Экономический анализ АО 'Хоум Кредит Банк'
Введение
конкурентоспособность банк финансовый инновация
Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не
разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий
фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и
услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.
В современных условиях в Республике Казахстан происходит усиление
конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном
поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления
предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Так, в течение первых
тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что
предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою
конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного
ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести
продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства
в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов [1].
Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения
спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного
регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы
управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению
конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение
персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли
остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к
1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и
расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот,
товарооборот, прибыль на вложенный капитал). В 1950-1960 гг. возникла
потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к
управлению предприятием и бизнесом.
С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции
появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на
стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых
конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного
выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной
системы обеспечения конкурентоспособности.
Преимущества стратегии рыночной ориентации в решении задач
конкурентного превосходства очевидны.
- стратегия рыночной ориентации обеспечивает
достижение конкурентного преимущества за счет стремления компании к предложению
исключительной потребительской ценности;
- функция маркетинга является ключевым процессом
экономической деятельности компании, направляя процесс разработки новых товаров
и обеспечивая управление взаимоотношениями компании со своими потребителями и
участниками цепочки создания ценности;
использование межфункциональных рабочих групп для
управления основными функциональными процессами компании коренным образом
меняет традиционную иерархическую организационную структуру;
изменение организационной структуры компании
предполагает новый взгляд на характер взаимоотношений компании с ее
потребителями, поставщиками, участниками цепочки создания ценности и
конкурентами;
осознание компанией нужд своих потребителей,
действий конкурентов и характера рыночной ситуации предполагает участие в этом
процессе всего персонала компании;
разработка процедур, способствующих непрерывному
процессу изучения рынков, с использованием информации, поступающей от
потребителей, конкурентов и других источников, является непреложным условием
сохранения конкурентного преимущества;
экологические и этические аспекты экономической
деятельности необычайно важны и требуют внимания со стороны всего персонала
компании.
На сегодняшний день столкновение интересов производителей услуг в борьбе
за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция,
как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на
хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству
над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью [2].
Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся
ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших
проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной
работы не вызывает сомнения.
Следует отметить, что роль и место стратегического планирования,
конкурентных возможностей и преимуществ предприятий исследовались многими
зарубежными и российскими учеными - Ансоффом И., Архиповым В.М., Горбашко Е.А.,
Кабаковым В.С., Карликом А.Е., Карлофом Б., Окрепиловым В.В., Петровым А.Н,
Портером М., Рюли Э., Шевченко С.Ю., и другими. Однако ряд вопросов
теоретического, методического и практического характера, касающихся формирования
конкурентной стратегии функционирования и развития предприятия в условиях
конкурентной среды требует дальнейшей разработки. Это касается и исследований,
систематизирующих зарубежный опыт в области стратегического менеджмента,
определения современных тенденций и подходов к формированию и выбору
конкурентной стратегии, а также их адаптации к отечественным условиям
функционирования предприятий.
Значимость исследования методических основ формирования конкурентной
стратегии, являющаяся инструментом развития и существования предприятия в
сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющая предприятию достигнуть
длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а
также недостаточная разработанность этих вопросов подтверждают актуальность
исследования.
Предметом дипломной работы является теория и методические основы
управления конкурентоспособностью предприятий. Объектом дипломной работы
является акционерное общество «Хоум Кредит Банк». Целью работы является
исследование процесса управления конкурентоспособностью организации и выработка
практических рекомендаций для ее повышения.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- рассмотрение понятия конкурентоспособности и факторов, ее
определяющих
- рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности
предприятия;
оценка конкурентоспособности предприятия на примере АО «Хоум
Кредит Банк»
проведение swot-анализа предприятия
выработка практических рекомендаций для АО «Хоум Кредит Банк» по
повышению конкурентоспособности.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы. Введение содержит описание степени актуальности
выбранной темы дипломного исследования, определяет цель работы, поднимает
задачи, необходимые для реализации поставленной в дипломной работе цели,
содержит краткое структурное дипломной работы.
Первая глава работы посвящена теоретическим основам управления
конкурентоспособностью организации, исследованию особенностей выбора стратегии
предприятия (организации). Вторая глава посвящена анализу и на его основе
практической оценке конкурентоспособности предприятия, осуществленной на
примере деятельности акционерного общества «Хоум Кредит Банк», действующей на
территории города Алматы, а также показан проведнный автором SWOT-анализ предприятия, выявлены слабые и сильные
стороны деятельности АО «Хоум Кредит Банк». В третьей главе представлен
разработанные автором проектные положения по формированию механизма управления
конкурентоспособностью АО «Хоум Кредит Банк». В заключении вкратце приведены
основные выводы и рекомендации по всей дипломной работе.
Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили труды
российских, отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического
менеджмента и управления конкурентоспособностью, использованы и нормативные
акты Республики Казахстан, методические материалы и данные статистической
отчетности и научно-исследовательских институтов, а также информация,
полученная в ходе самостоятельно проведенных автором исследований в АО «Хоум
Кредит Банк».
Таким образом, дипломная работа изложена на страницах машинописного
текста, содержит таблиц, рисунков и при ее написании использовано наименований
литературных источников.
1. Теоретические основы конкурентоспособности организации
.1 Организация как объект управления: современные научные подходы к
формированию механизма конкурентоспособности организации
Организации для обеспечения высокой степени конкурентоспособности в
долгосрочной перспективе, ей необходимо сделать так, чтобы ее товар (услуга)
был интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, а также
он должен быть интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по
потребительским качествам продукт (услуга), производимый другими фирмами. Если
продукт обладает этими 2-я свойствами, то продукт имеет конкурентные
преимущества, а фирма, которая его выпускает, является конкурентоспособной на
рынке. Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в
том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами.
Создавать конкурентные преимущества признано стратегическое управление.
Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают
тогда, и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий
характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого
успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм
формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности
[3].
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением
превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной
сферах деятельности предприятия, которое можно измерять экономическими
показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная
доля, объем продаж).
Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя
сравнивать с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей -
это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений
покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества
являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности (рисунок 1).
Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет
обороняться, в том числе за счет создания входных барьеров в отрасль. Уровень
входного барьера определяется рядом факторов. Потребители сталкивают интересы
конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок,
что приводит к снижению цен, повышению количества и качества продукции и услуг
[4].
Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью
цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Изделия, способные
заменить реализуемые товары представляют собой важный фактор, влияющий на
период действия конкурентных преимуществ.
В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило
ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается
спрос на другой, являющийся его заменителем.
Рисунок 1 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
В результате происходит переориентация покупателей на производителей,
предлагающих более дешевый товар. Помимо легального производства
товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконного
дублирования известных товаров, марок, марочных названий и товарных знаков.
Подобные заменители также обостряют конкуренцию, т.к. отвлекают основного
производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают
цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно
копировать характеристики товара-оригинала [5].
Понятие «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют
различные интерпретации, в зависимости от объекта, к которому они применяются.
Выделяют следующую иерархическую структуру данных понятий, последовательно
включающую оценку товара, предприятия, экономики с точки зрения превосходства
над аналогичными конкурирующими объектами (рисунок 2) [6].
Высокий уровень конкурентоспособности товара свидетельствует о
целесообразности его производства и возможности выгодной продажи. Вместе с тем
конкурентоспособность товара - это не только высокое качество и технический
уровень, это и умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени, а
главное максимальный учет требований и возможностей конкретных групп
покупателей. Причины конкурентоспособности товара необходимо искать в
конкурентных преимуществах отдельных его характеристик, являющихся следствием
более эффективного управления процессом разработки, реализации и эксплуатации
предлагаемой продукции.
Конкурентоспособность фирмы - это возможность эффективно распоряжаться
собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка.
Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему
спектру проблем управления компании.
Рассматривая управление как науку и ее формирование, хотелось бы также
рассмотреть становление конкурентоспособности, т.к. эти два понятия
взаимосвязаны, потому как фирмы не может быть конкурентоспособной без
эффективного и качественного управления [7].
Рисунок 2 - Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности
Первые наиболее целостные теоретические положения о конкуренции
появляются к середине 18 века. Существенный вклад в формирование теоретических
представлений о конкуренции внесли классики политэкономии: А. Смит, Д. Рикардо,
Дж. С. Милль, К. Маркс. Неоклассическая школа политэкономии А.О. Курно, Ф.И.
Этжуорт, Дж. Робинсон, Э. Чемберлен, Дж. М. Кейнс, Й. Шумпетер, Лернер А.П.,
Ф.А. Хайек, П. Сраффа .
Механизм конкуренции, его движущие силы являются объектом длительного
изучения различными направлениями менеджмента, маркетинга, права. Научный
интерес к этой проблеме обусловлен существенным обстоятельством - в конкуренции
усматривается главная сущностная черта, свойство товарного производства, способ
его развития. Кроме того, она выступает в роли стихийного регулятора
общественного производства. Следствием конкуренции, с одной стороны, является
обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение
эффективности хозяйственной деятельности [8].
Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная
идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике
бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а
также соответствующие им виды конкуренции (рисунок 3) .
Рисунок 3 - Основные виды и методы конкуренции [9]
С точки зрения сферы конкурентной борьбы различают внутриотраслевую и
межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция формирует единую по
отрасли рыночную цену. Тем самым при различных индивидуальных издержках и,
соответственно, индивидуальной цене этот вид конкуренции обеспечивает различия
в прибылях, а, в конечном счете, побуждает повышать эффективность производства
[10].
Межотраслевая конкуренция формирует единую равновесную цену производства
на макроэкономическом уровне и тем самым выполняет регулирующую функцию,
обеспечивая равную прибыль на равный капитал и макроэкономическое рыночное
равновесие [11].
Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо деятельности между
отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными
в достижении одной и той же цели. С точки зрения организации такой целью является
максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений
потребителей [12]. В основе понятия «конкуренции» лежат человеческие нужды,
выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей.
Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей.
Организация должна осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка,
требования и возможности потребителей - такова центральная идея конкурентной
борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет
тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями и
потребителями ее продукции [13]. С другой стороны - в результате активного
воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения
рентабельности продаж. В рыночной системе основное содержание конкуренции -
борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за
долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров.
Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской
деятельности.
.2 Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия
Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии,
первоочередным шагом является определение главных понятий, используемых в
данном параграфе - понятиям конкуренция и конкурентное преимущество.
«Конкуренция (от лат. «concure»
- бежать к цели) - есть соперничество между людьми в достижении цели [14]. Цель
конкурентов на рынке - чтобы покупатель купил их товар. Основное орудие
конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта». Так как типичной
ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий
конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия
[15,15,17].
«Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика
товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических,
организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров
схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при
сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и
условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов» [18].
«Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью
реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по
сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по
сравнению с аналогичными объектами на данном рынке» [19].
Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке
другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени
удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей,
так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами
компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими
предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного
преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей
приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию
конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.
«Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее
продукта в глазах потребителей» [20].
«Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными,
конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными,
управленческими, природно-климатическими и др.» [21].
«Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой
обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами» [22].
«Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие
факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества
перед ее конкурентами» [23].
«Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению
всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой
конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу» [24]
«Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит
выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с
конкурентами, а где - избежать ее. Если компания является производителем с
низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти
потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны
товаров-заменителей» [25].
Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они
основаны:
-на операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности
лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции,
часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и
т.д.);
-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от
конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими
путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом
для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть
уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое
лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.
Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы
его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень
значимости бывает разной.
«Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании,
необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно
базировался на уникальности бизнеса компании» [26] Наиболее цитируемым автором
в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления
конкурентными преимуществами является М. Портер.
Теория
конкурентного преимущества Майкла Портера.
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система
должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В
последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам
или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу
«Международная конкуренция» Майкла Портера.
М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит
идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его
фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного
преимущества хочет получить и в какой сфере.
«Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели
- конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие
издержки и дифференциация товара» [25].
«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и
продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая
товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом
случае получает большую прибыль» [25].
«Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она
может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти
связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и
своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят
уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод
какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других»
[25].
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке»
отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны
идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного
преимущества
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:
-базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить
специализированные ресурсы и навыки;
если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная
информация о потребностях в товарах и технологиях;
если возможны постоянные капиталовложения;
если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
«Таким образом, одной из основных задач многих организаций является
достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при
этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер
дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии» [25].
Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация
и фокусирование. Каждая их них будет последовательно рассмотрена в следующем
параграфе курсовой работы.
Стратегии
достижения конкурентных преимущества по М. Портеру
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе
конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в
конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости
достижения определенного конкурентного преимущества.
«Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные
осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах
деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права
собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.)»
[25].
Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда
касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию
маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.
Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)»
единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения
конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной обстановки и определение
конкурентного положения организации предполагают определение сложности и
динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются
модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил
предполагает проведение структурного анализа на основе определения
интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со
стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов,
управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат
конкурентов. «Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать
три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства
по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),
индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги
организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование
(задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или
географическом регионе)» [25].
Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача
добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных
мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она
подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение
до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и
т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество
низких затрат, выраженное в ценах.
Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее
отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия
лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех
отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.
Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или
услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как
показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы,
включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги
покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и
разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии
какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии
являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать
конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась
компания. «Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или
группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с
большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более
широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой,
являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и
дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем
способом, который позволяет назначать высокую цену» [25]. Так что фирмы могут
конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или
сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба
варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и
остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной
образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими
широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к
специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на
себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг
потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не
ценятся в данном сегменте. В случае выбора этой стратегии главной задачей является
концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на
географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать
конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким
образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая
позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также
подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).
Стратегии
достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру
Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий,
основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):
.Стратегия «лидера». Фирма - «лидер» рынка товара занимает доминирующую
позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера
имеется целый набор стратегических альтернатив:
-расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых
потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового
применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях
жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает
фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
-наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности
за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как
показывает практика, существует некий предел, при превышении которого
дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы
избежать обвинений в монополизме.
2.Стратегия
«бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать
лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера.
При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для
проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты [26].
3.Стратегия
«следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой
долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с
решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для
предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные
стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый
уровень прибыльности.
-Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться
лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою
компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с
ведущими конкурентами.
-Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут
состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований,
постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью
снижения издержек.
-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют
свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они
стремятся к специализации, а не к диверсификации.
Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за
рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и
управление текущей деятельностью фирмы.
4.Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно
только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше
качественная сторона доли рынка [27].
Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со
стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что
фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с
точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно
должна реализовать стратегию «следующего за лидером».
Классификация
конкурентных преимуществ организации
Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем
же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.
«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние,
проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти
целиком определяемые руководством организации» [27]. Далее будут приведены
конкурентные преимущества, характерные для организаций. В таблице 1 приведен
перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.
