в глобальном масштабе.

Таблица 1.2 - Характеристика моделей руководства международной компанией

Основными факторами, определяющими выбор оптимальной модели руководства материнской компанией, являются степень взаимосвязанности направлений (горизонтальная интеграция) и объем полномочий и вмешательства в деятельность производственных подразделений (вертикальная интеграция). Функции материнской компании зависят от наличия «горизонтальных» возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергических эффектов или лучшей координации деятельности подразделения. Головной офис компании может создавать дополнительную стоимость, разрабатывая более качественные стратегические подходы к развитию взаимосвязанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими в разных странах. Степень взаимозависимости направлений деятельности компании зависит от рынков, конкурентов, особенностей клиентуры и региональной структуры деятельности. Чем значительнее эффект синергии от этих факторов, тем больше оснований использовать его в качестве источника конкурентного преимущества.

Руководство международной компании обычно из страны головной фирмы. В филиалах или дочерних фирмах как правило нанимают местных управляющих. В современных американских и европейских МНК к руководству подразделениями подбирают национальные кадры не только для зарубежных филиалов, но и для руководства фирмой в целом.

Основные подразделения международных компаний: главная штаб-квартира; региональные офисы; центры НИОКР и собственно производственные подразделения, а также перечислены основные условия их размещения.

При размещении штаб-квартиры важную роль играет наличие финансовых и информационных центров, разветвленной сети деловых услуг, современных средств связи. Региональные офисы предъявляют те же требования; кроме того, еще необходима обеспеченность средствами транспорта. Как правило, региональные офисы размещаются в крупных городах и столицах.

Центры НИОКР совсем недавно в основном располагались в стране базирования головной фирмы. Но в последние годы они часто перемещаются в те страны, для которых создается продукция. Важным условием для размещения центров НИОКР является наличие ква­лифицированных кадров.

В компаниях с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления внешнеэкономической деятельностью может быть: международное отделение; отдел в центральных службах; дочерняя компания по управлению заграничной деятельностью.

Отдел сбыта или международный отдел выполняет функции по координации деятельности различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Передача всей ответственности за управление международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, предоставляющими большую самостоятельность своим заграничным дочерним компаниям, которые, как правило, связаны с материнской компанией либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой отчетностью. Такой отдел, возглавляемый обычно высшими управляющими (ведущими или старшими вице-президентами), может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за управление международной деятельностью. В первом случае он обычно именуется отделом сбыта, во втором международным (экспортным) отделом.

Отдел сбыта отвечает за управление внешнеэкономической деятельностью и операциями на внутреннем рынке, как правило, в тех случаях, когда масштабы внешнеэкономической деятельности невелики, и она основана на получении заказов от материнской компании. В функции отдела сбыта обычно входит управление коммерческой деятельностью компании в целом, координация сбытовой деятельности филиалов и дочерних компаний, расположенных как в своей стране, так и за рубежом. Отдал сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (сектора, отделения).

Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления внешнеэкономической деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входит развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран.

Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.

Дочерняя компания по управлению внешнеэкономической деятельностью МНК, выступающая как орган специализированного управления этой деятельностью, отличается от международного отделения главным образом тем, что обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вицепредседателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии МНК, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний. Это означает, что дочерняя компания обеспечивает их финансирование, материально-техническое снабжение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.

В некоторых международных компаниях дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы.

Системой управления международной компании может предусматриваться использование одного из следующих способов организации своей деятельности, включая зарубежную:

разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям;

выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям;

разделение деятельности по региональному признаку;

разделение деятельности по функциональному признаку;

использование матричной организационной структуры управления.

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела). В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). Ключевые компетенции при этом сильно централизованы штаб-квартирой (стратегический маркетинг, НИОКР, технологии, финансы), остальные (обслуживание, сбыт, персонал) децентрализованы на национальных рынках.

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура). Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. В корпорации выделяется несколько основных производственно-технологических линий, каждая из которых занимается производством и сбытом того или иного вида продукции. Продукция может реализовываться на любом рынке сбыта.

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура). В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Именно по этим функциям осуществляется централизованный контроль. Такая форма организации производства не является широко распространенной, она характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли.

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. Регионом может быть страна (если ее внутренний рынок велик) или группа стран. Каждый регион может быть достаточно автономным с развитой системой создания стоимости (производство, маркетинг, НИОКР, финансы). Большая часть операций компании децентрализована, штаб-квартира же обычно отвечает за общую корпоративную стратегию и осуществляет общий финансовый контроль. Эта структура больше подходит компаниям проводящим многострановую стратегию. Данная структура присуща и американским, и европейским, и японским узкодиверсифицированным корпорациям.

Использование глобальной матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой как бы объединение нескольких вышеописанных форм. В этом случае деятельность региональных отделений рассматривается не как составная часть деятельности корпорации на внутреннем рынке, а как деятельность обособленных структурных единиц, несущих полную ответственность за конечные финансовые результаты. Матричные организационные структуры наиболее удовлетворяют потребностям корпораций, если они реализуют транснациональную стратегию. Хорошо реализованная матричная структура призвана обеспечить в МНК эффективное сочетание централизации (распространение информации и технологий со стороны штаб-квартиры, стратегические координацию и контроль) и децентрализации (инновационность, свободу в принятии решений по обслуживанию национальных рынков со стороны зарубежных подразделений). Пожалуй, главная идея такой структуры - развитие корпоративной информационной сети, которая помогает глобально капитализировать умения и знания персонала.

Оптимальную роль и модель руководства головной компании выделить невозможно. Под воздействием различных факторов эта роль и тип руководства может меняться в сторону большей или меньшей централизации или децентрализации. Материнские компании пересматривают общекорпоративные стратегии, распределение ролей между корпоративным центром и зависимыми структурами, вырабатывают новые принципы координации подразделений и перераспределения ключевых информационных и финансовых потоков. Происходит ужесточение контроля деятельности зависимых фирм со стороны материнской компании и переход к большей централизации.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ (НА ПРИМЕРЕ ŠKODA AUTO a.s.)

.1 Общая характеристика ŠKODA AUTO a.s.

Škoda Auto a.s. - чешская автомобилестроительная компания, выпускающая легковые автомобили под торговой маркой Škoda с 1895 года. Это делает ŠKODA одним из старейших и наиболее традиционных автомобильных брендов в мире. Штаб-квартира компании находится в городе Млада-Болеслав (Чехия).

С появлением на Западе в 1960-е годы новых технологий промышленность страны стала отставать. Начиная с 1970 г. в экономике страны начался застой. Завод смог сохранить лидирующее положение только на рынках восточноевропейских стран. Прорыв наступил лишь в 1987 г. с выпуском новой модели - Favorit. Политические перемены в 1989 г. изменили экономическую обстановку. Škoda начала искать сильного зарубежного партнёра для инвестиций и технологической поддержки.

В декабре 1990 г. правительство выбрало в качестве партнёра концерн Volkswagen AG. 16 апреля 1991 г. был подписан договор о продаже доли в 31 % в собственности Škoda, a.a.s. компании VAG за 620 млн марок. Таким образом Škoda присоединилась в качестве четвёртого бренда к концерну, уже объединявшему марки Volkswagen, Audi и SEAT.

Благодаря взаимодействию с западными партнёрами и новому экономическому мышлению Škoda провела мероприятия по модернизации техническо-производственной базы. В результате этого появилась конкурентоспособная модель - Felicia. За ней последовали и более успешные модели - Octavia, Fabia и гордость компании - Škoda Superb. В 2011 году концерн представил реинкарнацию модели Rapid, призванную занять нишу бюджетных автомобилей класса В. Весной 2014 года лифтбек Rapid начали продавать на рынках восточной Европы.

В настоящее время компания, кроме легковых автомобилей, выпускает грузовики, автобусы, авиационные двигатели и сельскохозяйственные машины. Помимо главного завода в Младе-Болеслав (где находится также конструкторский центр «Чесана»), существуют сборочные заводы в городах Врхлаби и Квасины. Также есть сборочные заводы в России (Калуга, Нижний Новгород), Украине (Чоп), Казахстане (Усть-Каменогорск), Боснии и Герцеговине (Сараево) и Китае (Шанхай). В городе Млада-Болеслав при заводе созданы техническое училище и Университет Шкода Авто, которые обеспечивают компанию высококвалифицированными кадрами технического и экономического профилей.

На заводе в Младе-Болеслав собираются все модели ŠKODA, причем интересным фактом является то, что полный цикл сборки, например, Шкоды Фабиа, занимает всего 3,5 часа. Завод работает в три смены, а значит совсем никогда не простаивает. Экономика города Млада-Болеслав почти целиком построена на этом заводе, более половины трудоспособного населения города работают на этом заводе. Завод постоянно модернизируется, на сегодня он является самым современным заводом по производству машин в Чехии. Производство автомобилей автоматизированно, производство осуществляется на конвейерной основе.

В день завод ŠKODA AUTO a.s. способен производить до 2000 автомобилей, ежегодно в мире продается около 700 тысяч новых ŠKODA.

Завод Skoda в Калуге открылся 28.11.2007 г. Изначально в Калуге Skoda наладила крупноузловую сборку одной, самой востребованной, модели - Octavia. Позже на фабрике начали производить Октавию Тур и Фабию. Надежды представителей VW и чешской марки были оправданы - рост продаж не заставил себя ждать - и поэтому завод перешел на сборку машин полного цикла. Сейчас с конвейера калужского предприятия сходят Octavia и Fabia нового поколения. В ближайшее время планируется наладить также выпуск стремительно набирающих популярность машин - роскошного Суперб и практичного Йети.

Дилерским представителем ŠKODA AUTO a.s. в Краснодарском крае с 2010 г. является ООО Юг-Авто Центр Краснодар. Дилерский центр, является одними из крупнейших в ЮФО, не только соответствует европейским стандартам, но и по ряду параметров их превосходит.

