Классификационный признак

Группы управленческих решений

Степень повторяемости проблемы

Традиционные - Нетипичные

Значимость цели и длительность действия

Стратегические-Тактические-Операционные

Сфера воздействия

Глобальные - Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные - Краткосрочные

Прогнозируемые последствия решения

Корректируемые -Некорректируемые

Метод разработки решения

Формализованные -Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные -Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные - Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные - Недокументированные

Характер использованной информации

Детерминированные - Вероятностные

Основания для принятия решения

Интуитивные - Решения на суждениях -Рациональные

Место и функции в процессе управления

Информационные - Организационные - Технологические

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься, с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. [4].

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно [7].

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными, т.е. решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

.3 Модели и методы принятия решений

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок [5].

Методы моделирования.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

) Постановка задачи;

) Определение критерия эффективности анализируемой операции;

) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

) Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов [10].

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Модели теории очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей - в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

Методы экспертных оценок.

При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов [3]. Основные задачи этой группы:

) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

) разработка процедуры проведения экспертизы;

) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

) проведение опроса экспертов и получение их оценок;

) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные модификации метода "Дельфи". Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. [8].

Модели принятия решений в организации.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.

Уровень принятия решения

Организационный, Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида), Рациональная модель (организационная максимизация), Политическая модель (Индивидуальная максимизация), Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации).

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся [11].

Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса [6]. Рациональность

.3.1 Анализ как составная часть процесса принятия решения

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов [12].

1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.

Последовательность действий здесь следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования [7].

1.3.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений [9].

1.3.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии :

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

1.3.5 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы [10].

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

2. Оптимизация процесса принятия решения в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат»

.1 Характеристика организации

ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» расположен по адресу: Алтайский край, г. Новоалтайск, переулок Песчаный, 55. Был основан 18 февраля 1966 года. Сначала он назывался «Новоалтайский хлебокомбинат», затем в 1992 году был переименован в Акционерное Общество Открытого Типа «Новоалтайский хлебокомбинат», а в 1995 - в Открытое Акционерное Общество «Новоалтайский хлебокомбинат». В начале 50-х годов в связи с расширением ст. Алтайская и сортировочной горки, по указанию И. В. Сталина, правительством страны было дано разрешение на строительство хлебозавода №1 Барнаульского ОРСА т.ж.д. на ст. Алтайская. Это было маломеханизированное производство, выпускавшее хлеб и хлебобулочные изделия. С марта 1960 года, хлебозавод был передан в распоряжение Алтайского треста хлебопечения, к нему были присоединены цеха горпищекомбината, которые выпускали безалкогольные напитки, баранку, пряник, колбасу и хлебобулочные изделия.

С 1962 года на предприятии началось внедрение новой техники и технологий, освоение новых видов изделий, начался так называемый технический прогресс. Были установлены тестоделители «Кузбасс» с шагающим транспортером, расстоечные шкафы, печи ФТЛ-20, ФТЛ-24, были

смонтированы две печи, закольцованные транспортером. В1964 году начался выпуск сахарного печенья, это была первая «ласточка» в Алтайском крае. В плохо приспособленном помещении «пищевик» печенье выпекалось на печи ТЛ-2.

А 18 февраля 1966 года был сдан в эксплуатацию хлебозавод №2 на базе, которого сейчас и расположен ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат».

При освоении новых видов хлебопекарного оборудования ставилась задача повышения производительности труда и полного устранения или максимального сокращения операций, производимых вручную.

В настоящее время все предприятие сосредоточено на одной территории. Оно является одним из крупнейших предприятий края.

ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» производит продукты питания. Основной ассортимент представлен:

1.    Хлеб и хлебобулочные изделия

2.      Кондитерские изделия: печенье затяжное, сахарное, пряник

.        Безалкогольные напитки

.        Солод ржаной ферментированный

Проектная мощность комбината в сутки:

хлеб и хлебобулочные изделий 42 тонны;

кондитерские изделия 15 тонн;

безалкогольные напитки 4 тонны;

солод ржаной ферментированный 4 тонны.

Общая площадь территории ОАО «НХК» - 2400 м. На территории завода расположен главный корпус. Он состоит из административной части, хлебобулочного цеха и котельной. Левее расположено здание кондитерского цеха, с торца которого находится склад бестарного хранения сырья (силосное

отделение) и компрессорная. На первом этаже кондитерского цеха размещены столовая, слесарная мастерская, склад готовой продукции. За главным корпусом находиться артезианская скважина, насосная, резервуар для воды и санитарная зона. Есть две трансформаторные подстанции. Въезд осуществляется через проходную. Второй въезд - со стороны пер. Песчаного, возле складов сырья и материалов. По периферии расположен безалкогольный цех, гаражи, столярная мастерская, склад ГСм. Возле проходной расположен продуктовый магазин.

