Эффективность стимулирования труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии

1.1 Понятие и сущность стимулирования

1.2 Виды стимулирования

1.3 Основные методы стимулирования труда

1.4 Нормативно-правовая база, регулирующая управление и стимулирование оплаты труда на предприятии

2. Анализ управления и стимулирования оплаты труда на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно

2.3 Анализ эффективности стимулирования труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

3.1 Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно

3.2 Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

3.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.

Актуальность данной темы заключается в следующем:

) стимулирование труда - это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

стимулирование труд работник персонал

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Объектом исследования дипломной работы является ИМНС по Ленинскому району г. Гродно.

Предметом исследования - управление и стимулирование оплаты труда работников на предприятии.

Цель данной работа состоит в изучении и проведении анализа стимулирования труда работников на предприятии.

Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

рассмотреть аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии;

определить понятие, сущность и виду стимулирования;

рассмотреть существующие методы стимулирования труда;

изучить нормативно-правовую базу, регулирующую управление и стимулирование оплаты труда на предприятии;

проанализировать систему оплаты труда и эффективность стимулирования работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно;

дать краткую характеристику рассматриваемого предприятия;

рассмотреть разработку возможных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда.

Данная дипломная работа состоит из 3 глав.

Для написания дипломной работы использовались методы: системный, сравнительный, метод группировки и графического изображения.

1. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии

1.1 Понятие и сущность стимулирования

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления [11, с.78].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды [5, с.90].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе [16, с.77].

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня [8, с.49].

Таким образом, в заключение данного пункта дипломной работы можно сделать выводы, что невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

1.2 Виды стимулирования

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда [2, с.58].

Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования.

. Материально-денежное стимулирование:

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом [19, с.124].

. Социальное стимулирование:

Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая [7. с.44].

. Моральное стимулирование:

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника [3, с.60].

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

быть простым, доходчивым и понятным для работников;

учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

анализировать действенность стимулирования;

точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Таким образом в заключение данного пункта дипломной работы можно сделать выводы, что различают три вида стимулирования оплаты труда работников - это материально-денежное, социальное и моральное стимулирование.

1.3 Основные методы стимулирования труда

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия [8, с.49].

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

) Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

) Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников, н. п. в американской - от сложности выполняемых работ; в японской - от стажа работы в данной фирме.

) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников [3, с.56].

) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

) Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому [13, с.84].

Таким образом, в заключение можно сказать, что стимулирование труда на предприятии включает в себя разработку основных методов и мероприятий для повышения уровня условий труда и его оплаты.

1.4 Нормативно-правовая база, регулирующая управление и стимулирование оплаты труда на предприятии

Законодательство государства представляет собой совокупность нормативных правовых актов, принятых или изданных уполномоченными на то органами и применяемых при регулировании хозяйственных отношений.

Законодательство Республики Беларусь включает в себя:

-       Кодексы государства и принятые в соответствии с ним законы;

-       Декреты, Указы и распоряжения Президента Республики Беларусь;

-       Постановления Правительства Республики Беларусь;

-       Нормативные правовые акты республиканских органов государственного управления и самоуправления.

Установлено, что высшей юридической силой в системе законодательства Республики Беларусь обладают Конституция Республики Беларусь, Законы Республики Беларусь, Декреты и Указы Президента Республики Беларусь [16, с.94].

Основными нормативно-правовыми документами, регулирующими организацию оплаты труда являются:

. Трудовой Кодекс Республики Беларусь (далее - ТК РБ) от 26 июля 1999 г. N 296-З (с изменениями и дополнениями).

ТК РБ применяется в отношении всех работников и нанимателей, заключивших трудовой договор на территории РБ.

Кодекс регулирует трудовые отношения, основанные на трудовом договоре, а также отношения, связанные с:

профессиональной подготовкой работников на производстве;

деятельностью профсоюзов и объединений нанимателей;

ведением коллективных переговоров;

взаимоотношениями между работниками (их представителями) и

нанимателями;

обеспечением занятости;

контролем и надзором за соблюдением законодательства о труде;

государственным социальным страхованием;

рассмотрением трудовых споров.

. Закон Республики Беларусь 18 октября 1994 г. № 3321-XII "О бухгалтерском учете и отчетности" (с изм. и доп.)