Вся деятельность компании ŠKODA AUTO a.s. определяется девизом «просто и умно». Этот лозунг является сердцевиной бренда Шкода. Он отражает суть миссии компании и формирует продукцию и процессы. В глазах клиентов, ŠKODA AUTO это символ практичного, изысканного и умного решения.

г. стал самым успешным финансовым годом в истории компании Škoda Auto. Компания достигла рекордных продаж, выручки, операционной прибыли, чистого денежного потока и ликвидности. В 2014 году, в результате увеличения объема продаж и успешных мер по повышению эффективности работы компания расширяет своею финансовую деятельность. Škoda Auto увеличило выручку от продаж за год на 22,9% до 299.3 млрд крон, что является самым высоким результатом в истории компании. Показатель прибыли до налогообложения значительно улучшился и достиг 21,6 млрд крон. Прибыль после уплаты налога на прибыль составила 18,4 млрд крон.

В 2014 г. в общей сложности 1037226 автомобилей марки Škoda было поставлено клиентам по всему миру в первый раз превысив один миллион доставленных транспортных средств в течение одного года, прирост на 12,7% за год. Рост объем продаж компании вырос на 13,4% до 773791 автомобилей. Выручка компании выросла до 299.3 млрд крон. В 2014 г. продажи автомобилей составили 84,1% от общей выручки компании (в 2013 г. - 84,2%). Самыми продаваемыми моделями были Шкода Октавия, Шкода Рапид и Шкода Фабия. Оригинальные запасные части и аксессуары в объеме продаж, составили 5,6% в 2014 г. и 6,8% в 2013 г. Оставшиеся 10,3% в 2014 г. и 9,0% в 2013 г. продаж являются поставками комплектующих к Volkswagen группы компаний и прочие продажи.

В настоящее время в ŠKODA AUTO работает более 24 600 людей.

Рассмотрим более подробно изменения в активах и финансовых показателях ŠKODA AUTO.

Таблица 2.1 - Динамика основных статей баланса ŠKODA AUTO a.s.

Таблица 2.2 - Структура активов ŠKODA AUTO a.s. и источников их

формирования

Активы ŠKODA AUTO a.s. за анализируемый период увеличились на 23312 млн крон или 15,18% Основные изменения в структуре активов произошли из-за снижения оборотных активов, если в 2011 г. доля оборотных активов составляла 57,87% или 88871 млн крон, то на конец 2014 г. 40,56% или 71730 млн крон. Данное снижение произошло за счет сокращения дебиторской задолженности, за 4 года она снизилась на 25171 млн крон, положительной тенденцией отмечен рост денежных средств на 37,21% или 11627 млн крон за период. Внеоборотные активы компании соответственно увеличили долю в активах с 42,13% в 2011 г. до 57,84% в 2014 г. увеличившись на 40453 млн крон до 105139 млн крон на конец 2014 г. За счет основных средств компании внеоборотные активы выросли на 19651 млн крон. За 4 года основные средства ŠKODA AUTO a.s. увеличились практически на половину с 46265 млн крон до 65916 млн крон., увеличив свою долю в структуре активов с 30,13% до 37,27%.

Источники формирования активов ŠKODA AUTO a.s. имеют тенденцию роста по всем показателям. Собственный капитал компании имеет долю в структуре источников финансирования активов более 50% на протяжении всего анализируемого периода и этот показатель все время растет. На конец 2014 г. объем собственных средств составил 100001 млн крон, что на 123,14% превышает показатель 2011 г. Долгосрочные обязательства занимают наименьшую долю в структуре источников средств, но и она имеет тенденцию роста, если в 2011 г. их доля составляла 8,20% или 12594 млн крон, то в 2014 г. их доля увеличилась до 10,41% или 18407 млн крон. Доля краткосрочных обязательств увеличилась незначительно всего на 1,08%, при этом рост краткосрочных обязательств составил 9370 млн крон или 119,09% за анализируемый период, на конец 2014 г. их объем составил 58461 млн крон.

Всего за анализируемый период активы и соответственно источники их формирования увеличились на 115,18% с 153557 млн крон до 159986 млн крон, что является положительной тенденцией.

Далее рассмотрим динамику финансовых результатов ŠKODA AUTO a.s. (табл. 2.3). Выручка от продаж ŠKODA AUTO a.s. за анализируемый период увеличилась на 46756 млн крон или 118,51%, составив на 2014 г. 299318 млн крон. Себестоимость продукции увеличилась на 38988 млн крон или 118,05%, составив на 2014 г. 254944 млн крон. Таким образом темп роста выручки опережает темпы роста себестоимости, что является положительной тенденцией развития.

Таблица 2.3 - Динамика доходов и расходов ŠKODA AUTO a.s.

В результате валовая прибыль ŠKODA AUTO a.s. с 252562 млн крон в 2011 г. за 4 года увеличилась на 121,22% до 44374 млн крон.

Компания снизила коммерческие расходы с 17549 млн крон до 13466 млн крон, рост управленческих расходов составил 816 млн крон до 6939 млн крон на конц 2014 г.

При этом прочие операционные доходы компании снизились вдвое с 10040 млн крон до 5130 млн крон, при этом идет аналогичный рост прочих операционных расходов с 4717 млн крон до 7501 млн крон.

В результате операционная прибыль ŠKODA AUTO a.s. за анализируемый период увеличилась на 118,30% или 3341 млн крон, с 18257 млн крон в 2011 г. до 21598 млн крон в 2014 г.

Финансовые доходы компании сократились на 14,15% до 2367 млн крон, а финансовые расходы за анализируемый период увеличились на 33,06% с 1966 млн крон до 2616 млн крон.

Таким образом не смотря на снижение финансовый и прочих операционных доходов ŠKODA AUTO a.s. имеет самую высокую прибыль до налогообложения за последние 4 года, ee показатель увеличился на 110,76% с 19275 млн крон до 21349 млн крон. В свою очередь чистая прибыль компании увеличилась на 114,59% с 16075 млн крон до 18421 млн крон. Причиной роста прибыли можно считать снижение себестоимости продукции.

Далее рассмотрим движение денежных потоков компании (таб. 2.3) и ее ликвидность (таб.2.4).

Таблица 2.4 - Динамика денежных потоков

Как видно из данных таблицы 2.4 приток денежных средств ŠKODA AUTO a.s. получает от своей текущей деятельности, он имеет положительную динамику увеличивая с каждым годом, за анализируемый период он вырос на 159,85% с 28251 млн крон до 45158 млн крон, что говорит о росте продаж.

Отток денежных средств ŠKODA AUTO a.s. имеет от инвестиционной (25512 млн крон) и финансовой (8693 млн крон) деятельностей. ŠKODA AUTO a.s. активно направляет ресурсы для развития своим дочерним компаниям, заводам, смежным производствам, вкладывает средства в развитие инноваций.

В целом можно отметить грамотное распределение ŠKODA AUTO a.s. денежных потоков, доказательством этого служит наличие чистого денежного притока 10953 млн крон в 2014 г.

Так как основной приток денежных средств получен от реализации рассмотрим ее подробнее.

Рисунок 2.1 - Поставки − крупнейшие рынки

2014 г. закончился новым рекордом продаж для бренда - 1037226 автомобилей марки ŠKODA были поставлены по всему миру. Впервые в его 119-летней истории, компания превысила показатель в один миллион автомобилей за год.

Количество автомобилей поставленных клиентам в Западной и Центральной Европе увеличилось, тогда как количество доставленных в Восточной Европе был несколько ниже, чем в предыдущем году. В целом, в Европейском регионе превысил прошлогодний показатель на 7,6%.

В Центральной Европе, Шкода бренд остается в тенденции роста. Компания увеличила общий объем продаж вновь и заработала дополнительную долю на рынке. Совокупный объем поставок заказчикам составил 149874 транспортных средств, что представляет собой рост на 18,5%.

В Чехии, Шкода авто подтвердил свои лидирующие позиции в общей сложности 70200 автомобилей доставлены клиентам.

За пределами Чешской Республики, положительное развитие в поставках была также достигнута во всех других Центрально-европейских рынков.

В результате негативные тенденции рынка легковых автомобилей, особенно на рынках Украины и России, поставки Шкоды сократились в Восточной Европе. Компания поставила в общей сложности 119186 транспортных средств, что ниже прошлогоднего на 4,9%. Значительное падение спроса было зафиксировано в 2014 г. в Украине, снижение 60.2%. Российский рынок, также затронут экономическим спадом, также было зафиксировано снижение спроса, при этом Россия замыкает тройку лидеров по поставкам автомобилей марки Шкода. За последний год 84437 автомобилей были доставлены клиентам. Компания Škoda Auto также увидели позитивное развитие службы доставки в странах Балтии, их прирост составил 16.3%. В Казахстане, Škoda увеличила поставки на 18,2% и, несмотря на негативные экономические события в конце 2014 г., рекордное количество 5544 автомобили были доставлены.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию в странах Евросоюза, в общей сложности 413184 транспортных средства были доставлены в этой области, увеличив объемы продаж на 11.8%. Марка вновь укрепила свои позиции и увеличила свою долю рынка в Западной Европе на 6,6%.

В Германии, крупнейшем европейском рынке, бренд Škoda увеличила свою долю на рынке. С 149538 единицами поставленным автотранспортом (+9.6%) в Германии, компания показала второй лучший результат в своей истории и Škoda осталась крупнейшим импортером бренда на рынке.

В Великобритании, маркой Škoda поставлено 76027 транспортных средств (+15.1%). Вместе с увеличением доли рынка, она записала свой лучший в истории результат по продажам. Рекордные поставки были также сообщили в Ирландии 6310 автомобилей (+27.5%). Компания также достигнуты хорошие результаты в других ключевых западных Европейских рынках. В Испании, марка Škoda завоевала рекордную долю рынка в размере 2,2%, с 17783 доставленных машин (+32.5%). Во Франции, где в последние годы были отмечены снижением спроса на легковые автомобили, компания Škoda Auto также увеличила объем поставок в 2014 г. на 3,2% до 21054 транспортных средств, таким образом, достигнуты рекордной доли рынка. Положительные результаты продаж были также отмечены и в других Южно-европейских рынках: Италия (+17.3%), Португалии (+32.7%) и Греции (+2.3%).

