|
ИТОГО
|
398 447
|
|
-1 340
|
99,6
Рисунок 5 - Структура расходов
За 2012 год расходы по обычным видам деятельности (включая управленческие
расходы) возросли по сравнению с 2011 годом на 90 668 рублей (125,3%).
Расходы от прочих видов деятельности возросли по сравнению с 2011 годом
на 19 880 рублей (151,8%).
В связи с увеличением расходов, компании требуется уменьшить их
количество. Также, это свидельствует некоторых проблемах.
При стоимостной оценке имущества рассматриваются оборотные и внеоборотные
активы. К оборотным активам относятся материалы, изделия и деньги, которые
используются в процессе производства. Ко внеоборотным относятся средства,
которые обеспечивают функционирование компании.
Рисунок 6 - Стоимостная оценка имущества
Стоимость имущества Общества в отчетном периоде на конец года уменьшилась
на 41 124 рублей (15,7%).
В том числе:
а) внеоборотные активы - на 17 070 рублей (16,2%);
б) оборотные активы - на 24 054 рублей (15,4%).
Стоимость имущества у компании упала, т.к. собирается расширяться и
тратит средства для освоения новых площадей, в частности в городе Корсаков.
Глава 2. Теоретические аспекты снабженческой деятельности
2.1 Сущность
и характеристика снабженческой деятельности на предприятии
Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие
необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по
организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение
производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных
издержках управления запасами[9].
Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и
готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка,
транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются,
осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами,
подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от
размера предприятия).
В снабженческой деятельности предприятия можно выделить два основных вида
функций: внешние и внутренние.
Внешние функции снабжения определяют взаимоотношения предприятия с
другими предприятиями-поставщиками, оптовыми и розничными торговыми фирмами,
транспортными организациями:
¾ поиск возможных поставщиков материальных ресурсов, анализ и
выбор наиболее подходящих из них; заключение договоров с поставщиками;
¾ установление рациональных хозяйственных связей по поставкам
продукции на предприятие, заключение договоров с потребителями;
¾ выбор средств доставки материальных ресурсов от поставщиков и
к потребителям, заключение договоров с транспортными фирмами.
Внутренние функции снабжения характеризуют взаимодействие службы
снабжения с административными и производственными подразделениями данного
предприятия:
¾ планирование материально-технического снабжение на основе
баланса материальных ресурсов (плана снабжения);
¾ организация и планирование снабжения средствами и предметами
труда производственных подразделений;
¾ лимитирование отпуска материалов со склада;
¾ подготовка материальных ресурсов к производственному
потреблению, отпуск и доставка материальных ресурсов со склада на место их
потребления;
¾ оперативное регулирование движения материальных ресурсов,
контроль над их использованием на предприятии.
Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе
представляет собой управленческий подход к организации работы фирмы и ее
логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный
учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления
материальными, финансовыми и информационными потоками. Определяющими для
формирования интегрированных логистических систем являются[3]:
концепция минимизации логистических издержек;
концепция управления качеством на всех этапах
производственно-распределительного цикла.
Иногда внутрипроизводственные и внешние логистические системы
рассматриваются как подсистемы интегрированной логистической системы. Базисные
логистические процессы/ операции (снабжение, производство, сбыт) реализуются в
зависимости от поставленных перед логистической системой целей и критериев
оптимизации путем создания специальной организационно функциональной структуры,
которая осуществляет координацию и интегрированное управление материальными,
финансовыми и информационными потоками[5].
Снабжение является базисной логистической активностью, влияющей на
эффективность не только логистической системы, но предприятия в целом.
Как правило, самая высокая возможность экономии имеется у тех областей,
которые требуют самых высоких расходов. У большинства организаций самыми
затратными областями являются закупочная деятельность и выплаты персоналу.
Однако в результате развития технологий издержки на труд на производственных
предприятиях имеют тенденцию к существенному сокращению. Поэтому самый большой
потенциал экономии - у закупочной деятельности[1].
Закупочная деятельность будет выступать в качестве фактора рентабельности
в следующих случаях:
¾ доля закупаемых составляющих в общих расходах является
высокой;
¾ имеются краткосрочные колебания цен;
¾ используются субъективные оценки, учитывающие инновации и
моду;
¾ рынки готовой продукции являются высоко конкурентными.
И наоборот, закупочная деятельность менее критична, хотя и важна там,
где:
¾ в общих расходах доля закупаемых составляющих является
сравнительно низкой;
¾ цены относительно стабильны;
¾ никаких инноваций в операциях нет.
Непроизводственным организациям экономия, получаемая за счет большей
эффективности закупочной деятельности, позволяет расходовать больше средств в
других областях.
Таким образом, снабжение занимает важнейшее место в логистической
системе, являясь одним из звеньев, наряду с производством, складирование,
транспортировкой и др., в последовательности процессов, при помощи которых
проекты и ресурсы трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяя запросы
покупателя[12].
2.2 Планирование
процессов снабжения на предприятии
Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения
поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с
постановкой целей (задач) и действий в будущем.
Создание запасов материальных ресурсов - ключевой вопрос планирования
МТО, поэтому находится под постоянным контролем работников снабжения. При
принятии решений о доставке материалов, организации складирования или
осуществления новых закупок важно знать назначение запасов, их положительные и
отрицательные стороны. Управление запасами может усложниться в связи с быстро
меняющейся рыночной обстановкой. Складские запасы всегда могут быть либо завышенными,
либо слишком малыми, либо не соответствующими требуемому ассортименту. Однако
известно, что из лишние запасы сопряжены со значительными издержками по их
хранению и переработке.
Методы планирования снабжения отличаются большим разнообразием, так как
сама эта деятельность состоит из множества отдельных функций, одна из них -
логистика снабжения. Для наиболее полного охвата методов планирования снабжения
на предприятии необходимо учитывать рыночную направленность функции снабжения.
Определение политики снабжения по существу является конкретизацией задач
маркетинга снабжения. Разработка политики состоит из комплекса мероприятий,
которые проводятся как внутри предприятия, так и за его пределами.
Маркетинг снабжения включает в себя все связи предприятия с рынками
поставщиков, а также принятие решений на основе анализа этих связей.
Маркетинг снабжения представляет собой часть общей функции маркетинга на
предприятии и во многом сходен с маркетингом сбыта. Планирование снабжения на
предприятии понимается как комбинация различных инструментов маркетинга
снабжения. К числу этих инструментов относятся
политика в области разработки программы снабжения;
планирование условий поставок;
планирование доставки товара.
Понятие политики в отношении условий поставок охватывает определение
прямых платежей поставщику. К ним относятся: цена, уплачиваемая при
покупке, авансовые платежи, периодические выплаты при лизинговых сделках,
аренде, найме; при компенсационных сделках вместо платежей выступает стоимость
предоставленных в обмет товаров или услуг.
скидок;
предоставления кредита поставщиком на все или на отдельные поставки
(кредит поставщика);
условий платежей и доставки товара, выставляемых поставщиком.
Планирование условий поставок определяется в первую очередь процессом
переговоров. В зависимости от условий, сложившихся для обеих сторон, от
принципов ведения хозяйства, от ситуации на рынке вырабатываются специфические
условия поставок.
Условия поставки фиксируются в контракте (договоре) между поставщиком и
покупателем. В зависимости от вида товара и метода закупки выделяют договоры
купли-продажи, аренды, проката, найма, предоставления в пользование на
возмездной основе, подряда на выполнение работ или услуг, подряда на
изготовление продукции из материала заказчика. Все они регулируются положениями
Гражданского кодекса.
Существуют также специфические договоры, которые юридически выражают
различные виды стратегии снабжения, их суть состоит в том, что во многих
случаях отношения между поставщиком и покупателем носят долгосрочный стратегический
характер и выходят за пределы единичных закупок. С помощью таких договоров
устанавливаются прочные деловые связи, а так же появляются новые возможности
составления договора, при которых невыгодные текущие условия могут
компенсироваться получением преимуществ в дальнейшем.
Рамочные соглашения юридически закрепляют долгосрочные отношения между
сторонами. В них определяются общие основы сотрудничества на срок действия
соглашения, не включая объем и сроки отдельных поставок. В некоторых случаях
фиксируются годовые объемы поставок, не являющиеся, юридически обязательными
для сторон. Они используются в качестве ориентировочных величин для сторон
соглашения.
Предварительное соглашение об условиях поставки сходно с рамочным, но
заключается относительно единичной поставки. В контракте оговариваются обычные
условия, за исключением объема (реже - и сроков) поставки, и устанавливаются
обязательства сторон заказать товар и произвести его поставку. Объем поставки
сообщается покупателем незадолго до сроков поставки.
Для устранения затоваривания складских запасов у покупателя при поставках
используются следующие формы договоров:
хранение поставляемых товаров на складе поставщика;
консигнационный склад;
система поставок «точно вовремя».