Таблица 1 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества
организации
|
Внешний фактор
конкурентного преимущества организации
|
Что необходимо сделать для
достижения и использования конкурентною преимущества в условиях Казахстана
|
|
Уровень
конкурентоспособности страны
|
Открыть организацию в
стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать
конкурентоспособность своей страны
|
|
Уровень
конкурентоспособности отрасли
|
Принять меры по повышению
конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более
конкурентоспособную отрасль
|
|
Уровень конкурентоспособности
региона
|
Принять меры по повышению
конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более
конкурентоспособный регион
|
|
Государственная поддержка
малого и среднего бизнеса в стране и регионах
|
Переработать
законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на
эффективное и законопослушное веление бизнеса
|
|
Правовое регулирование
функционирования экономики страны и регионов
|
Переработать
законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав
(конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)
|
|
Открытость общества и
рынков
|
Развитие международного
сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции
|
|
Научный уровень управления
экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой
экономики
|
Применение рассмотренных в
темах 2-5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов
организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и
специфических принципов управления различными объектами, методов управления
на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами,
едва ли ими будет владеть исполнитель
|
|
Национальная система
стандартизации и сертификации
|
Активизация работ в этой
области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений,
правовое обеспечение гармонизации с международной системой
|
|
Государственная поддержка
развития человека
|
Увеличить в десятки раз в
российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу
|
|
Государственная поддержка
науки и инновационной деятельности
|
Совершенствовать систему
трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в
десятки раз расходы из бюджета на науку
|
|
Качество информационного
обеспечения управления на всех уровнях иерархии
|
Создание единых
национальных информационных центров по сферам или отраслям народного
хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники
|
|
Уровень интеграции внутри
страны и в рамках мировою сообщества
|
Вступление Казахстана в
международные организации и развитие по международным законам
|
|
Налоговые ставки в стране и
регионах
|
Пересмотреть налоговую
систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки
|
|
Процентные ставки в стране
и регионах
|
Пересмотреть систему
процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования
|
|
Наличие доступных и дешевых
природных ресурсов
|
Увеличить удельный вес
добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной
собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за
расходованием ресурсов
|
|
Система подготовки и
переподготовки управленческих кадров в стране
|
Поступление международных,
государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование
должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат
|
|
Климатические условия и
географическое положение страны или региона
|
Охранять окружающую
природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные
преимуществ в этой сфере
|
|
Уровень конкуренции во всех
областях деятельности в стране
|
Комплексно формировать и
реализовывать рыночные отношения
|
|
|
|
В таблице 2 приведен перечень внутренних факторов конкурентного
преимущества организации.
Таблица 2 - Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества
организации
|
Внутренний фактор
конкурентного преимущества организации
|
Что необходимо сделать для
достижения и использования конкурентного преимущества
|
|
производственная структура
организации
|
Проектировать организации
на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и
систем
|
|
миссия организации
|
Миссия должна содержать
оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный
продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д.
|
|
организационная структура
организации
|
Организационная структура
должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной
координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая
организационная структура)
|
|
Специализация производства
|
Осуществлять проектирование
организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов,
применяя методы моделирования
|
|
уровень унификации и
стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства
|
Выполнять весь комплекс
работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их
упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.
|
|
учет и регулирование
производственных процессов
|
Включить в структуру
организации средства автоматизации учета соблюдения принципов
пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания
отдельных процессов
|
|
персонал
|
Постоянно осуществлять
отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для
продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения
конкурентоспособности персонала
|
|
информационная и
нормативно-методическая база управления
|
При проектировании и
развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную
информацию и нормативно-методические документы
|
|
сила конкуренции на выходе
и входе системы
|
При выборе сферы
деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий,
оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать
конкурентоспо-собных поставщиков
|
|
Ресурсные: поставщики
доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам
|
Постоянно анализировать
конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их
конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка,
чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью
|
|
учет и анализ использования
всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов
организации
|
Стимулировать проведение
подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих
товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором
конкурентного преимущества
|
|
оптимизация эффективности
использования ресурсов
|
Поддерживать работу по
оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов
и повышение качества жизни
|
|
Технические: патентованный
товар
|
Продолжать работу по
увеличению количества изобретений и патентов
|
|
патентованная технология и
оборудование
|
Увеличивать удельный вес
прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст
|
|
качество изготовления
товаров
|
Применять современные
методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного
преимущества
|
|
Управленческие: менеджеры
|
Увеличивать удельный вес
конкурентоспособных менеджеров
|
|
анализ выполнения законов
организации
|
По результатам анализа
законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по
совершенствованию процессов
|
|
организация поставки сырья,
материалов, по принципу «точно в срок»
|
Удержание этого
конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения
материалов
|
|
функционирование системы
менеджмента (конкурентоспособности) организации
|
Разработать и внедрить
систему
|
|
функционирование системы
управления качеством в организации
|
Дальнейшее удержание этого
конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения
научных методов управления
|
|
проведение внутренней и
внешней сертификации продукции и систем
|
Система управления
качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000.
научным подходам и принципам управления качеством
|
|
Рыночные: доступ к рынку
ресурсов, необходимых организации
|
Для получения этого
преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы
(организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной
инфраструктуры
|
|
лидирующее положение на
рынке товаров
|
Для удержания этого
главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех
конкурентных преимуществ организации
|
|
эксклюзивность товара
организации
|
Это преимущество
достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь,
обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями
|
|
эксклюзивность каналов
распределения
|
Это преимущество
достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными
маркетологами и работниками сбыта
|
|
эксклюзивность рекламы
товаров организации
|
Для сохранения преимущества
необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на
нее
|
|
эффективная система
стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания
|
Преимущество достигается
высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и.
конечно, необходимыми средствами
|
|
Прогнозирование политики
ценообразования и рыночной инфраструктуры
|
Для сохранения этого
конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие
закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную
информационную базу и квалифицированных специалистов.
|
|
Эффективность
функционирования организации: Показатели доходности (по коэффициентам
рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)
|
Экономические показатели
определяют качество функционирования организации по всем аспектам и
направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ
организация должна повышать научный уровень управления.
|
|
Интенсивность использования
капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)
|
Уровни доходности,
интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости
функционирования организации определяются индивидуально
|
|
финансовая устойчивость
функционирования организации
|
Чем выше сила конкуренции в
отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше
качество товаров.
|
|
Доля экспорта наукоемких
товаров
|
Конкуренция также является
фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.
|
Перечисленные в таблицах 1 и 2 внешние и внутренние факторы конкурентного
преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной
организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ
может быть любым. «Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно
и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый
показатель вряд ли возможно» [28]. В принципе, чем больше организация имеет
конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем
выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для
этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые
конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.
1.3 Конкурентная среда и развитие организации
Предположения, бытовавшие в начале 90-х годов, о том, что
конкурентоспособность казахстанских предприятий сформируется в режиме
саморазвития при переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня
этого показателя по сравнению с западными компаниями достаточно много. Не
останавливаясь на недостатках государственного управлениями условиями,
формирующими высокую конкурентоспособность
отечественной промышленности, отметим слабость методической базы перестройки
казахстанских предприятий, ориентированной на их возрастающую
конкурентоспособность. По сути, речь идет о методическом обеспечении процессов
реструктуризации предпринимательской организации, придании ей особых свойств и
способов функционирования в конкурентной среде.
Развитие в конкурентной среде
Ключевым понятием предпринимательской организации является
конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на
такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его
характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной
литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и
национальной экономики [29].
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и
конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть
лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности
в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества
позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным
критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей
- это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в
конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже
товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности.
Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис
товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение
задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными
потребностями, его возможность и способность выбирать из множества
конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных
качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли
компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.
Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне
обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре.
Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне
технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация
предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя
атрибутами [30].
Во-первых, определенным свойством, необходимым для
организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях.
В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим условием при
установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой
среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в
ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так
и за достижение целей организации. Данное требование относится ко всем
ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал,
информация [31]. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к
информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с
тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а,
следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как
свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами [32].
Во-вторых, определенной системой управления деятельностью
организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для
достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях
характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации
является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, - произошло
усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к
усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения
выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих
условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности
управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение
обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к
организации управления [33].
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде
процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее
определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления
(множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой
использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств
организации и ее системы управления.
Формирование конкурентоспособности
Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению,
состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность
организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений
организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. В
свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться,
как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность,
технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления
должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными
процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие
процессы с минимальными затратами. Если адаптивность характеризует реакцию
организации на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой
реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение
деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует
необходимости существования в среде с установленными свойствами.
Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника
адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.
Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют
необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности
организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на
более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не
может формироваться без способности технической базы, технологического
оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон
выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость
технико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается на способность осваивать
два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с
обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят
методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры,
технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а
также технологии производства изделий. Другой важной составляющей
инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной
базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий.
Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по
организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости
технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными
новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и
потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий,
реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор
устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность
организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания
организации в конкурентных условиях.
Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств,
формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности [34, c.43-112]. Выделенный вид
отношений «потенциал - использование потенциала», возникающих в процессе
формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид
отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности
управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала.
Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом
порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности
внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает
наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком
режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного
эффекта в условиях неопределенности. Другой подход в оценке эффективности -
обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной
особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной
перестройки организации является подвижность внешней среды. Речь идет о
свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных
отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется
уровнем развития и глубиной отношений. В этих условиях темпы развития экономики
определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях
предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного
рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые
рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы
предпринимательского риска [35, 57c.].
Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства
становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С
другой, внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм
и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного
взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его
различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы
механизма конкуренции определяют правила» внутриорганизационного устройства
предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное
условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как
конкурентоспособность, инновационность, адаптивность.
Эффективная конкурентоспособность
Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим
на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих:
адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из
набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию
конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня
конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность
организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой
конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности.
Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности
рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах
«инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов
по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с
такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное
единице, минимальное - нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность»
выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все
множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных.
На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих
величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в
координатах «инновационность-адаптивность» приведены на рисунке 4 [36, 112c.].
Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике
является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так
как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью
выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой
цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным
потенциалом.
Рисунок 4 - Схема развития конкурентоспособности организации
Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как
реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять,
сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия,
т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и
пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.
Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается
наличием следующих трех признаков:
потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой
фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);
общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;
работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние
считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией
необходимо:
1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой
продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара
подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в
определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в
конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия,
а, следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в
данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы
организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует
светлое будущее.
У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга
своего предприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной
среде - первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия.
Для целей управления конкурентоспособностью необходимо
наличие объективного инструмента ее оценки. Целью данной работы является
разработка надежного, объективного метода измерения конкурентоспособности
предприятий. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию
ошибочных управленческих решений.
В настоящее время в Казахстане общепринятой методики оценки
конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне
скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную
позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует [37].
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой
сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых
числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно,
любой объект - это не что иное, как набор показателей качества, при изменении
которых происходят количественные и качественные изменения объекта. Применяемый
метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен
соответствовать 25 квалиметрическим требованиям. Из них 14 требований
сформулированы известным специалистом в области квалиметрии Азгальдовым Г.Г.
Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций
основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной
деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д. Так, Таран
В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает
принимать:
- экономический потенциал и эффективность деятельности (активы,
основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке,
прибыль);
- уровень управления (формы организации и опыт
функционирования элементов хозяйственнного механизма с позиции нововведений и
ответственности);
- производственный и сбытовой потенциалы,
указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную
продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы;
производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений,
определяющих производственную политику и т.д.);
- научно-исследовательский потенциал (организация и
направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на
изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой
монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
- финансовое положение (платежеспособность,
кредитоспособность и
условия кредитования, структура капитала - отношение
собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
- репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная
деятельность;
- состояние и квалификация трудовых ресурсов.
Конкурентоспособность - это та особая зона, в которой в
известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся.
Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только
совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и
эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации,
возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для
потребителей конкретного рынка [38].
В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические подходы к
управлению конкурентоспособностью на предприятии. На сегодняшний день не
существует общепринятого понятия конкурентоспособности. В экономической
литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по
разному анализируется, в частности, в зависимости от того, к какому
экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как
национальная экономика, в целом, так и та или иная отрасль, предприятие или
фирма.
Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность
эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации
в условиях конкурентного рынка.
Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия
средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг -
обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно
использовать свой финансовый, производственный, научно-технический потенциал.
Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - зеркало, в
которое отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а
также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно
важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в
поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с
конкурентоспособным товаром - это лишь исходный момент в работе предприятия по
освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а
главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара.
Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому
совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых
групп покупателей, улучшения сервиса, рекламы.
2. Экономический анализ АО «Хоум Кредит Банк» и ориентация на инновации
как основа формирования конкурентных стратегий банка
.1 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности АО «Хоум Кредит Банк»
Акционерное
Общество «Хоум Кредит Банк» создано в 2005 году и за 8 лет существования на
рынке Казахстана стал одним из ведущих игроков рынка потребительского
кредитования в Казахстане. Весь пакет акций (100%) принадлежит ООО «Хоум Кредит
энд Финанс Банк» (Россия).
Приоритетное направление деятельности банка - потребительское кредитование.
Потенциальным клиентам предлагаются выгодные кредиты в точках продаж партнеров
на покупку широкого спектра товаров: от бытовой техники и электроники до мебели
и строительных материалов. Еще одно важное направление - нецелевое денежное
кредитование через отделения АО «Казпочта», собственные отделения и посредством
прямого маркетинга. Сеть дистрибуции охватывает всю территорию Республики
Казахстан.
По итогам 2012 года банк совершил выдачу кредитов населению общим объемом
сорок шесть миллиардов тенге. Клиентская база насчитывает больше двух миллионов
казахстанцев.
Услуги, оказываемые ДБ АО «Хоум Кредит Банк»:
депозитные продукты;
кредитные карты;
сейфовые операции;
денежные переводы в тенге по Казахстану и в иностранной валюте
по всему миру, переводы Western Union;
документарные операции (только для юридических лиц);
предоставление в пользование электронной системы «Банк-Клиент»;
рассчетно-кассовое обслуживание в тенге и иностранной валюте.
ДБ АО «Хоум Кредит Банк» является:
участником Фонда обязательного коллективного гарантирования
(страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;
членом Ассоциации банков Республики Казахстан;
ассоциированным членом международной платежной системы VISA
International.
По состоянию на 1 февраля 2013 года банк располагает более 3 047 точек
продаж в канале POS, консультантами в 213 отделениях АО «Казпочта», 33
банковскими отделениями и 30 микроофисами, а также 30 терминалами по приему
платежей по кредитам.
ДБ АО «Хоум Кредит Банк» занимает лидерские позиции на рынке финансовой
розницы Казахстана и входит в топ-10 по объемам потребительского кредитования
населения.
Хотелось бы представить основные факты успешного развития банка на
казахстанском рынке:
год - Основана микрокредитная организация АО «Хоум Кредит Казахстан».
год:
запущена программа денежного кредитования через сеть национального
оператора связи АО «Казпочта»;
заключение агентского соглашения с АО «Казпочта» по выдаче
потребительских кредитов.
год:
голландская компания Home Credit B.V. приобрела миноритарную долю в
небольшом казахстанском банке АО «Международный Банк Алма-Ата» (МБА);
смена названия на АО «Хоум Кредит Банк»;
принятие новой стратегии вместе с внедрением бизнес-модели Группы Хоум
Кредит в процессы банка.
год - первая прибыль банка АО «Хоум Кредит Банк».
год - показатели прибыльности увеличены в 5 раз.
год:
чистый процентный доход за первое полугодие 2011 года увеличился на 73%
по сравнению с аналогичным периодом прошлого;
открытие двух новых отделений в Алматы: в ТЦ «Мерей» и микрорайоне
Айнабулак;
увеличение кредитного портфеля на 139,2%.
год:
запуск первого кобрендингового проекта «Техноденьги» по финансированию
покупок в кредит в Казахстане;
начало кредитования по программе «Кредит наличными для всех»;
запуск системы оплаты через платежные терминалы Хоум Кредит Банка;
выпуск кредитных карт для лояльных клиентов «Хоум Карта»;
внедрение инновационной системы работы с лояльными клиентами DSA;
открытие 30 отделений банка по всему Казахстану;
начало работы 30 микроофисов в различных регионах страны.присвоило ДБ АО
Банк Хоум Кредит (Казахстан) рейтинг "BB-", прогноз
"Стабильный". Рейтинг устойчивости "b" отражает хорошую в
настоящее время капитализацию банка, его сильную прибыльность и приемлемое качество
активов, в то же время рейтинг устойчивости сдерживается ввиду все еще короткой
истории хороших показателей и ограниченной клиентской базы.Ratings присвоило
Дочернему банку Акционерное общество "Хоум Кредит энд Финанс Банк",
Казахстан (далее - "ДБ АО Банк Хоум Кредит") долгосрочный рейтинг
дефолта эмитента ("РДЭ") "BB-" со "Стабильным"
прогнозом. Полный список рейтингов приведен ниже.
Долгосрочные РДЭ, национальный рейтинг и рейтинг поддержки отражают
умеренную вероятность предоставления банку поддержки в случае необходимости от
его материнской структуры, Хоум Кредит энд Финанс Банка, Россия ("ХКФ
Банк", "BB"/прогноз "Стабильный"/"bb").
Мнение Fitch о вероятности поддержки отражает 100-процентную долю собственности
ХКФ Банка в казахстанской дочерней структуре, ее небольшой размер относительно
материнского банка (на ДБ АО Банк Хоум Кредит приходится 5% активов ХКФ Банка,
что ограничивает стоимость потенциальной поддержки) и репутационный риск для
ХКФ Банка в случае дефолта казахстанской дочерней структуры.
Разница в один уровень между рейтингами двух банков учитывает, что
материнская и дочерняя структуры находятся в разных странах, ограниченную на
сегодня историю деятельности ДБ АО Банк Хоум Кредит и некоторую
неопределенность относительно готовности ХКФ Банка поддерживать свою дочернюю
структуру в Казахстане на долгосрочную перспективу в случае продолжительного
ухудшения операционной среды в стране.
Факторы, которые могут влиять на рейтинги в будущем: РДЭ, национальный
рейтинг и рейтинг поддержки.
В случае позитивного или негативного рейтингового действия по
долгосрочным РДЭ материнского банка, скорее всего, последует аналогичное
действие по долгосрочным РДЭ ДБ АО Банк Хоум Кредит. Это также скажется на
национальном рейтинге дочернего банка и может вызвать изменение его рейтинга
поддержки.
Основные рейтинговые факторы: рейтинг устойчивости.
ДБ АО Банк Хоум Кредит - 100-процентная дочерняя структура ХКФ Банка,
который в свою очередь входит в состав группы Home Credit ("Home Credit
B.V."), ведущей деятельность в Центральной и Восточной Европе, СНГ и Азии.
Мажоритарный пакет группы принадлежит PPF Group N.V., диверсифицированной
промышленной холдинговой компании под контролем чешского бизнесмена Петера
Келлнера.
ДБ АО Банк Хоум Кредит - небольшой, но быстро растущий розничный банк (в
2012 г. рост кредитного портфеля составил 110%), который фокусируется на выдаче
кредитов в торговых точках и розничных кредитов в более низком эшелоне
массового рынка. Как и другие банки, кредитующие розничных клиентов на массовом
рынке, банк является чувствительным к фундаментальным макроэкономическим
факторам ввиду относительно низкой финансовой гибкости его заемщиков.
Качество активов у ДБ АО Банк Хоум Кредит в настоящее время является
адекватным. Проблемные кредиты (с просрочкой в 90 дней) увеличились до по-прежнему
умеренных 5% на конец 2012 г. по сравнению с 2,8% на конец 2011 г., и
генерирование проблемных кредитов достигло 7,7% от средних работающих кредитов
в 2012 г. на фоне работы банка с более высокорисковыми клиентами. Fitch
ожидает, что потери по кредитам увеличатся в будущем по мере того, как банк
будет предоставлять заемщикам более долгосрочные и крупные кредиты наличными,
рост станет более умеренным, а быстро сформированный портфель будет проходить
проверку временем. В то же время значительная процентная маржа (26% в 2012 г.)
и существенные страховые комиссии, связанные с кредитами (равные 54% от прибыли
до отчислений под обесценение кредитов в 2012 г.), обеспечивают значительную
гибкость по покрытию убытков, и, по оценкам Fitch, на сегодня рентабельный
уровень убытков равен около 31% средних кредитов. Агентсотво Fitch отмечает,
что страховые комиссии признаются сразу при выдаче кредитов, и по мере
замедления роста портфеля прибыльность банка, вероятно, существенно уменьшится
и рентабельный уровень убытков также будет ниже.ДБ АО Банк Хоум Кредит в
настоящее время полагается на фондирование, предоставляемое группой (37%
обязательств на конец 2012 г.), и непрофильные корпоративные депозиты (35%
обязательств на конец 2012 г.). Последние являются высоко концентрированными:
крупнейшие пять составляли 28%, а самый большой - 14% обязательств на конец
2012 г.
Ликвидность в настоящее время является невысокой при ликвидных активах
равных лишь 9% обязательств на конец января 2013 г. Риск оттока депозитов в
определенной степени сглаживается тем, что быстро амортизирующийся кредитный
портфель ДБ АО Банк Хоум Кредит ежемесячно генерирует погашения в размере 6
млн. тенге (равно 11% обязательств на конец января 2013 г.). Менеджмент
планирует сократить зависимость банка от материнского фондирования и
корпоративных депозитов за счет привлечения заимствований на финансовых рынках
и переноса фокуса на розничные депозиты. В то же время с учетом умеренной на
сегодня клиентской базы ДБ АО Банк Хоум Кредит еще предстоит доказать, что он
может привлекать и удерживать розничных вкладчиков. Капитализация на настоящий
момент является хорошей при показателе основного капитала по методологии Fitch
в 32% на конец 2012 г. (28% на конец 2011 г.). В то же время капитализация,
вероятно, снизится, поскольку генерирование капитала за счет прибыли (43% в
2012 г.), хотя и высокое, но существенно ниже ожидаемых темпов роста
кредитования. Ослабление капитализации также возможно, когда банк начнет
выплачивать дивиденды. Продолжительная история хорошей прибыльности и роста,
поддерживаемая более диверсифицированной базой фондирования, была бы позитивной
для самостоятельной кредитоспособности банка. В случае существенного ухудшения
операционной среды в Казахстане или более слабых показателей по кредитному
портфелю, это было бы негативным фактором и могло бы привести к давлению на
рейтинг устойчивости.
Присвоенные рейтинги:
. Долгосрочный РДЭ в иностранной валюте "BB-", прогноз
"Стабильный".
. Краткосрочный РДЭ в иностранной валюте "B".
. Долгосрочный РДЭ в национальной валюте "BB-", прогноз
"Стабильный".
. Национальный долгосрочный рейтинг "BBB+(kaz)", прогноз
"Стабильный".
. Рейтинг устойчивости "b" Рейтинг поддержки
"3".
Итоговым результатом разработки банковского продукта, в соответствии с
процессно-стоимостным подходом является построение матрицы бизнес-процессов
(таблица 3).
Таблица 3- Матрица бизнес-процессов на 1000 клиентов
|
Бизнес-процессы
|
Встречные подразделения
(вовлечение сотрудников)
|
Длительность
бизнес-процессов (минут)
|
Стоимость минуты работника,
(тенге)
|
Стоимость*
|
|
Основные
|
|
1.Продажа продукта
|
Операционный отдел (два)
|
3
|
2,5
|
15 000
|
|
Касса (один)
|
2
|
3,75
|
7 500
|
|
Обеспечивающие
|
|
1.Реклама продукта
|
СМИ
|
|
|
183 400
|
|
2.Создание и сопровождение
программного обеспечения
|
Отдел АСУ (один)
|
180
|
1,25
|
225
|
|
3. Бухгалтерское
сопровождение продукта
|
Бухгалтерия (один)
|
90
|
1,67
|
150
|
|
Развития
|
|
1.Создание рекламной
концепции продукта
|
60
|
1,25
|
75
|
|
Управления
|
|
1.Формирование паспорта
продукта
|
Продукт-менеджер (один)
|
20
|
1,9
|
38
|
|
2.Формирование стоимости
модели
|
Продукт-менеджер (один)
|
20
|
1,9
|
38
|
|
3.Формирование
операционного плана
|
Продукт-менеджер (один)
|
20
|
1,9
|
38
|
|
4.Формирование процедуры
контроля
|
Планово экономический отдел
(один)
|
20
|
3,8
|
76
|
|
ИТОГО
|
206 540,00 тенге
|
|
[33]
|
Методика по использованию процессно-стоимостного подхода к разработке
банковских продуктов в рамках системы менеджмента качества, гармонизированной с
международными стандартами, их оценки, позволяют разрабатывать процедуры,
направленные на формирование продуктовой политики, согласованной с
потребностями рынка и соответствующей стандартам семейства ISO 9000. Только подход, основанный на
выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет
кредитной организации восстановить «разорванные» связи с конкретными
потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим
образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся
потребности, создавая для АО «Хоум Кредит Банк» сильные конкурентные
преимущества. Основные финансовые показатели деятельности АО «Хоум Кредит Банк»
приведены в данных таблицы 4.
Таблица 4 - Финансовые показатели деятельности АО «Хоум Кредит Банк»
(млн.тенге)
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Активы
|
29 021 967
|
54 934 410
|
80 027 422
|
|
Обязательства
|
26 065 773
|
48 772 598
|
70 378 115
|
|
Собственный капитал
|
3 567 342
|
8 655 893
|
13 441 157
|
|
Уставный капитал, включая
дополнительный капитал
|
1 755 383
|
3 874 987
|
6 324 726
|
|
Ссудный портфель (розничные
кредиты и кредиты в части ППК)
|
19 614 434
|
35 329 093
|
47 868 930
|
|
Портфель ценных бумаг
|
5 075 106
|
7 746 716
|
12 945 347
|
|
Депозиты (в т.ч.):
|
18 101 334
|
28 512 996
|
31 880 738
|
|
Средства физических лиц
|
15 171 178
|
22 017 371
|
19 762 811
|
|
Средства юридических лиц
|
2 930 156
|
6 495 625
|
12 117 927
|
|
Доходы
|
4 433 094
|
6 863 461
|
11 178 413
|
|
Расходы
|
3 754 734
|
6 007 616
|
10 038 101
|
|
Прибыль до уплаты
подоходного налога
|
682 038
|
1 027 208
|
1 462 120
|
|
Прибыль после уплаты
подоходного налога
|
678 360
|
855 845
|
1 140 312
|
|
[33]
|
АО «Хоум Кредит Банк» по прежнему входит в десятку лидеров банковской
системы по величине выданных кредитов физическим лицам. За 2012 год общая сумма
активов банка выросла на 46 %, составив 80,03 млн. тенге. В абсолютном
выражении прирост равен 25,1 млн. тенге (рисунок 8).
В течение всего 2012 года АО «Хоум Кредит Банк» сохранял один из самых
высоких показателей капитализации. Среднее отношение совокупного собственного
капитала банка к активам составило 17% при средней величине среди лидеров 12%.
Для АО «Хоум Кредит Банк» нехарактерна наметившаяся в банковском секторе
негативная тенденция опережающего роста активов над собственным капиталом, что
является показателем высокой надежности.
Рисунок 8 - Совокупные активы АО «Хоум Кредит Банк»
За 2012 год собственный капитал вырос на 4,8 млн. тенге, составив 13,4
млн. тенге. При этом банком полностью выполнено требование НБ РК к банкам
второго уровня по проведению учета в соответствие с международными стандартами,
в результате чего общие резервы были исключены из расчета капитала (рисунок 9).
Рисунок 9 - Собственный капитал АО «Хоум Кредит Банк»
Объем кредитов, выданных клиентам (розничные кредиты и кредиты в части
ППК). Как показывает анализ банковского сектора Казахстана, ссудные операции
продолжают преобладать в структуре активов банков второго уровня, составляя до
70% от валюты баланса. Объем кредитного портфеля банка вырос за год на 12.5
млн. тенге. Увеличивая портфель кредитов, АО «Хоум Кредит Банк» стремится
максимально диверсифицировать кредитные риски, активно внедряя кредитование
малого и среднего бизнеса, потребительское кредитование. По состоянию на
01.01.2012 года кредиты физическим лицам составляют более 29 % ссудного
портфеля (рисунок 10).
Объем средств, клиентов, размещенных в АО «Хоум Кредит Банк», увеличился
на 3,4 млн. тенге. При этом необходимо отметить высокий уровень оборачиваемости
денег на счетах до востребования, что является свидетельством динамичного и
успешного развития бизнеса клиентов банка. Общий объем поступлений на счета до
востребования за год составил более 1 407 млн. тенге. Доля вкладов, размещенных
на условиях срочности, равна 61% от всех депозитов.
Рисунок 10 - Ссудный портфель АО «Хоум Кредит Банк»
В результате активной работы на розничном рынке депозитов по итогам 2012
года. Банк добился перемещения с 7-го на 5-е место среди банков Казахстана по
объему вкладов физических лиц. Репутация стабильного и надежного финансового
института позволила АО «Хоум Кредит Банк» завоевать и укрепить доверие населения.
За указанный период портфель депозитов физических лиц увеличился почти в
2 раза (прирост 86%).
Структура портфеля, оставаясь неизменной в течение двух последних лет,
выглядит следующим образом: 93% - вклады на условиях срочности, 7% - вклады до
востребования (рисунок 11).
Рисунок 11 - Вклады физических лиц АО «Хоум Кредит Банк»
Прибыль банка до уплаты корпоративного подоходного налога составила 1,46
млн. тенге, что на 42% больше, чем в 2008 году. Финансовый результат увеличился
адекватно приросту производственных активов (рисунок 12).
Рисунок 12 - Финансовый результат (до уплаты корпоративного подоходного
налога) АО «Хоум Кредит Банк»
Чистая прибыль после уплаты подоходного налога равна 1,14 млн. тенге.
Сумма уплаченного в бюджет корпоративного подоходного налога составила 322 млн.
тенге (рисунок 13).
Рисунок 13 - Финансовый результат (после уплаты корпоративного
подоходного налога) АО «Хоум Кредит Банк»
Активы и обязательства АО «Хоум Кредит Банк».
Структура активов в 2012 году претерпела незначительные изменения. С
учетом спектра инструментов, существующих на финансовом рынке Казахстана, такая
структура является оптимальной для эффективной деятельности банка и минимизации
факторов риска:
кредиты клиентам (за вычетом созданных провизий): 2012 г. - 57%, 2011г. -
63%;
портфель ценных бумаг и инвестиции в капитал: 2012 г. - 18%, 2011г. -
16%;
касса и корреспондентские счета в НБРК: 2012 г. - 12%, 2011г. - 10%;
основные средства и не материальные активы 2012г. - 3%, 2011г. - порядка
4%;
активы по межбанковским операциям: 2012г. - 3%, 2011г. - 2%;
прочие активы: 2012 г. - 7%, 2011 г. - 5%.
Снижение доли ссудного портфеля в пользу таких статей, как портфель
ценных бумаг и межбанковских активов, связано с объективным опережением
привлечения ресурсов по отношению к процедуре кредитования.