Несмотря на сокращение рынка легковых автомобилей в Нидерландах и Бельгии, Škoda удалось упрочить свое положение в обеих странах с рыночным рекордом поставок 18567 автомобилей (+36.6%) в Нидерланды и 17807 (+15.0%) автомобилей в Бельгии.

Азиатский регион играет ключевую роль в стратегии роста Škoda, особенно на растущем рынке в Китае. Поставки транспортных средств Škoda здесь составил 354982 с приростом за год на 18.6%. Новые Шкода Октавия, который был только введен на китайский рынок в середине 2014 г., пользуется чрезвычайно сильным спросом здесь.

В противоположность этому, в Индии Шкода авто зафиксировали спад в поставках на 31,1% в 2014 г., в общей сложности 15538 машины доставлены в Индию.

Глобальный рост продаж транспортных средств марки Škoda на мировом рынке и внутри страны способствуют высокой ликвидности компании.

Таблица 2.5 - Динамика ликвидности

Валовая ликвидность Škoda несмотря на снижение с 52,79 до 42,87, а чистой с 47,34до 41,45 все равно остается на очень высоком уровне, при этом сократился баланс финансовых обязательств на 4017 млн крон.

Рассмотрим насколько успешной была деятельность Škoda, в таблице 2.6 приведены показатели рентабельности компании.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности ŠKODA AUTO a.s.

ŠKODA AUTO a.s. имеет стабильные показатели рентабельности и как и ожидалось рост показала рентабельность продаж, c 15,28% до 16,12%. Так в 2014 г. на 1 крону затрат Škoda имеет 7,22 кроны прибыли, с 1 кроны вложенной в активы 10,42 кроны чистой прибыли, а с 1 кроны в собственные средства 18,42 кроны.

Из этого можно сделать вывод, что ŠKODA AUTO a.s. стабильное, ликвидное и рентабельное предприятие, динамично завоевывающее рынок не только Европы, но и России и стран Азии.

.2 Анализ системы управления ŠKODA AUTO a.s.

ŠKODA AUTO a.s. является ярким примером международной компании (Приложение А).

ŠKODA AUTO a.s. является дочерним предприятием включенным в консолидированную группу конечной материнской компании - VOLKSWAGEN AG, с зарегистрированным офисом в Вольфсбурге, Федеративная Республика Германия. Контролирующая организация ŠKODA AUTO a.s.является конечной материнской компанией группы - VOLKSWAGEN AG.

Концерн Volkswagen состоит из двух отделов - автомобильные (Automotive Division) и финансовые (Financial Services Division) услуги. В деятельность Automotive Division входит разработка машин и оборудования, производство и продажа легковых и коммерческих автомобилей, грузовиков, автобусов и мотоциклы, а также производство запчастей, дизельных двигателей, турбомашин и специальных редукторов. Концерну VOLKSWAGEN AG принадлежат следующие бренды: Audi, Бентли, Бугатти, Дукати, Ламборгини, МАН, Порше, Скания, Сеат, Шкода, Volkswagen-легковые автомобили и Volkswagen Коммерческие автомобили.

Подразделение финансовых услуг занимается мероприятиями, связанными с дилерским и клиентским финансированием, лизингом, банковских и страховых услуг и управлением автопарком.

Материнской компанией ŠKODA AUTO a.s. является VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. принадлежат 100 % акций ŠKODA AUTO a.s. FINANCE LUXEMBURG S.A. работает как дочерняя компания Volkswagen AG, принадлежащему 100% ее акций. Основная цель компании финансирование и участие в компаниях, входящих в группу Volkswagen AG. VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. как единственный акционер осуществляет общее руководство ŠKODA AUTO a.s.

ŠKODA AUTO a.s. имеет три дочернии компании:

Skoda Auto India Private Ltd - работает в Индии с ноября 2001 г. как дочерняя компания Škoda Auto, Škoda Auto Индия выпускает на продажу 5 моделей в Индии - Superb, Octavia, Fabia, Yeti и Rapid и имеет сеть торговых точек (106 дилеров и 89 сервисных центров) по всей стране.

ŠKODA AUTO Deutschland GmbH - с 1995 г. 100%-ое дочернее предприятие Škoda Auto. Занимается производством автомобилей, осуществляет импорт бренда в Германии, имеет 845 дилеров и 585 сервисных партнеров.

- ŠKODA AUTO Slovensko s.r.o. импортер автомобилей марки ŠKODA не занимается продажей автомобилей конечным потребителям.

В России ŠKODA автомобилей производятся на заводах в Калуге и Нижнем Новгороде. Volkswagen, решив производить свои машины, в том числе Шкоду в Калуге основал Volkswagen Financial Services RUS (ООО «Фольксваген Груп РУС»). Владельцами OOO Volkswagen Group Rus Kaluga являются VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. - 55,14%, ŠKODA AUTO a.s. - 16,8%, VOLKSWAGEN AG - 28,06%. Фольксваген Груп РУС объединяет на российском рынке работу шести марок концерна Volkswagen - Volkswagen, ŠKODA, Audi, Volkswagen Коммерческие автомобили, Bentley и Lamborghini.

Компания ŠKODA AUTO a.s. и ее дочерние компании и представитель ООО «Фольксваген Груп Рус» включены в консолидированную VOLKSWAGEN AG финансовую отчетность группы.

Таким образом, компания ŠKODA AUTO a.s. контролируется через решение единственного акционеров в ходе общего собрания. Важные решения, влияющие на деятельность компании принимаются в пределах утвержденных Группой соответствующих регламентов. В компетенцию Правления ŠKODA AUTO a.s. входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества.

Внутренняя организационная структура компании ŠKODA AUTO a.s. подразделяется на следующие основные направления:

Центральный отдел Управления

Отдел технического развития

Производство и логистика

Продажи и маркетинг

Управление по коммерческим вопросам

Управление персоналом

Приобретение.

Компания имеет свой основной завод в Млада-Болеславе и двух других заводов в Врхлаби и Квасинах.

.3 Анализ структура управления рисками ŠKODA AUTO a.s.

Структура управления рисками на ŠKODA Auto Group основана на общей системе принципов управления рисками в Volkswagen Group, которая соответствует немецкому законодательству к мониторингу и прозрачности деятельности компании. Управление рисками, как оперативная составляющая корпоративного процесса, включает в себя идентификацию отдельных рисков в деталях, оценку их объема, осуществление мер по их устранению и представление доказательств об их эффективности.

Глобальным операциям ŠKODA AUTO a.s. на автомобильных рынках сопутствуют многочисленные риски, которые могут оказать негативное влияние на успех ее финансовой деятельности и бизнеса. В то же время, экономические и законодательные изменения могут привести к целому ряду возможностей, которые Группа стремится использовать для укрепления и дальнейшего улучшения своих позиций среди конкурентов.

Общее управление рисками координируется централизованно контролирующим отделом в сотрудничестве с корпоративным управлением, управлением Risk&Compliance Департамента. Совместное внедрение системы управления рисками основывается на принятых руководствах «Система управления рисками и система внутреннего контроля» и «Система управления операционными рисками».

Риск система мониторинга основана на децентрализованной ответственности. Каждый год, стандартизированные вопросы для оценки рисковых ситуаций направляются сотрудникам, которые работают с рисками в отдельных организационных единицах. Основываясь на их отзывах, обновляется ситуация по картине потенциальных рисков. Для каждого идентифицированного риска, определяются качественные вероятности их наступления и возможные последствия. Соответствующие контрмеры реализуются на минимизацию или устранение каждого риска и указываются в правилах внутреннего трудового распорядка. Управление регулярно предоставляется отчет, содержащий описание наиболее существенных рисков. В соответствии со стратегическими целями, контрмеры для устранения или снижения рисков, предлагаются и впоследствии реализуются. Эти контрмеры постоянно контролируются и оцениваются руководителями структурных единиц. Эффективность и достаточность системы постоянно проверяется, показатели интегрированы в процесс планирования, контроллинга и бизнес-процессов системы, и непрерывно оптимизируются как часть процесса управления рисками. Система оптимизирована для постоянного мониторинга основных областей рисков, в том числе и обязанности отдельных организационных единиц.

Наиболее значимые риски, с которыми сталкивается предприятие - это финансовые и отраслевые риски, риски, возникающие в результате изменения общих экономических и политических условий и изменения в законодательстве, операционные риски и другие риски, такие, как возникающие в результате изменения качества и рисков в области людских ресурсов.

Экономические, политические и законодательные риски в отношении деятельности компании, на финансовое положение ŠKODA AUTO a.s. и как экспортера, и как местного производителя в значительной степени влияют общие экономические условия и условия на отдельных рынках, такие как состояние экономики и связанного с ним экономического цикла, изменения в законодательстве, а также политической ситуации, террористической деятельности или пандемии в странах, где компания работает.

Это сопровождается постоянной угрозой рисков, связанных с высоким уровнем государственного долга, высоким уровенем безработицы и колебания цен драгоценных металлов, нефти и пластмасс. Иные существенные риски, которые могут повлиять на хозяйственную деятельность компании на глобальных рынках включают различные темпы экономического роста в конкретных странах или регионах и уязвимости банковской системы.

Экспорт в страны, несет потенциальные территориальные и политические риски определены заранее и страхуются с помощью стандартных, одобренных продуктов финансового и страхового рынков, партнерами в чешских и международных банковских организациях, в том числе компании EGAP.