) Хранение на складе поставщика предполагает обязательство поставщика
поддерживать на находящихся в его распоряжении складских площадях оговоренный
уровень запаса поставляемых товаров. Складируемые товары хранятся либо на
территории предприятия поставщика, либо на отдельно оборудованных складских
площадях, принадлежащих поставщику или арендованных им для этих целей.
Покупатель сообщает поставщику незадолго до наступления даты поставки нежный
ему объем товаров, поставщик осуществляет поставку и пополняет запасы на складе
до оговоренного уровня.
) Складские помещения могут также располагаться на территории покупателя
или в непосредственной близости от нее. Такой склад называется консигнационным.
Покупатель забирает товары со склада в необходимых количествах и в удобные ему
сроки. Размер списаний товаров со склада за определенный период суммируется и
затем на потребный объем оформляется заказ поставщику. Последний пополняет
запас товаров на складе до заранее оговоренного уровня. На поставщике лежат
обязанности по обеспечению сохранности товаров на складе, их страхованию и
осуществлению складских работ. Консигнационный склад чаще всего оборудуется
отдельно от прочих складских площадей, и учет операций на нем ведется
обособленно[18].
) При поставках по принципу «точно вовремя» складирование товаров в
договоре не фиксируется. Оно относится к внутрихозяйственным проблемам
поставщика. Оговаривается обязанность поставщика осуществлять поставки в
определенных количествах по заранее установленному графику. К числу важнейших
условий договора о поставках «точно вовремя» относятся сроки предварительного
уведомления об объемах поставки, а также минимальный срок для сообщения о
возникших изменениях и отклонениях в программе поставок[16].
Основу процесса принятия решений составляет информация, относящаяся к
определению целей предприятия (нормативная информация) и характеризующая
состояние предприятия и ситуацию на рынке (фактические данные). Необходимые для
целей планирования данные определяются с помощью различных методов
прогнозирования[17].
Фактические данные характеризуют степень свободы деятельности
предприятия. Эти данные получают из источников внутри предприятия и за его
пределами. Из внешних источников поступает информация о существующих и
потенциальных партнерах на рынке. Такую информацию предприятие получает в
результате маркетинговых исследований рынка поставщиков[14].
Из внутренних источников поступает информация, характеризующая плановые
показатели предприятия. С точки зрения снабжения к ней относятся количество,
качество и сроки возникновения потребности в тех или иных материалах. В
зависимости от уровня детализации и точности плановых заданий, с учетом которых
разрабатывается уже конкретная программа поставок, меняется степень свободы при
осуществлении снабжения. К ней относится информация о существующих на
предприятии ограничительных условиях, которые необходимо учитывать в процессе
планирования. К ним относится: вместимость складских площадей, пропускная
способность транспортных средств, бюджетные ограничения, возможность взаимного
замещения различных видов сырья и материалов, допустимый верхний предел
отклонения от заданной величины.
Все показатели, используемые в процессе принятия решений, определяются на
плановый период с помощью различных методов прогнозирования.
Прогнозирование потребности в сырье и материалах осуществляется с помощью
двух основных групп методов:
определение потребности на основе производственной программы;
прогнозирование на основе расхода сырья и материалов.
. Определение потребности на основе производственной программы.
Потребности в сырье и материалах на основе производственной программы
определяются исходя из плановых показателей будущей программы производства.
Потребность в сырье и материалах на производственную программу образует
величину первоначальной потребности в сырье и материалах для производства.
Далее на основе первоначальной потребности рассчитывается объем
необходимых закупок. В случае многоступенчатого производственного процесса для
каждой стадии рассчитывается объем потребности в промежуточных продуктах собственного
изготовления. Общая потребность в каждом виде сырья, материалов, а также
промежуточной продукции складывается из двух частей:
объем, который непосредственно должен поступать на рынки сбыта готовой
продукции, а также для образования собственных резервов (первичная
потребность);
объем, используемый для изготовления промежуточной или конечной продукции
(вторичная потребность).
Величина общей потребности в сырье и материалах уменьшается на сумму их
запасов на складе, в результате определяется объем необходимых закупок сырья и
материалов. Для проведения расчетов необходимо знать точное соотношение между
входом и выходом по каждой стадии производства. При этом учитываются объем
производимой продукции, методы ее обработки, предполагаемая норма брака. Найденное
соотношение представляется в виде производственной функции. В простейшем случае
эта функция для каждой стадии производства представляет собой пропорциональную
зависимость между входом и выходом. Принимая объем выпуска за величину,
обусловливающую первоначальную потребность в материалах, рассчитывается
необходимая программа закупок.
Пропорциональная зависимость между входом и выходом для каждого этапа
«поставка - получение» между участками производства может устанавливаться путем
расчета коэффициентов Леонтьева. Они выражают потребность в сырье и материалах
на единицу выпускаемой на данном участке продукции. В процессе планирования
производства эти коэффициенты включаются в спецификацию или рецептуру на
производимую продукцию. Основанные на применении данных коэффициентов
документы, отражающие потребность в сырье и материалах на единицу продукции,
применяются в автоматизированной системе планирования и управления
производством [7].
. Прогнозирование на основе расхода сырья и материалов
Данный метод основывается на предположении о том, что расход сырья и
материалов в прошлых периодах и будущая потребность в них завися от некоторых
неизвестных, но принципиально не изменяющихся величин.
Таким образом, на основе анализа расхода материалов в прошлых периодах выявляются
закономерности и основной прогнозный тренд, включая и сезонные колебания.
Исходя из этих закономерностей, с помощью различных методов прогнозируется
потребность в сырье и материалах на плановый период. Наиболее часто
используется метод экспоненциальных функций.
В некоторых случаях применяется сочетание обоих методов прогнозирования
потребности в сырье и материалах.
.3
Характеристика отдельных методов прогнозирования в снабжении и управления
складскими запасами
АВС-анализ представляет собой метод, с помощью которого определяют
степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами
какого-либо множества. С точки зрения снабжения анализируется количественная и
стоимостная структура потребности в сырье и материалах.
В соответствии с этим определяется доля отдельных видов сырья и
материалов в общей стоимости закупаемых материалов. Расчеты осуществляются по
следующей схеме.
. По каждому виду материалов (или «позиции») определяется величина
потребности в них в рассматриваемом периоде. Обычно берется расход материалов
данного вида за предыдущий год. Представляется также целесообразным определять
прогнозируемый объем потребности на текущий год. Для каждой позиции
рассчитывается стоимостная оценка годовой потребности.
. Позиции располагаются в порядке убывания стоимости сырья и материалов.
. Для полученной ранжированной последовательности позиций рассчитываются
два показателя. Во-первых, определяется нарастающим итогом процентная доля
суммы первой по рангу и каждой последующей позиции в общем числе позиций.
Во-вторых, определяется кумулятивная доля ранжированных позиций в общей
стоимости всех позиций (для каждой позиции и нарастающим итогом)[4].
По степени распределения общей стоимости виды сырья и материалов делятся
на три группы:
материалы группы А. Количество их видов невелико, но на них приходится
значительная (от 60 до 80%) доля общей стоимости сырья и материалов.
материалы группы С. В данную группу входит большое число позиций; доля в
общей стоимости представляет собой предельно малую величину (2 - 5%);
материалы группы В по критериям доли в общем количестве и стоимости
занимают среднее место между группами А и С.
Для каждой из трех групп сырья и материалов закладывается различная
степень детализации и уровень расходов на планирование. Для группы А они выше,
чем для группы В; для группы В выше, чем для группы С. Для каждой из трех групп
также используются различные методы расчета потребности, оптимизации объема
поставок, способов осуществления закупок, хранения и применения в производственном
процессе.
Так, для материалов группы А прогнозирование объема потребности
осуществляется на основе производственной программы. Для товаров группы С
используется метод расчета потребности на основе расхода в прошлые периоды.
Таким образом, главная проблема анализа структуры потребности состоит в
правильном определении границ принадлежности позиции к той или иной группе.
Принципиальные последствия отнесения того или иного вида материала к группе А,
В или С состоят в необходимости больших или меньших затрат на планирование по
данному виду. Границы между группами определяются произвольным образом.
Наиболее распространенной моделью прикладной теории логистики является
модель оптимального или экономичного размера заказа EOQ. Расчет EOQ производится на основе суммарных общих затрат С, которые можно
представить в виде функции:
С = Ск+Сз+Сх+Сд+Сл. (1)
Затраты на приобретение Ск определяются стоимостью единицы продукции; в
свою очередь, стоимость может быть постоянной или переменной при учете оптовых
скидок, которые зависят от объема заказа.
Затраты на оформление заказа Сз представляют собой постоянные расходы,
связанные с размещением заказа у поставщиков и его транспортировкой.