В отличие от активов в структуре пассивов произошли более существенные
изменения. Учитывая потребности растущей экономики Казахстана в средне- и
долгосрочном кредитовании, банк делает акцент на привлечение более «длинных»
ресурсов в виде долгосрочных облигационных займов. По состоянию на 01.01.2012
год они составляют 24% от обязательств банка против 19% на конец 2011 года (в
том числе субординированные - 15%).
В 2012 году продолжилось увеличение доли межбанковских привлечений. К
концу года они возросли до 27% от обязательств (в 2011 г. - 17%). Такая
динамика стала результатом повышения международных рейтингов АО «Хоум Кредит
Банк», подписание целого ряда межбанковских соглашений на международном уровне,
расширения географии партнерства на иностранных рынках капитала. Доля счетов
Клиентов составила 45% от обязательств (в 2011 г. - 58%), на фоне абсолютного
увеличения данного показателя.
АО «Хоум Кредит Банк» подтвердил успешность выбранной банком стратегии
развития, а также высоко оценил политическую стабильность в Казахстане. Рынок
розничного кредитования в Казахстане начал формироваться в 2002 году. Этому
способствовал быстрый экономический рост страны, повышение уровня доходов
населения и, как следствие, увеличение потребительского спроса на различные
товары и услуги. Однако на тот момент рынок розничного банкинга был представлен
в основном ипотечными займами. Изучив мировой опыт ритейла, Банк принял
стратегическое решение развивать услуги потребительского кредитования. В
течение 2011-2012 гг. отрабатывались технологии потребительских кредитов и
маркетинговые программы, шла подготовка кадров, совершенствовались IT-технологии,
формировалась широкая филиальная сеть банка.
В первую очередь была разработана и внедрена эффективная и
высокоскоростная система оценки рисков при массовой выдаче розничных кредитов.
В дальнейшем были сфокусированы все усилия на строительстве разветвленной сети
продаж с активной передачей в аутсорсинг некоторых маркетинговых функций по
привлечению клиентов. Так, в начале 2011 года по решению акционеров банка был
создан ряд компаний по продаже потребительских кредитов, которые выполняли
функции брокеров. Не менее важной задачей являлось развитие информационных
технологий. Разумеется, модель потребительского кредитования не может быть
жизнеспособной без адекватной системы коллекторской поддержки. Эти функции
также передали на аутсорсинг ведущим игрокам рынка коллекторских услуг.
Таким образом, успех АО «Хоум Кредит Банк» на рынке банковского ритейла
был обусловлен наличием отработанной бизнес-модели розничного кредитования,
включающей в себя понятную для потребителя продуктовую линейку, разветвленную
сеть продаж и приема платежей, риск-менеджмент с использованием современных
скорринговых систем и эффективную систему коллекторской поддержки.
2.2 Анализ
инновационных бизнес-технологий в повышении конкурентоспособности банковских
структур
В течение последних 10-15 лет казахстанских банки активно развивают свою
инновационную инфраструктуру для поддержки операционной деятельности. Однако
современная рыночная ситуация, в которой они находятся, по своей природе
нестабильна и требует от каждого банка быстрой и точной реакции на происходящие
изменения. Рано или поздно реорганизация бизнеса становится неизбежной, и
менеджерам банка приходится задумываться о том, как изменить текущие
бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность банковской деятельности [39].
В 2001 году процесс перехода банков второго уровня на международные
стандарты деятельности резко активизировался, что было обусловлено главным
образом целенаправленной работой, проводимой Национальным банком Казахстана и
продолжающимся развитием банковского бизнеса в республике. В начале 2000 года
16 банков стали и участниками системы коллективного гарантирования
(страхования) срочных вкладов физических лиц.
Активное привлечение сбережений населения в банки привело в конечном
итоге к росту объемов проводимых банками активных операций, повышению их
конкурентоспособности, снижению себестоимости банковских услуг и в конечном
итоге доступности их для широких слоев населения республики. В течение 2000
года число банков-участников данной системы увеличилось до 18, а к настоящему
времени - до 20. Также совершенствовалась система зашиты вкладов населения - в
апреле 2000 года были внесены изменения и дополнения в банковское
законодательство, но банковской тайне применительно к депозитным счетам
физических лиц. Комплекс мер по защите вкладов граждан в банках привел к
повышению доверия населения к банковской системе, а в сознании людей произошел
своего рода «перелом», когда они перестали хранить деньги в «чулках» и
предпочитают для своих сбережений отечественные банки. Третий этап развития
банковской системы Казахстана начался в 2003 году с разработкой и принятием
Концепции развития финансового сектора на 2003 -2006 годы.
Главная цель Концепции - определение стратегических задач, стоящих перед
финансовой системой, основных направлений деятельности па перспективу. В
настоящее время финансовый сектор находится на таком уровне, когда основные
реформы уже проведены законодательно, нормативная база в целом построена.
Задачи, которые ставились в начале процесса реформирования, уже выполнены [40].
В связи с полной передачей Национальному банку Казахстана функций по
регулированию всего финансового рынка встала задача комплексного определения
путей развития финансового сектора. В этом контексте переход финансового
сектора Казахстана на стандарты Европейского союза позволит создать рынок, где
будут существовать «правила игры», понятные любому инвестору или участнику
[42].
Национальный Банк Казахстана использует такой же механизм регулирования
денежного рынка, как и Европейский центральный банк. Выбор стандартов Евросоюза
предопределен и тем, что до 80% товарооборота Казахстана осуществляется либо со
странами, входящими в ЕС, либо со странами, которые в будущем могут в него
вступить (Россия, Турция, Украина). В дальнейшем влияние Еврозоны на экономику
страны будет постепенно превалировать. В этих условиях, несомненно, углубление
взаимоотношений финансовых систем Казахстана и Европейского союза. Согласно
данной Концепции к 2007 г. тенге стал полностью конвертируемой валютой, а
финансовые рынки будут функционировать в соответствии со стандартами Евросоюза.
В 2014 году планируется создание самостоятельного единого регулирующего органа
по надзору финансового рынка на консолидированной основе, внедрение систем
управления рисками в финансовых институтах. Будет активно развиваться
трехуровневая система кредитования. Она будет состоять из банков, организаций,
осуществляющих отдельные виды банковских операций, и микрокредитных
организаций. Планируется продолжить совершенствование нормативной правовой
базы, развитие систем ипотечного кредитования и стройсбережений [43].
В сентябре 2013 года планируется начало работы таких институтов, как
Компания по страхованию рисков ипотечных кредитов и Жилищный строительный
сберегательный банк. К числу важных задач относится дальнейшее развитие
страхового рынка, в частности его инфраструктуры, и повышение капитализации
страховых организаций. Должное развитие получит страхование рисков в
деятельности профессиональных участников рынка ценных бумаг. Будет расширен перечень
обязательных видов страхования. В целях защиты интересов клиентов
предполагается создать Фонд, гарантирующий осуществление страховых выплат
страхователям. Будут приняты меры по стимулированию развития таких финансовых
инструментов, как ипотечные облигации, ценные агентские бумаги, краткосрочные
коммерческие ценные бумаги. Намечается создание инвестиционного фонда, основной
задачей которого будет участие в реализации индустриальной политики и
инвестирование в высокие технологии. Анализ основных показателей развития
банковского сектора Казахстана за последние годы показывает следующее: Капитал
банков. В целях индивидуализации обслуживания банки идут не только на
предоставление наиболее выгодных условий по стандартным программам кредитования
- они начали борьбу за отдельные категории заемщиков. Уже сейчас есть
программы, ориентированные на очень узкую категорию граждан, например, одной
профессии. Другим примером бурного развития инновационной деятельности в
области продуктового менеджмента являются производные финансовые инструменты.
Сегодня новые, основанные на информации виды деятельности - торговля на
финансовых рынках и получение дохода за счет комиссионных выплат служат на
западе основными источниками прибыльности банков.
Финансовые инновации привели также к возрастанию рыночной ориентации
банков и реализуемости банковских активов, в особенности за счет реализации
таких идей, как кредитные свопы и продажа ссуд третьим лицам. Этот процесс
развивался, прежде всего, в США и Великобритании, на основе использования
активов: закладных, ссуд на покупку автомобилей, экспортных кредитов в качестве
обеспечения реализуемых ценных бумаг, т.е. на основе секьюритизации.
Факторный анализ - метод исследования различных экономических объектов, в
основе которого лежит анализ воздействия разнообразных факторов на результаты
экономической деятельности, ее эффективность. Факторный анализ дает более
существенные результаты после проведения кластеризации различных объектов.
Кластерный анализ включает в себя набор различных алгоритмов классификации, при
этом, как правило, количество классов и принципы разделения на классы
определяются заранее исходя из общей информации о наборе объектов и целей
кластерного анализа.
Кластеризация объектов по исходным переменным не всегда приводит к
выделению компактных кластеров. Каждый фактор содержит в себе «сжатую»
информацию о нескольких исходных переменных. В качестве примера использования
кластеризации объекта при разработки программы повышения уровня лояльности
банковских клиентов можно привести классификацию, основанную на морфологии
клиента.
Морфологический метод исследования - расчленение объекта исследования на
отдельные составляющие, позволяющие выявить последовательность действий при
осуществлении маркетинговых мероприятий. Морфологический анализ дает
возможность структурировать проблемы и сократить время на выявление главных
факторов повышения качества обслуживания клиентов. Все направления анализа и
факторы, влияющие на качество обслуживания, систематизируются в определенной
матрице в соответствии с рядом критериев [44]. В качестве отдельных
составляющих матрицы могут выступать услуги банка, различные сегменты рынка,
потоки информации, средства доставки банковских продуктов и т.д. В соответствии
с таким подходом на рисунке 14 приведена кластеризация всего объекта, и сам
процесс можно отобразить в трехмерной матрице, где визуально изображены
взаимозависимости различных составляющих кластерного анализа и направлений
деятельности банка при работе с клиентом.
Рисунок 14 - Объемная модель кластеризации клиентской базы банка
Направления кластеризации клиентской базы:
Финансовый анализ производственно-хозяйственной деятельности клиента.
Анализ стратегии развития клиента.
Анализ уровня менеджмента.
Анализ инвестиционного портфеля.
Анализ конкурентных возможностей.
Кластерный анализ широко применяется сегодня в маркетинговых
исследованиях. Когда необходимо классифицировать большой объем информации и
привести ее к пригодным для дальнейшей обработки группам, кластерный анализ
оказывается весьма полезным и эффективным. Если факторный и кластерный анализ
применяется к объектам более общего порядка, то применительно к анализу и
оптимизации продуктовой линейки банка широкое использование может найти такая
маркетинговая инновация, как кастомизация.
Кастомизация (customization) -
придание продукции свойств и параметров в соответствии с заказом конкретного
потребителя. Кастомизация при организации розничного банковского бизнеса
представляет набор технологических и логистических операций, позволяющий
сочетать принципы массового и индивидуального обслуживания. Кастомизация
подразумевает комплектацию банковских продуктов по индивидуальным
характеристикам клиента, и при этом клиент может и не догадываться о том, что услуги
индивидуализированы.
Дж. Хулей «Маркетинг. Бизнес-класс»: «Позиционированием называется
процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги,
которая будет выгодно отличать ее (его) от положения конкурентов».
Позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к
краткосрочной тактике. Позиционирование в банке имеет свою специфику, которая
отражает особенности продукта и в большей мере учитывает качественные
характеристики конкретной целевой группы клиентов.
В последнее время в области менеджмента часто упоминается такая
технология, как ориентация на ключевые компетенции: «Все то, что компания или
ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология,
ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем
обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других
фирм, обеспечивая тем самым ее [45]. конкурентное преимущество». Хотя
фразеология, которая используется при этом, является достаточно банальной, но,
по сути, предлагаемый подход означает, что организация должна
сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать
конкурентную инновацию.
Г. Хэмел, который сделал этот термин знаменитым, определяет ключевые
компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять
потребителям фундаментальные выгоды». Г. Хэмел утверждает, что с точки зрения
перспектив, стратегическое планирование не представляется ни достаточно
радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается
постепенное улучшение [46 с.121-122]. Для банка данная технология интересна
тем, что позволяет выделить от 5 до 10 основных компетенций, которые менеджеры
высшего и среднего звена должны выявить в процессе своей деятельности. Используя
модель компетенции и, таким образом, проясняя работникам требуемые от них
стандарты труда, организации фокусируют сотрудников на наиболее значимых
приоритетах бизнеса. Основной смысл включения данной технологии в процесс
организационно-экономического развития состоит как раз в определении того, по
каким направлениям развитие банка должно быть приоритетным. Поскольку
сосредоточение усилий на чем-то одном гораздо более эффективно, чем их
«распыление» по многим, такая концентрация позволяет существенно повысить
капитализацию банка в разумные сроки. Для развития инновационных процессов в
банке представляет интерес технология бенчмаркинга.
Термин бенчмаркинг происходит от английского «Benchmarking» - процедура поиска, анализа и
внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы
лучших (первоклассных) организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга
осуществляется поиск банков, которые показывают наивысшую эффективность в
банковской отрасли, исследование путей достижения этих результатов и внедрение
аналогичных процедур в собственных условиях. Объектами бенчмаркинга могут быть:
продукция, затраты, бизнес-процесс, стратегия и т.п. Бенчмаркинг может также
включать выявление лучших методов работы в самом банке. Сравнение и проведение
аналогий с другими фирмами и другими сферами деятельности является постоянным
источником новых знаний для повышения конкурентоспособности своего банка [47,
с. 35]. Поиск технологий в области финансовых инноваций привел к созданию
важного направления в области анализа хозяйственной деятельности - методологии
анализа цепочки создания стоимости, основанной на фундаментальном анализе
факторов стоимости, а также аналитических моделей, фокусирующих важнейшие
характеристики бизнеса в однозначную оценку состояния финансов любой компании.
Данная методология пользуется аналитическими методами и приемами, позволяющими
контролировать хозяйственную ситуацию в условиях неопределенности, высоких
рисков, размытости оргструктур и функций, т.е. всего того, что определяет
особенности современной бизнес-среды [48, с.19].
Формирование цепочки создания стоимости рассматривается на основе
фундаментального анализа факторов стоимости, влияние которых выражается в
интегральной оценке, дающей однозначную оценку стоимости банка. Особенность
данной технологии выражается в том, что она направлена на комплекс показателей,
определяющих параметры равновесия. Наиболее очевидными показателями равновесия
для банков являются достаточность капитала, ликвидность, доходность, уровень
менеджмента и риск, выраженные в аббревиатуре классической аналитической
системы CAMEL.
В ряде источников можно найти описание технологии создания условий для
развития различных бизнес структур, главным образом, в сфере малого бизнеса под
названием «бизнес-инкубаторы».
«Инкубация - это уникальное и в высокой степени гибкое сочетание
процессов развития бизнеса, инфраструктуры и персонала, предназначенное для
создания благоприятных условий для развития и для выращивания новых и малых
предприятий, через предоставление им поддержки на ранних этапах развития и
становления». Можно предположить, что бизнес-инкубаторы в рамках крупных банков
могут стать основой для создания эффективных предприятий малого бизнеса,
которые станут клиентами, используя для своего развития ресурсы банка. При создании
подобного бизнес-инкуботора важно разработать набор стандартов, которые можно
было бы оценивать и контролировать, предназначенных для устойчивого
предоставления услуг на высоком уровне клиентам бизнес-инкубатора. Это особенно
важно там, где бизнес-инкубация поможет освоить новые сегменты рынка. Такая
система поможет начинающим и развивающимся предпринимателям получить кредиты на
развитие бизнеса на льготных условиях и предоставить возможность для развития
деловых навыков, которые отвечали бы совместным задачам бизнеса. Подобная
интеграция позволит использовать имеющиеся ресурсы (персонал, знания, финансы)
наиболее эффективным образом и обеспечит необходимые контакты с
заинтересованными сторонами. Обзор организационно-экономических инноваций был
бы неполным, если не рассмотреть методы исследования цены при внедрении новых
продуктов (кондэюогмт-аналнз).