Закон определяет правовые и методологические основы организации и ведения бухгалтерского учета, устанавливает требования, предъявляемые к составлению и представлению бухгалтерской отчетности, регулирует взаимоотношения по вопросам бухгалтерского учета и отчетности в Республике Беларусь.

Законом Республики Беларусь "О бухгалтерском учете и отчетности" установлено, что руководитель несет ответственность за организацию бухгалтерского учета на предприятии. В его обязанности входит:

наем работников бухгалтерии;

выделение соответствующих требованиям, нормам охраны труда и техники безопасности помещений;

оснащение необходимыми средствами производства рабочих мест работников бухгалтерии.

Руководитель организации должен обеспечить:

неукоснительное выполнение всеми подразделениями и работниками требований главного бухгалтера по соблюдения правил ведения бухгалтерского учета путем издания соответствующих приказов, распоряжений, утверждения положений об отделах, должностных инструкций и т.п.;

надлежащую постановку оперативного учета материальных ценностей и обязательств, что позволит своевременно и достоверно отражать хозяйственные операции в бухгалтерском учете.

Законом Республики Беларусь "О бухгалтерском учете и отчетности" руководителям организаций дано право принимать решение о структуре и штате бухгалтерии, способах ведения бухгалтерского учета. В зависимости от объема учетных работ в организации бухгалтерская служба может создаваться как самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером. Ведение бухгалтерского учета может осуществляться бухгалтером, состоящим в штате предприятия, специалистом-бухгалтером, являющимся индивидуальным предпринимателем. При определенных условиях руководители унитарных частных предприятий имеют право лично вести бухгалтерский учет и составлять отчетность. Кроме того, ведение бухгалтерского учета может быть передано организации, оказывающей услуги по бухгалтерскому учету.

. Декрет Президента Республики Беларусь от 18.07.2002 № 17 "О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников" (с изменениями и дополнениями).

Настоящий Декрет устанавливает то, что оплата труда работников, нанимателями которых являются коммерческие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляется в порядке, определяемом коллективным договором, соглашением или нанимателем, в зависимости от сложности и условий труда этих работников, их квалификации на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 17 апреля 2002 г. №62 "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (с изм. и доп.)

Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" устанавливает основы формирования (выбора и обоснования) и раскрытия (придания гласности) учетной политики организации.

Согласно данного Положения под учетной политикой организации понимается принятая ею совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

К способам ведения бухгалтерского учета относятся способы группировки и оценки фактов хозяйственной деятельности, погашения стоимости активов, организации документооборота, инвентаризации, способы применения счетов бухгалтерского учета, системы регистров бухгалтерского учета, обработки информации и иные соответствующие способы и приемы.

. Указ Президента Республики Беларусь № 114 от 15.03.2011 "О некоторых вопросах применения первичных учетных документов".

Указом установлено, что каждая хозяйственная операция подлежит оформлению первичным учетным документом.

В соответствии с Указом, формы первичных учетных документов, не включенные в перечень, который должен быть утвержден Советом Министров Республики Беларусь до 25 марта 2011 г., могут утверждаться руководителем организации или индивидуальным предпринимателем либо республиканскими органами государственного управления по согласованию с Министерством финансов.

При этом организация, индивидуальный предприниматель вправе самостоятельно утверждать для применения формы первичных учетных документов, независимо от наличия форм таких документов, утвержденных республиканскими органами государственного управления.

. Декрет Президента Республики Беларусь от 23.01.2009 № 2 "О стимулировании работников организаций отраслей экономики" (с изменениями и дополнениями).

Данный Декрет изменяет правила стимулирования работников в сфере трудовых отношений, а также вносит определенные изменения в порядок формирования затрат на оплату труда при налогообложении прибыли.

Декретом предусмотрено, что общая сумма средств, направляемых на выплату премий за производственные результаты и надбавок всех видов, выплачиваемых работникам организаций отраслей экономики независимо от форм собственности, и относимых на себестоимость продукции, товаров (работ, услуг), включается в затраты, учитываемые при налогообложении и ценообразовании, в пределах 80 % суммы заработной платы, исчисленной по сдельным расценкам, а также тарифным ставкам и должностным окладам с учетом повышений, предусмотренных законодательством, в расчете на одного работника за фактически отработанное время в отчетном периоде по организации в целом.

. Постановление Совета Министров РБ 24 марта 2011 г. № 360 "Об утверждении перечня первичных учетных документов".