Затраты на хранение запаса Сх отражают затраты на содержание и
грузопереработку запаса на складе; затраты Сх включают как процент на
инвестированный капитал, так и стоимость хранения, содержания и ухода.
Потери от дефицита запаса Сд включают, во-первых, потенциальные потери
прибыли из - за отсутствия запаса, во-вторых, возможные потери из-за утраты
доверия покупателей.
В общую зависимость (1) включен еще один вид затрат, называемый «скрытые»
или «латентные». Это те затраты, которые реально существуют, но не учитываются
в расчетных моделях. Примером таких затрат являются расходы на хранение
продукции в контейнерах, кузовах автомобилей или железнодорожных вагонах при
разгрузке транспортных средств, прибывающих на склад[4].
При формировании основной модели расчета EOQ в качестве критерия оптимизации принимается минимум
общих затрат С, включающих затраты на выполнение заказов Сз и затраты на
хранение запаса на складе Сх в течение определенного периода времени (год,
квартал и т.п.):
С = Сз+Сх= (С0А/S) + (S/2)Cni→min,
(2)
где С0 - затраты на выполнение одного заказа, руб;
А - потребность в заказываемом продукте в течение данного периода, шт;
Сn - цена единицы продукции, хранимой
на складе, руб;
i -
доля от цены Сn, приходящейся на затраты по
хранению; S - искомая величина заказа, шт.
Решая задачу на нахождение минимума функции, получим:
 (3)
Зная S0 нетрудно определить количество
заказов:
N=A/S0, (4)
минимальные суммарные затраты за рассматриваемый период:
 (5)
время между заказами:
Тз=ДрS0/A=Др/N, (6)
где Др - продолжительность рассматриваемого периода.
Если речь идет о количестве рабочих дней в году, то Др = 260 дн., если о
количестве недель, то Др = 52 недели; в общем случае Др=365 дн.
Формула (3) встречается в различных источниках под следующими названиями:
Уилсона или Вильсона, Харриса, Кампа.
Формула (3) получена при большом количестве допущений:
затраты на выполнение заказа С0, цена поставляемой продукции Сn и затраты на хранение единицы
продукции в течение рассматриваемого периода постоянны;
период между заказами (поставками) постоянный, т.е. Т=const;
заказ S0 выполняется полностью мгновенно;
интенсивность спроса S0/Tз - постоянна;
емкость склада не ограничена;
рассматриваются только текущие (регулярные) запасы, другие виды запасов
(страховые, подготовительные, транзитные и т.д.) не учитываются. [3]
Применение базовой модели требует соблюдения вышеуказанных начальных
условий, что не ограничивает, однако, области ее использования. В некоторых
случаях требуется лишь дополнить или видоизменить модель. Так, например, в
базовой модели закупочная цена является постоянной величиной. В случае когда
закупочные цены колеблются и период их колебания достаточно велик (например, цены
изменяются ежегодно), расчеты по базовой модели производятся до и после
изменения цены. Лишь для определения размера последней поставки (перед
ожидаемым изменением цены) необходимы специфические вычисления, так как при
росте цен следует предусмотреть повышенный объем приобретаемых по старой цене
материалов.
Аналогичная ситуация наблюдается и при анализе скидок за количество. В
данном случае для каждого интервала объема, в пределах которого цена не
меняется, рассчитывается с помощью базовой модели предполагаемый объем закупок.
Если полученная величина лежит за пределами рассматриваемого интервала, вместо
нее используется граничное значение интервала. С помощью простого сравнения
всех полученных предполагаемых объемов закупки выбирается оптимальный.
Не всякое ограничение области применения базовой модели может быть
преодолено с помощью ее видоизменения. Применение данной модели требует наличия
известных и равномерных объемов списания материала со склада. Если объем
потребности в материале характеризуется сезонными колебаниями или если он
снижается в течение года, использование базовой модели невозможно.
При создании устойчивой базы снабжения любого предприятия чрезвычайно
важен выбор поставщика. Решение разместить заказ у конкретного поставщика
зависит от ряда факторов. Поставщик должен удовлетворять по качеству и объему
поставляемой продукции, условиям доставки продукции, цене и уровню
обслуживания. Немаловажным при выборе предприятием поставщика является его
техническое состояние, развитость инфраструктуры, финансовое положение,
трудовые отношения и местоположение[21].
Решения о выборе поставщика можно рассматривать как выбор в условиях
неопределенности, что сопряжено с достаточно высоким риском. Риск будет
возрастать при закупке неизвестных сырья, изделий или оборудования. Поэтому
следует обращаться к дополнительным источникам информации. Это могут быть
каталоги, торговые журналы, различного рода рекламные объявления и
использование интернета[20].
Оценка поставщиков требует непрерывного отслеживания их деятельности.
Поставщики могут быть разделены на две группы. В первую входят новые
поставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют
поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно
оцениваются с формальных и неформальных позиций. Неформальная оценка включает
оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками его подразделений.
Оценку поставщиков можно провести используя экспертный подход, в основу
которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих
логистических посредников (поставщиков). Этот подход описывает процедуру
получения интегральных экспертных оценок (рейтингов) [3].
. Общее описание N
показателей (критериев), характеризующих поставщика.
. Ранжирование показателей.
. Присвоение балльных (рейтинговых) оценок.
. Отбор М показателей (критериев) оценки поставщика.
. Определение весовых коэффициентов Wi для М показателей с учетом ΣWi=1 и расчет по формуле:
Wi=M/i, i=1, 2, … , N, (7)
где М - количество отобранных показателей из общего количества, равного N;
i -
ранг (балл), присвоенный i-му
показателю.
. Выбор шкалы для балльной оценки показателей конкретных
поставщиков, например, «хорошо» (1), «удовлетворительно» (2), «плохо» (3) и
т.п.
. Присвоение баллов каждому j-му поставщику, т.е. собственно процедура оценивания в виде
баллов aij для i-строк (показатели) и j-столбцов (конкретные поставщики).
. Расчет интегрального показателя (ранга) А для каждого j-го поставщика по формуле:
Аj=ΣWiaij, i=1, 2, … , M. (8)
Для деления поставщиков на категории аналогично делению запасов по
объемам и цене закупаемых партий материалов используется модель АВС. Цель
такого деления заключается в том, чтобы оценить каждую категорию по
соответствующей схеме оценки.
Важна оценка финансовой стороны деятельности поставщика. В числе других
показателей проверяются его кредитный рейтинг, структура капитала,
рентабельность, оборотный капитал, состояние запасов, коэффициент ликвидности,
и д. Все эти показатели характеризуют финансовую стабильность и конкурентоспособность
продукции поставщика. Все эти факторы следует учитывать при выборе
дополнительных источников снабжения.
Запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и
поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия
и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом.
Товарно-материальные запасы являются фактором, обеспечивающим
безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое
функционирование. Существует три вида товарно-материальных запасов: сырьевые
материалы (в том числе комплектующие изделия и топливо); товары, находящиеся на
стадии изготовления; готовая продукция.
В зависимости от их целевого назначения они подразделяются на следующие
категории:
а) технологические (переходные) запасы;
б) текущие (циклические) запасы, создаваемые в течение
среднестатистического производственного периода, или запасы объемом в одну
партию товара;
в) резервные (страховые или «буферные»).
Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их
отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три
вида возможных издержек[1]:
. Издержки в связи с невыполнением заказа - дополнительные затраты на
продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет
имеющихся товарно-материальных запасов;
. Издержки в связи с потерей сбыта - в случаях, когда постоянный заказчик
обращается за данной покупкой в другую фирму (такие издержки измеряются в
показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки;
. Издержки в связи с потерей заказчика - в случаях, когда отсутствие
запасов оборачивается не только потере той или иной торговой сделки, то и тем,
что заказчик начинает искать другие источники снабжения (измеряются в
показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех
потенциальных сделок заказчика с фирмой).
Резервные или страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником
снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На
практике спрос на товары удается точно спрогнозировать редко. Отсюда и
необходимость в создании страховых запасов.
Определение точного уровня необходимых страховых запасов зависит от трех
факторов, а именно:
. Возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;
. Колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока
реализации заказа;
. Осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.
Система управления запасами проектируется с целью непрерывного
обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой
стратегии достигается решением следующих задач:
учет текущего уровня запаса на складах различных уровней,
определение размера гарантийного (страхового запаса).
расчет размера заказа,
определение интервала времени между заказами.
Система управления запасами с фиксированным размером заказа основывается
на использовании формулы Вильсона (3). При использовании этой системы
вычисляются следующие параметры:
. Оптимальный размер заказа (по формуле 3).
. Гарантийный (страховой) запас (позволяет обеспечивать потребность на
время предполагаемой задержки поставки).