В классическом подходе к определению цены банки прежде всего исходят из
своих затрат (себестоимости), текущего конкурентного предложения на рынке и
лишь в последнюю очередь ориентируются на предполагаемую выгодность товара для
потребителя.
Маркетинговый метод ценообразования предполагает, в первую очередь,
учитывать наличие в товаре искомых потребителем выгод, а также его готовность
платить за эти выгоды. С точки зрения маркетингового подхода, существуют
различные технологии исследования рынка, позволяющие определить оптимальную
цену. Конджоинт-анализ основывается на методике определения оптимального уровня
цены в контексте текущей рыночной ситуации и позволяет спрогнозировать долю
рынка и ее возможное изменение в зависимости от колебаний цен конкурентов. При
этом могут быть построены кривые чувствительности к цене на основе
моделирования поведения потребителя и протестированы альтернативные версии
продуктов.
К числу радикальных организационно-экономических инноваций можно отнести
реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).
Теория реинжиниринга находится на стыке таких хорошо разработанных
областей знания, как маркетинг, управление оргструктурами и применение информационных
технологий, и заимствует из них свои основные понятия и методы. Анализ причин
огромной популярности реинжиниринга бизнес-процессов приводит к выводу, что это
связано с тем, что большинство компаний и банков испытывают серьезные проблемы
управления и, следовательно, заинтересованы в радикальных улучшениях.
Томас Давенпорт (Thomas H. Davenport) - один
из основоположников теории реинжиниринга, автор новаторских работ
«Информационные технологии и редизайн бизнес-процессов» (1990 год, совместно с
Дж. Шортом) и «Инновация процессов» (1992 год), пользуется термином «редизайн»,
т.е. перепроектирование бизнес-процессов. РБП, по Давенпорту, есть «анализ и
проектирование потока работы и процессов внутри организаций и между ними».
Название «реинжиниринг бизнес-процессов» вошло в широкое употребление только
после выхода в 1993 году в свет книги Хаммера и Чампи «Реинжиниринг
корпораций». Майкл Хаммер (Michael Hammer) - ведущий
эксперт в области реинжиниринга, стоявший у истоков этого направления, в 1990
году опубликовал в Harvard
Business Review первую статью о реинжиниринге «Реинжиниринг работы:
не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate). В соавторстве с Дж. Чампи он написал классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, 1993 год [49, с. 65-66]. Как указывается в одной из публикаций в Интернете, реинжиниринг проделал
путь от академической концепции до многомиллиардной индустрии, и его
триумфальный путь был усеян множеством жертв. Компании тратили миллионы на
РБП-проекты, выбрасывали на улицу тысячи сотрудников... и разорялись.
Сегодня трудно найти оценку результатов внедрения реинжиниринговых
проектов. В одной из публикаций приводятся данные одной из ведущих страховых
компаний США. За первые пять лет перестройки бизнеса (1989 - 1993 годы) в
компании осуществлено более 20 инноваций по реинжинирингу, суммарный
экономический эффект от которых превысил 100 млн. долл. Приводятся и другие
впечатляющие результаты, среди которых сокращение производственных издержек на
42%, сокращение длительности производственного цикла на 50% и повышение
качества на 75%. В ряде статей можно встретить оценку РБП как панацеи при
решении всех проблем управления. Между тем, необходимо критически оценивать
сложившуюся практику применения реинжиниринга.
Чрезвычайно интересным инструментарием для организационно- экономических
инноваций является использование контекстных диаграмм для описания текущей и
будущей структуры бизнес-процессов в ходе реинжиниринга банковской деятельности.
Наглядные и понятные ответы на этот вопрос можно получить, используя
специализированные компьютерные программы, описывающие бизнес-процессы. Эти
программы наглядно описывают текущую ситуацию, представив всё функционирование
банка в наглядной модели.
Учитывая сложность и многоплановость, каждый участок работы (например,
обеспечение безопасности, внутренний контроль, управление активами и пассивами,
конкретные операции) целесообразно поручить описать непосредственно
специалистам, на практике работающим с этими направлениями деятельности, после
чего все полученные модели интегрируются воедино. При помощи такой модели
аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы.
Таким образом, получится модель, адекватно отображающая текущие бизнес-процессы,
например, модель ASIS, Visio,
BPWin, Erwin,
ARIS и др. После этого с
учетом выявленных недостатков, можно строить модель новой организации
бизнес-процессов.
2.3 Оценка конкурентоспособности на основе комплексного SWOT-анализа деятельности АО «Хоум Кредит
Банк»
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и
слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на
которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна
стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального
внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы
избавиться от них. Сила организации - в ее внутренней конкурентоспособности,
которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует
весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование
в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок
функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности,
одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к
потребностям клиентов предоставлять им инновационные услуги - организационные,
технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности
становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и
персоналом, обучение в этой области. Чтобы составить комплексное представление
о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд
факторов влияющих на нее и дать им анализ. Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение. Применяемый для анализа
среды метод SWOT - является широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Применяя метод SWOT, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и
внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования
стратегии организации [50, 6 c.].
Рассмотрим матрицу SWOT на примере АО
«Хоум Кредит Банк».
Для составления матрицы SWOT
необходимо определить сильные и слабые стороны банка, а также его возможности и
угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (таблицы
5,6,7,8).
Для этого был проведен опрос работников банка, с помощью которого из
наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники
оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается
балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил
компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и
наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу.
Таблица 5 - Анализ факторов макросреды
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Характер и сила влияния на
организацию
|
Возможная реакция
организации
|
|
|
(«+», «-»)
|
баллы
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1Экономические
|
1. Уровень инфляции
|
«-» обесценивание
накоплений
|
3
|
Предусматривать в договорах
индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых
операций, сохраняющих покупательную способность средств
|
|
|
«+» возможность получения
денежных средств, на основе курса доллара
|
2
|
Покупка и продажа валюты
|
|
|
«+»преимуществ при выплатах
по долго- срочным займам
|
1
|
Расширение филиальной сети
банка и внедрение других долгосрочных проектов
|
|
2. Сокращение доходов
потребителей
|
«-» падает платеже-
способный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов
реализации банковского продукта
|
4
|
Проведение маркетинговых
исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования
продаж банковского продукта
|
|
3. Рост безработицы
|
«+» возможность получения
квалифицированных кадров по более низкой цене
|
2
|
Формирование рациональной
кадровой структуры
|
|
4. Низкий уровень средней
зарплаты
|
«-» сокращение
платежеспособного спроса
|
4
|
Изыскание возможностей
повышения зарплаты
|
|
5. Установление высоких
налоговых ставок
|
«-» отток значительных
средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия
|
5
|
Изыскание путей минимизации
налогов
|
|
6. Снижение процентных
ставок
|
«+» возможность получения
дополнительных денежных средств для развития банка
|
5
|
Максимальное использование
данной возможности
|
|
2. Социальные
|
1. Снижение уровня
образования
|
«-» трудности с применением
новых технологий
|
3
|
Увеличение вложений на
профессиональную подготовку работников
|
|
|
«-» снижение трудовой
дисциплины, возникновение конфликтов
|
2
|
Применение различных
социально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня
конфликтности
|
|
2. Рост мобильности
населения
|
«-» текучесть кадров
|
1
|
Совершенствование системы
стимулирования работников
|
|
3. Правовые
|
1. Принятие нормативных
актов, имеющих обратную силу
|
«-» необходимость изыскания
финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений
|
3
|
Необходимо добиться льгот
по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
|
|
2. Низкий уровень правового
регулирования экономики
|
«-» нестабильность банка в
ведении бизнеса
|
4
|
Лоббирование интересов
организации в органах власти
|
|
|
«+»возможность лавирования
предприятия при осуществлении своей деятельности
|
2
|
Использование недостатков
правовой системы в достижении целей организации
|
|
4. Политические
|
1. Ориентация на рыночную
экономику
|
«+»возможность выбора сферы
хозяйственной деятельности
|
3
|
Изыскание новых видов
деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
|
|
2. Проявление в органах власти
лобби от различных политических групп
|
«-»влияние лобби на
выработку политического курса и законотворчество
|
1
|
Финансирование участия в
политике лиц, представляющих интересы банка; активная политическая позиция
руководителей банка
|
|
5. Технологические
|
1. Появление новых
технологий
|
«+»расширение перспектив
развития организации
|
4
|
Максимальное использование
данной возможности
|
|
|
«-»моральное старение
действующих технологий
|
3
|
Дополнительное вложение в
ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
|
|
|
«-»рост уровня потребностей
населения
|
2
|
Проведение маркетинговых
исследований, улучшение условий труда и быта работников
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
Анализ внешней среды
Для того чтобы составить обобщающее представление о банке, проведем
анализ внешней среды.
Таблица 6 - Анализ факторов микроокружения
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Характер и сила влияния на
предприятие
|
Возможная реакция со
стороны банка
|
|
|
(«+», «-»)
|
баллы
|
|
|
Потребители
|
1. Рост рынка
|
«+» возможность увеличения
доли рынка, увеличение объемов предоставляемых услуг
|
5
|
Изыскание финансовых
средств для увеличения оборотных активов, а так же рассмотрение возможностей
увеличения предоставляемых банком услуг
|
|
2. Увеличение объемов и
периодичности закупок, улучшение финансового состояния
|
«+» возможность увеличения
объемов продаж банковского продукта, а, следовательно, увеличение прибыли,
возможность снижения цены
|
4
|
Предоставление различного
рода скидок на услуги для поддержания стимулирования спроса
|
|
|
«-» угроза нехватки продукции
для насыщения возрастающего спроса
|
3
|
Изыскание финансовых
средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п.
|
|
3. Высокая чувствительность
покупателя к цене
|
«-» в случае повышения цен
- отток потребителей
|
4
|
Разработка гибкой ценовой политики
|
|
Поставщики
|
1. Увеличение стоимости
поставляемых товаров
|
«-» перебои в снабжении
|
5
|
Рассмотрение новых форм
сотрудничества
|
|
|
«-» увеличение цены товара
|
5
|
Поиск новых более выгодных
поставщиков
|
|
2. Несоблюдение сроков и
условий возврата займов
|
«-» сбои в работе банка
|
4
|
Продуманная и
зафиксированная в договоре система штрафных санкций за несоблюдение
обязательств
|
|
3. Разнообразный
ассортимент
|
«+» соответствие более
широким потребностям покупателей
|
5
|
Выпуск на рынок новых
банковских продуктов для обеспечения широты ассортимента
|
|
Конкуренты
|
1. Повышение уровня
конкуренции из-за низких входных барьеров
|
«+» предприятие является
одним из ведущих на рынке розничных финансовых кредитов, занимает
значительную долю рынка
|
4
|
Удержание позиций банка;
конкуренция за счет более низкой цены, процентной ставки по кредитам
|
|
|
«-» угроза снижения доли
рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж
|
5
|
Применение различных
средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ
организации
|
|
2. Проникновение на новый
рынок
|
«+» увеличение объемов
реализации
|
5
|
Разработка четкой стратегии
развития организации
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление
угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации
достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные
возможности. Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в
таблицах 7 и 8 соответственно.
Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы,
оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным
путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают
эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по
пятибалльной шкале (графа 4). В графе 5 приводятся возможные ответные меры
организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики
заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые
возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз
в возможности.
Анализ
внутренней среды.
Проведя
анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или
открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними
силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут
осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Для
диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных
областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные
и слабые стороны банка, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны,
обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны. Анализ
внутренней среды организации приведен в таблице 7.
Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является
составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами,
возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего
функционирования банка. С помощью данной матрицы предоставляется возможным
выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.
К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий
уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий
развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая
конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:
развивать банк за счет расширения ассортимента банковского
продукта, увеличения и расширения каналов сбыта и т.п.;
заняться созданием имиджа организации и «наступательной»
рекламой;
активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.
Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки
соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.
Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием
ситуации в стране, возможностями банка правильно выбрать и оценить свои
преимущества и недостатки.
Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (таблицы 5,6,7,8).
Таблица 7 - Анализ внутренней среды банка
|
Аспект среды
|
Сильные стороны
|
Оценка в баллах
|
Слабые стороны
|
Оценка в баллах
|
|
Маркетинг
|
1. Значительная доля рынка
2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные виды
услуг 4. Наличие активных и компетентных работников в банке и филиалах,
точках обслуживания
|
5 5 5 4
|
1. Низкий уровень
маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3.
Банк отдает предпочтение нескольким разновидностям
|
4 3 4
|
|
Менеджмент
|
Компетентное руководство
|
4
|
1. Отсутствие четких целей
развития банка 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3.
Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы
коммуникаций
|
4 4 4 3
|
|
Исследования и раз- работки
|
Большая
научно-исследовательская база
|
|
1. Отсутствие
квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы
|
5
|
|
Орг. культура
|
1. Высокая дисциплина 2.
Устоявшиеся нормы и ценности
|
3 3
|
1. Не уделяется достаточно
внимания имиджу организации
|
3
|
|
Персонал
|
1. Высокая компетентность
высшего руководства организации 2. Эффективная и конкурентная система
вознаграждения 3. Высокая трудовая этика
|
4 2 4
|
1. Отсутствие иных
стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки
работы персонала, подготовки и повышения квалификации
|
3 3
|
|
Финансы
|
1. Возможности бартера 2.
Рост рентабельности
|
4 4
|
1. Инфляционное
обесценивание накоплений
|
3
|
Для этого был проведен опрос работников банка, с помощью которого из
наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники
оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается
балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил
компоненты SWOT-матрицы.
Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по
балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (таблица 12).
Таблица 8 - Итоги экспертных оценок сильных сторон организации
|
Характеристика сильных
сторон
|
Опрошенные
работники
|
Итого
|
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
6Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1. Выдающая компетентность
|
8
|
9
|
8
|
9
|
9
|
9
|
8
|
7
|
9
|
9
|
85
|
|
2. Адекватные финансовые
ресурсы
|
9
|
9
|
10
|
9
|
9
|
8
|
9
|
9
|
10
|
10
|
92
|
|
3. Высокая квалификация
|
7
|
7
|
9
|
8
|
8
|
7
|
10
|
7
|
10
|
9
|
82
|
|
4. Хорошая репутация на
рынке
|
9
|
10
|
8
|
9
|
10
|
10
|
8
|
9
|
9
|
10
|
92
|
|
5. Известный лидер рынка
розничного кредитования
|
9
|
9
|
9
|
9
|
8
|
9
|
8
|
9
|
9
|
8
|
87
|
|
7. Защищенность от сильного
конкурентного давления
|
9
|
8
|
9
|
9
|
9
|
8
|
8
|
8
|
8
|
9
|
85
|
|
8. Подходящие технологии
|
8
|
9
|
8
|
7
|
7
|
8
|
7
|
7
|
9
|
6
|
76
|
|
9. Преимущества в области
издержек
|
8
|
7
|
8
|
8
|
8
|
7
|
7
|
8
|
7
|
8
|
76
|
|
10. Проверенный временем
менеджмент
|
8
|
7
|
7
|
6
|
6
|
6
|
5
|
8
|
7
|
7
|
67
|
|
Итого:
|
82
|
80
|
85
|
80
|
81
|
78
|
78
|
80
|
88
|
84
|
804
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной
стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее
значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей
цели.