Раньше основным топливом являлись ГСм. Поэтому на территории завода расположено мазутохронилище. В 1997 году, в связи с тяжелым финансовым положением, котельная была переведена на более доступное топливо - каменный уголь. Он открытым способом складируется на территории в количестве 594 тонны. Максимальный расход каменного угля в месяц составляет 190 тонн.

Электроснабжение осуществляется через городские электросети. Питание осуществляется через понижающий трансформаторы и распределительные щитовые.

Предприятие обеспечивается водой из собственной глубинной скважины, так же имеется доступ к городской сети водопровода. Водоотведение осуществляется через городской водоканал. Утилизация отходов осуществляется в специальной печи, расположенной возле котельной. Прочие отходы вывозятся с территории предприятия автотранспортом на городскую свалку.

Коммерческий отдел ХК обеспечивает снабжение сырьем и расходными материалами, занимается сбытом готовой продукции. Поставки сырья производятся согласно договорам, заключенным с различными предприятиями Алтайского края и соседних регионов. Готовая продукция поставляется во все районы Алтайского края, соседние регионы, на Дальний Восток и в страны ближнего зарубежья. Хлебобулочные изделия поставляются собственным специализированным автотранспортом по территории Алтайского края. Остальная продукция поставляется не только собственным автотранспортом, но и железнодорожным транспортом.

Численность рабочих на предприятии составляет 252 человек. Из них 19 иженерно-технических работников, 14 руководителей и 10 специалистов.

ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» является одним из крупных предприятий перерабатывающей промышленности Алтайского края.

В 1995 году для снижения затрат по доставке хлеба в торговую сеть города и обеспечению хлебокомбината сырьем решили организовать свой автотранспортный цех, который насчитывает более 40 единиц транспорта. В том же 1995 году берет свое начало развитие собственной торговой сети. Своя служба безопасности на предприятии тоже существует с 1995 года.

В 2003 году была введена в эксплуатацию мельница по выпуску сортовой муки мощностью 10 тонн в сутки.

В 2004 году запущена линия по глазировке кондитерских изделий.

В 2005 году освоен выпуск новых видов кондитерских изделий: зефир и мармелад. В этом же году отработаны и запущены в производство новые сорта хлеба - «Казачий» с морской капустой и «Петровский» с кальцием. Заметно расширились производственные площади, и кардинально обновилось оборудование в хлебобулочном цехе. Запущена в эксплуатацию новая булочная линия, в связи, с чем заметно улучшилось качество булочных изделий. Ржаные сорта с дежевого хозяйства переведены на поточную линию, и сейчас вырабатываются опарным способом, что тоже заметно улучшает качество хлеба.

ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» одно из 7 предприятий, сохранивших профильную деятельность из структуры Алтайхлебпрома, включавшую в себя в 90-е годы 27 отраслевых предприятий.

За достижение высоких показателей хозяйственной деятельности коллектив хлебокомбината 23 раза был награжден дипломами и 7 раз признан победителем соцсоревнований.

Особое внимание на предприятии уделяется качеству выпускаемой продукции, которая неоднократно награждалась золотыми медалями и дипломами за высокие вкусовые качества и потребительские свойства.

.1.1 Сегодняшний день предприятия

На протяжении 40 лет ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» непременно сохраняет добрые русские традиции качества. В первую очередь, ведется строгий контроль качества поступающего на завод сырья.

Основой хлебокомбината можно считать хлебобулочный цех, в нем выпускаются полезные для здоровья сорта хлеба «Умница», с йодом, «Казачий», с морской капустой и «Петровский», с кальцием.

Эти сорта хлеба отработаны и запущены в производство в 2005 году.

Единственный самый крупный солодовый цех за Уралом находится на Новоалтайском хлебокомбинате.

Продукция предприятия известна не только в городе и крае, но и далеко за его пределами - от Урала до Сахалина, в Казахстане, Узбекистане и Монголии.

В плане перспективы технического развития предприятия является предстоящая газификация производства. В декабре 2004 года была полностью

газифицирована котельная солодового цеха, что дало значительный экономический эффект, так как до этого котельная работала на мазуте, цена которого выше чем на газ, в 2006 году полностью газифицирована производственная котельная и частично хлебобулочный цех. А в этом году начались работы по газификации печей кондитерского цеха. На территории хлебокомбината расположен магазин данного предприятия, и неопровержимым доказательством качества выпускаемой продукции является постоянное наличие в нем покупателей.