Во исполнение Указа Президента Республики Беларусь от 15.03.2011 года № 114 "О некоторых вопросах применения первичных учетных документов" Совет Министров Республики Беларусь постановлением от 24.03.2011 года № 360 утвердил перечень первичных учетных документов и органов государственного управления, которые утверждают формы данных документов: товарно-транспортная накладная, товарная накладная, приходный кассовый ордер, расходный кассовый ордер, акт приема-передачи основных средств, акт приема-передачи нематериальных активов; акт сдачи-приемки выполненных строительных и иных специальных монтажных работ, акт о передаче не завершенного строительством объекта.

Все прочие первичные учетные документы, применяемые субъектами хозяйствования, могут разрабатываться и утверждаться юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями самостоятельно.

. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27.12.2004 № 1651 "О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников коммерческих организаций" (с изменениями и дополнениями).

Согласно Постановления устанавливается предельный норматив тарифной ставки 1-го разряда для коммерческих организаций государственной формы собственности и с долей собственности государства в их имуществе.

Предельный норматив тарифной ставки 1-го разряда рассчитывается исходя из бюджета прожиточного минимума для трудоспособного населения. К базовому предельному нормативу тарифной ставки 1-го разряда предусматривается установление дифференцированных отраслевых коэффициентов. В случае уменьшения размера бюджета прожиточного минимума для трудоспособного населения базовый предельный норматив тарифной ставки первого разряда не изменяется.

. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 25.07.2002 № 1003 "Об усилении зависимости оплаты труда руководителей организаций от результатов финансово-хозяйственной деятельности" (с изменениями и дополнениями).

Постановлением утверждено новое Положение об условиях оплаты труда руководителей государственных организаций и организаций с долей собственности государства в их имуществе.

Установлен единый подход в определении должностных окладов руководителей и работников организаций - на основе коэффициентов Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь и тарифной ставки 1-го разряда, действующей в организации.

Положение предусматривает также возможность увеличения должностного оклада руководителей до 50% при выполнении установленных показателей.

Также согласно данного документа упрощен механизм начисления заработной платы руководителя за счет уменьшения количества показателей, от выполнения которых зависит оплата его труда. При этом Постановление определяет показатели и общий размер выплат стимулирующего характера.

Конкретные размеры выплат за выполнение каждого показателя устанавливаются органом, заключившим контракт.

Согласно Постановления также изменены размеры выплат стимулирующего характера.

Таким образом, в заключении данного пункта дипломной работы хотелось бы подчеркнуть, что государственное регулирование оплаты труда в настоящее время предполагает ежегодный (в начале года) пересмотр минимальной заработной платы, а также периодической повышение ставок и окладов, с тем, чтобы обеспечить воспроизводство рабочей силы в соответствии с её стоимостью по мере роста эффективности общественного производства и изменения потребности работников. Также эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является актуальной темой, вызванной объективными причинами социально-экономического и политического положения не только на предприятиях, но в целом в стране. Поэтому можно сказать, что данная тема широко освещена в учебной литературе, а также подкреплена множеством нормативно-правовых документов, регулирующих организацию труда и заработной платы. Главным из них является конечно - Трудовой Кодекс Республики Беларусь.

2. Анализ управления и стимулирования оплаты труда на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

Министерство по налогам и сборам Республики Беларусь является республиканским органом государственного управления, проводящим государственную политику в сфере налогообложения и координирующим деятельность в этой сфере других республиканских органов государственного управления. Инспекции являются территориальными органами Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь их деятельность регламентируется Законом Республики Беларусь от 02.02.1994 " О государственной налоговой инспекции Республики Беларусь" и Положениями об инспекциях. Инспекция Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Ленинскому району г. Гродно является юридическим лицом, призванным защищать интересы государства, права и законные интересы субъектов налогообложения, что определено Законом РБ "О государственной налоговой инспекции Республики Беларусь" №2737-П от 02.02.1994 года в пределах определенных Законом прав, обязанностей и ответственности.

Инспекция имеет право печатать бланки с изображением Государственного герба РБ и со своим наименованием, а также с указанием счета в банках. Инспекция Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по Ленинскому району г. Гродно за 2010 год обеспечила поступления в доход бюджета 528,6 млрд. руб., из них в республиканский бюджет - 264,0 млрд. руб., в местные бюджеты - 264,6 млрд. руб.

По сравнению с соответствующим периодом прошлого года поступления платежей в консолидируемый бюджет снизились на 4,6 млрд. руб., темп роста в сопоставимых ценах составил 99,1%. В республиканский бюджет снизились поступления по сравнению с прошлым годом на 12,0 млрд. руб., в местные бюджеты - возросли на 7,4 млрд. руб. (темпы роста поступлений - 95,7%, 102,9% соответственно). За 2010 год инспекцией проверено 313 юридических лиц (10,2% к общему числу составляющих на учете) и 531 индивидуальный предприниматель (10,3% к общему числу состоящих на учете). Дополнительно поступило в бюджет 3,9 млрд. руб. В настоящее время ведется активная работа по упрощению механизма исчисления отдельных платежей, рационализации структуры налогов в направлении общего снижения налоговой нагрузки.

Рисунок 1. Налоговая нагрузка государственных органов

Источник: #"875547.files/image001.gif">

Рисунок 3. Должностные оклады руководителей и специалистов Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь

Источник: #"875547.files/image002.gif">

Рисунок 4. Должностные оклады руководителей и специалистов ИМНС РБ по Минску и другим городам и районам

Источник: #"875547.files/image003.gif">

Рисунок 5. Тарифные разряды и коэффициенты должностей работников, осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих деятельность госорганов

Источник: http://www.pravo. by

Исходя из Инструкции "О порядке оплаты труда работников государственных органов (организаций)" тарифные ставки (оклады) работников, осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающих деятельность государственных органов (организаций), устанавливаются в соответствии с распределением их по разрядам и коэффициентам.

Государственным служащим устанавливаются ежемесячные надбавки за особые условия государственной службы, за класс государственного служащего и за выслугу лет в соответствии с законодательством. Должностной оклад и надбавка к должностному окладу за класс государственного служащего в ИМНС Ленинского района г. Гродно образуют расчетный должностной оклад, из которого исчисляется ежемесячная надбавка за выслугу лет. При временном заместительстве в ИМНС Ленинского района замещающему работнику (за исключением штатного заместителя) оплата производится в размере должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием замещаемого работника (без надбавок и доплат). Замещающий работник премируется по условиям и в размерах, установленных по должности замещаемого работника. При этом премия начисляется на должностной оклад (без надбавок и доплат) замещаемого работника.

Руководители ИМНС Ленинского района г. Гродно имеют право увеличить или уменьшить в размере до 7% должностные оклады государственных служащих. Указанное увеличение или уменьшение должностных окладов производится при замещении вакантной должности, приеме на работу и изменении штатного расписания государственного органа (организации). Также, в инспекции устанавливается работникам (кроме рабочих), осуществляющих техническое обслуживание и обеспечивающим деятельность государственных органов (организаций), надбавку за сложность и процентов суммы их окладов. Размер надбавки конкретному работнику не может превышать 50% его оклада. Надбавки отменяются или уменьшаются при несвоевременном выполнении заданий, ухудшении качества работы [8, с.59].

В ИМНС Ленинского района г. Гродно производится премирование служащих, проявивших профессиональную инициативу и обеспечивших высокую эффективность труда в размере 5% суммы должностных окладов.

Премии работникам выплачиваются на основании положений о порядке и условиях их премирования, утвержденных руководителем инспекции.

Работникам ИМНС Ленинского района г. Гродно выплачивают единовременное пособие на оздоровление в размере двух расчетных должностных окладов (ставок) один раз в календарном году. Ежегодно оказывают этим работникам материальную помощь в связи с непредвиденными материальными затруднениями, направляя на эти цели средства в размере 0,3 суммы расчетных должностных окладов (ставок) работников соответствующего государственного органа.

2.3 Анализ эффективности стимулирования труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Исходя из закона РБ "О государственной службе" от 13.12.2011г. №325-3 под государственной службой понимается профессиональная деятельность лиц, занимающих государственные должности, осуществляемая в целях непосредственной реализации государственно-властных полномочий и обеспечения выполнения функций государственных органов.

Государственным служащим является гражданин РБ, занимающий в установленном законодательством порядке государственную должность, наделенный соответствующими полномочиями и выполняющий служебные обязанности за денежное вознаграждение из средств республиканского или местных бюджетов либо других предусмотренных законодательством источников финансирования [1, с.47].