Таблица 9 - Итоги экспертных оценок слабых сторон организации
|
Характеристика слабых
сторон
|
Эксперты
|
Итого
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1. Нет ясных стратегических
направлений
|
6
|
6
|
5
|
7
|
6
|
7
|
7
|
6
|
5
|
5
|
60
|
|
2. Ухудшается конкурентная
позиция
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
13
|
|
3. Устаревшие бизнес -
технологии, в том числе в управлении (менеджменте)
|
6
|
6
|
6
|
6
|
6
|
7
|
6
|
6
|
7
|
6
|
62
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
4. Отсутствие некоторых
типов ключевой квалификации и компетентности
|
3
|
4
|
3
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3
|
5
|
5
|
38
|
|
7. Уязвимость по отношению
к конкурентному давлению
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
2
|
2
|
11
|
|
6. Слабое представление о
рынке
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
12
|
|
7. Неспособность
финансировать необходимые изменения стратегии
|
2
|
2
|
3
|
2
|
2
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
25
|
|
8. Конкурентные недостатки
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
13
|
|
Итого:
|
27
|
27
|
28
|
28
|
28
|
32
|
27
|
27
|
31
|
31
|
268
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Самой слабой стороной банка является устаревшие бизнес-технологии и отсутствие
ясных стратегических направлений в банке, что приводит к затормаживанию его
развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить
причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий
для более мощного развития деятельности банка в целом.
Таблица 10- Итоги экспертных оценок угроз организации
|
Характеристика угроз
|
Эксперты
|
Итого
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1. Возможность появления
новых конкурентов
|
3
|
4
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
2
|
31
|
|
2. Неблагоприятная политика
государства
|
5
|
6
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
45
|
|
3. Возрастающее
конкурентное давление
|
3
|
2
|
2
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
2
|
24
|
|
4. Затухание делового цикла
|
1
|
2
|
3
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
1
|
2
|
17
|
|
5. Возрастание силы торга у
покупателей и поставщиков
|
2
|
3
|
3
|
4
|
2
|
2
|
3
|
2
|
3
|
4
|
28
|
|
6. Изменение потребностей и
вкусов покупателей
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
2
|
3
|
2
|
3
|
22
|
|
7. Неблагоприятные
демографические изменения
|
1
|
2
|
1
|
3
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
16
|
|
Итого:
|
22
|
27
|
23
|
24
|
23
|
22
|
22
|
22
|
23
|
22
|
230
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы
деятельности банка от внешней среды, неблагоприятной политики государства и в
дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности банка.
Таблица 11- Итоги экспертных оценок возможностей организации
|
Характеристика возможностей
торговой организации
|
Эксперты
|
Итого
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
Абс. сумма
|
|
|
1. Выход на новые рынки или
сегменты рынка
|
8
|
7
|
7
|
8
|
9
|
8
|
8
|
9
|
7
|
7
|
78
|
|
2. Расширение линейки
предлагаемого банковского продукта
|
7
|
7
|
6
|
6
|
5
|
7
|
6
|
7
|
5
|
6
|
62
|
|
3. Увеличение разнообразия
по взаимосвязанным продуктам
|
5
|
6
|
7
|
6
|
7
|
6
|
8
|
5
|
5
|
7
|
62
|
|
4. Добавление сопутствующих
продуктов
|
4
|
4
|
5
|
4
|
3
|
4
|
5
|
6
|
4
|
5
|
44
|
|
5. Вертикальная интеграция
|
4
|
5
|
6
|
6
|
5
|
4
|
4
|
4
|
6
|
6
|
50
|
|
6. Возможность перейти в
группу с лучшей стратегией
|
4
|
5
|
4
|
3
|
3
|
4
|
4
|
3
|
4
|
2
|
36
|
|
7. Самодовольство среди
конкурирующих фирм
|
8
|
7
|
9
|
9
|
8
|
7
|
7
|
8
|
7
|
8
|
78
|
|
8. Ускорение роста рынка
|
5
|
5
|
7
|
6
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
5
|
51
|
|
Итого:
|
31
|
33
|
36
|
34
|
32
|
29
|
32
|
34
|
33
|
34
|
328
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей данного банка наступает этап установления связей между ними. Для
установления этих связей составляется матрица SWOT(таблица 12).
На основе созданной матрицы SWOT мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности банка. Эти
стратегии основаны на мнениях экспертов банка, поэтому, анализируя их можно
составить представления о внутренней среде АО «Хоум Кредит Банк»
Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию,
используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценку стратегии.
В результате проведенного SWOT
анализа была выявлена стратегия за счет которой предприятие сможет реально
повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысит
социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается
в привлечении дополнительных потребителей банковских услуг за счет поиска новых
рынков сбыта.
Таблица 12 - Матрица SWOT-анализа
АО «Хоум Кредит Банк»
|
Возможности 1.
Расширение ассортимента 2. Оказание дополнительных услуг 3. Работа с местными гос.органами
|
Угрозы 1. Снижение покупательской способности населения 2.
Возможность появления новых конкурентов 3.
Возрастающее конкурентное давление
|
|
Сильные стороны 1.
Удобное место расположения 2. Высокая квалификация 3. Проверенный временем менеджмент
|
1. Увеличение объемов
продаж банковского продукта за счет расширения его ассортимента 2.
Привлечение дополнительных клиентов оказанием дополнительных услуг 3.
Снижение звенности в предоставлении банковской услуги
|
1. Улучшить расположение
отделений банка, с удобными парковками 2. Разработать конкурентоспособную
ценовую политику 3. Поиск наилучших условий финансовых ресурсов.
|
|
Слабые стороны 1.
Уязвимость по отношению к конкурентному
давлению 2. Высокий уровень издержек 3.
Отсутствие в полной мере информации о рынке
|
1. Завоевание большей доли
рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. 2.
Проведение маркетинговых исследований 3. Снижение издержек обращения за счет
поиска новых мест для открытия точек обслуживания (филиалов) банка
|
1. Использование системы
скидок, бонусов, льготной ставки кредитования в целях привлечения
дополнительных клиентов 2. Привести в соответствие наличие основных фондов и
оборотных средств и потребности в них 3. Исследовать конкурентное окружение и
использовать свои преимущества в целях повышения конкурентоспособности
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
Таблица 12 - Матрица оценки стратегии
|
Стратегия
|
Максимизация прибыли
|
Улучшение благосостояния
сотрудников
|
Повышение социальной
ответственности
|
Баллы
|
|
1.Стратегия усиления
позиции для уже освоенного продукта на рынке (горизонтальная интеграция)
|
7/0,4
|
7/0,4
|
6/0,3
|
6.7
|
|
2.Стратегия
концентрированного роста, связанная с поиском новых рынков сбыта для уже
производимого продукта
|
8/0,5
|
9/0,3
|
6/0.4
|
6,8
|
|
3.Стратегия горизонтальной
диверсификации
|
6/0,4
|
8/0,4
|
6/0,2
|
6,8
|
|
4.Стратегия центрированной
диверсификации
|
7/0,6
|
6/0,3
|
5/0,1
|
6,5
|
|
5.Стратегия преимущества в
издержках
|
8/0,5
|
6/0,2
|
6/0,3
|
7
|
|
6.Стратегия дифференциации,
т.е. создание продукта или услуги с уникальными свойствами, закрепленными
торговой маркой
|
5/0,4
|
4/0,3
|
5/0,3
|
4,7
|
|
7.Стратегия направленная на
фокусирование, т.е. уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка
|
7/0,4
|
5/0,2
|
5/0.4
|
5,8
|
|
8.Стратегия обратной
вертикальной интеграции
|
5/0,5
|
4/0,4
|
6/0,1
|
4,7
|
|
9.Стратегия конгломерантной
диверсификции, т.е. производство новых банковских продуктов
|
7/0,4
|
6/0.3
|
6/0,3
|
6,4
|
|
10.Стратегия вперед идущей
интеграции (интеграция с дистрибьютерами организациями) 11.Стратегия
сокращения расходов, т.е. сокращение затрат
|
5/0,5
|
5/0,4
|
4/0.1
|
4,9
|
|
12.Стратегия сокращения,
т.е. закрытие или продажа подразделений и.т.д.
|
5/0,4
|
3/0,3
|
4/0,3
|
4,1
|
|
13.Стратегия «сбора урожая»
(Сокращение закупок и затрат на рабочую силу
|
3/0,3
|
2/0,3
|
2/0,4
|
4,1
|
|
14Повышение адаптации к
налоговой политике государства
|
7/0,5
|
6/0,3
|
7/0,2
|
6,7
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
В целом анализ конкурентоспособности организации продвижения услуг АО
«Хоум Кредит Банк» отразил высокую степень адаптации названного банка к
изменениям внешней среды. Для характеристики экономичности аппарата управления
и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на
специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности
системы управления АО «Хоум Кредит Банк». В таблице 13 приведены исходные данные
для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой
деятельности названного банка за период с 2010-2012 гг.
Таблица 13 - Исходные данные для определения показателей уровня
конкурентоспособности организации управленческой деятельности
|
Показатели
|
Годы
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Балансовая прибыль Пб,
тыс. тг.
|
8345
|
15085
|
19025
|
|
Сумма затрат на управление
Зу, тыс. тг.
|
1000
|
1102
|
1150
|
|
Объем реализации РП, тыс.
тг.
|
200781
|
250525
|
321200
|
|
Численность аппарата
управления Чау, чел.
|
28
|
30
|
30
|
|
Сумма затрат на
производство и реализацию банковского продукта 3пр, тыс.тг.
|
8220
|
9252
|
1137
|
|
Численность всего персонала
банка Чп, чел.
|
110
|
120
|
150
|
|
Численность линейного
персонала аппарата управления Чал, чел.
|
8
|
10
|
10
|
|
Численность функционального
персонала аппарата управления Чаф, чел.
|
13
|
17
|
20
|
|
Средняя оплата труда 1
работающего ОТс, тыс.тг.
|
3070
|
3560
|
|
Выработка на 1 работающего
Вс, тыс.тг.
|
2017
|
2758
|
3169
|
|
Сумма оплаты труда
работающих ОТу, тыс.тг.
|
19363
|
21643
|
28480
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
|
|
|
|
|
|
На основании полученных результатов можно сделать вывод о повышении
уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности
анализируемого банка за период с 2010 - 2012гг. В связи с прибыльностью всей
деятельности на протяжении исследуемого периода экономическая эффективность
управленческой деятельности АО «Хоум Кредит Банк» достигла положительного
значения. Следует отметить - повышение результативности управления и
реализацией банковского продукта в 2012г. (Кру = 834,0 тыс.
тг./чел.) по сравнению с 2011 г. (Кру = 1070,6 тыс. тг./чел.) на
236,6 тыс. тг./чел, что объясняется ростом объемов реализованной продукции,
который, в свою очередь, был обусловлен активизацией службы сбыта банка в этот
период (таблица 14).
Положительным в работе банка в анализируемый период явилось не высокая
доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию
продукции, так 3.4 % в 2011, 3.9 % в 2012 г. При этом доля численности
управленцев в общей численности персонала банка на конец исследуемого периода повысилась
с 19 до 21 %, по сравнению со значением 2010 г., ввиду расширения штата
линейных работников управленческого персонала.
Таблица 14 - Показатели уровня конкурентоспособности организации
управленческой деятельности АО «Хоум Кредит Банк»за 2010-2012 г.г.
|
Показатели
|
Годы
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Экономическая эффективность
управленческой деятельности Кэу, тг.
|
8,34
|
13,68
|
16,5
|
|
Результативность управления
банком и реализации банковских услуг Кру, тыс. тг./ чел.
|
717,09
|
834,0
|
1070,6
|
|
Доля затрат на управление Кзу
|
0.121
|
0, 115
|
0.010
|
|
Доля управленцев в
численности всего персонала банка Кчу
|
0.04
|
0.04
|
0.037
|
|
Коэффициент соотношения
линейного и функционального персонала управления Клф
|
0.61
|
0.58
|
0.5
|
|
Коэффициент динамики оплаты
труда управленческого персонала Кдо
|
1,43
|
1,11
|
1,12
|
|
Доля зарплаты управленцев в
себестоимости банковского продукта Коу
|
0.23
|
0.22
|
0.25
|
|
П р и м е ч а н и е:
Составлено автором
|
|
Снижение коэффициента динамики оплаты труда управленческого персонала в
исследуемом периоде свидетельствует о повышении отдачи средств, направляемых на
оплату труда указанных категорий банковских служащих.
В целом анализ уровня конкурентоспособности организации управленческой
деятельности АО «Хоум Кредит Банк» отразил - достаточно высокий уровень
способностей работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся
возможности банка для достижения его конкурентоспособности Проведенный анализ
показал, что на предприятии создана система управления, имеющая все
свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции,
методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы
управления и искусство управления.
Банк имеет линейно-функциональную структуру управления, представляющую
собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между
собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие
банка как единого целого. Анализ структуры банка выявил ряд структурных
недостатков: возрастание расходов на приобретение нового оборудования и открытие
новых филиалов. С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд
причин, тормозящих развитие банка на рынке в целом.
На деятельность банка существенное влияние оказывает действующая культура
власти руководителя. На основе анкетирования было выявлено общее представление
культуры на предприятии и выявлено, что культура власти в АО «Хоум Кредит Банк»
вполне соответствует виду деятельности банка и желанию самих сотрудников.
За счет культуры власти предприятие имеет высокую производительность и
эффективный финансовый результат.
На предприятии существует необходимость создания стратегии повышения
конкурентоспособности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд
стратегий деятельности банка и выбор максимально эффективной из них.
Оценка конкурентоспособности системы управления АО «Хоум Кредит Банк»
показала, что при применении новой стратегии предприятие будет являться более
эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов.
3.
Формирование стратегии конкурентоспособностью АО «Хоум Кредит Банк»
3.1 Этапы и
механизм внедрения конкурентных стратегий в управлении деятельностью
предприятий
В результате работ по указанным четырем этапам должны будут сформированы
стратегические альтернативы развития бизнеса. Альтернатива - это возможности,
одно из стратегических направлений движения компании. Можно выявить несколько
типов альтернатив.
Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на
которых откладываются степень, в которой они - логические продолжения
существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и
их непредсказуемости. «Непредсказуемость» - это вариант, когда альтернативы
ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым
и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив
полезно воспользоваться формами стратегии (инновационная, обновления и
постепенного совершенствования) [51, c. 123]. Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих
стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки
действующих стратегий. Альтернативы обновления берут в качестве исходной
точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно
изменить направленность деятельности. использование таких стратегий приводит к
крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые
товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в
дифференциации. Если говорить об инновационных альтернативах, то они всегда
ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых
подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями
новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы
ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к
ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации, но они требуют и нового
подхода к мышлению и анализу. Поэтому «обучающий пример ведения бизнеса»,
используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный
конфликт с обоснованиями текущей стратегии. В отдельных организациях
инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления)
относят к категории вариантов, «о которых не стоит и думать». Однако инновационные
альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не
думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или
подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации
[52, c.45].
Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что
инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их
организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или
способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних
этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые
инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов.
Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации
новые направления мышления. Идентифицирование альтернативы (инновационной,
обновления и постепенного совершенствования) - это одно, но ее проработка до
уровня, позволяющего принимать управленческое решение, - совершенно иное.
Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или
альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том,
что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива. Частично это
происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете.
Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие
варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие
решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного
характера и новых способов ведения бизнеса [53, c.125]. Когда будет закончено внутреннее исследование
потенциала стратегической альтернативы, которое описано в таблице 15,
предлагается остановиться на приоритетном направлении «выхода на новые
географические рынки».