. Пороговый уровень запаса (уровень запаса, при достижении которого
производится очередной заказ).
. Максимальный желательный запас (определяется для отслеживания
целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерия минимизации совокупных
затрат).
Порядок расчета параметров системы управления запасами с фиксированным
размером заказа приведен в таблице 8.
Таблица 4 - Расчет параметров системы управления запасами
|
№ п/п
|
Показатель
|
Порядок расчета
|
|
1
|
Оптимальный размер заказа,
шт
|
формула 3
|
|
2
|
Время поставки, дни
|
-
|
|
3
|
Возможная задержка
поставки, дни
|
-
|
|
4
|
Ожидаемое дневное
потребление, шт/день
|
[1]:[количество рабочих дней]
|
|
5
|
Срок расходования заказа,
дни
|
[1]:[4]
|
|
6
|
Ожидаемое потребление за
время поставки, шт
|
[2]х[4]
|
|
7
|
Максимальное потребление за
время поставки, шт
|
([2]+[3])х[4]
|
|
8
|
Страховой запас, шт
|
[7]-[6]
|
|
9
|
Пороговый уровень запаса,
шт
|
[8]+[6]
|
|
10
|
Максимальный уровень
запаса, шт
|
[8]+[1]
|
|
11
|
Срок расходования запаса до
порогового уровня, дни
|
([10]-[9]):[4]
|
Существуют другие системы управления запасами, такие как система с
фиксированным интервалом времени между заказами, система с установленной
периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, система «максимум-минимум».
2.4
Показатели оценки эффективности снабженческой деятельности
Слово эффект (франц.), в хозяйственную жизнь оно вошло в значении
«действие как результат чего-нибудь». Эффективный - действенный, дающий эффект.
Эффективность используется как категория меры и непосредственно выходит на
закон меры[7].
Экономическая эффективность включает аспекты технико-экономической
эффективности и социально-экономической эффективности. Она отражает: уровень
результативности использования факторов производства; степень достижения цели;
качественные и количественные характеристики, которые в своей совокупности
определяют меру экономического эффекта.
Принципиальная особенность оценки эффективности логистики в том, что она
охватывает результаты самой логистической деятельности и результативность
протекания логистических процессов. При оценке результатов деятельности и
результативности процесса учитывается в первую очередь степень достижения цели.
Предприятию для поддержания своих конкурентных преимуществ необходимо
оценивать эффективность результатов логистической деятельности. В повышении
эффективности общей логистической деятельности важное значение имеет
эффективность логистики снабжения.
Эффективность в самом общем виде определяется отношением полезного эффекта
(результата) к затратам на его получение. В контексте логистики снабжения это
предполагает сравнение результатов снабженческой деятельности (достижение цели,
в том числе побочных и косвенных), с затраченными на выполнение этой
деятельности трудовыми и материальными ресурсами. Для оценки эффективности
логистики снабжения нужно идентифицировать, какие виды затрат и какие элементы
порождённого ими эффекта сопоставляются. При этом возникают определённые
сложности, обусловленные неоднозначностью результата логистической деятельности
в снабжении с точки зрения проявления эффекта и его оценки. Неоднозначность
результата накладывает свой отпечаток на методы оценки.
На оценку логистической деятельности в снабжении большое влияние
оказывает социальная эффективность, что предопределяет необходимость учёта
социальных, экологических факторов, показателей безопасности жизнедеятельности
и др.
При оценке эффективности логистики снабжения необходимо отталкиваться от
показателей, характеризующих общую эффективность работы предприятия, учитывать
показатели общей эффективности логистической деятельности и, наконец,
переходить к выработке показателей оценки эффективности логистики снабжения.
Эти показатели должны работать на успешную реализацию стратегии развития
предприятия на рынке во взаимосвязи с логистической, маркетинговой,
инновационной и другими стратегиями развития предприятия. Необходимо проводить
сравнение результатов различных функциональных областей деятельности
предприятия.
Сравнительные характеристики показателей оценки эффективности различного
уровня (работы предприятия, общей логистики, логистики снабжения) могут
привести к неоднозначным выводам. Например, предприятие в целом сработало не
очень хорошо, но логистика показала высокие результаты и выполнила все задания.
Или, наоборот, логистика не достигла намеченных результатов, а предприятие,
использовало другие источники и в целом сработало успешно. С учётом такого рода
сложностей в логистике снабжения разрабатываются оценочные показатели
эффективности.
К таким показателям могут быть отнесены: результативность труда
работников, занятых в снабжении, коэффициенты использования различного
оборудования, рентабельность деятельности и др. Кроме того, можно использовать
и обобщённые показатели эффективности, рассчиты- ваемые как отношение затрат к
эффекту. К ним относятся: срок окупаемости капитальных вложений; себестоимость
единицы продукции, или логистические затраты на выполнение одного заказа и др.
Каждый из применяемых для оценки эффективности логистики показателей неполон и
отражает только те обобщённые и измеряемые характеристики процесса, которые в
нём заложены.
Снабжение предприятия включает в себя две основные целевые функции:
управление закупками и управление поставщиками[2]. Оценка эффективности
логистики снабжения проводится в разрезе каждой функции. Логистика снабжения
осуществляет координацию и интеграцию в функционале «снабжение» логистических
видов деятельности с маркетинговыми и коммерческими для достижения
корпоративных целей предприятия с оптимальными затратами ресурсов. Основными
целями логистики снабжения являются: обеспечение производственных сбытовых
подразделений предприятия товарно-материальными ценностями и услугами в
соответствии с их требованиями; обеспечение нормального функционирования предприятия
за счёт бесперебойного снабжения его всеми необходимыми видами ресурсов и
услугами; оптимизация затрат на закупки материальных ресурсов в составе
себестоимости продукции; обеспечение закупки материальных ресурсов и услуг,
соответствующих установленных стандартам качества; осуществление эффективного
управления поставщиками; поддержание корпоративной стратегии предприятия[8].
Для оценки эффективности логистики снабжения необходимо ответить на
следующие основные вопросы: насколько эффективны стратегии снабжения
материальными ресурсами с точки зрения максимального увеличения отдачи на
оборотный капитал, вложенный в закупки? Насколько эффективен сам процесс
управления снабжением при осуществлении этих стратегий? Как изменилась
эффективность процесса управления снабжением в этом году в сравнении с
предыдущим? Насколько эффективен процесс управления снабжением по сравнению с
процессами организации снабжения у конкурентов по отрасли либо предприятий
отраслей близких по профилю?
Глава 3. Проект совершенствования процессов в сфере
материально-технического снабжения Оао «Дальсвязьстрой»
.1 Разработка
плана мероприятий по оптимизации снабженческой деятельности
В основе оптимизации параметров снабжения лежат:
. Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с
поставщиками. Вначале следует подробно выделить группы поставщиков, исходя из
количества дней отсрочки оплаты за поставляемые в адрес группы материалы,
сырье, товары:
без отсрочки (по 100% предоплате);
до 15 дней;
от 15 до 30 дней;
свыше 30 дней.
Соответственно необходимо дать указание службе снабжения активно
проводить поиск поставщиков, предоставляющих отсрочки на 30 и более дней, а
контакты с поставщиками, работающими по 100% предоплате временно заморозить.
Эти мероприятия позволят сократить дебиторскую задолженность, высвободить
часть оборотных средств.
. Оценка и выбор поставщиков в соответствии с разработанной процедурой.
Создание базы данных поставщиков. Уход от безальтернативных позиций в
номенклатуре закупки.
Процедура оценки и выбора поставщика, внедренная на предприятии позволит
сократить время обработки заявки на 7-10 дней, снизит риски, возникающие в
связи с невыполнением или несоответствующим выполнением поставки, позволит
выбор поставщика сделать более обоснованным и прозрачным. Опираясь на указанную
процедуру служба снабжения сможет создать базу данных поставщиков, позволяющую
дополнительно сократить время обработки заявок, а также управлять отношениями с
поставщиками, поддерживать между ними искусственную конкуренцию.
. Закупка товаров в оптимальных объемах.
Внедрение методики определения оптимального объема заказа для всех
основных позиций номенклатуры, а также периодичность и частоту выполнения
заказов. Данное мероприятие позволит точнее формировать план закупок, позволяя
не закупать больше необходимого объема, что позволит экономить денежные
средства предприятия.
. Формирование страховых запасов для снижения рисков снабжения.
Можно сформулировать цель стратегии в области снабжения - надежное
обеспечение производственных подразделений фирмы качественными материальными
ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика.
Производственный график составляется в соответствии с маркетинговой стратегий
на рынке готовой продукции. Достижению основной цели стратегии ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
в области снабжения будет способствовать решение следующих задач:
) Соблюдение обоснованных сроков закупки материальных ресурсов
(материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной
нагрузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание в закупках может сорвать
производственных график или привести к его изменению).