Принципы государственной службы:

верховенство Конституции Республики Беларусь;

служение народу Республики Беларусь;

законность;

приоритет прав и свобод человека и гражданина, гарантия их реализации;

гуманизм и социальная справедливость;

единство системы государственной службы и ее дифференциация исходя из концепции разделения власти;

гласность;

профессионализм и компетентность государственных служащих;

подконтрольность и подотчетность государственных служащих;

добровольность поступления граждан на государственную службу;

равный доступ граждан к любым должностям в государственной службе;

стабильность государственной службы в целях обеспечения преемственности власти;

экономическая, социальная и правовая защита государственных служащих.

Каждой государственной должности соответствуют определенные классы государственных служащих. Для государственных служащих устанавливается высший класс и 12 классов, из которых 12-й класс является низшим.

Присвоение классов производится в последовательном порядке в соответствии с занимаемой должностью, квалификацией государственного служащего, стажем работы на государственной службе, а также с учетом ранее присвоенного ему класса. При этом учитывается занимаемая должность, в соответствии с которой присваивается класс на основании перечня государственных должностей, соответствующих классам государственных служащих, утвержденного в установленном законодательством порядке.

Срок, по истечении которого присваивается очередной класс по занимаемой должности, для государственных служащих, имеющих 12-10-й класс, составляет не менее одного года, 9-7-й класс - не менее двух лет, 6-4-й класс - не менее трех лет. Присвоение очередных классов государственным служащим, имеющим иные классы, сроком не ограничивается.

Досрочное повышение в классе (но не более чем на один класс) возможно за особые достижения в труде.

Лицам, поступающим на государственную службу впервые, класс государственного служащего присваивается не ранее чем через два месяца. При наличии стажа государственной службы соответствующий класс государственного служащего присваивается не позднее одного месяца с момента назначения на государственную должность.

В целях стимулирования эффективного труда и обеспечения единства в оценке трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов и служащих в ИМНС по Ленинскому району г. Гродно разрабатывает самостоятельно положение о премировании, которое прилагается к коллективному договору и является его неотъемлемой частью.

В положении о премировании учтено следующее:

особенности показателей, за которые премируется персонал;

круг премируемых;

конкретные показатели и условия премирования работников с учетом их участия в данной деятельности.

На предприятиях встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Премирование всех или большинства работников находится в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере [9, с. 20].

Эффективность премирования работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

В настоящее время в ИМНС Ленинского района г. Гродно работают более 200 чел. Увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема работ. Весь персонал компании был разделён на три условные группы по отношению к конечному результату труда: основной, вспомогательный и административно-управленческий.

Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Неудовлетворенность работников ИМНС проявляется в плохом оснащении материальными средствами, устаревшей техникой и оборудованием [2, с.84].

В инспекции высока текучесть кадров. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет, управляющий персонал устаревает, возрастные ограничения: женщины с 18 до 55 лет, мужчины с 18 до 60 лет, на руководящие должности от 25 до 60 лет. Обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника - получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии. Но и этого недостаточно.

Таблица 2.1 Кадровый состав ИМНС Ленинского района г. Гродно г. на 01.01.2012 г.

Источник: собственная разработка по данным отчетности предприятия

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата как за отработанное время, так и за результаты работы в зависимости от конкретного отдела. Выплачиваются премии по итогам работы, выплачивается единовременная выплата и материальная помощь к ежегодному отпуску.

Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива. Так 10 июля 2011 в день сотрудника налоговой службы во время рабочего дня каждому отделу был вручен праздничный обед на всех сотрудников, затем был организован в главном здании концерт, по окончании которого все дружным коллективом отправились на банкет в ресторан.

Мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом. Для привлечения молодых кадров на предприятии применяется следующая система: начата круглогодичная работа с практикантами, стажерами, занесение их в резерв предприятия.

Для учёта индивидуальных особенностей работников и придания определённой гибкости и управляемости компенсационной системе используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу. Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчёта и начисления переменной части денежного вознаграждения [15, с.25].

Компенсационная система в ИМНС Ленинского района г. Гродно помимо основной заработной платы включает в свою структуру и дополнительное вознаграждение. Это понятие подразумевает разный набор выплат, льгот, мотивационных программ, программ нематериального вознаграждения и др.

Рассмотрим систему дополнительного вознаграждения, действующую в ИМНС Ленинского района г. Гродно. К доплатам, которые тесно связаны с тарифной частью, относятся:

доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (за неблагоприятные (вредные) условия труда);

доплаты за работу в ночное время, переработку графика;

доплаты, которые носят стимулирующий характер (за совмещение профессий, должностей и расширение зоны обслуживания; работу меньшей численностью);

прочие доплаты (за работу в выходные и праздничные дни; сверхурочные работы; разъездной характер работы);

доплаты за профессиональное мастерство, за интенсивность труда;

доплаты за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени;

доплаты за время прохождения медицинского осмотра вне установленного графика работы;

сдельный приработок. Доплаты устанавливаются на основании Трудового кодекса РБ.

В ИМНС Ленинского района г. Гродно аттестация всех сотрудников проходит раз в год, повышение заработной платы доходит в среднем до 10%.

В инспекции существует 3 вида премиальных выплат: премия за эффективность работы, премия за полугодие и премия за год. Премия за эффективность работы выплачивается ежемесячно. В её основе лежит принцип премирования после подведения результатов работы организации за предыдущий месяц.

С целью создания стратегической системы управления персоналом компания уделяет большое внимание нематериального стимулирования работников. Именно они способствуют удержанию квалифицированных кадров, позволяют как работодателю, так и работнику планировать карьеру последнего, повышают приверженность работника компании.

Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие на стимулирование работников:

льготы и привилегии персоналу;

предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

поздравления трудящихся в связи с юбилейными датами;

поздравления женщин в честь Международного женского дня 8 Марта;

поздравления в связи с профессиональными праздниками.

К выплатам социального характера относятся выплаты, которые государство в соответствии с законом и предприятие за счет собственных средств выплачивают с целью оказания материальной помощи (социальной защиты) трудящимся.

Особое значение в инспекции имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. В этом случае каждый работник информируется не только устно, но и выдают брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывешивают плакат - таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися [13, с.27].

Таким образом, в заключение данного пункта дипломной работы, можно сделать выводы, что эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

3. Разработка возможных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

3.1 Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях [4, с.37].

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Нормальный психологический климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива [10, с.56].

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

. Формализация отношений.

Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрушается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент) [7, с.64].

Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.

Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу в ИМНС Ленинского района г. Гродно при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуре организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование работников в решении общеорганизационных проблем и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаружить возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе [9, с.47].

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ИМНС Ленинского района г. Гродно:

Поведение руководителя.

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.

Организационные традиции и порядки.

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала работать в полную силу.

Широкое внедрение корпоративной символики [13, с.75].

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала компании, повышает приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.

В предложенной же для ИМНС Ленинского района г. Гродно улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

.        Провести создание основ функционирования системы развития карьеры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях в инспекции.

2.      На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Для повышения экономического стимулирования существующая в ИМНС Ленинского района г. Гродно сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им [6, с.99].

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно необходимо: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основании развития системы управления конфликтами.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Также можно предложить следующие методы стимулирования труда:

Введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии;

Возможность совмещения должностей;

Выплата выходного пособия по уходу на пенсию при стаже не менее 20 лет;

Выплата единовременного пособия к юбилейным датам работника на предприятии;

Закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе;

Улучшение бытовых условий;

Организация бесплатного питания за счет предприятия за полный рабочий день;

Предоставление работникам с определенным стажем работы на предприятии путевок в санатории с полной оплатой за счет предприятия;

Премирование некурящих сотрудников;

Организация поздравления работников с днем рождения и прочими праздниками;

Внедрение гибкого рабочего графика;

Улучшения условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места. Проведение конкурса на лучшее оформление рабочего места, кабинета и отдела в целом. Премирование победителей;

Приобретение новой современной техники;

Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов;

Обеспечение перевозки работников от места работы до места жительства;

Обеспечение досуга во время перерыва.

3.2 Материальное стимулирование, как наиболее эффективное направление мотивации труда в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ИМНС Ленинского района г. Гродно должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда [9, с.48].

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношений между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществам и недостаткам их применения представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Сравнительная характеристика систем заработной платы

Источник: собственная разработка по данным [16, с.78]

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолировано от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

сдельная оплата,

индивидуальная оплата по результатам,

оплата результатов группы,

оплата по заслугам,

участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности [24, с.80]:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действуют интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность спроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплата за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в ИМНС Ленинского района г. Гродно сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества".

При этом рассматривается производительность всего предприятия или участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия, которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, система Ипрошеар [14, с.101].

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции-К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от физических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1: 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой систем, предопределяет сферу его эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно так и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, маленький, и эффективность такого метода стимулирования производительности - плоха.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-50%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п.

Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть, весьма ощутим [26, с.95].

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.

Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

При внедрении предложенной системы в ИМНС Ленинского района г. Гродно следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли:

. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат [22, с.58].

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования в ИМНС Ленинского района г. Гродно основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в ИМНС Ленинского района г. Гродно могут стать: оплаченные праздничные дни; медицинское страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

.        Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2.      Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов);

.        Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

.        Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды-источники кредитов).

Экономические методы управления должны быть реализованы в предлагаемой системе следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ИМНС Ленинского района г. Гродно необходимо учитывать, что наибольшая эффективность методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении морального стимулировании социально-психолгической мотивацией) [29, с.83].

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ИМНС Ленинского района г. Гродно на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Итак, в данной главе дипломной работы определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. И с учетом каких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ИМНС Ленинского района г. Гродно и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в инспекции.

3.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала в ИМНС Ленинского района г. Гродно

Проанализировав мотивационную деятельность на предприятии ИМНС Ленинского района г. Гродно, мы видим, что уровень выше среднего. Это связано, в первую очередь, с хорошей обстановкой в коллективе, общей обстановкой помещений и развивающейся деятельностью предприятия. Руководство данного предприятия стремиться к развитию организации. ИМНС Ленинского района г. Гродно имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.

Прежде всего, для улучшения работы организации, а в последствие и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности инспекции на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения.

Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице [23, с.77].

Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Основные этапы карьеры

Источник: собственная разработка по данным [7, с.92]

Карьера работника ИМНС Ленинского района г. Гродно должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры [17, с.66].

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ИМНС Ленинского района г. Гродно может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Из проведенных анкетных исследований в ИМНС Ленинского района г. Гродно следует, что персонал данного предприятия не достаточно удовлетворён мотивационным процессом. В связи с этим целесообразно провести следующие мероприятия по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ИМНС Ленинского района г. Гродно:

тестирование по участку деятельности работника;

дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

самообразование (на добровольной или обязательной основе);

проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия;

присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

предоставление работникам социальных гарантий.

Однако, мотивируя персонал на развитие карьеры, необходимо улучшать не только социальные, личностные, профессиональные направления, но и производственную структуру организации для достижения максимального успеха предприятия.

Заключение

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Итак, проведена оценка системы стимулирования и мотивации персонала ИМНС Ленинского района г. Гродно, в результате которой были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как:

потерь рабочего времени;

текучести кадров;

соотношения заработной платы и производительности труда.

В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика принятия решения в области совершенствования системы стимулирования труда персонала.

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы страхования;

организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:

заработная плата;

бонусы;

участие в прибылях;

планы дополнительных выплат;

участие в акционерном капитале.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

.        Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.

2.      Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации в ИМНС Ленинского района г. Гродно. В заключении можно отметить, что инспекция должна сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно.

Список использованной литературы

1.      Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 248 с.

2.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2001. - 421с.

.        Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2001 - 496с.

.        Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала является наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2011 - №7. - С.23-25

.        Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 2005 - 219 с.

.        Буров В.П., Морошкин В.А., Ушаков В.А. Стратегия управления фирмой: Моделирование. Практикум. Деловая игра / М.: ЦИПККАП, 2002. - 321с.

.        Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит-2000”, 2002. - 435с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 541с.

.        Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). М.: Финансы и статистика. 2003. - 326с.

.        Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы). - М.: Универсум, 2002. - 274с.

.        Гутарц, Р.А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М - 2010. - 364 с.

.        Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. М.: Рус. делов. лит., 2006 - 288 с.

.        Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2010. - 412 с.

.        Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2010. - 640 с.

.        Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2000 - 432с.

.        Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2003. - 199 с.

.        Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. - с.68-70.

.        Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2009. - 224 с.

.        Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 403 с.

.        Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2004. - 286с.

.        Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч. / Под общ. ред.А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 491с.

.        Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое знание", 2011. - 688 с.

.        Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Педагогика, 2010. - 112 с.

.        Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор, 2009. - 432 с.

.        Справочник менеджера. /Под ред. Уткина Э.А. М., 2004 - 346с.

.        Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2011 - 448 с.

.        Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа "Интел - Синтез", 2010. - 463 с.

.        Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая Школа., 2009. - 526 с.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд.2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2004. - 560с.

.        Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. - М.: Дашков и К⁰, 2010. - 752с.

.        Шмален, Г. Основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 512 с.