Таблица 19 - Исследование потенциала стратегических альтернатив
|
Выявление рынков, на
которые можно выйти Руководствуясь экономической целесообразностью нами были
определены приоритетные города РК, привлекательные для АО «Хоум Кредит Банк»с
учетом определяющего критерия - численности населения и уровень жизни
населения
|
|
Выявление глубины и широты
потребительской базы на каждом рынке Повторный рост объемов кредитования БВУ,
в потребительском и розничном секторе и др. дает основание предполагать, что
услуг по производству бетонных изделий и асфальта в данных городах, является
перспективным в силу возможности населения кредитовать указанные услуги
|
|
Определение покупательской
мощи каждого потребительского сегмента На основании, наличия, в будущем
широкой филиальной сети, а также гибкой ценовой политики и приемлемых цен,
компания рассчитывает на лояльность клиентов.
|
|
Идентифицирование видов
продукции, которые следует предложить на каждом рынке С учетом наработанного
опыта и имеющегося продуктового портфеля нами было принято решение запустить
всю линейку услуг в каждом городе
|
|
Анализ Компаний-конкурентов
Определение сильных слабых сторон конкурентов, присутствующих в выбранных
городах; выявление и завоевание ниши через имеющиеся в активе АО «Хоум Кредит
Банк»маркетинговых преимуществ
|
|
Определение подходящих
рекламных программ Ряд мероприятий для наработки клиентской базы и
узнаваемости бренда
|
|
Оценивание потоков
поступлений Открытая кредитная линия и безупречная кредитная история компании
как платежеспособного заемщика, дает основание рассчитывать на
беспрепятственную пролонгацию договора займа для привлечения дополнительных
инвестиций
|
|
Уточнение
последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки График
приоритетов выхода на города РК (областные центры) составлен с учетом
плотности населения и общего индустриального развития города
|
|
П р и м е ч а н и е -
Составлена автором на основе источника [42]
|
Другими словами, обеспечить полное присутствие услуг компании по всей
Республике, утвердить приоритеты поэтапного развития, произвести экспансию в
Областные центры РК. Четко идентифицированная альтернатива позволит не только
сохранить и удержать лидирующую позицию на рынке РК, но и получить
дополнительную прибыль, а также повысить стоимость компании [54, c.127]. Обязательно нужно будет
провести идентификацию функциональной стратегии, основу которой составляют
такие стратегии как маркетинговая, финансовая, производственная стратегия
развития персонала, стратегия развития инфраструктуры и проанализировав каждую
из них, возникла необходимость усилить дополнительным инструментарием,
необходимым для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой
конкуренции, финансовую и производственную (операционную) составляющие, через
внедрение трансфертного ценообразования и внедрением сбалансированной системы
показателей соответственно [55, c.10].
Внедрение конкурентной стратегии компании предлагается провести в 2 этапа
в связи с дальнейшим внедрением в АО «Хоум Кредит Банк».
Первый этап можно охарактеризовать как разработка операционного
менеджмента. Первым действием в его рамках станет построение иерархической
структуры, которая представляет собой декомпозицию (разбиение) одной цели более
высокого уровня на цели более низкого уровня известное как - Дерево целей Компании.
Заключением первого этапа станет построение окружений целей, показанные
на рисунках 15, 16 [56, c.523].
К каждой цели вынесенной на стратегическую карту управленческой позиции,
разрабатывается окружение цели. Оно состоит из наименования цели, КПР (для
каждой цели определяется не более 2-х КПР), а также источников данных о
плановых и фактических значениях КПР (планы развития Компании, финансовая и
управленческая отчетность).
Мероприятия, отраженные в окружении цели компании, будут направлены на
обеспечение деятельности Компании и представляют собой разовый комплекс
действий (работ), имеющий дату начала и окончания, осуществляемый в рамках
деятельности сотрудников Компании и направленный на решение четко
сформулированной задачи.
Мероприятия, которые будут направлены на управляемость процесса
достижения цели и включающих в себя наименование, срок исполнения, а также
ответственных сотрудников за эти мероприятия [57, c.255].
Поскольку за период с марта по май 2011 года были утверждены Бюджет
компании, стратегический и маркетинговый планы АО «Хоум Кредит Банк»до 2012
года.
Рисунок 15 - Система приоритетов контролируемых финансовых показателей
Исходя из сформулированных стратегических целей и показателей,
предлагается следующий сформированный перечень стратегических мероприятий АО
«Хоум Кредит Банк» на 2012-2013 г.г.:
. Увеличение операционного дохода к количеству ассистентов на одного
ключевого сотрудника
.1.Увеличивать операционный доход
.2. Пересмотр численности сотрудников
.3. Применение системы мотивации для увеличения прибыли при сохранении
численности
.4. Выявление и отсечение «балласта»
. Увеличивать выручку
.1.Еженедельный контроль выполнения плана
.2. Реклама, презентации, встречи
. Усиливать контроль качества
.1. Проведение оперативных совещаний
.2. Осуществление плановых проверок
Рисунок 16 - Окружение цели
Предлагается на основание данных документов разработать и к концу 2013
года утвердить ключевые показатели результативности (КПР) - показатели
стратегического и тактического уровня (КПР для верхнего уровня управления).
Рассмотрим показатели КПР в таблице 15:
Таблица 20 - Перечень КПР АО «Хоум Кредит Банк»на 2012-2013 г.
|
Цели
|
Показатели
|
Нормы
|
Ответственные
|
|
ФИНАНСЫ
|
Увеличение операционной
прибыли
|
Размер прибыли до выплаты
налогов (EBITA)
|
3 млн. тг.
|
Бухгалтер
|
|
Повышение ликвидности
|
Коэффициент ликвидности
|
120%
|
|
|
Снижение административных
расходов в общем объеме выручки
|
% административных расходов
в годовом доходе банка
|
8%
|
|
|
КЛИЕНТЫ
|
Повышение доли постоянных
клиентов (в сравнении с предыдущим периодом)
|
% постоянных клиентов (в
сравнении с предыдущим периодом)
|
95%
|
Директор департамента по
маркетингу (новый сотрудник)
|
|
Введение не менее 3 новых
банковских продуктов ежегодно
|
Количество вновь введенных
банковских продуктов
|
3 шт.
|
|
|
Повышение удовлетворенности
клиентов
|
% жалоб от общего числа
обращений в банк
|
10%
|
|
|
|
Удельный вес заключенных
сделок в общем количестве запросов клиентов
|
70%
|
|
|
Расширение клиентской базы
на 40% ежегодно
|
Объем клиентской базы
|
20 000 клиентов
|
|
|
Внутренние бизнес-процессы
|
Снижение времени разработки
и вывода на рынок новых продуктов до 6 месяцев
|
Время разработки и вывода
на рынок новых банковских продуктов
|
6 месяцев
|
Директор по развитию (выделение
ответственного сотрудника либо прием нового)
|
|
Увеличение количества
реализованных улучшений бизнес-процессов до 80% от прописанных
бизнес-процессов
|
Количество контролируемых
бизнес-процессов Количество прописанных бизнес-процессов
|
15шт. 15шт.
|
|
|
Обучение и развитие
персонала
|
Создание системы по
обучению и подготовке высококвалифицированных кадров
|
% обученных сотрудников
(ежегодно)
|
35%
|
Генеральный директор и
директор по персоналу (выделение ответственного сотрудника либо прием нового)
|
|
Увеличение прибыли на
одного сотрудника до 100 000тг ежегодно
|
Прибыль на одного
сотрудника
|
100 000тг.
|
|
|
|
|
|
|
|
Повышение % исполнения
запланированных мероприятий по развитию до 90%
|
% исполнения
запланированных мероприятий по развитию
|
90%
|
|
|
Введение системы мотивации
труда
|
Количество предложенных
усовершенствований Средний стаж работы сотрудников в компании 5шт.
|
15 шт. (в целом по
компании) 5 лет
|
|
|
Внедрение
автоматизированной системы управления
|
Уровень автоматизации
|
95%
|
|
|
П р и м е ч а н и е -
Составлена автором
|
. Вступать в объединения и союзы профессиональные ассоциации,
международные объединения
.1. Разработка своей программы действий в каждом из объединений
.2. Поиск объединений и налаживание контактов
.3. Оценка целесообразности участия в союзах и ассоциациях
. Заключать договора сотрудничества со страховыми, коллекторскими,
торговыми и рекламными компаниями
.1. Анализ поступивших предложений от страховых, коллекторских, торговых
и рекламных компаний, СМИ
.2. Согласование применение тарифной политики и скидок
Указанный набор стратегических проектов стал основой для формирования
системы стратегического управления в банке и будет рассмотрен в следующем
разделе.
.2 Система
планирования и управления на основе стратегии. Результаты внедрения
конкурентной стратегии
Стратегический план определяет основные стратегические направления, цели
и задачи компании во взаимосвязи с бюджетом банка, устанавливает комплекс
взаимосвязанных организационных, экономических, социальных, финансовых мер,
направленных на достижение поставленных целей и задач, устанавливает систему
согласованных по срокам и ресурсам показателей ожидаемых результатов,
обеспечивающих достижение поставленных целей, с учетом долгосрочных
стратегических приоритетов экономического развития, определенных в банке [58, c.110]. Для каждой задачи приводятся
количественно измеримые показатели, отражающие уровень ее решения в отчетном и
плановом периодах. Данные показатели помогают в осуществлении мониторинга и
оценки деятельности каждого филиала и подразделения.
При разработке показателей предлагается определить оптимальный набор
показателей при сохранении полноты информации и своевременности ее
предоставления, которые составили основу для формирования стратегической карты
банка, представленный на рисунке 15.
Получение отчетных данных по выбранным показателям должно будет
осуществляться непрерывно, и обеспечиваться их сопоставимость за отдельные
периоды, а также с показателями, используемыми в международной практике [45, c.58]. При этом управление на основе
стратегического плана развития должно осуществляться в соответствии со
следующими принципами:
если в представленном проекте Стратегического плана стратегические
направления, цели, задачи и показатели деятельности банка на очередной плановый
год будут отличаться от плановых показателей на указанный год, определенных в
предшествующем году, необходимо будет представить аргументированные обоснования
причин такого отклонения и руководством банка совместно с ключевыми
сотрудниками должен будет производиться анализ ситуации и приниматься план
корректирующих действий.
Для использования в целях мониторинга отчетные данные должны будут
предоставляться не реже 1 раза в год и не более чем через 2 - 3 месяца после
окончания отчетного периода. Способ сбора и обработки исходной информации
должен будет допускать возможность проверки точности полученных данных в
процессе независимого мониторинга и оценки Стратегического плана [59, c.201].
Рисунок
15 - Взаимосвязь стратегических целей компании
Следует
заметить, что данный процесс внедрения управления на основе стратегии в АО
«Хоум Кредит Банк» на первом этапе потребует значительного изменения отношения
персонала к данной идее. Не все сотрудники примут подобные изменения, поскольку
сочтут их не приносящими ощутимого дохода, а значит лишними и не нужными. В
этих обстоятельствах компания столкнётся с ещё одной ощутимой кадровой
предпосылкой - правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые
организационные ценности. Переподготовка и повышение квалификации
заинтересованных в переменах сотрудников позволит обеспечить ключевые должности
необходимыми кадрами. Некоторым потребуются гарантии занятости, прежде всего
активным участникам преобразований, являющимися высококлассными специалистами.
Однако от людей, служащих помехой изменениям, придётся избавляться, и
решительно [60, c.89].
Если
пройти весь этот путь, приняв взвешенные решения, то удастся закончить
внедрение стратегии, а впоследствии и сбалансированной системы показателей, а
также разработать и внедрить бизнес процессы для всех руководящих сотрудников
банка. Преодолевая сопротивление и неприятие работниками преобразований,
руководство банка также столкнётся с необходимость неких идеологических
предпосылок способных положительно влиять на процесс этих изменений [61, c.500].
Это выразится в разъяснении и внедрении в сознание сотрудников понимания
обстоятельств этого процесса преобразования, как признака нормального,
здорового развития банка. Достаточно усилий уйдёт на разъяснения того, что
персонал должен быть постоянно готов к подобным преобразованиям, которые вовсе
не свидетельствуют о том, что компания попала в критическое состояние, и
осуществляет преобразования ради самосохранения. Важным в этом процессе должен
быть аспект доверия к исполнителям во всех звеньях компании.
От
руководителей компании потребуется относиться к людям, как к творческому
авангарду, а не просто как к персоналу, а также признать уникальность личности
каждого сотрудника банка [62, c.34]. Проблемы будут ожидать компанию и при
формировании и дальнейшем совершенствовании абсолютно новой системы общих
ценностей, которая является одной из основ прочности и устойчивости банка. Для
принятия этих новых ценностей большинством сотрудников, нам потребуется
учитывать индивидуальные ценности каждого. Это обеспечит активное стремление
людей к достижению общих целей. К сожалению, этого добиться очень тяжело и как
правило часто лишь частично, с людьми, чьи индивидуальные ценности будут
чересчур завышены, придётся прощаться [63, c.321]. Опираясь
на все эти предпосылки, возможно, создать, а в дальнейшем успешно поддерживать,
благоприятную морально - психологическую обстановку, обеспечивающую здоровые
отношения между людьми, невзирая на кризис.
Значительные решения менеджменту придётся принимать в организационной
сфере. В действие вступят организационные предпосылки.
Основной из них станет корректировка главной цели стратегии. Потребуется
переосмыслить и актуализировать значения сбалансированной системы показателей,
адаптировать бизнес процессы исключив излишнюю бюрократизацию. Еще одной не
маловажной организационной предпосылкой станет система мотивации сотрудников,
обеспечивающая их заинтересованность в преобразованиях. На данный момент, все
сотрудники получают стабильный оклад согласно трудового договора, что никак не
стимулирует их стремление к каким либо изменениям. Перевод на постоянную и
переменную оплату труда при которой 80% заработка составит переменная оплата в
зависимости от количества и качества выполненной работы благоприятно повлияет
как на компанию, так и сотрудников [64, c.62].
Система мотивации быстро отсеет балласт, улучшит качество обслуживания
клиентов, увеличит скорость выполнения работ. Эта организационная мера позволит
справедливо вознаграждать за успехи, а также демонстрировать внимание
руководства по отношению к сотрудникам, поддерживающим подобные изменения [65, c.514]. Однако данная система
мотивации эффективна для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами,
однако необходимо еще разработать эффективную систему мотивации для
управляющего персонала и сотрудников офиса.
Таким образом, предлагаемое внедрение стратегического плана развития в АО
«Хоум Кредит Банк» позволит провести следующие положительные изменения в
компании:
мотивация к сокращению производственных издержек;
повышение корпоративного духа и корпоративной культуры;
оптимизация кадрового состава;
пересмотр и модернизация организационной структуры;
появления ясных перспектив у сотрудников;
оценка экономической эффективности мероприятий
Для повышения эффективности работы предприятия необходимо будет провести
модернизацию оборудования и программного обеспечения, а именно [66, c.17]:
заменить имеющиеся на сегодняшний день станки и оборудование, на более
совершенные и производительные;
ввести современные технологии контроля качества;
приобрести новые программные продукты Works;
Основные направления развития потенциала АО «Хоум Кредит Банк» и
повышение экономической эффективности его деятельности путем:
технического переоснащения производства за счет модернизации
оборудования, совершенствования имеющихся и разработку новых методик и
программных продуктов в процесс производства, внедрения новой техники и
современных высокоэффективных технологий;
увеличение объема оказываемых услуг и выпускаемой продукции и развитие
ранее освоенных особо востребованных, повышения их конкурентоспособности за
счет повышения качества и снижения себестоимости;
расширения перечня предлагаемых работ и услуг за счет разработки
принципиально новых видов на базе имеющихся технических и кадровых
ресурсов [67, c.35].
Внедрение в практику работы направлений и введение системы
стратегических показателей позволит обеспечить следующие результаты:
.Связь системы управления персоналом с целями организации -
достигается за счет введения системы показателей, направленной на получение
связи повседневной деятельности сотрудников со стратегическими целями
организации [68, c.23].