Экономическая ситуация также может негативно влиять на дополнительные затраты на техническое развитие в результате изменений в законодательства, такое как введение более жестких законодательных требований к безопасности транспортных средств, расход топлива и выбросы вредных веществ, а также корректировки в стандартные спецификации транспортного средства. В законах, касающихся охраны окружающей среды, необходимо уметь предвидеть ужесточение законодательства ЕС, регулирующего выхлоп газов.

Спрос растущих рисков и более агрессивной конкуренции в автомобильном секторе находит отражение в растущей поддержке продаж. Это обостряется тем, что рыночные риски возникают и из-за изменения покупательского спроса, поскольку покупательское поведение клиента зависит не только от реальных условий, таких как заработная плата, но и на психологических факторов. Для снижения этих рисков, насколько это возможно, компания постоянно анализирует конкуренцию и поведение клиентов.

Возможны риски связанные с потерей экономически взаимовыгодного сотрудничества между автопроизводителями и их поставщиками, связанные с рисками закупок, которые могут нарушить производство и, возможно, повлечь за собой значительные финансовые потери. Они включают в себя поздние заявки, отказ от доставки, низкое качество, или в крайнем случае поставщик становится неплатежеспособным и выпадает из цепочки поставок. Другие риски возникают в связи с растущей конкуренцией в индустрии. Для снижения этих рисков, ŠKODA AUTO a.s. объединилась с дополнительными поставщиками деталей для сборки автомобилей, так, что ŠKODA AUTO a.s. способна реагировать на любые негативные события. Кроме того, превентивные меры принимаются в рамках системы управления рисками для принятия решения по возможным поставщикам проверяется их платежеспособность и финансовая устойчивость. Все эти меры помогают максимизировать снижение рисков компании в отношения с поставщиками.

Финансовые риски и как ими управлять, были одним из наиболее тщательно контролируемых аспектов ŠKODA AUTO a.s. из мероприятий по управлению рисками. С точки зрения существенности, риск от колебаний валютного курса против чешской короны и их влияние на денежные потоки и финансовые и экономические показатели компании имеет первостепенное значение. Риск и влияние изменений валютных курсов регулярно анализируется, для его планирования и управления, используются стандартные инструменты хеджирования (в первую очередь валютных форвардов). Использование тех или иных продуктов и стратегий, обговаривается на внутреннем и Volkswagen Group комитетах. Эти сделки соответствуют требованиям международных стандартов бухгалтерского учета для учета хеджирования.

Риски, связанные с покупкой алюминия, меди и свинца, т.е. сырье, приобретаемое для изготовления автомобилей ŠKODA разрешаются с использованием аналогичных процедур и стратегий.

Неотъемлемой составляющей управления рисками является также активное управление возможного влияния колебаний процентных ставок на финансовой деятельности компании и по управлению ликвидности.

ŠKODA AUTO a.s. использует стандартные процедуры и инструменты для управления риском ликвидности и обеспечения ее достаточности в течение требуемого срока, как определено ее внутренним правилам. Финансирование осуществляется на основе финансовых ресурсов компании и ресурсов группы компаний Фольксваген. Компания предотвращает кредитный риск с помощью инструментов хеджирования, таких как превентивные (например, резервирование права собственности, аванс, аккредитив и др.) и дополнительных показателей (таких как признание обязательства, платеж или вексель).

При исследование и разработки новых продуктов возникает риски того, что потребители могут не принять их. По этой причине, компания проводит тщательный анализ, а также опросы клиентов. Тенденции выявляются заранее, и их актуальность для клиентов тестируется. Риск, связанный с потенциальной невозможностью начать производство новой продукции в запланированные сроки, с требуемым качеством и с запланированными расходами снижается путем выполнения текущего проекта проверкой и сравнением со спецификациями, что позволяет принять необходимые меры в случае выявленных отклонений.

Риск качества возникает из-за растущего конкурентного давления, усложнением технологий производства и большого количества поставщиков, когда обеспечение качества является важной частью производственного процесса. Несмотря на поддержание эффективности и системного подхода к обеспечению качества, риски исключать нельзя. Качество продукции, процессов и системы управления компании пересматривается ежегодно путем ревизии, проводимой независимой аккредитованной сертификационной компании. Система контроля качества - сертификаты, являются гарантией операционных процессов и также являются одним из исходных документов для омологации продукции.

Сеть квалифицированных аудиторов и тест-техников постоянно проводят обновления в целях своевременного выявления изменений во внутренних процессах и поставщиков. Руководители отделов регулярно докладывают руководству компании о статусе проводимых тестирований и обновлений. ŠKODA AUTO a.s. осознает свою ответственность за собственную продукцию. Отдел контроля качества постоянно контролирует удовлетворенность клиентов и предоставляет информацию о последних рыночных событиях. В случае отрицательных показателей, меры будут немедленно приняты, чтобы минимизировать риски.

Человеческие ресурсы и риски. В контексте динамично развивающейся автомобильной промышленности и растущей конкуренции, компания должна обеспечить будущую конкурентоспособность в виде стабильной, квалифицированной и гибкой рабочей силы. Это может быть достигнуто только путем соответствующей долгосрочной стратегии, охватывающей весь HR-процессов от планирования до найма персонала, обучение и мотивация. В то же время, возможные риски должны быть правильно проанализированы и предотвращены: например, потерю квалифицированных сотрудников, отвечающих за ключевые бизнес-процессы, риски, возникающие от изменения законодательства, правовые риски и риски, связанные с долгосрочными демографическими изменениями.

По рискам в области информационных систем и технологий, компания проявляет большую заботу, чтобы защитить себя от рисков, связанных с имеющимися данными, конфиденциальности и целостности. Повышенное внимание уделяется несанкционированным доступам и неправомерному использованию данных, приложений, системами и сетями передачи данных. В ŠKODA AUTO a.s., системы менеджмента информационной безопасности были созданы с целью минимизации рисков информационной безопасности и их влияния на бизнес-цели компании. Корпоративные принципы обработки информации и безопасного использования информационных систем распространяются на всех работников. Кроме того, стандартные технические меры были приняты против внешних и внутренних угроз (антивирусная защита, защищенный доступ в интернет, распределение прав доступа, и т.д.)

Правовые риски: ŠKODA AUTO a.s. осуществляет хозяйственную деятельность в более чем ста странах по всему миру, которые могут быть связаны с риском, касающихся юридических споров с поставщиками, дилерами и клиентами, а также риски административного судопроизводства, связанных с конкретными областями деятельности компании.

Помимо вышеуказанных рисков, существуют факторы влияния, которые не могут быть предсказаны и которые могут повлиять на будущее развитие компании. К таким событиям относятся стихийные бедствия, эпидемии и другие угрозы.

.4 Анализ бизнес развития ŠKODA AUTO a.s. в России

Отправной точкой становления автомобильной марки SKODA в современной России можно считать 1996-1997 годы, когда в Москве появились первые дилеры SKODA, которые предлагали на тот момент единственную выпускаемую модель - Skoda Felicia (Шкода Фелиция).

В 1998 году был проведен рестайлинг модели - у нее поменялись бамперы, фары, решетка радиатора, некоторые другие незначительные элементы. Автомобиль стал похож на своих старших «собратьев» из семейства VW/AUDI, которому на тот момент SKODA принадлежала уже несколько лет. И все было бы хорошо с продажами Шкод, но случилась огромная неприятность: кризис 1998 года. У населения стало меньше денег, машина стала стоить дороже... Можно сказать, что на этом ввоз новым Фелиций и прекратился.

Несмотря на то, что 1998 год был неудачным для SKODA, у дилеров в России в продаже появляется новая модель Skoda Octavia. Это была уже совсем другая модель, чем Фелиция. Октавия была построена на базе крайне удачного автомобиля Фольксваген Гольф 4, от которого было взято все, кроме кузова (то есть двигатели, подвеска, трансмиссия и т.п.). Использование в конструкции надежного Гольф4 вкупе с кузовом-хетчбек с огромным багажником наряду с более низкой ценой позволило Октавии стать признанным лидером в своем сегменте.

В 2000 году в линейке Шкоды появилась новая модель - Skoda Fabia. За базу была взята модель VW Polo.

Несмотря на большую популярность в Европе и в России Шкоды Октавии, в 2004 году появляется следующее поколение Октавии. Это автомобиль кардинально отличался по конструкции от старой модели и, казалось бы, должен был сменить на конвейере старую модель, но не тут то было. Завод не стал отказываться от производства хорошо продаваемой модели, а присвоил ей индекс Octavia Tour и оставил в производстве обе модели. И до сих пор эта ситуация не меняется.

год стал для SKODA в России крупной вехой. В Калуге был открыт сборочный завод. Наряду с большим модельным рядом (на данным момент выпускается Skoda Octavia, Octavia Tour, Fabia, Roomster, Superb) это позволило Шкоде добиться рекордных продаж марки за всю историю в России.

С 11 мая 2010 года выбор клиентов Škoda был расширен до четырех моделей российского производства - Yeti, Superb, Fabia, Octavia. Список бестселлеров марки продолжает возглавлять Octavia, которая вошла в Топ-20 самых популярных моделей на российском рынке, заняв в нём 17 место.

С ноября 2007 года «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» производит автомобили в Калуге, в 170 км к юго-западу от Москвы. В октябре 2009 года на заводе в присутствии первых лиц государства было торжественно запущено производство полного цикла. В данный момент на заводе в Калуге производятся модели Volkswagen Tiguan, Volkswagen Polo седан и ŠKODA Rapid. 1

Машины российского производства дешевле своих чешских аналогов в среднем на 10%, что значительно повышает их привлекательность в глазах российских покупателей. Тем более что завод ŠKODA в Калуге работает по немецким технологиям с использованием оборудования и материалов Volkswagen, Калуга - российская резиденция ŠKODA, а персонал перед тем, как попасть в цеха предприятия, проходит подготовку в специальном образовательном центре. Если сначала у наших соотечественников и были сомнения в идентичности иностранных и «русских» ŠKODA, то по прошествии трех лет с начала работы калужской фабрики они полностью исчезли.

Наличие собственного производства в России позволило ŠKODA участвовать в проводимых нашим правительством программах господдержки отечественного автопрома: чешские машины сейчас можно оформить по системе льготного кредитования или получить в рамках акции по утилизации старого транспорта.

июня 2011 года «ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» и «Группа ГАЗ» заключили соглашение о контрактной сборке автомобилей Volkswagen и ŠKODA на заводе ГАЗ в Нижнем Новгороде. В соответствии с соглашением, на ГАЗе организован полный цикл производства автомобилей ŠKODA Yeti, Volkswagen Jetta и ŠKODA Octavia.

В 2014 г. производство в Нижнем Новгороде стартовало в рамках партнерства VOLKSWAGEN Group Rus и российского автопроизводителя «Группа ГАЗ», и ŠKODA Yeti - первая модель, которая сойдет с конвейера благодаря этому сотрудничеству. Полный цикл производства автомобиля (CKD) включает сварку кузова, покраску и сборку. До этого модель ŠKODA Yeti с конца 2011 выпускалась методом крупноузловой сборки (SKD) на заводе в Нижнем Новгороде.

«ФОЛЬКСВАГЕН Груп Рус» последовательно придерживается выполнения своей инвестиционной программы на российском рынке. C объемом инвестиций, составляющим 1.3 миллиарда евро, компания стала одним из крупнейших инвесторов в российскую автомобильную промышленность. В начале 2014 года был открыт новый кузовной цех на заводе в Калуге, продолжается строительство завода по производству двигателей в Калуге и склада запасных частей в Московской области, открытие которых запланировано на 2015 год.

Бестселлер чешской марки ŠKODA Octavia завоевал престижную награду, став победителем конкурса «Автомобиль года в России 2015». По итогам голосования модель, обогнав конкурентов, вышла на первое место в номинации «Средний класс». Модель ŠKODA Octavia третьего поколения - безусловный фаворит российских клиентов - стала уверенным победителем в номинации «Средний Класс», обогнав конкурентов Hyundai i40 и Mercedes-Benz C-класс. Новое достижение ŠKODA AUTO Россия: в 2015 г. чешская марка заняла почетное второе место по результатам 11-го исследования удовлетворенности дилерских сетей работой с автопроизводителями в России (Dealer Satisfaction Index, DSI). Масштабный проект организован ассоциацией «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) в партнерстве с международной аудиторской компанией Ernst & Young.

Рисунок 2.2 - Динамика продаж ŠKODA в России

Автомобили ŠKODA пользуются в России неизменным спросом (рис. 2.2). Интерес клиентов абсолютно оправдан: разрабатывая каждую модель, компания стремится заложить намного больше возможностей, чем могут предложить другие автомобили каждого из сегментов. Максимум пространства, экономичное потребление топлива, объемный багажник, высокий уровень безопасности и продуманный набор решений в духе «SimplyClever» - достоинства, которые находят отражение в каждом автомобиле чешского бренда. Именно эти характеристики позволили ŠKODA завоевать высокую приверженность клиентов. Верность покупателей ŠKODA доказывают и результаты независимых исследований. По оценкам аналитического агентства Автостат, в 2014 году марка ŠKODA вошла в ТОП-10 рейтинга лояльности россиян, получив индекс 57%.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию в мире, Škoda Auto Russia удается завоевывать всё большую популярность на российском автомобильном рынке. Её рост обеспечивается за счет многих важных факторов. Škoda Auto Russia активно развивает дилерскую сеть, что является одной из приоритетных задач компании в России. При этом целью является не только развитие с точки зрения географии продаж, но и качественная эволюция дилерских предприятий. Все модели Škoda собираются на российском заводе в Калуге, что позволяет компании сохранять привлекательное для покупателей соотношение цена-качество, которое остается одним из самых конкурентоспособных на нашем рынке. Кроме того, местная сборка позволяет участвовать в государственных программах по поддержке отечественного автопрома. Также Škoda возлагает большие надежды на новые модели, которые будут выведены на российский рынок. В мае в официальных дилерских центрах Škoda стартовали продажи обновленной Škoda Fabia, а в скором времени российским покупателям станут доступны невероятно просторный универсал Superb Combi, спортивная Fabia RS, яркая Fabia Scout и обновленное семейство Roomster.

.5 Дилерское представление ŠKODA AUTO a.s. в России на примере ООО Юг-Авто Центр Краснодар

На данный момент импортером ŠKODA в России подписаны ДС более чем с 120 компаниями. Двадцать две из них представляют интересы марки ŠKODA в Москве и Московской области, деcять в Санкт Петербурге и более 90 в регионах.

При выборе кандидатов ŠKODA AUTO a.s. используется прозрачная процедура отбора, состоящая из четырех уровней:

рассмотрение кандидата отделом развития дилерской сети,

проверка кандидата службой безопасности ФГР,

согласование предложений отобранных кандидатов штаб-квартирой,

утверждение кандидатов комитетом руководителей марки и ФГР.

Основой деятельности Дилера является продажа новых автомобилей марки ŠKODA, качественное сервисное обслуживание, продажа оригинальных деталей и аксессуаров ŠKODA и принадлежностей, включая остальные средства, необходимые для эксплуатации автомобилей, качественное сопровождение клиентов. Дополнением может быть купля-продажа подержанных автомобилей. Поэтому ŠKODA AUTO a.s. разработаны определенные дилерские стандарты, которые заключаются в следующем.

Вся деятельность, связанная с сервисным обслуживанием, продажей автомобилей марки ŠKODA, оригинальных деталей и аксессуаров ŠKODA к ним осуществляется на специализированном предприятии, созданном для этих целей дилером. Данное предприятие должно представлять собой единый комплекс «3 в 1», состоящий из:

торгового зала - автосалона (шоу-рума) - мин. 360 кв.м.;

станции технического обслуживания - Для Москвы и Санкт-Петербурга мин. 10 постов (из них 6 подъемников), для Регионов мин. 6 постов (из них 4 подъемника), стенд УУК, пост диагностики;

склада оригинальных деталей и аксессуаров ŠKODA и бытовых помещений - мин. 20 кв.м. на 1 рабочий пост;

зоны отдыха и ожидания для клиентов;

парковки для автомобилей клиентов: для клиентов сервиса - минимум 1 парковочное место на один рабочий пост в сервисной зоне, для клиентов отдела продаж - при годовом плане поставки автомобилей до 200 автомобилей - минимум 6 парковочных мест, при годовом плане поставки автомобилей от 200 до 500 автомобилей - минимум 8 парковочных мест, при годовом плане поставки автомобилей более 500 автомобилей - минимум 10 парковочных мест;

парковки для клиентов отделов продаж и сервиса должны располагаться в непосредственной близости от дилерского предприятия;

парковочные места для автомобилей, находящихся в ремонте - минимальное количество рассчитывается по формуле: количество постов сервиса умножить на 3;

парковочные места для автомобилей, предназначенных для тест-драйва - мин. 5 парковочных мест;

стоянки для хранения необходимого складского запаса новых машин и машин с пробегом.

Поставщик вправе определять и уточнять порядок оснащения Дилерского предприятия в специальных Директивах и информационных письмах.

Для Дилера обязательно наличие следующих сотрудников отдела продаж:

Руководитель отдела продаж, как основное контактное лицо для Поставщика: высшее образование, опыт практической работы в данном качестве не менее 2-х лет, опыт работы с клиентами, опытный пользователь ПК.

Диспонент: высшее/ не законченное высшее образование, опытный пользователь ПК, желательно знание английского или немецкого языка.

Менеджер по маркетингу.

Менеджер по корпоративным продажам (до 100 а/м в год корпоративным клиентам- РОП или уполномоченный продавец);

Менеджер по продажам (продавец) - 1 в смену, т.е. всего 2 (далее, 1 на каждые 200 авт./год).

Требования к персоналу отдела продаж:

Менеджер по продажам (продавец): высшее/ не законченное высшее/ образование, опыт работы с клиентами, коммуникативные и презентативные навыки, опытный пользователь ПК.

Наличие не менее 1 сертифицированного менеджера по продажам. Новые дилеры должны подготовить менеджера для сертификации в течение первых 6 месяцев работы.

В выставочном зале должен быть представлен модельный ряд ŠKODA в количестве не менее 7 демонстрационных автомобилей; наличие готовых новых автомобилей на складе из текущей программы поставок в объеме 2,5-месячной потребности (включая автомобили на транзитных/промежуточных складах и находящиеся в пути).

Дилер должен содействовать продажам по средством установки и активного использования системы работы с клиентами; участие в корпоративных программах Марки; участие в выставках, презентациях и других программах Марки.

Дилер осуществляет ежегодное планирование на период 1 + 4 года. Предоставляет ежемесячный отчет о продажах с прогнозом на дальнейшие 3 месяца (согласно установленной Поставщиком форме отчетности); еженедельный отчет о продажах с разделением по моделям; еженедельный отчет о состоянии дилерского склада.

Ежегодное, не позднее 20 декабря составление Годового маркетингового плана Дилера в установленной форме на следующий календарный год и его согласование с Поставщиком. Годовой маркетинговый план Дилера подлежит детальному согласованию с Поставщиком и подписывается обеими Сторонами.

Расходы на рекламу новых автомобилей должны составлять ежегодно не менее 1,5% от согласованного Дилером с Поставщиком Годового объема реализации в денежном выражении.

Все сотрудники компании, вступающие в соответствии со своими служебными полномочиями в контакт с клиентами, должны быть опрятно одеты в корпоративном стиле марки ŠKODA и носить бейджи с указанием имени и занимаемой должности.

Качественная сервисная деятельность в существенной мере содействует повышению экономической результативности бизнеса в области автомобилизма. Лозунгу «НАШ ЗАКАЗЧИК - НАШ ГОСПОДИН» подчинена вся стратегия Дилерского сервисного обслуживания ŠKODA. Персонал сервисного обслуживания должен прилагать все усилия к тому, чтобы качество работы отвечало запросам заказчиков и требованиям марки ŠKODA.

Дилер должен обеспечить правильное складирование оригинальных деталей и аксессуаров ŠKODA для сохранения качества последних и возможности их оптимального использования в соответствии с законодательными требованиями и указаниями Поставщика.

Партнер по организации сервисного обслуживания обязан использовать электронный каталог предлагаемый Поставщиком / концерном «Фольксваген».

Дилер обязан обеспечивать сотруднику предприятия возможность обучения по продукту, технике и стандартам ŠKODA, посредством:

внутреннего обучения (самообучения) на дилерском предприятии, согласно рекомендациям и предоставляемым материалам

направляя сотрудника на тренинги и семинары в Учебный Центр Фольксваген Груп Рус

принимая участие в программах обучения с удаленным доступом (E-Learning) и on-line тестирования и другим образом.

Дилер обязуется принимать участие в системе бизнес-менеджмента Поставщика с момента ее внедрения.

Дилер обязан периодически предоставлять ответы на запросы Поставщика, касательно доходности и финансовой ситуации, и принимать участие в сравнительном анализе дилеров (система бизнес-менеджмента). При этом данные вносятся в утвержденную Поставщиком форму с указанной последним периодичностью.

Для участия в отборе на получение статуса официального дилера ŠKODA необходимо выслать заполненную Анкету претендента и Бизнес план.

При наличии в регионе нескольких претендентов Поставщик проводит конкурсный отбор и определяет партнера марки. О результатах отбора марка сообщает официальным письмом всем кандидатам, после чего подписывает Протокол о Намерениях с кандидатом прошедшим отбор. Правовой основой, закрепляющей достигнутые соглашения Поставщика и Претендента об организации дилерского предприятия ŠKODA, является Протокол о намерениях, приложениями к которому являются эскизный проект, согласованный с архитектурной службой ŠKODA и календарный план-график реализации проекта.

Условием подписания Протокола о намерениях и дальнейшего взаимодействия Поставщика и Претендента является выполнение следующих процедур:

претендент выступает единственным владельцем или арендатором строящегося автоцентра, которым он управляет как эксклюзивным предприятием ŠKODA;

планирующийся автоцентр является предприятием комплексного типа: шоу-рум, сервисная мастерская и склад запчастей в одном здании;

проектирование дилерского предприятия осуществляется в строгом соответствии с эскизным проектом, согласованным с архитектурной службой ŠKODA после оценки участка на месте. Все материалы отделки экстерьера и интерьера, система освещения в выставочном зале, техническое и торговое оборудование предприятия должны соответствовать стандартам ŠKODA и быть согласованы с Поставщиком;

сроки реализации проекта согласовываются с Поставщиком и предоставляются в виде типового календарного плана, в котором обозначены все этапы строительства от формирования исходно-разрешительной документации до презентации или технического запуска предприятия;

на всех этапах строительства претендент предоставляет Поставщику информацию о ходе реализации проекта. Поставщик осуществляет инспекционный контроль за ходом реализации проекта;

несоблюдение положений Протокола о намерениях, наличие выявленных отклонений от эскизного проекта или календарного графика строительства являются для Поставщика достаточным основанием для расторжения достигнутых договоренностей в одностороннем порядке на любом этапе реализации проекта.

Срок исполнения: 8 недель (включая утверждение Поставщиком эскизного проекта и графика строительства).

В случае успешной реализации проекта производится проверка выполнения всех условий проекта и заключается Дилерское соглашение, типовое для всех предприятий дилерской сети ŠKODA. Согласовывается план продаж (помесячно и помодельно).

Компания Юг-Авто Центр всегда стремилась создать своим клиентам максимально комфортные условия для приобретения и сервисного обслуживания автомобилей марки ŠKODA. Теперь, с открытием двух автоцентров, можно считать, что эта задача полностью выполнена. Дилерские центры, которые являются одними из крупнейших в ЮФО, не только соответствуют европейским стандартам, но и по ряду параметров их превосходят. Просторный шоу-рум позволяет представить весь модельный ряд автомобилей марки ŠKODA. Клиентская зона автоцентра включает в себя кафетерий, детский уголок и зону отдыха. А сервисный центр площадью около 1500 квадратных метров, оснащен новейшим оборудованием, рекомендованным ŠKODA AUTO Россия, и готов выполнить ремонт любой сложности. Сервисные центры компании Юг-Авто Центр оснащены всем необходимым технологическим оборудованием и специнструментом для проведения самого сложного ремонта. Накопленный опыт работы мы готовы применить при ремонте и обслуживании автомобиля, используя оригинальные детали ŠKODA.

Юг-Авто Центр обладают широким перечнем разнообразных услуг и программ:

Тест-драйв всего модельного ряда (в том числе и длительный тест-драйв)

Продажа автомобилей в Trade-In (обмен старого автомобиля на новый)

Удобные кредитные, лизинговые программы

Программа по работе с корпоративными клиентами

ŠKODA Assistance: гарантия мобильности

Накопительная Дисконтная программа

Услуга «автомобиль в прокат»

Постоянные и периодические сервисные спецпредложения, акции

Специальные условия на покупку автомобилей.

Финансовые показатели компаний: выручка от продажи автомобилей составляет до 40 млн. руб. в год, сервис - до 60 млн. руб. в год на каждый центр. В данный момент работают 60 человек в каждом центре.

Главная цель дилерского центра - это увеличение доли рынка ŠKODA в Краснодарском крае, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМ БИЗНЕСОМ

.1 Проблемы и факторы успеха при развитии международного направления бизнеса

Активное международное внедрение - это один из наиболее серьезных планов, с которым могут столкнуться менеджеры управления. Данный рост - это очень серьезная проверка компании на жизнеспособность и прочность, а ее менеджеров на умение управлять людьми и изменениями. Все структурные ошибки, слабые места, пробелы в ключевых компетенциях, которые практически не влияли на работоспособность компании на внутреннем рынке, проявят себя в условиях активного роста в международном масштабе. Знание возможных проблем поможет минимизировать их последствия. А знание ключевых факторов успеха позволит выжать максимум из возможностей компании и обеспечить устойчивый рост и защиту от неизбежных рисков.

Вероятными проблемами с которые были поставлены ŠKODA AUTO a.s. при выходе на международный уровень были:

Незнание внешних рынков, другая потребительская культура и принципы ведения бизнеса зарубежом - были обозначены как первые проблемы, с которыми столкнется ŠKODA AUTO a.s. в начале своей международной экспансии. Решением стало организация собственной службы анализа внешнего рынка. Основная ее цель - добыча, систематизация и анализ информации о внешних рынках и тенденциях их развития, о потребителях, потенциальных партнерах, конкурентах. Данная информация крайне необходима для принятия ключевых управленческих решений в рамках международного бизнеса.

Неподготовленность компании к растущему международному бизнесу. Основная проблема - персонал, отсутствие необходимых квалифицированных сотрудников и компетенций у входящих в структуру. Нижний пласт данной проблемы состоял из: незнания языков, специальных терминов и правил деловой коммуникации. ŠKODA AUTO a.s. создало и развило команду специалистов, широкого кругозора, готовых работать в условиях межкультурных различий, нестандартных задач и постоянных изменений. При отборе сотрудников использовались жесткие требования к системе подбора и развития персонала, к профилю успешного руководителя.

Квалификационная структура постоянных сотрудников Škoda Auto представлена в следующем виде:

сотрудники с высшим образованием - 14,1%

с образованием Technical secondary - 46,7%

с сертифицированным образованием - 34,5%

общее образование - 4,7%.

Таким образом компания стремится к найму высокопрофессиональных кадров, что и свойственно для высокотехнологичной компании.

Важным элементом управления человеческими ресурсами в Компания Škoda Auto является квалификация работников с особым упором на дальнейшее обучение. В ŠKODA Academy является для компании образовательный платцдармом по профессиональному обучению.

С учетом квалификации работника, Шкода авто готовит под потребности и запросы “индустрии 4.0”. Представители компании регулярно совещаются с национальными учреждениями в целях обсуждения этих вопросов и тем самым стимулируют публичные дебаты качество и современные техническое образование.

Компания также заинтересована в профессиональном и после профессионального обучения работников. Почти 4500 человек завершен 400 учебных курсов в 2014 году, которые позволят им укрепить их квалификация значительно. Компания Škoda Auto также решительно стремится к новым формам обучения. Очень популярный образовательный метод электронного обучения − более 50 000 человек записались в 90 различных курсов в 2014 году. Компания также активно работает на университетском уровне. В университете Шкода авто фокусируется на дальнейшей интернационализации.

Еще одна серьезная задача для управляющих - оптимальная организационная структура. Организационная структура международной корпорации отличаются от структуры локальной. В международном бизнесе чаще всего используются матричные и проектные формы организационных структур, из-за своей гибкости, экономичности и масштабируемости. Но в силу их сложности они налагают повышенные требования к компетенции руководителей и ответственности, мотивации сотрудников, немаловажно и то, что они должны подвергаться регулярному пересмотру и оптимизации. ŠKODA AUTO a.s. выбрала для себя матричную структуру где менеджеры проекта имеют полномочия отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Структура сконцентрирована на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой концепции.

Разнообразные риски - следующий пункт наиболее значимых проблем. Способность управлять экономическими рисками - это важный элемент обеспечения безопасности и конкурентоспособности предприятия. Основную опасность для ŠKODA AUTO a.s. представляют финансовые, инвестиционные и валютные риски. В связи с этим ŠKODA AUTO a.s. имеет четкую систему оценки рисков. А реализована она посредством сильной аналитической группы внутри финансового подразделения, юристами, специализирующимися в области международного права и внешними консультантами. Вначале потенциальные риски идентифицируются, затем риски и сценарии обсуждаются, достигается принимается решение на основе общего согласия и готовится письменное описание сценариев.

Отсутствие осмысленной рыночной стратегии - это верный способ привести к провалу любую международную экспансию. Особенно если речь идет о работе на высококонкурентных западных рынках. И именно продуманная стратегия сегодня позволяет ŠKODA AUTO a.s. развивать полученный успех.

Неразвитость информационной системы или ее отсутствие еще одна проблема выхода к международному бизнесу. Без четких коммуникаций между филиалами и центром, без регулярного и своевременного обмена управленческой информацией нормальное функционирование международной компании просто невозможно. При построении такой системы ŠKODA AUTO a.s. учло перспективу быстрого роста и сразу создало систему на вырост, в которую вошли тщательный анализ вариантов, осмысленный выбор решения и хорошо спланированное внедрение, учитывающее специфику организации.

Обозначим факторы успеха:

Яркий лидер - обязательный элемент. В успешных международных компаниях руководитель отвечает за видение, разработку стратегии, инициирование масштабных изменений, развитие корпоративного бренда. Автомобильный бренд ŠKODA AUTO a.s. начал свой путь в далеком 1895 году. Однако за несколько десятилетий он превратился в крупный транснациональный холдинг по продаже высококачественных автомобилей. Сегодня данный бренд известен во всем мире и предлагает своим клиентам широкий выбор машин всевозможных классов. Только за 2013 г. было выпущено около миллиона новых моделей, а сама фирма вошла в тройку самых успешных предприятий центральной Европы. Таким образом, ŠKODA AUTO a.s. является одной из самых успешных компаний в составе семьи Volkswagen в Европе.

Люди - основное конкурентное преимущество. И хотя это актуально для любого бизнеса, но для быстрорастущей международной корпорации это один из приоритетов. Ключевые черты успешных менеджеров ŠKODA AUTO a.s. - мобильность, креативность, коммуникабельность, быстрота реакции, готовность к изменениям, ориентация на постоянное развитие, космополитизм.

Монолитная команда, мощная корпоративная культура - это также весомые факторы. Без серьезного перевеса центростремительных сил над центробежными большой корпорации трудно быть эффективной и крайне непросто сохранить свою целостность. И добиться этого можно тщательно продуманной и хорошо срежессированной деятельностью. Внутренний брендинг и PR, регулярные мероприятия по командообразованию, поддержка единого корпоративного духа на всех уровнях управления, реальная забота штаба о филиалах - вот неполный, но обязательный набор средств по развитию организационной культуры.

В 2014 г. компания ŠKODA AUTO a.s. была одной из самых популярных компаний в Чехии, по данным опросов общественного мнения.

Таблица 3.1 - Среднесписочная численность персонала ŠKODA AUTO a.s.

Не смотря на сокращение численности на двух заводах компании общее число ее сотрудников выросло с 24548 человек до 24631 человек.

Огромный скачок эффективности даст перевод в онлайн части бизнес-процессов и всех информационных потоков. Интернет представляет собой идеальную среду для удаленного обмена информацией и ее распределенной обработки. В процессе перехода на онлайновые бизнес-процессы ключевую важность приобретают такие факторы, как четкое планирование процесса внедрения, обучение персонала новым методам, быстрый Интернет, грамотно спроектированная информационная и аппаратная инфраструктура, защита информации.

ŠKODA AUTO a.s. набирая профессионалов стремиться снизить текучесть кадров, а сотрудники компании желаю работать в ней как можно дольше. Поэтому основную массу работников компании составляют сотрудники в возрасте от 30 до 45 лет - более половины сотрудников. Компания работает с молодыми кадрами на заводах компании их доля составляет около 35%.

Как уже говорилось выше, одним из главных факторов успеха и залогом устойчивого роста ŠKODA AUTO a.s. стала продуманная рыночная стратегия, базирующаяся на тщательном анализе ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Для успешной реализации стратегия ŠKODA AUTO a.s. опирается на поддержку персонала и сопровождается соответствующими изменениями в технологиях и бизнес-процессах.

Для обеспечения быстрого роста международной ŠKODA AUTO a.s. применяет систему клонирования новых подразделений, филиалов. Создается она с использованием всего накопленного в компании опыта, формализуется с помощью системы четких правил, и внедряется кросс-функциональной проектной командой.

Культура коммуникаций ŠKODA AUTO a.s., ориентация на самообучающуюся организацию - это обязательная практика для больших международных компаний. Одним из главных конкурентных преимуществ становится возможность аккумулировать успешный опыт и быстро распространять его по всей организации. Регулярные встречи ключевых сотрудников региональных филиалов хоть и затратны, но при этом несут огромную ценность для развития бизнеса, дают возможность избегать ошибок и использовать лучший опыт, накопленный в компании.

3.2 Направление совершенствования системы управления ŠKODA AUTO a.s.

Проведя анализ деловой активности и финансового положения ŠKODA AUTO a.s. в заключении представим направления совершенствования системы управления данной компании.

ŠKODA AUTO a.s. следует стремиться увеличить свою долю рынка, пора более активно продвигать на рынок свою продукцию.

В дополнение к экономичным машинам с низким расходом топлива, основное внимание следует уделить бережному использованию ресурсов в рамках всей компании. Принимая целевые меры по управлению расходами и ликвидностью, которая и будет достигнута за счет тщательного планирования расходов, компании следует оптимизировать использование оборотных средств и проводить последовательный мониторинг инвестиционных целей. Стимулирование комплексных продаж позволит увеличить объемы доходов ŠKODA AUTO a.s. за счет роста продаж. Превентивные меры принимаются в рамках системы управления рисками для принятия решения по возможным поставщикам проверяется их платежеспособность и финансовая устойчивость. Все эти меры помогают максимизировать снижение рисков компании в отношения с поставщиками.

Продолжать модернизацию своего модельного ряда, так как инвестиции в новой продукции имеет важное значение для будущего компании. При этом следует разрабатывать системные подходы к рекламной политике, сделать ее эффективным инструментом привлечения клиентов. Стратегически важным является дальнейший упор на развитие и совершенствование сервисной составляющей работы ŠKODA AUTO a.s.

В контексте динамично развивающейся автомобильной промышленности и растущей конкуренции, компания должна обеспечить будущую конкурентоспособность в виде стабильной, квалифицированной и гибкой рабочей силы. Это может быть достигнуто только путем соответствующей долгосрочной стратегии, охватывающей весь HR-процессов от планирования до найма персонала, обучение и мотивация.

В качестве основного предложения хотелось бы остановиться как раз на совершенствование сервисной составляющей работы ŠKODA AUTO a.s.

В рамках своей стратегии роста, ŠKODA также хочет стремиться к большей устойчивости. Рост компании является результатом последовательной стратегии, огромной производительности команды, эффективности дилеров и превосходных продуктов.

Но бренд ŠKODA это не только практичные автомобили, которые являются привлекательными по соотношению цена-качество, это еще и запчасти и аксессуары марки ŠKODA. Если рассмотреть объемы продаж, то выявляется следующая динамика (табл.3.2).

Таблица 3.2 - Динамика продаж ŠKODA

При росте продаж автомобилей на 18,32% за 4 года продажи сопутствующих товаров упали практически на 6%. В доходах от продаж продажи автомобилей составляют 84% на протяжении всего периода при этом доля доходов от продаж аксессуаров и запчастей снизилась с 7% до 5,6%., в результате сокращение дохода составило 1059 млн крон.

Сделав упор на реализацию автомобилей, менеджмент отстранился от вопросов реализации сопутствующих товаров.

А ведь аксессуары ŠKODA это не только брелоки, данный показатель представлен широчайшим рядом от часов марки ŠKODA до термоэлектрического холодильника в автомобиль, от полировочного воска до легкосплавных колесных дисков.

В снижении реализации видится одна проблема - сложность покупки. Данный продуктовый ряд конечно представлен у дилеров компании, но чтобы сделать заказ необходимо прибыть в дилерское представительство ŠKODA, там оформить заказ и ждать его доставки, которая порой занимает больше месяца и идти по этому пути отважится не каждый потенциальный покупатель.

В связи с этим в целях управления продажами предложено к сайту Дилера (в нашем случае и к Юг-Авто Центр ООО) подключить интернет-магазин.

Рассмотрим преимущества для продаж.

Во-первых, интернет покупки уже плотно вошли в нашу жизнь. По данным Международной компании Euromonitor International, занимающаяся исследованием онлайн рынка, темп роста продаж интернет-магазинов больше темпы роста экономики России приблизительно в 10 раз.

Во-вторых, в интернет магазинах потенциальный клиент может просмотреть весь ассортимент запчастей и аксессуаров которые предложены маркой ŠKODA не перегружая продавцов-консультантов с каждой представленной единицей. Клиент может определится с нужным ему товаром самостоятельно, а при необходимости проконсультироваться с менеджерами по конкретно интересующему его товару.

В-третьих, оформить заказ онлайн это быстро, просто и надежно. Что отвечает девизу марки ŠKODA - просто гениально и лозунгу «Наш заказчик - Наш господин».

В-четвертых, c входом на российский рынок компанией ŠKODA предусмотрено осуществление поставок для чего заключены соглашения с экспедиционными компаниями "Автотрейдинг", "БайкалСервис", "Почта России" и "ПЭК". Срок доставки заказа, зависит от перевозчика, но за исключением "Почта России" заказ доставляется за 2 - 5 дней на указанный заказчиком адрес.

В-пятых, ŠKODA не придется нанимать новых высокооплачиваемых специалистов так как клиент сможет сам оформить заказ и только при необходимости получить консультацию у уже имеющихся специалистов.

В-шестых, в части затрат данный проект не потребует глобальных материальных затрат. Из сложившейся рыночной обстановки подключение платформы интернет-магазина на CMS «1С-Битрикс» составляет порядка 350000 руб. (или 165094 крон). CMS «1С-Битрикс» - это надежность, широкие функциональные возможности в части интеграции с внешними и внутренними сервисами и, самое главное, минимизация рисков для бизнеса в плане безопасности от хакерских атак и претензий госорганов в сфере сертификации (например, требования к хранению персональных данных покупателей).

Рассчитаем эффективность проекта.

Обращаясь к данным Euromonitor International при подключении продаж товаров через интернет доход растет на 25 - 30% ежегодно. Допускаем, что при осуществлении продаж через интернет доходы от реализации запчастей и аксессуаров увеличатся на 25%.

Компания ŠKODA на российском рынке реализует 8,14% товара на 1373,41 млн крон (16871х8,14/100).

Для ознакомления потребителей и привлечения новых клиентов, а соответственно и роста продаж Дилерам в рамках соглашения с Поставщиком должны осуществлять рекламную деятельность. В данном случае для покрытия круг потребителей всех возрастов рекомендуется запустить ознакомительную телерекламу. Расходы на рекламу согласно плану маркетинга подписанного с поставщиком ŠKODA должны составлять ежегодно не менее 1,5% объема реализации в денежном выражении. Таким образом затраты на рекламу составят 20,60 млн крон.

Исходя из плана предложенных мероприятий по управлению продажами, решения и затраты на реализацию проекта приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты на внедрение, экономический эффект и срок окупаемости проекта

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп , (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) , (3.2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле и отобразим графически (рис.3.1):

,41 + (1373,41 х (25/100))) = 1716,76 млн крон

Рисунок 3.1 - Динамика продаж запчастей и аксессуаров в России

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по управлению системой менеджмента продаж:

(1716,76 - 40,41) - 1373,41 = 302,94 млн крон

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 40,41 млн крон увеличили выручку на 302,94 млн крон.

Эффективность затрат на формирование системы продаж может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100% , (3.3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий:

(302,94 / 40,41) х 100% = 749,67 %

Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий за счет вызванного ими прироста выручки от реализации продукции:

В = Зр / Э, (3.4)

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы.

В = 40,41 / 302,94 = 0,133 года = 1,6 месяцев.

Следовательно, затраты на запуск интернет магазинов на дилерских сайтах окупятся в течение года, а дополнительный доход составит 302,94 млн крон. и это только на территории России и в первый год запуска проекта.

Таким образом считает эффективным мероприятие по управлению продажам в ŠKODA AUTO a.s.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях крупнейшие международные компании планируют свою деятельность не в региональном, а в мировом масштабе. Основанный на таком подходе глобальный маркетинг ведет к возрастающему международному переплетению экономических, социальных и политических структур.

Стремление к лидерству на избранных рынках заставляет международные компании непрерывно совершенствовать качество продукции и технологии удовлетворения возрастающих потребностей покупателей. С целью сохранения лидерства на мировом рынке и поддержания продукции и услуг на конкурентоспособном уровне крупнейшие МНК концентрируют усилия на выпуске высококачественных изделий ограниченного ассортимента.

Ключевыми элементами реализации успешной бизнес-стратегии организационного развития международных компаний могут быть следующие факторы: полезность продукта (услуги), постоянное обновление продуктов (услуг) и бизнес-процессов, концентрация ресурсов компании на приоритетных направлениях (научные разработки и маркетинг), оперативность реагирования на требования рынка, развитие внутренних и внешних сетей.

Стратегии крупных компаний, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых -внимание к глобальному имиджу компании и брендам.

Объектом работы является ŠKODA AUTO a.s.

ŠKODA AUTO a.s. - чешская автомобилестроительная компания, выпуска-ющая легковые автомобили под торговой маркой Škoda с 1895 года. Это делает ŠKODA одним из старейших и наиболее традиционных автомобильных брендов в мире. Материнской компанией ŠKODA AUTO a.s. является VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. VOLKSWAGEN FINANCE LUXEMBURG S.A. принадлежат 100 % акций ŠKODA AUTO a.s. Компания ŠKODA AUTO a.s. контролируется через решение единственного акционеров в ходе общего собрания. Важные решения, влияющие на деятельность компании принимаются в пределах утвержденных Группой соответствующих регламентов. В компетенцию Правления ŠKODA AUTO a.s. входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества.

Дилерским представителем ŠKODA AUTO a.s. в Краснодарском крае с 2010 г. является ООО Юг-Авто Центр Краснодар. Дилерский центр, является одними из крупнейших в ЮФО, не только соответствует европейским стандартам, но и по ряду параметров их превосходит. Главная цель дилерского центра - это увеличение доли рынка ŠKODA в Краснодарском крае, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов качеством обслуживания.

В 2014 г. в общей сложности 1037226 автомобилей марки Škoda было поставлено клиентам по всему миру в первый раз превысив один миллион доставленных транспортных средств в течение одного года, прирост на 12,7% за год. Рост объем продаж компании вырос на 13,4% до 773791 автомобилей. Выручка компании выросла до 299.3 млрд крон. Россия замыкает тройку лидеров по поставкам автомобилей марки Шкода. За последний год 84437 автомобилей были доставлены клиентам. ŠKODA AUTO a.s. стабильное, ликвидное и рентабельное предприятие, динамично завоевывающее рынок не только Европы, но и России и стран Азии.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности ŠKODA AUTO a.s. Задачи маркетинга во внешнеэкономической деятельности:

увеличение объема прибыли при снижении затрат

укрепление конкурентных позиций на рынках

увеличение объема и значимости на рынках стран Западной и Восточной Европы, увеличения присутствия на рынках Китая и Индии.

Товарная политика в ŠKODA AUTO a.s. предполагает меры по повышению конкурентоспособности автомобилей и техники, позиционированию и оптимизации товарного ассортимента компании.

В третьей части работы представлены направления совершенствования системы управления данной компании, в частности в части управления продажами. Стимулирование комплексных продаж позволит увеличить объемы доходов ŠKODA AUTO a.s. за счет роста продаж. В качестве основного предложения предложено совершенствование сервисной составляющей работы ŠKODA AUTO a.s. так как рост компании является результатом последовательной стратегии, огромной производительности команды, эффективности дилеров и превосходных продуктов. Но бренд ŠKODA это не только практичные автомобили, которые являются привлекательными по соотношению цена-качество, это еще и запчасти и аксессуары марки ŠKODA.

При росте продаж автомобилей на 18,32% за 4 года продажи сопутствующих товаров упали практически на 6%. Сделав упор на реализацию автомобилей, менеджмент отстранился от вопросов реализации сопутствующих товаров.В связи с этим в целях управления продажами предложено к сайту Дилера подключить интернет-магазин.

При подключении продаж товаров через интернет доход растет на 25 - 30% ежегодно. Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 40,41 млн крон увеличили выручку на 302,94 млн крон.

Таким образом считаем предложенные мероприятие по управлению продажам в ŠKODA AUTO a.s. эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Vitali S., Glattfelder J.B., Battiston S. The Network of Global Corporate Control. Chair of Systems Design. - ETH Zurich, 2011

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012

Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации: автореферат дис. ... доктора эконом. наук. - Москва, 2012

Зайцев Л.Г. Современные проблемы менеджмента в международном бизнесе. Монография. - М.: Инфа-М, 2015

Медведев А.Г. Международный менеджмент: стратегические решения в многонациональных компаниях: учебник. - М.: Высшая школа менеджмента, 2014

Международный менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. С. Э. Пивоварова, И. А. Максимцева, Л. С. Тарасевича - СПб.: Питер, 2013

Мельников В.П., Александр С.Г. Исследование систем управления. Учебник. - М.: Юрайт, 2014

Менеджмент: век XXI: сборник статей / под ред. О.С. Виханского, Н.И. Наумова. - М., 2015

Руденко А., Самыгин С., Хунагов Р., Кумыков А., Дюжиков С., Кротов Д., Васильченко О. Менеджмент. Конспект лекций. - М.: Феникс, 2015

Трехсторонняя декларация принципов, касающихся многонациональных корпораций и социальной политики. - Женева: Международным бюро труда, 2014

Щекин Г.В. Управление международным бизнесом - К.: МАУП, 2014

Архипова Е.А., Астахова Ю.В. Управление МНК в условиях глобализации хозяйственной деятельности // Молодий вчений. 2014. №5. С.176-178

Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра МНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО-Университета. 2010. № 2.

Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра МНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО Университета. 2010. № 2. С. 1-10

Загашвили В.С. На пороге нового этапа экономической глобализации // МЭиМО. 2010. № 3

Мамонов В.Ю. Организационное развитие МНК в условиях глобализации мирового хозяйства // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2011. №4

Паньков В.С. Мировая экономика на пути к 2015 году // Экономика XXI века. 2010. № 8

Путин В.В. О наших экономических задачах // Ведомости, 30.01.2012

Ясеновский А.А. Трнсформация организационной структуры современных МНК // Теория и практика общественного развития. 2014. №19

«E15», «Škoda Auto: od vtipů k vlajkové lodi», 11 апреля 2011. [Электронный ресурс].: #"876529.files/image004.gif">

Рисунок А 1 - Структура собственности компании Škoda Auto и структура отношений между компаниями, в которых компания владеет долями участия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2014 года (млн. крон)

Statement of comprehensive income for the year ended 31 December 2014 (CZK million)

* Other comprehensive income/(loss) includes only such items which will be subsequently reclassified to income statement.   notes on pages 52 to 109 are an integral   part of these financial statements.financial statements for the year ended 31 December 2014

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Баланс на 31 декабря 2014 года (млн. крон)

         notes on

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2012 года (млн. крон)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Баланс на 31 декабря 2012 года (млн. крон)

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Отчет о прибылях и убытках за год, 31 декабря 2013 года (млн. крон)

Consolidated statement of comprehensive income for the year ended 31 December 2013 (CZK million)

* Other comprehensive income / (loss) includes only such items which will be subsequently reclassified to income statement.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Баланс на 31 декабря 2013 года (млн. крон)