) Обеспечение точного соответствия между объемами поставок и
потребностями в них (избыток или недостаточный объем товарно-материальных
ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска
продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы на восстановление
материального баланса).
) Соблюдение требований производства к качеству материальных ресурсов.
3.2 Решение задач для повышения эффективности материально-технического
снабжения
Первая из задач по оптимизации - это характеристика входного
материального потока на предприятии.
Прогнозирование потребности в материальных ресурсах на ОАО
«ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» осуществляется с помощью метода определения потребности на
основе производственной программы. Прогнозирование потребности в
материально-технических ресурсах проводят инженерно-технические специалисты.
Потребности в материальных ресурсах определяются исходя из плановых
показателей будущей программы производства. Потребность МТР на производственную
программу образует величину первоначальной потребности в материальных ресурсах
для производства.
Таблица 5 - План производства буровых работ с учетом расхода МТР
|
№
|
Номенклатура
|
Количество
|
|
1
|
Буровые работы
|
1 285
|
пог.м.
|
|
Исходные комплектующие
|
|
1
|
Гвоздодер 400мм
|
2
|
Шт
|
|
2
|
Долото шарошечное 215,9
ОКПВ
|
4
|
Шт
|
|
3
|
Зубило 160х20мм
|
4
|
Шт
|
|
4
|
Зубило 200мм
|
3
|
Шт
|
|
5
|
Изолента ПВХ 13мм
|
5
|
Шт
|
|
6
|
Изолента черная ПВХ
|
10
|
Шт
|
|
7
|
Изолятор ШФ-10Г
|
117
|
Шт
|
|
8
|
Кувалда с ручкой 3,0 кг
|
1
|
Шт
|
|
9
|
Кувалда с ручкой 5,0 кг
|
2
|
Шт
|
|
10
|
Лампа Е27 100Вт
|
25
|
Шт
|
|
11
|
Лампа Е40 500Вт
|
24
|
Шт
|
|
12
|
Лампа ЛН 100Вт Е-27 (120шт)
|
7
|
Шт
|
|
13
|
Лампа ЛН 75Вт (120шт)
|
15
|
Шт
|
|
14
|
Маска эл.сварщика
|
2
|
Шт
|
|
15
|
Монтировка
|
2
|
Шт
|
|
16
|
Перчатки "Нитрас"
|
20
|
шт
|
|
17
|
Перчатки трикотажные с ПХВ
|
20
|
шт
|
|
18
|
Полотно ножовочное металлу
|
20
|
шт
|
|
19
|
Респиратор "
Spirotek"
|
20
|
шт
|
|
20
|
Рукавицы брезентовые с
брезент. наладон.
|
4
|
шт
|
|
21
|
Рукавицы утеплен.с ПВХ
|
40
|
шт
|
|
22
|
Рулетка 5м
|
3
|
шт
|
|
23
|
Щетка металлическая
|
2
|
шт
|
Таблица 6 - План производства прокладочных работ с учетом расхода МТР
|
№
|
Номенклатура
|
|
1
|
Прокладочные работы
|
2016
|
пог.м.
|
|
Исходные комплектующие
|
|
1
|
Тяговая лебедка
|
2
|
шт
|
|
2
|
Отдающее устройство
|
4
|
шт
|
|
3
|
Противозакручивающее
устройство
|
4
|
шт
|
|
4
|
Рольганги
|
3
|
шт
|
|
5
|
Ролики линейные
|
4
|
шт
|
|
6
|
Ролики угловые
|
4
|
шт
|
|
7
|
Воронка разъемная
|
2
|
шт
|
|
8
|
Приспособление для
направления кабеля в трубы
|
2
|
шт
|
|
9
|
Распорная стойка
|
3
|
шт
|
|
10
|
Контрольный цилиндр и ерши
для прочистки труб и каналов
|
4
|
шт
|
|
11
|
Кабельный чулок или
клиновой захват
|
3
|
шт
|
|
12
|
Устройство для группирования
кабелей (при одновременной протяжке трех кабелей)
|
1
|
шт
|
|
13
|
Крюк для направления кабеля
при прокладке
|
1
|
шт
|
|
14
|
Переговорное устройство,
радиостанции или полевые телефоны
|
10
|
Шт
|
|
15
|
Набор инструментов и
приспособлений для кабельных работ НКИ - 3М
|
1
|
Шт
|
|
16
|
Баллон с пропаном типа
БЗ-50 с редуктором типа ДПИ 1-65
|
1
|
Шт
|
|
17
|
Горелка газовая со шлангами
|
1
|
Шт
|
|
18
|
Лента ПВХ пластиката
шириной 30-50 мм ТУ 6-05-1254-75 ГОСТ 16272-79
|
0,2
|
Шт
|
|
19
|
Бязь белая ГОСТ 1680-76
|
2
|
Шт
|
|
20
|
Ветошь чистая обтирочная
ГОСТ 345-79
|
2
|
шт
|
|
21
|
Тавот или солидол (для
кабелей с ПВХ оболочкой), технический вазелин (для кабелей с ПЭ оболочкой)
|
3
|
шт
|
|
22
|
Капа
|
3
|
шт
|
Далее на основе первоначальной потребности рассчитывается объем
необходимых закупок.
Величина общей потребности в материальных ресурсах уменьшается на сумму
их запасов на складе, в результате определяется объем необходимых закупок. На
основе полученной потребности формируются заявки и передаются в отдел
материально- технического снабжения. Заявки анализируется и, с учетом минимального
размера партии, транспортных расходов, прочих условий, оформляются в план
закупок, который затем утверждается руководством.
Проведем АВС-анализ регулярно закупаемых на ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ»
материально-технических ресурсов, при этом, закупаемые единоразово
рассматривать не будем, поскольку потребность в них возникает стихийно и
планировать такие закупки очень сложно.
) По каждому виду материалов возьмем расход за 2012 год. Для каждой
позиции рассчитаем стоимостную оценку годовой потребности. 2) Расположим
позиции в порядке убывания стоимости.
Таблица 7 - Ранжирование закупаемых материалов по их стоимости при
проведении АВС - анализа
|
№
|
Номенкулатура
|
Годовая потребность
|
Наименование
|
Цена за ед.
|
Суммарные затраты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Гвоздодер 400мм
|
12
|
шт
|
94,4
|
1132,8
|
|
2
|
Долото шарошечное 215,9
ОКПВ
|
16
|
шт
|
18 307,70
|
292923,2
|
|
3
|
Зубило 160х20мм
|
16
|
шт
|
224,2
|
3587,2
|
|
4
|
Зубило 200мм
|
14
|
шт
|
295
|
4130
|
|
5
|
Изолента ПВХ 13мм
|
25
|
шт
|
24,78
|
619,5
|
|
6
|
Изолента черная ПВХ
|
25
|
шт
|
23
|
575
|
|
7
|
Изолятор ШФ-10Г
|
468
|
шт
|
21,4
|
10015,2
|
|
8
|
Кувалда с ручкой 3,0 кг
|
28
|
шт
|
717,44
|
20088,32
|
|
9
|
Кувалда с ручкой 5,0 кг
|
23
|
шт
|
877,92
|
20192,16
|
|
10
|
Лампа Е27 100Вт
|
340
|
шт
|
218,3
|
74222
|
|
11
|
Лампа Е40 500Вт
|
270
|
шт
|
10,62
|
2867,4
|
|
12
|
Лампа ЛН 100Вт Е-27 (120шт)
|
120
|
шт
|
53,1
|
6372
|
|
13
|
Лампа ЛН 75Вт (120шт)
|
90
|
шт
|
10,03
|
902,7
|
|
14
|
Маска эл.сварщика
|
34
|
шт
|
436,6
|
14844,4
|
|
15
|
Монтировка
|
15
|
шт
|
456,3
|
6844,5
|
|
16
|
Перчатки "Нитрас"
|
40
|
шт
|
347,8
|
13912
|
|
17
|
Перчатки трикотажные с ПХВ
|
30
|
шт
|
270
|
8100
|
|
18
|
Полотно ножовочное металлу
|
20
|
шт
|
670,9
|
13418
|
|
19
|
Респиратор "
Spirotek"
|
60
|
шт
|
165
|
9900
|
|
20
|
Рукавицы брезентовые с
брезент. наладон.
|
120
|
шт
|
42,48
|
5097,6
|
|
21
|
Рукавицы утеплен.с ПВХ
|
120
|
шт
|
15,93
|
1911,6
|
|
22
|
Рулетка 5м
|
24
|
Шт
|
5600
|
134400
|
|
23
|
Щетка металлическая
|
32
|
Шт
|
4530
|
144960
|
|
24
|
Тяговая лебедка
|
20
|
Шт
|
3400
|
68000
|
|
25
|
Отдающее устройство
|
10
|
Шт
|
45000
|
450000
|
|
26
|
Противозакручивающее
устройство
|
10
|
Шт
|
40000
|
400000
|
|
27
|
Рольганги
|
18
|
Шт
|
12000
|
216000
|
|
28
|
Ролики линейные
|
20
|
Шт
|
7600
|
152000
|
|
29
|
Ролики угловые
|
30
|
Шт
|
5000
|
150000
|
|
30
|
Воронка разъемная
|
8
|
Шт
|
43000
|
344000
|
|
31
|
Приспособление для
направления кабеля в трубы
|
16
|
Шт
|
23000
|
368000
|
|
32
|
Распорная стойка
|
24
|
Шт
|
12000
|
288000
|
|
33
|
Контрольный цилиндр и ерши
для прочистки труб и каналов
|
48
|
Шт
|
2300
|
110400
|
|
34
|
Кабельный чулок или
клиновой захват
|
15
|
Шт
|
3500
|
52500
|
|
35
|
Устройство для
группирования кабелей (при одновременной протяжке трех кабелей)
|
5
|
Шт
|
65000
|
325000
|
|
36
|
Крюк для направления кабеля
при прокладке
|
4
|
Шт
|
70000
|
280000
|
|
37
|
Переговорное устройство,
радиостанции или полевые телефоны
|
65
|
Шт
|
1200
|
78000
|
|
38
|
Набор инструментов и
приспособлений для кабельных работ НКИ - 3М
|
34
|
Шт
|
1500
|
51000
|
|
39
|
Баллон с пропаном типа
БЗ-50 с редуктором типа ДПИ 1-65
|
7
|
Шт
|
45000
|
315000
|
|
40
|
Горелка газовая со шлангами
|
1
|
Шт
|
38000
|
38000
|
Лента ПВХ пластиката
шириной 30-50 мм ТУ 6-05-1254-75 ГОСТ 16272-79
|
35
|
Шт
|
850
|
29750
|
|
42
|
Бязь белая ГОСТ 1680-76
|
40
|
шт
|
567,8
|
22712
|
|
43
|
Ветошь чистая обтирочная
ГОСТ 345-79
|
35
|
шт
|
600,2
|
21007
|
|
44
|
Тавот или солидол (для
кабелей с ПВХ оболочкой), технический вазелин (для кабелей с ПЭ оболочкой)
|
65
|
шт
|
200
|
13000
|
|
45
|
Капа
|
26
|
шт
|
450
|
11700
|
) Для полученной ранжированной последовательности позиций рассчитаем
показатели:
определим нарастающим итогом процентную долю суммы первой по рангу и
каждой последующей позиции в общем числе позиций;
определим кумулятивную долю ранжированных позиций в общей стоимости всех позиций.
Таблица 8 - Итог ABC-анализа
|
№
|
Доля в общем числе
закупаемых материалов нарастающим итогом, %
|
Годовая потребность в
стоимостной оценке
|
Доля стоимостной оценки
годовой потребности в каждом виде материала в общей стоимости всех закупаемых
материалов, %
|
С нарастающим итогом, %
|
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
25
|
0,404
|
450000,0
|
9,836
|
9,836
|
|
26
|
0,807
|
400000,0
|
8,743
|
18,579
|
|
31
|
1,453
|
368000,0
|
8,044
|
26,622
|
|
30
|
1,776
|
344000,0
|
7,519
|
34,141
|
|
35
|
2,502
|
325000,0
|
7,104
|
41,245
|
|
39
|
2,785
|
315000,0
|
6,885
|
48,130
|
|
2
|
3,430
|
292923,2
|
6,403
|
54,533
|
|
32
|
4,399
|
288000,0
|
6,295
|
60,828
|
|
36
|
4,560
|
280000,0
|
6,120
|
66,948
|
|
27
|
5,287
|
216000,0
|
4,721
|
71,669
|
|
28
|
6,094
|
152000,0
|
3,322
|
74,991
|
|
29
|
7,304
|
150000,0
|
3,279
|
78,270
|
|
23
|
8,596
|
144960,0
|
3,168
|
81,438
|
|
22
|
9,564
|
134400,0
|
2,938
|
84,376
|
|
33
|
11,501
|
110400,0
|
2,413
|
86,789
|
|
37
|
14,124
|
78000,0
|
1,705
|
88,494
|
|
10
|
27,845
|
74222,0
|
1,622
|
90,116
|
|
24
|
28,652
|
68000,0
|
1,486
|
91,603
|
|
34
|
29,257
|
52500,0
|
1,148
|
92,750
|
|
38
|
31,881
|
51000,0
|
1,115
|
93,865
|
|
40
|
31,921
|
38000,0
|
0,831
|
94,696
|
|
41
|
33,333
|
29750,0
|
0,650
|
95,346
|
|
42
|
34,948
|
22712,0
|
0,496
|
95,842
|
|
43
|
36,360
|
21007,0
|
0,459
|
96,301
|
|
9
|
37,288
|
20192,2
|
0,441
|
96,743
|
|
8
|
38,418
|
20088,3
|
0,439
|
97,182
|
|
14
|
39,790
|
14844,4
|
0,324
|
97,506
|
|
16
|
41,404
|
13912,0
|
0,304
|
97,810
|
|
18
|
42,211
|
13418,0
|
0,293
|
98,104
|
|
44
|
44,835
|
13000,0
|
0,284
|
98,388
|
|
45
|
45,884
|
11700,0
|
0,256
|
98,643
|
|
7
|
64,770
|
10015,2
|
0,219
|
98,862
|
|
19
|
67,191
|
9900,0
|
0,216
|
99,079
|
|
17
|
68,402
|
8100,0
|
0,177
|
99,256
|
|
15
|
69,007
|
6844,5
|
0,150
|
99,405
|
|
12
|
73,850
|
6372,0
|
0,139
|
99,545
|
|
20
|
78,692
|
5097,6
|
0,111
|
99,656
|
|
4
|
79,257
|
4130,0
|
0,090
|
99,746
|
|
3
|
79,903
|
3587,2
|
0,078
|
99,825
|
|
11
|
90,799
|
2867,4
|
0,063
|
99,887
|
|
21
|
95,642
|
1911,6
|
0,042
|
99,929
|
|
1
|
96,126
|
1132,8
|
0,025
|
99,954
|
|
13
|
97,758
|
902,7
|
0,020
|
99,974
|
|
5
|
99,767
|
619,5
|
0,014
|
99,987
|
|
6
|
100
|
575,0
|
0,013
|
100,000
|
В результате получаем следующие выводы: на 11,5% необходимых для производства
материалов приходится 86,78% их общей стоимости. Таким образом можно все
материалы разделить на группы:
Материалы группы А: 11% от общей стоимости МТР, это: отдающее устройство,
противозакручивающее устройство, баллон с пропаном и т.д.
Материалы группы В: 20 % от общей стоимости, это: переговорное
устройство, лампы и т.д.
Материалы группы С: остальные материалы в количестве 25 позиций. Для
материалов группы А и В прогнозирование объема потребности необходимо
осуществлять на основе производственной программы. Для материалов группы С
можно использовать прогнозирование на основе расхода в прошлые годы.
Рассмотрим как отделом снабжения ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» может решаться
задача выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения
этой задачи.
1) Поиск потенциальных поставщиков.
На этом этапе специалисты службы МТС могут использовать следующие методы:
изучение фирменных каталогов потенциальных поставщиков;
посещение специализированных сайтов сети Интернет;
посещение выставок;
переписка с возможными поставщиками;
получение рекомендаций от производителей оборудования.
В результате перечисленных мероприятий формируется база данных
потенциальных поставщиков, которая постоянно обновляется и пополняется.
) Анализ потенциальных поставщиков.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на
основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых
поставщиков. При этом используются следующие критерии:
цена поставляемой продукции;
качество поставляемой продукции;
срок поставки;
условия оплаты, возможность получения кредита;
удаленность поставщика;
сроки выполнения экстренных заказов;
гарантийные обязательства.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется реестр
конкретных поставщиков, с которыми будет проводиться работа по заключению
договоров поставки.
Далее рассчитаем оптимальный объем поставки для МТР «Переговорное
устройство». Указанный МТР относится к группе В АВС-анализа, определение
оптимального объема поставки необходимо в связи со сравнительно большими
затратами на эти запасные части.
Потребность в заказываемом МТР (в год): А=65 шт. Цена единицы продукции: Cn=1200 руб.
Доля от цены, приходящаяся на затраты по хранению (в год): i=0,13.
Затраты на выполнение одного заказа: С0=2 035,00 руб.
По формуле (3) находим оптимальный размер заказа:
Минимальные суммарные затраты на выполнение заказов и хранение продукции
в течение годы, формула (5):
Определим также количество заказов, формула (4):
N=65/41=1,6
заказов.
Периодичность выполнения заказов, формула (6):
Тз=260х41/65=164 дней.
По такой схеме можно определить оптимальный объем заказа для всех
основных позиций номенклатуры, а также периодичность и частоту выполнения
заказов. Для ключевых материалов необходимо сформировать страховые запасы для
снижения риска срыва поставок и снижения потерь от неудовлетворительного
материально - технического снабжения предприятия[3].
На ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» выбор поставщика производится без использования
рейтинговых оценок, поэтому на выбор поставщика могут влиять индивидуальные
предпочтения специалистов службы снабжения.
Рассмотрим, как можно провести отбор для ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» на примере
выбора поставщика отдающего устройства (МТР, относящийся к группе А АВС -
анализа, поэтому нуждающийся в тщательном выборе поставщика). Пусть имеется три
альтернативных поставщика отдающего устройства: ООО «Металл-Энергия», ОАО
«ЕВРАЗ-Металл» и ООО «Восток Инвест-Сталь». Необходимо выбрать наиболее
выгодного поставщика и заключить с ним договор на поставку.
Цены, условия поставки, условия оплаты запрашиваются у поставщиков, затем
заполняется таблица 9, на основании которой выбирается поставщик с большим
рейтингом.
Строка таблицы «Цена продукции»: самой высокой цене присваивается оценка
1, средней - 2, самой низкой-3.
Строка таблицы «Надежность поставок»: поскольку ни с одним из
рассматриваемых поставщиков у ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» не было сотрудничества, то
оценка присваивается на основании анализа информации о поставщиках продукции
для каждого из контрагентов, складских мощностях, уровне запасов.
Строка таблицы «Условия оплаты»: поскольку все поставщики готовы
произвести первую поставку только на условиях предоплаты, то каждому поставщику
присваивается оценка 1.
Строка таблицы «Время исполнения заказа»: поставщикам ОАО «ЕВРАЗ-Металл»
и ООО «Восток Инвест-Сталь» за время исполнения заказа 5 дней присваивается
оценка 2, поставщику ООО «Металл-Энергия» за время исполнения заказа 10 дней
присваивается оценка 1.
Строка таблицы «Качество продукции»: так как качество продукции
поставщиков соответствует ГОСТ РФ, то каждому поставщику присваивается оценка
3.
Строка таблицы «Возможность внеплановой поставки»: поставщикам ОАО
«ЕВРАЗ-Металл» и ООО «Восток Инвест-Сталь» за гарантию выполнения внеплановой
поставки присваивается оценка 2, поставщику ООО «Иеталл-Энергия» присваивается
оценка 1.
Строка таблицы «Доставка силами поставщика»:
ООО «Металл-Энергия» и ООО «Восток Инвест-Сталь» за возможность доставки
присваивается оценка 2, поставщику ОАО «Евраз-Металл» присваивается оценка 1.
Таблица 9 - Показатели оценки поставщиков
|
Показатель/вес
|
Поставщик
|
|
ООО «Металл-Энергия»
|
ОАО «ЕВРАЗ-Металл»
|
ООО «Восток Инвест-Сталь»
|
|
значение/рейтинг
|
значение/рейтинг
|
значение/рейтинг
|
|
1
|
Цена продукции, руб/тн/0,3
|
24 000,00/2
|
23 800,00/3
|
24 400,00/1
|
|
2
|
Надежность поставок/0,15
|
1
|
3
|
2
|
|
3
|
Условия оплаты/0,05
|
предоплата/1
|
предоплата/1
|
предоплата/1
|
|
4
|
Время исполнения заказа,
дн/0,15
|
10/1
|
5/2
|
5/2
|
|
5
|
Качество продукции/0,2
|
соответствует/3
|
соответствует/3
|
соответствует/3
|
|
6
|
по наличию продукции/1
|
возможно/2
|
возможно/2
|
|
Итоговый рейтинг
|
16,5
|
23,5
|
18,5
|
Таблица 10 - Итоговые показатели оценки поставщиков
|
Показатель/вес
|
Поставщик
|
|
ООО «Металл-Энергия»
|
ОАО «ЕВРАЗ-Металл»
|
ООО «Восток Инвест-Сталь»
|
|
рейтинг
|
рейтинг
|
рейтинг
|
|
1
|
Цена продукции, руб/тн/0,3
|
0,6
|
0,9
|
0,3
|
|
2
|
Надежность поставок/0,15
|
0,15
|
0,45
|
0,3
|
|
3
|
Условия оплаты/0,05
|
0,05
|
0,05
|
0,05
|
|
4
|
Время исполнения заказа,
дн/0,15
|
0,15
|
0,3
|
0,3
|
|
5
|
Качество продукции/0,2
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
|
6
|
Возможность внеплановой
поставки/0,15
|
0,15
|
0,3
|
0,3
|
|
Итоговый рейтинг
|
1,7
|
2,6
|
1,85
|
Итоговый рейтинг рассчитывается сложением результатов умножения весов
показателей на оценку показателя.
Таким образом, поставщиком металлопроката ООО ТД «Гранит логистик» может
быть выбран ОАО «Евраз-металл», для обеспечения надежности поставок
альтернативным поставщиком можно выбрать ООО «Восток Инвест-Сталь».
) Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика для выполнения заказа существенное влияние оказывают
результаты работы по уже заключенным договорам. Для эффективной работы с
поставщиками необходимо сформировать базу данных поставщиков, в которую
специалисты МТС должны заносить информацию об исполнении договора, срывах
поставок, просрочках отгрузок, наличии рекламаций по качеству. В последующем
такая информация учитывается при принятии решения о закупке при оценке
надежности поставок поставщика, при развитии поставщика (обратном маркетинге),
для поддержания искусственной конкуренции между поставщиками.
Запасы, формируемые на складе ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ», обеспечивают защиту
от неопределенностей, возможных при поставках: срыв поставки, просрочка
отгрузки поставщиком, получение неудовлетворительной по качеству продукции.
Такие запасы называются страховыми. При полном соответствии производственного
процесса намеченным планам величина страхового запаса не меняется.
Стратегически важным для ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» являются балоны с пропаном.
Поскольку указанный МТР относится к группе А АВС - анализа, то большие
затраты, влекущие формирование такого запаса, требуют точных расчетов величины
страхового запаса.
Рассмотрим, как можно сформировать страховые запасы данных балонов.
Закупка пропана производится у поставщика ОАО «Луч-Энергия». Балон имеет
массу11,7 тн. Средняя ежедневная потребность в пропане 0,01 тн. Время поставки
- в течение 1 дня с момента предоплаты (по условиям поставки из договора),
возможная задержка поставки - до 7 дней (информация из базы данных
поставщиков).
Рассчитаем страховое количество пропана, которое необходимо хранить на
складе ГСМ, пороговый уровень заказа, а так же максимальный уровень.
Таблица 10 - Расчет параметров управления запасами балонов с пропаном
|
№ п/п
|
Показатель
|
Порядок расчета
|
Значение
|
|
1
|
Оптимальный размер заказа,
тн
|
дано
|
11,7
|
|
2
|
Время поставки, дни
|
дано
|
0,01
|
|
3
|
Возможная задержка
поставки, дни
|
дано
|
7
|
|
4
|
Ожидаемое дневное
потребление, тн/день
|
дано
|
1,2
|
|
5
|
Срок расходования заказа,
дни
|
[1]:[4]
|
9,75
|
|
6
|
Ожидаемое потребление за
время поставки, тн
|
[2]х[4]
|
0,012
|
|
7
|
Максимальное потребление за
время поставки, тн
|
([2]+[3])х[4]
|
8,412
|
|
8
|
Страховой запас, тн
|
[7]-[6]
|
8,4
|
|
9
|
Пороговый уровень запаса,
тн
|
[8]+[6]
|
8,412
|
|
10
|
Максимальный уровень
запаса, тн
|
[8]+[1]
|
20,1
|
|
11
|
Срок расходования запаса до
порогового уровня, дни
|
([10]-[9]):[4]
|
9,74
|
Таким образом, страховой уровень запаса пропана на заводе составляет 8,4
тн, пороговый уровень запаса (количество пропана, при достижении которого
необходимо произвести заказ) составляет 8,412 тн, максимальный уровень запаса,
который целесообразно хранить на складе ГСМ - 20,1 тн.
3.3 Расчет
экономической эффективности от совершенствования в сфере
материально-технического снабжения ОАО «Дальсвязьстрой»
Своим стремительным распространением в экономической сфере в последние
десятилетия логистика обязана именно тем возможностям влияния на эффективность
деятельности предприятия (и макрологических систем), которые обеспечивают
логистический подход к управлению.
Под эффективностью в экономической теории традиционно понимается
соотношение результата (эффекта) и затрат на его получение.
Логистический эффект: в результате совершенствования управления
товародвижением происходит снижение величины логистических затрат, общей суммы
затрат на производство и реализацию и себестоимость единицы продукции.
При этом логистические затраты нужно рассматривать комплексно, так как
оптимизация параметров логистической системы может вызвать рост издержек в
одних функциональных областях, который должен быть компенсирован снижением
затрат в других.
В условиях прямого логистического эффекта, выручка от продаж получаемая
организация, остается неизменной, так как логистическая оптимизация не
предусматривает изменения продаж в натуральном выражении и цены.
В ходе оптимизации логистических процессов в сфере
материально-технического снабжения были проведены следующие мероприятия:
. Поиск долгосрочных партнерских отношений по кредитованию закупок с
поставщиками, что позволило сократить дебиторскую задолженность, высвободить
часть оборотных средств.
. Оценка и выбор поставщиков в соответствии с разработанной процедурой.
Создание базы данных поставщиков. Уход от безальтернативных позиций в
номенклатуре закупки.
Процедура оценки и выбора поставщика, внедренная на предприятии позволит
сократить время обработки заявки на 7 - 10 дней, снизит риски, возникающие в
связи с невыполнением или несоответствующим выполнением поставки, позволит
выбор поставщика сделать более обоснованным и прозрачным.
. Закупка товаров в оптимальных объемах. Данное мероприятие позволит
точнее формировать план закупок, позволяя не закупать больше необходимого
объема, что позволит экономить денежные средства предприятия.
. Формирование страховых запасов для снижения рисков снабжения, что дает
надежное обеспечение производственных подразделений фирмы качественными
материальными ресурсами, необходимыми для выполнения производственного графика.
Далее представлен анализ результатов оптимизации логистических процессов
в сфере материально-технического снабжения ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ».
Таблица 11 - Временные затраты ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» на осуществление
материально-технического снабжения
|
Наименование
|
Базовые
|
Проектные
|
Изменение
|
|
Сроки обработки заявки,
дней
|
14
|
8
|
- 6
|
|
Наименование
|
Базовые
|
Проектные
|
Изменение
|
|
Средние сроки доставки
заказа, дней
|
35
|
23
|
- 12
|
|
Средняя отсрочка оплаты,
дней
|
0
|
18
|
+ 18
|
Таблица 12 - Анализ изменений показателей общих издержек ОАО
«ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» на осуществление материально-технического снабжения
|
№
|
Наименование
|
Базовые
|
Проектные
|
Изменение
|
|
1
|
Заработная плата персонала,
тыс.руб.
|
3 960,00
|
3 960,00
|
0
|
|
2
|
ЕСН, тыс.руб.
|
1 203,84
|
1 203,84
|
0
|
|
3
|
Затраты на связь, тыс.руб.
|
540,00
|
400,00
|
- 140,00
|
|
4
|
Затраты на содержание и
обеспечение офиса, тыс.руб.
|
540,00
|
540,00
|
0
|
|
5
|
Транспорт, тыс.руб.
|
780,00
|
680,00
|
- 100,00
|
|
6
|
Ущерб от срыва поставок,
тыс.руб.
|
5 800,00
|
3 000,00
|
- 2 800,00
|
|
7
|
Итого
|
12 823,84
|
9 783,84
|
- 3 040,00
|
Рисунок 7 - Структура изменения показателей общих издержек ОАО
«ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» на осуществление материально-технического снабжения
Таблица 13 - Анализ изменения показателей финансовых результатов
деятельности ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» после проведения мероприятий по оптимизации
логистических процессов, тыс. руб.
|
№
|
Наименование показателя
|
Базовые
|
Проектные
|
Изменение
|
|
1
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
|
50 715
|
50 715
|
0
|
|
2
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
36 429
|
31 640
|
- 4 789
|
|
3
|
Валовая прибыль
|
14 286
|
19 075
|
4 789
|
|
4
|
Коммерческие расходы
|
12 745
|
10 015
|
- 2 730
|
|
5
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
1 541
|
9 060
|
7 519
|
|
6
|
Чистая прибыль
|
1 233
|
7 248
|
6 015
|
Рисунок 8 - Структура изменения показателей финансовых результатов
деятельности ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ» после проведения мероприятий по оптимизации
логистических процессов
Заключение
В результате проведенного исследования были получены следующие основные
результаты.
Изучена литература по теории логистики, организации
материально-технического снабжения на предприятии. Была дана характеристика
снабженческой деятельности на предприятии, рассмотрены функции, инструменты,
специфические особенности процесса принятия решений, а также типичные методы
планирования в области снабжения. Особое внимание уделено количественным
методам, которые применяются для решения задач по отдельным видам материалов.
В работе была проанализирована система материально-технического снабжения
ОАО «ДАЛЬСВЯЗЬСТРОЙ», описана работа службы материально технического снабжения,
рассмотрены методы прогнозирования потребности в материальных ресурсов на,
применяемые на предприятии, определены издержки предприятия на снабжение,
проведен АВС-анализ закупаемых материально-технических ресурсов. Можно сказать,
что служба работает неэффективно, что наносит предприятию существенный ущерб,
общие издержки на осуществление снабжения достаточно велики. Длительные
профессиональные отношения с поставщиками не поддерживаются. Отсюда -
отсутствие поставщика по большинству номенклатурных позиций. Отсрочки оплаты
нет, что негативно сказывается на оборотных средствах предприятия. Система
формирования страховых запасов отсутствует, что увеличивает риски, связанные с
некачественным и неэффективным снабжением предприятия и грозит срывом
производственной программы. Все это дает возможность широкого применения
различных моделей и методов оптимизации в сфере материально-технического снабжения
на предприятии.
На основе изученных методов планирования и прогнозировании были
определены основные направления оптимизации снабжения ОАО «ДАЛЬСВЯЗСТРОЙ»,
предложены методики оценки и выбора поставщика, определения оптимального объема
заказа, управления запасами.
Любая организация, которая хочет преуспеть в сегодняшней рыночной
ситуации, в особенности учитывая кризисные явления в экономике, должна
систематически улучшать свою продукцию, а значит и процессы и функции,
участвующие в ее создании, и использовать для этого все возможные методы и
инструменты, предлагаемые современной экономической наукой. Методы планирования
и прогнозирования - набор
методов, позволяющий оптимизировать логистические процессы в сфере
материально-технического снабжения. Современное развитие информационных
технологий позволяет сказать, что значение процесса планирования в сфере
материально- технического снабжения будет возрастать. Все больше предприятий
переходят на использование логистической системы «точно в срок», что требует четкого
планирования и организации производства и снабжения.
Список литературы
. Аникин
Б.А. Логистика: Учебник 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 368 с.
. Бобкова
В.М. Логистика снабжения: Конспект лекций - Санкт-Петербург: Издательство СПбГИЭУ,
2010. - 132 с.
. Бобкова
В. М. Экономическое обеспечение логистики и финансовые потоки: Учебное пособие.
- СПб.: СПБГИЭУ, 2009. - 127 с.
. Гаджинский
A.M. Основы логистики. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996. - 124 с.
. Дыбская
В.В. Управление складированием в цепях поставок/ В.В.Дыбская - М.: Издательство
“Альфа Пресс”, 2009. - 720 с.
. Кристофер
М. Логистика и управление цепочками поставок / Под общ. Ред. В. С. Лукинского.
- СПб.: Питер, 2004. - 316 с.
. Лайсонс
К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с
6-го англ. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 798 с
. Линдерс
М., Фирон Е. Управление снабжением и запасами. Логистика - Виктория плюс,
2006г.
9. Лукинский
В.С. Модели и методы теории логистики - Спб.: Изд-во Питер, 2008. - 448с.
. Корпоративная
логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.и науч. ред. В. И.
Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004. 976 с.
. Сергеев
В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - ИНФРА-М, 2001
. Смирнов
П.В. и др. Организация и планирование материально-технического снабжения
народного хозяйства: Учебник / П.В. Смирнов, З.И. Степанова, Н.Д. Фасуляк. -
М.: Экономика, 1986.
. Степанов
В.И. Логистика: учебник. - Москва: Проспект, 2010. - 488 с.
. Сток
Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.
Изд. - М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
. Уотерс
Д. Управление цепью поставок: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - с. 245-267
. Щербаков
В. В. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. - СПб.:
ПИТЕР, 2009, 432 с.
. [Электронный
ресурс]: http://www.aup.ru
. [Электронный
ресурс]: logistclub.com
19. [Электронный
ресурс]: http://www.logistics.ru/
. [Электронный
ресурс]: http://logistic-forum.lv/upravlenie-zakupkami/vibor-postavshika
. [Электронный
ресурс]: http://managment-study.ru/logistika-i-marketing.html
Похожие работы на - Оптимизации логистических процессов в сфере материально–технического снабжения и применение их для улучшения работы службы материально–технического снабжения ОАО 'Дальсвязьстрой'
|