Сегодня принято оценивать эффективность управления персоналом
с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности
сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение.
Однако, взятые в отрыве от целей организации эти потенциально
важные показатели способствуют изоляции системы управления человеческими
ресурсами от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в
себе [69, c.300].
Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие АО «Хоум
Кредит Банк», необходимо использовать следующие методы:
– проводить периодические ревизии
существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям
организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения).
Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития
банка;
– привлекать специалистов в области
развития человеческих ресурсов (возможно внешних консультантов) к разработке и
пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно
информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их
реализации;
– обеспечить постоянное участие высшего
руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
– оценивать (включая материальное
вознаграждение) работу всех отделов по результатам работы организации и в
соответствии с системой мотивации и стимулирования персонала.
. Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней
среды и культуре организации - достигается за счет того, что внешняя среда, в
которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются
техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и
потенциальные работники организации [70, c.120]. Системы управления
персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут
находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна
постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в
свои системы, чтобы не допустить кризиса [71, c.59]. Предвестниками
грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие
как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические
изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических
выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен
(т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию
внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение
производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и
организации с государственными органами [72, c.12].
В случае реорганизации систем управления персоналом, не
соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может
столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов
организационной культурой банка. Такой конфликт может быть не менее болезненным
и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления
персоналом организационной культуре также является необходимым условием
эффективного функционирования последних.
Уменьшить риск конфликта между методами управления и
организационной культурой необходимо за счет:
– учета организационной культуры на этапе
создания методов управления персоналом и использования элементов существующей
организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;
– разъяснения необходимости и неизбежности
перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -
«дальше так жить нельзя») [73, c.17];
– объяснения выгод и преимуществ, которые
новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;
– пробного внедрения новых методов в
одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на
сотрудников организации;
– целенаправленной кампании по изменению
культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во
внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. [74, c.418].
Поэтому при создании систем управления персоналом руководство
должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации.
«Учитывать» наличие организационной культуры на практике означает построение
систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали)
положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и,
наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.
3.Целостность системы управления персоналом. Организация
добьется целостности системы управления персоналом за счет:
– четкого определения собственных целей
организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;
– детального моделирования «идеального»
производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
– координации в работе подразделений
службы человеческих ресурсов;
– постоянного взаимодействия специалистов
по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно
управляющими персоналом.
Сегодня задачей управления человеческими ресурсами АО «Хоум
Кредит Банк» является формирование производственного поведения ее сотрудников,
обеспечивающего достижение организационных целей. Желаемое производственное
поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и
способностью сотрудника выполнять требуемые функции [75, c.230]. Механизм
человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять
необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом.
То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в
первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе
профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения
получаемого сотрудником от организации.
Поэтому целостность системы управления персоналом является
важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если
системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение
стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение
усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и
вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в
выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают
противоречивые «сигналы» о том какое поведение оценивается организацией, что
отрицательно сказывается на их производительности [76, c.200].
. Участие руководства организации в процессе управления
персоналом. Организация добьется более высокой степени участия руководителей в
управлении персоналом за счет:
– эффективной коммуникации, включающей
разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в
управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей,
производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу
не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться
на привычном для руководителей языке;
– привлечения руководителей к участию в
«привлекательных» для них формах работы с персоналом - проведении собеседований
с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными
проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в
разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность
составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
– специального обучения управлению
персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления
организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические
навыки работы с персоналом [77, c.802].
Эффективное управление персоналом АО «Хоум Кредит Банк»
невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации
в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации,
моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем
управления персоналом, оценке их эффективности.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным
ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени
именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех
современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов,
бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в
организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом
претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с
их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления
персоналом.
. Компетентная и развивающаяся система управления персоналом.
Компетентная и развивающаяся система управления персоналом будет обеспечена за
счет внедрения системы планирования собственного развития каждым сотрудником и
введения показателей, показывающих эффективность управления персоналом
подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом -
подбора, обучения и т.д. [78, c. 478]. При этом управление данной системой осуществляет
руководство компании. Но рост компании, безусловно, потребует выделения
отдельной службы по работе персонала, либо компании следует на постоянной
основе привлекать специализированное агентство или консультантов.
Заключение
Успешная экономическая деятельность невозможна без
эффективного управления в условиях непрерывно изменяющейся рыночной ситуации.
решающими факторами такого успеха являются разработка и реализация
многофункциональных корпоративных и маркетинговых стратегий рыночной
ориентации, способных адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. эти
задачи требуют от компании развития особых навыков, позволяющих предвидеть
постоянно изменяющиеся требования потребителей и рынков.
Многообразие потребительских нужд и новые формы конкуренции
открывают небывалые возможности роста для компаний, создающих и реализующих
свои рыночные стратегии на принципах стратегического маркетинга. тенденция к
обретению компаниями рыночной ориентации прослеживается в самых разнообразных
отраслях как США, так и других стран. обращение к стратегическому маркетингу
становится необходимым условием выживания и развития компаний в стремительно
меняющейся рыночной среде XXI века. необходимость анализа рыночной ситуации и
соответствующей адаптации своих стратегий к изменяющимся рыночным условиям
предполагает выработку действенных подходов к процессу планирования и реализации
маркетинговых стратегий. необходимость частых корректировок стратегий
предъявляет повышенные требования к процессу планирования. немаловажен при этом
и глубокий финансовый анализ. маркетинговая стратегия, разработанная
интуитивно, недостаточно целенаправленна и зачастую неэффективна в современных
условиях.
С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий
требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать
решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании,
маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.
Развитие конкурентной среды в Казахстане, усиление конкуренции со стороны
как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством
предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности предприятия,
производимой им продукции или услуг. Одним из инструментов, позволяющим решить
эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация конкурентной
стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им
устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли.
Определение методических основ формирования и реализации конкурентной
стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия
в рыночной экономике уже многие десятилетия является центральной темой
исследований в области стратегического менеджмента.
Осуществление новых для руководства отечественными предприятиями
управленческих функций, а также решение задач о перспективных направлениях
развития предприятия требует новых знаний в области стратегического
менеджмента, изучения и апробации зарубежного опыта к отечественным условиям.
Опыт последних лет показал, что большинство казахстанских фирм не готово
к ведению конкурентной борьбы. Одним из ключевых факторов, определяющих
создавшееся положение, является отсутствие систематизированных представления о
том, что такое механизм управления конкурентоспособностью организации, как его
создать и с помощью каких методов реализовать.
Анализ конкурентных позиций банка на рынке предполагает выяснение
факторов воздействующих на отношение потребителей к организации и ее услугам и
как результат - изменение доли организации в продажах на конкурентном рынке.
Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более
значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их
особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой
обеспечения конкурентоспособности.
Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением
превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной
сферах деятельности, которое можно измерять экономическими показателями
(дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля).
Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с
потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт,
который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей.
Именно поэтому в практике бизнеса формирование эффективного механизма
управления конкурентоспособностью является главной целью и результатом
хозяйственной деятельности.
На начальном этапе разработки стратегии определена цель деятельности
организации: повышение конкурентоспособности. Следующим этапом проанализирована
внутренняя и внешняя среда предприятия с помощью SWOT - матрицы, позволяющей
выявить возможные направления развития организации, и анализа функциональных
областей.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что
предприятие работает достаточно эффективно, о чем свидетельствует положительный
прирост основных показателей его деятельности.
Проведена оценка существующей системы стратегического управления, с целью
выявления недостатков и выработки мероприятий по их устранению. Анализ системы
АО «Хоум Кредит Банк» показал, что проблемными областями в стратегической
деятельности предприятия являются: подсистемы информации и коммуникации,
управления трудовыми ресурсами.
Анализ процесса стратегического управления на фирме также имеет свои
слабые места. На следующем этапе, в предложенной практической части данного
пособия, сделан выбор стратегии с помощью матрицы «возможностей по
товарам/рынкам». На ее основе выбрана стратегия концентрированного роста,
поскольку именно эта стратегия наиболее всего способствует достижению целей
организации.
Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. С этой
целью был составлен план-график реализации стратегии, в соответствии, с которым
выполнение мероприятий рекомендовано проводить в установленные сроки. Оценка
эффективности проекта показывает, что разработанная стратегия обеспечивает не
только прирост основных показателей ФХД предприятия, но и повышает
эффективность системы стратегического управления в целом.
Таким образом, можно сказать, что возможности и необходимость реализации
стратегии по развитию предприятия предопределена объективными предпосылками, а
предлагаемая стратегия способствует достижению цели - повышению
конкурентоспособности.
В первой части курсовой работы было рассмотрено теоретические подходы к
управлению конкурентоспособностью на предприятии.
Для управления конкурентоспособностью на предприятии в целом создается
сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития
системы, позволяющая осуществлять процесс управления, принимать управленческие
решения.
Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние
непосредственных факторов, воздействующих на финансовые результаты фирмы. Для
определения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия был
осуществлен комплексный экономический анализ деятельности предприятия.
На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности
предприятия и выбор максимально эффективной из них. Самой эффективно стратегией
для предприятия, которая может увеличить финансовый результат, является
стратегия концентрированного роста за счет поиска новых рынков. Она имеет
минимальный уровень затрат и максимальную вероятность осуществления. Эффективное
управление конкурентоспособностью на предприятии приводит к улучшению ряда
финансовых показателей: рост товарооборота, рост прибыли, увеличение уровня
рентабельности, снижение уровня издержек обращения на предприятии и т.д.
В свою очередь данные показатели являются индикатором
конкурентоспособности предприятия на рынке и обеспечивают его экономическую
стабильность. Желание понять структуру формирования конкурентоспособности
предприятия и выявить тенденции ее развития объясняет выбор данной темы работы.
Список использованной литературы
1 Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели
конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4. - С.25-38.
2 Лифиц И.М. Формирование и оценка
конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2004.
- 335 с.
Млоток Е. Принципы маркетингового исследования
конкуренции на рынке // http://www.marketing. spb.ru/read/m3/index. htm
Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые
исследования рынка: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 192 с.
Черкасов В.А. Теоретические основы
конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа
отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.
Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения
конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический
бюллетень. - 2004. - №4. - С.11-20.
Портер М. Конкуренция: Уч. Пособие. - М.:
Издательский дом «Вильямс», 2000. - 495 с.
Шеметова П.В. Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие / М., 2000 - 312 с.
Генкина Б.М. Основы управления персоналом: Учебник
для вузов / М., 1996 - 381 с.
Шкатула В. И.: Настольная книга менеджера по кадрам.
Издание 2-у. Издательство «Норма» 2001 - 560 с.
Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом:
Учебник для вузов/ М., 1999
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности:
Учебник для средних специальных учебных заведений. - М., 1996 - 270 с.
14 Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: стиль и
методы работы - М., 1998 - 160с.
15 Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность
организации? // Управление персоналом. - 2003. - №4. - С.38-39.
16 Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - М.:
КНОРУС, 2005. - 672 с.
17 Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление
маркетингом. - М.: Экономитъ, 2005. - 271 с.
18 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект,
2007. - 432 с.
19 Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.:
ИНФРА-М, 2004. - 912 с.
20 Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. - М. Омега-Л, 2007. -
204 с.
21 Океанова З.К. Маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 424
с.
Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2007. - 656
с.
Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В.,
Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер,
2007. - 496 с.
25 Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
26 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ,
планирование, внедрение, контроль.- СПб. Питер.- 2000 - 896 с.
27 Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Дело,
2003
28 Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). -
М.: Экзамен, 2006. - 637 с.
29 Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность
«Маркетинг». - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 224 с.
Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.
Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: Эксмо, 2008.
- 416 с.
Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.:
Дело, 2005. - 448 с.
Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации. - М.: Эксмо, 2006. - 544 с.
Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы
маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. - 448 с.
35 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический
менеджмент -М.: Издательское объединение «Юнити», 1998. - 556 с.
36 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -
2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и
практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.
Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала:
основы построения системы стимулирования/ Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2010.
-№1. - С.3
Кудрявцева Е.И. Проблемы управления персоналом на
предприятиях и в организациях малого и среднего бизнеса / Е.И. Кудрявцева //
Управленческое консультирование. - 2007. -№4. - С.7
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное
пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Инфра-М, 2006. - 352 с.
41 Годовой отчет АО «Хоум Кредит Банк»за 2011 год
42 Должностные инструкции персонала АО «Хоум Кредит Банк»
Финансовый отчет АО «Хоум Кредит Банк»за 2009-2011
г.г.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2004. - С.289.
Марченко И. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -
2007. - № 3
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового
менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 315с.
http://www.subscribe. ru (Маркетинговые исследования
// бесплатная рассылка)
48 Татьянченко М.А., Литвиненко А.Н. Методологические
вопросы оценки экономических аспектов конкурентоспособности товара
машинотехнической продукции. БИКИ, 1981, Приложение № 1, Б.36-69.
49 Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективности
производства // АПК: экономика, управление, 2002, № 12, Б.39-47.
50 Шувалов А.И. Некоторые аспекты оценки
конкурентоспособности изделий. Обновление продукции и конкурентоспособность. -
М.: Знание, 1991, Б.44-48
Сергеев И.В. Экономика предприятия. Издание 2-е,
перер. и доп. Москва, Финансы и статистика, 2000, 304 б.
52 Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие
организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.
53 Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой
деятельности в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2001. - №6
54 Горев А.Э. Информационные технологии в
управлении логистическими системами. - СПб.: СПбГАСУ, 2004. - 193 с.
55 Григорьев А.Г. Проблемы совершенствования
логистических систем в производственных структурах. Волгоград, 2002.
Дрожжин А.И. Логистика. М., 2007.
Ковалев А.И., Войленко В.В.
Маркетинговый анализ. Кн. 2. - М.: АОЭТ, 2006. - 256 с.
Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.:
Вильямс, 2003.
Методические рекомендации по определению
факторов конкурентоспособности продукции отрасли. - М.: НИММАШ, 1986. - 113 с.
Мильнер Б.З. Управление знаниями - вызов
XXI века//Вопросы экономики. - 1999. - № 9.
61 Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности:
Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур. //Риск,
2003. - №1. - с.41 - 45.
Попадюк К.Н. Влияние жизненного цикла
товара на изменение параметров цепи поставок // Маркетинг в России и за
рубежом, 2005, №2.
63 Пригожин А.И. Методы развития
организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.-864 с.
Самочкин В.Н. Гибкое развитие
предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 2003. - 336 с.
Сафронова И.И. Формирование и развитие
конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга
взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.
66 Синецкий Б.И. Основы коммерческой
деятельности. М., 2000
67 Современные концепции управления
производством и их реализация в корпоративных информационных системах /
Конспект лекций. М., 2002
68 Стаханов В.Н.Стаханов,
В.Н. Теоретические основы логистики/ В.Н. Стаханов,, В.Б. Украинцев,.
-Ростов н/Д: Феникс, 2001.
69 Уотерс Д. Логистика. Управление цепью
поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Управление цепями поставок / Под ред.
Дж.Гатторны. М.: ИНФРА-М, 2008. - 670 с.
Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность:
экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.
Федько В.П. и др. Основы маркетинга для
студентов вузов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 479 с.
73 Филюрин А.С. Российские особенности
продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. - 2000.- № 5
74 Финансовый менеджмент/Под ред.
Е.С.Стояновой - М.: Изд-во «Перспектива», 2000
75 Функции и структура службы маркетинга
предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 - 2000
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.
Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового
планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.
Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика
и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.
78 Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок.
СПб.: Питер, 2006. - 720 с.