Предприятие производит ежедневно до 25 тонн продукции, в том числе:

·  12 видов хлеба и 13 видов булочных изделий;

·  30 видов печенья сахарных и затяжных сортов;

·        9 видов пряника и 9 видов овсяного печенья;

·        3 вида зефира, мармелад;

·        24 вида безалкогольных напитков;

·        солод ржаной ферментированный красный, белый;

·        мука сортовая;

·        квас сухой «Майский»;

·        сухарь панировочный.

ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» - организация развивающая производство, за счет внедрения новых технологий и постоянным расширением ассортимента хлебобулочных изделий.

В таблице приведен краткий анализ данной организации.

Таблица 2. Анализ потенциала ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат»

.2 Анализ алгоритма принятия управленческих решений в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат»

Общий алгоритм принятия решений выглядит следующим образом:

1.   Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

2.      Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

.        Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

.        Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

.        Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

.        Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

.        Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8.   Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9.      Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

.        Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

.        После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

.        Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

.        Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

.        Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

.        Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

.        Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

18.    На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19

.        Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

.        На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

.        Документальное оформление задач.

.        Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

.        Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

.        На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу

.        Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

При выявлении главных проблем в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 1):

Рисунок 1. Дерево решений.

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

§  во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

§  во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

§  в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

2.3 Недостатки принятия управленческих решений в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат»

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:

         во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

         во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого было составлено следующее дерево целей (приложение 1).

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Можно выделить следующие рисковые ситуации:

§  Разработанный ассортимент товара, не востребован на рынке и возникла необходимость срочного изменения;

§  Произошел разрыв договорных отношений с одним из покупателей, который нес на себе основную нагрузку по реализации товара.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими покупателями и одновременное поддержание собственной товарной сети. Имеется в виду, что необходимо заключать соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. С другой стороны, необходимо иметь несколько видов товара, а не делать ставку на какой-то один, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

3. Рекомендации по применению методов принятия решений

В условиях, когда выжить на рынке все труднее, определяющим становится вопрос повышения эффективности деятельности компаний, поиска внутренних резервов и выявления конкурентных преимуществ, разработки новых механизмов и методов принятия эффективных управленческих решений.

Привычными средствами этого сделать нельзя, необходим особый инструментарий и новые формы взаимодействия между подразделениями компаний.

Необходимы изменения, которые предполагают новый подход к качеству услуг: от высокого качества услуг к высокому качеству всего комплекса обслуживания и наиболее полному удовлетворению требований пользователя; от поддержки оперативного уровня управления качеством со стороны высшего руководства - к его персональной вовлеченности и лидирующей роли в решении задач высокого качества; от отношения к дефектам в работе как к неизбежному явлению - к позиции «предоставлять услуги с высоким качеством с первого раза».

Конкретная услуга - это результат соответствующего процесса ее производства, то качество услуги определяется качеством этого процесса, следовательно, в процессы должны быть заложены и высокие показатели качества. Показатель качества процесса - это количественная мера одного или большего числа признаков качества процесса.

Необходим комплекс учетной, отчетной и процедурной документации об услугах, являющийся основой принятия эффективных управленческих решений в системе менеджмента компании с целью достижения соответствия качества услуг требованиям клиентов и повышению уровня их конкурентоспособности.

Согласно предложенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат» руководством были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1.      Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.

2.      Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

.        Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

.        Провести исследование рынка, а также покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент предлагаемых товаров в соответствии с результатами исследований.

Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Существует большое число различных методов принятия управленческих решений. Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в ОАО «Новоалтайский хлебокомбинат».

Можно сказать, что все задачи поставленной работы выполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие исследования данной тематики или более подробно рассмотреть какой-либо вопрос по той теме.

Список использованной литературы

1.          Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 212 с.

2.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008. - 483 с.

.        Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 187 с.

.        Бриджес Уильям "Управление компаний в период структурных изменений, 2-е издание" 2007. - 208 с.

.        Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. - М.: Высшая Школа, 2008. - 294 с.

.        Кабушкин Н.И.Основы менеджмента. Остожье: Новое знание, 2006. - 192 с.

.        Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленческих решений: Учеб. пособие / Ин-т "Открытое о-во", Междунар. акад. психол. наук. - Ярославль, 2003. - 310 с.

.        Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2005. - 263 с.

9.          Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006. - 201 с.

.            Мескон М., АльбертМ., Хедоури Ф. "Основы менеджмента"., М.: Вильямс, 2008. - 491 с.

11.    Нечепуренко М. Н. Основы современного менеджмента. М: Компания Спутник +,2006. - 44с.

.        Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 184 с.

Приложение 1

Дерево целей

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике