Научно-теоретические аспекты системы грейдирования
Содержание
Введение
Глава 1. Научно-теоретические аспекты системы грейдирования
.1 Понятие и виды систем грейдов
.2 Отличие тарифной системы от грейдов
Глава 2. Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК
.1 Общая характеристика и анализ деятельности ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»
.2 Система должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»
Глава 3. Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на основе грейдирования
.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации с помощью системы грейдирования
.2 Карьерная мотивация персонала на основе системы грейдирования
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность исследования. Управление человеческими ресурсами в условиях современной российской экономики в организациях становится одним из ведущих направлений их развития. В новых условиях сохраняются стандартные задачи администрирования персонала, но стиль управления человеческими ресурсами теперь должен соответствовать стратегической концепции управления самой организацией.
В современных рыночных условиях перед компаниями стоит вопрос о необходимости управления карьерой сотрудников с использованием современных систем и элементов управления. Один из таких систем является система грейдирования.
Грейдинг представляет собой вертикальную структуру позиционных должностей, основанную на определении значимости, сложности труда, ответственности работ. Система грейдов - создание основы для принятия справедливых решений об окладах. Исходя из принадлежности должности к определенному рангу, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Также, с учетом грейда определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель может регулировать три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии.
Грейды формируются на основе ценности должностей и их влияния на результат деятельности компании. Ценность той или иной должности определяется в результате проведения экспертной оценки должностей. Существует несколько методов проведения такой оценки: ранжирование, классификация, балльно-факторный метод. Последний метод является наиболее распространенным, оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.
Исходя из актуальности темы, целью данной работы является комплексное исследование грейдинга, как инструмента управления деловой карьеры персонала.
Для достижения цели необходимо решить ряд задач:
·раскрыть научно-теоретические аспекты системы грейдирования;
·рассмотреть отличия тарифной системы от грейдов;
·исследовать грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК;
·выделить систему должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»;
·дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации с помощью системы грейдирования;
·рассмотреть карьерную мотивацию персонала на основе системы грейдирования.
Глава 1. Научно-теоретические аспекты системы грейдирования
.1 Понятие и виды систем грейдов
Слово «грейд» <#"justify">1.2 Отличие тарифной системы от грейдов
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл.1).
Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системыСистемы грейдов1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:- управление;- коммуникации;- ответственность;- сложность работы;- самостоятельность;- цена ошибки и другие2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т.д.).
Для каких предприятий подходит система грейдов?
В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.
Многие российские компании обратились к системе грейдов. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 г. принесла свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».
Последнее время все чаще компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов.
Грейдирование преследует следующие цели:
·систематизация наименований всех должностей компании;
·установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;
·создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;
·разработка системы оценки труда персонала компании;
·создание почвы для планирования развития сотрудников компании;
·внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.
Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения требуются ресурсы, а именно:
·информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т. п.);
·люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);
·финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);
·время (в среднем 1-1,5 года на разработку и внедрение).
Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.
Первый подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам», должности независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:
экономическая обоснованность - связь с результатами компании;
ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;
справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;
однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;
рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.
Второй подход. Грейдинг работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность.
Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам представлен в табл. 2.
грейдирование управление карьера профессиональный
Таблица 2. Сравнительный анализ подходов по отдельным параметрам
КритерийГ рейдинг должностейГ рейдинг работниковЧто оцениваетсяЦенность должности для компании.Ценность конкретного работника для компании.Критерии оценкиКомпенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.Компании, для которых рекомендуется такой подходКомпании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.РезультатСбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Глава 2. Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК
.1 Общая характеристика и анализ деятельности ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»
Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций основан приказом Госмонтажспецстроя СССР №163 от 16 декабря 1963 г. на базе мастерских и первоначально назывался «Новокузнецкий завод технологических металлоконструкций и трубных заготовок». В 1965 г был введен в строй механический цех, в котором было размещено производство фланцев. До конца 60-х завод развивался, освоив выпуск новой продукции: металлических окон и горизонтальных резервуаров. В 1971 году построен новый цех по изготовлению резервуаров и выпущен первый резервуар емкостью 5000 м3, тогда же предприятие получило название «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций».
июля 2007 года в ДК «Алюминщик» состоялось торжественное собрание в честь присвоения заводу имени нынешнего директора, Николая Егоровича Крюкова.
Сегодня ОАО «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций имени Н.Е. Крюкова» - многопрофильное предприятие, успешно работающее в области изготовления металлоконструкций и резервуаростроения, выполняющее комплекс работ по проектированию и изготовлению широкого диапазона выпускаемой продукции для строительной, нефтехимической, металлургической, машиностроительной, угольной отраслей промышленности, коммунального хозяйства.
В состав ОАО «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций имени Н.Е. Крюкова» входят 5 основных цехов:
Цех рулонируемых резервуарных металлоконструкций (РРМК)
Механический цех (МЦ)
Ремонтно-инструментальный цех (РИЦ)
Цех балок и металлоконструкций (ЦБМК)
а также 6 вспомогательных участков: Транспортный участок.
Газовый участок.
Ремонтно-строительный участок.
Ремонтно-электроэксплуатационный участок.
Сантехнический участок.
Гараж.
Современное, в том числе уникальное оборудование и опытный высококвалифицированный персонал позволяют изготавливать продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам.
Сегодня на предприятии трудится 1397 человек, которые изготавливают более 30000 тонн металлоконструкций в год.
.2 Система должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»
Рассмотрим разработанную Т.В. Баскаковой и В.А. Быстровым систему должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова» (г. Новокузнецк). Разработанная система предназначена для определения окладов специалистов, руководителей, служащих и рабочих с повременной оплатой труда.
Разработка системы грейдов включала следующие этапы:
Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций было составлено описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности для каждой должности.
Подготовка к оценке, выбор факторов. Методом экспертной оценки были отобраны ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации (таблица 3).
Таблица 3. Ключевые факторы и их весовое распределение
Далее было произведено описание факторов по уровням воздействия и скорректированы различия между уровнями внутри каждого фактора. В таблице 4 описан один из факторов, например уровень ответственности.
Таблица 4. Описание факторов по уровню воздействия на грейдинг
Разработка балльно-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (таблица 5).
Таблица 5. Балльно-факторная матрица определения грейдов
Проведение оценки должностей (рабочих мест). Оценка должностей была проведена совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:
описание организационной структуры с расшифровкой должностей;
описание бально-факторной матрицы по уровням.
Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности. Результаты оценки по системе грейдинг некоторых должностей представлены в таблице 6.
Таблица 6. Результаты оценки должностей по системе грейдинг
Грейдирование, построение структуры затрат. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Минимальное количество баллов взято равное 84. Ему присвоен первый грейд, для чего установлены диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (использован коэффициент 30%).
Далее была определена средняя величина по полученным значениям в баллах и рассчитаны минимальное и максимальное значения для каждого грейда и определена соответствующая каждой должности постоянная часть заработной платы (таблица 7).
Таблица 7. Таблица баллов и окладов в соответствии с должностью
На рисунке 1 представлено графическое отображение сопоставления окладов и «весов» должностей.
Рис. 1. Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности
На графике наглядно видны несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В идеале, если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда (дефектоскопист, инженер лаборант), и завышенными для должностей (инженер-химик, начальник ЦЗЛ).
Разработка структуры зарплат. В качестве базовой взята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, ее человек получает при приеме на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер окладов большинства работников и позволяет отражать в заработной плате повышение классности, доплату за выслугу лет. На основании системы грейдов и вилки окладов разрабатывается матрица окладов (таблица 8), минимальный оклад приравниваем к минимальному размеру заработной платы.
Таблица 8. Матрица окладов, рассчитанная на основе грейдов, руб.
Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.
На графике наглядно видны несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В идеале, если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда (дефектоскопист, инженер лаборант), и завышенными для должностей (инженер-химик, начальник ЦЗЛ).
Разработка структуры зарплат. В качестве базовой взята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, ее человек получает при приеме на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер окладов большинства работников и позволяет отражать в заработной плате повышение классности, доплату за выслугу лет. На основании системы грейдов и вилки окладов разрабатывается матрица окладов (таблица 6), минимальный оклад приравниваем к минимальному размеру заработной платы. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.
Графическое изображение системы грейдов представлено на рисунке 2. Это стимул для тех работников, которые стремятся к карьерному росту, но не хотят становиться руководителями.
Рис. 2. Структура окладов, основанная на системе грейдов
Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.
Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
В таблице 9 представлены результаты разнесения должностей центральной заводской лаборатории по грейдам и присвоенные им оклады.
Таблица 9. Распределение окладов в ЦЗЛ по должностям, руб./мес.
Новые оклады варьируются в пределах 2-3 категорий окладов для каждого грейда, точный размер оклада определяется по результатам оценки конкретного сотрудника. Присвоенные оклады значительно превышают существующие оклады, но данное увеличение компенсируется отменой внутризаводского коэффициента, следовательно, не приведет к увеличению фонда оплаты труда.
Актуальность данного исследования определяется противоречием, возникшим между существующей практикой организации оплаты труда на промышленных предприятиях и требованиями к ее организации в условиях выхода из финансового кризиса.
Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т.е. один и тот же мотивационный фактор используется по- разному. Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения. Наряду с вышеуказанными грейдинг обладает и другими преимуществами:
·позволяет оптимизировать фонд заработной платы, ликвидировать дублирование функций, убрать малозначащие позиции из штатного расписания, скорректировать оклады относительно важности должностей, сокращение фонда оплаты труда до 10%, без негативных последствий для компании, т.к. происходит более рациональное расходование средств;
·способствует созданию внутренней справедливости в системе оплаты труда, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании;
·грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий управлять текучестью кадров. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, дает возможность компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников. Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на временное увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.
Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным. Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. В небольших компаниях грейдингу могут подвергаться лишь определенная категория работников, для которых система грейдов в силу специфики их деятельности будет наиболее эффективна. В любом случае внедрение грейдов - это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она не была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал.
Глава 3. Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на основе грейдирования
.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации с помощью системы грейдирования
В России часто происходит механический перенос зарубежных моделей мотивации персонала на неподготовленных сотрудников. Попытки реализовать эти модели в российской действительности не всегда эффективны из-за психологических различий людей и уровня качества российского руководства. Когда компании не имеют эффективных механизмов мотивации персонала, начинается утечка квалифицированных кадров. Расчет денежной компенсации за профессиональные достижения работников должны быть основаны на прозрачных и справедливых критериях и платежей должны быть регулярными. Даже самая успешная и стабильная организация регулярно испытывает трудности, связанных с утечкой квалифицированных специалистов. Такие потери персонала говорят о недостатках модели мотивации сотрудника в компании.
Для организаций с низким уровнем специализации кадровой проблемы по уходу за труд не очень актуальны, потому что не просто найти замену уволенного сотрудника, так и для организаций с инновационной деятельности или для компаний с высоким уровнем знаний, чтобы найти решение этой проблемы - самая важная задача. Утечка мозгов в этих компаниях иногда становится настоящим бедствием.
Есть ряд мотивационных стимулов, использование которых организация на основе системы классификации.
Стимулирование персонала в организации может быть двух видов: материальные и нематериальные. Финансовые стимулы включают денежные стимулы, в том числе заработная плата, премии и т.д., и неденежных (например, ваучеры бесплатной медицинской помощи, транспортные расходы и т.д.). Они свободны для персонала, но есть реальная ценность для организации. Группа нематериальных стимулов включает в себя социальные стимулы (престижную работу, возможность профессионального развития и карьерного роста), моральный (уважение коллег, награда за достижения) и творчество (возможность самостоятельного работников).
Структура вознаграждения включает в себя зарплату сотрудников, набор социальных льгот и выплат, бонусов и так далее. Стоит отметить, важность и необходимость социальных льгот и выплат, чтобы увеличить мотивацию персонала. Хорошо подобранные социальный пакет способствует благополучию сотрудников и повышает производительность компании и, таким образом достигается нужный мотивационный эффект. Для реализации этой задачи на предприятии можно использовать модель мотивации персонала "социальный магазин". Мотивационная модель «социального магазина" формируется гибкая система оплаты. В рамках этой системы, сотрудники выбирают различные формы стимулирования, такие как социальные услуги, дополнительного медицинского страхования, страхования жизни и дополнительных пенсионных выплат, различных вариантах рабочих часов и т.д. Здесь льготы и выплаты делятся на базовый и продвинутый. Это основная группа льгот доступны для всех, и дополнительные преимущества могут быть назначены шагам. Кроме того, дополнительные преимущества при выборе работодателя может предложить возможность использовать правильный выбор из многих преимуществ, когда преимущества делятся на группы в зависимости от размера и желательности персонала. Работник может выбрать только один вариант из каждой категории предлагаемых исключений. Разнообразие ряд преимуществ категории будет зависеть от класса, к которому пост. Например, один человек может выбрать для оплаты образования, с другой - с дополнительным медицинским страхованием, на третьем - оплата членства в престижном фитнес-клубе. Что касается верхней части диапазона дополнительных преимуществ, они могут использовать только определенные категории работников, связанных с высшего сорта группы. Здесь рассматриваются льготное кредитование сотрудников, компенсация питания на рабочем месте, скидки на продукцию компании.
Таким образом, принцип «социальной столовой" предоставляет сотрудникам возможность получить более желательным для списка льгот.
Система "кафе" могут включать, например, следующие варианты:
Ежемесячной или ежегодной выплаты денежных пособий;
Дополнительные дни в ежегодный отпуск, сокращенный рабочий день и т.д.
Предоставление страховых услуг (дополнительного медицинского страхования, страхования жизни);
Пенсионные увеличивается;
Услуги в реальном выражении (с возможностью использовать служебную квартиру, транспорт, возможности для занятий спортом);
Участие в прибыли компании;
Участие в капитале компании;
Льготные кредиты для сотрудников.
Заполнение социального пакета зависит от политики компании в области социальных льгот и выплат. Формирование социального пакета по принципу "социальной столовой" не подразумевает существование каких-либо специальных ограничений на его содержание по сравнению с образованием социального пакета для классического типа. Правильно построенный из политики социального обеспечения персонала в организации - один из главных условий для успешного функционирования организации.
Социально-ориентированная мотивационная политика компании и связанные с ними социальные услуги, которые компания предоставляет своим сотрудникам, должен способствовать тому, чтобы сотрудники удовлетворить свои потребности, интересы и ценностные ориентации.
Нематериальные стимулы, использующие классификации является то, что категория должности (класса, ранга, категории, класса и т.д.) являются важными критериями для измерения статус работника в компании, альтернативной иерархии. Эта иерархия служит аналогом иерархии построения военной структуры - класс как "титул". Грейдинг помогает содействовать осуществлению профессиональной карьере.
.2 Карьерная мотивация персонала на основе системы грейдирования
Карьера - это собственные идеи об их занятости работника в будущем. И в соответствии с частым представлениям, это ряд перемещений по ступеням производственной, социальной, административной лестницы сотрудника с более низкой должности на более высокую, с более сложным и насыщенным функционалом и интересными задачами. Это карьера основана на следующих условиях:
·Положение указывает на его положение в иерархии компании;
·должность указывает на его положение в иерархии компании;
·организация с таким же названием в различных положениях имеют аналогичную функциональность работы;
·длина карьерной лестнице, учитывая значение движения сотрудника ступенчато вверх по лестнице.
В этих условиях, даже при чтении резюме работника будет присвоен окончательное толкование его профессионального роста.
Соответственно, традиционная карьера представляется карьерой статуса.
Но есть и другая точка зрения на развитие карьеры, нетрадиционные для нашей культуры. Здесь мы рассмотрим карьеру в качестве развития персонала и, как следствие - уровень заработной платы работника. Увеличение суммы платежа не зависит от положения уровня служебной иерархии (профессиональная карьера). Сотрудники, которые выбирают для себя подобный путь развития карьеры, заботятся о своем профессиональном уровне, в то время как в то же время их положение в организационной иерархии на протяжении многих лет не могут быть изменены.
Решение этой ситуации тупиковой карьеры, станет карьера корпоративная. Это карьера основана на изменении иерархическокого статуса работника в организации. Это не карьера - продвижение, и через изменения в категории или сотрудника класса.
Система оценки определяется категорией должности в каждого грейда при помощи изменения тарифного разряда. Категория в методике ранжирования - это изменение ранга должности.
Крупное предприятие или организация, группа компаний или холдинговая структура предоставляют более широкий перечень возможностей для статусной карьеры, так как обладают следующими характеристиками:
Ÿ сильно развитая структура;
Ÿ «высокая» карьерная лестница или несколько карьерных лестниц в организациях холдинга;
Ÿ разнообразие направлений деятельности или несколько разных бизнесов;
Ÿ широкая номенклатура должностей;
Ÿ возможность высокой ротации кадров из-за большой численности персонала.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам. Если в группе компаний реализован принцип кадровой политики - принцип «единого кадрового пространства», то легко определить, какие сотрудники нуждаются в росте и каковы потребности в специалистах определенного профиля.
Горизонтальная карьера - эффективный метод развития персонала, которым не стоит пренебрегать. Сотрудники могут раскрыться самым неожиданным образом, что сыграет положительную роль как для них самих, так и для компании в целом. Однако не следует прибегать к такому методу только ради простого перемещения персонала из одного подразделения в другое только из-за того, что в одном подразделении не хватает сотрудников. В такой ситуации происходит не процесс развития сотрудников, а «затыкание дыр», в то время как совершенствование персонала подразумевает приобретение сотрудниками нового опыта и навыков и карьерный рост.
Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде таблицы, где в строках располагаются наименования должностей организаций (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах - наименования организаций. Тогда в графах будут отражены работники или вакансии. С помощью оценки персонала возможно будет определить карьерную и профессиональную перспективу работника. Возможность поиска и реализации подобных связей и череды перемещений сотрудников и есть предмет кадровой логистики. Кадровая логистика - это совокупность множества управленческих инструментов и кадровых технологий и мероприятий, направленных на поиск новых возможностей для реализации потенциала сотрудников в компании.
Кадровая логистика помогает решить ряд вопросов:
)уровень потребностей компании в отделах персонала и в какие конкретные; 2) выявление работников, профессиональный уровень которых перерос требования их должностей; 3) определение отделов организации в которой эти сотрудники работают; рассматривают ли эти сотрудники перемещение в качестве своей карьеры, и окажет ли оно на них мотивационный эффект; 4) каких согласований необходимо для движения работников; 5) как следует решить вопрос о вакансии, повторить описанную выше процедуру с абзацем вторым этого алгоритма или начать искать новых специалистов на рынке труда?
При рассмотрении карьерных перемещений даже одного сотрудника внутри организации выявляется сложно сконструированная логистическая цепочка, которая связывает взаимными обязательствами и договоренностями нескольких руководителей разных организаций.
Заключение
Слово «грейд» <http://msk.treko.ru/show_dict_509>произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Грейдинг (система грейдов) - группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.
Актуальность данного исследования определяется противоречием, возникшим между существующей практикой организации оплаты труда на промышленных предприятиях и требованиями к ее организации в условиях выхода из финансового кризиса.
Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т.е. один и тот же мотивационный фактор используется по- разному.
Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения.
Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание.
Следует отметить, что экономический и социальный эффект от системы грейдов появляется не сразу. Но в долгосрочной перспективе система грейдов приведет к привлечению и удержанию в компании лучших специалистов и достижению бизнесцелей, а также реализации стратегии компании, по <http://arbir.ru/articles/a_2094.htm>ддержит баланс интересов работника и работодателя.
Необходимо отметить, что развитие потенциала сотрудников - это развитие самой компании, эффективная работа персонала, реализация поставленных стратегических задач и позиционирование организации на рынке труда как конкурентоспособного работодателя.
Список литературы
1.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПБ.: Питер, 2003. - 288 с.
.Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 133 с.
.Воронина, Л.П. Система грейдирования как инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий-Ремонт» / Л.П. Воронина, М.А. Язева // Вопросы управления. - 2013. - № 4.
.Грейдирование должностей - каждому сотруднику воздастся по делам его
.Грейды, или сколько стоит труд сотрудников? // Человек и труд. - 2012. - №7. - С. 35-41
.Кон В. Преимущества автоматизированной оценки персонала // Кадровое дело. - 2007. - № 5.- С. 77-81.
.Кузнецов, О.И. Грейдинг в системе управления персоналом многопрофильного учреждения здравоохранения / О.И. Кузнецов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. -2012. -No1 (40).- С. 78-81.
.Лавров А.М. С грейдом по жизни // Управление персоналом: электрон. справочник. 2008. N 5. С. 76-83
.Потапов Я.О. Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК
.Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий
.Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // Заработная плата. - 2010. - №8. - С. 15-22
.Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборник конференции НИЦ Социосфера. - 2012. - №24. - С. 56-66.
.Cтpeдвик, Дж. Управление людьми в малом бизнесе / Дж. Стредвик; пер. с англ. - СПб.: Нева, 2013. - 288 с.
.Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. - СПб.: Питер, 2009. - 880 с.
.Хныкин Г. Организация и проведение аттестации работников // Трудовое право. - 2010. - № 4.- С. 12-18.
.Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 208 с.