Модель компетенций

Модель компетенций

Оглавление

Введение

. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

. Аналитическая часть

.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

.4 Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

.5 Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)

. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу

.1 Разработка проекта компетентностной модели

.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов

.1.2 Формирование компетентностной модели

.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации

Заключение

Литература

Введение

Компетентностный подход в настоящее время находит все более широкое применение в практике оперативной работы с персоналом.

Несмотря на это, точных и общепринятых определений элементы компетентностного подхода пока еще не получили и требуют дальнейшего развития. Актуальность курсовой работы определяется необходимостью использования компетентностного подхода в работе муниципальной организации.

Объект исследования - МП «ЖКХ Чеховского района».

Предмет исследования - компетентностный подход в управлении персоналом.

Цель работы- разработка модели компетенций менеджера по персоналу. Задачи работы:

изучить теоретические аспекты компетентностного подхода;

охарактеризовать объект исследования и показатели персонала;

изучить деятельность менеджера по персоналу в организации;

разработать модель компетенций для менеджера по персоналу.

Методы исследования - теоретический, аналитический, экспертный.

1. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

Компетентностный подход в практике управления персоналом организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций». Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда.

Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

Компетенция - совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить. Можно дать иное определение.

Компетентность - комбинация знаний, навыков и способностей в какой- либо области, которая позволяет специалисту выполнять задачу или

функцию на определенном (требуемом) уровне мастерства. Компетенция - это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность этого специалиста к выполнению определенной работы.

Таким образом, понятие “компетентность” включает в себя следующие параметры, характеризующие сотрудника:

набор умений;

объем знаний;

ценностные ориентации;

личностные качества.

Возможности компетентностного подхода довольно широки. В частности, в управлении персоналом его можно использовать в таких областях, как:

рекрутирование и отбор;

обучение и развитие;

вознаграждение и мотивация.

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания ключевые компетенции - это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности; общие компетенции - это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации; технические, или специальные компетенции - это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей.

Модель компетенций - это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. Модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Конкретные модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

) позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании;

) компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками;

) описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций;

) лежит в основе системы работы с персоналом:

− облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

− сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

− повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; − руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

− обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход может и должен являться основой управления персоналом в организации.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются такие составляющие деятельности специалиста, как задачи, предмет и условия деятельности. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др.

Технология разработки модели компетенций представлена на рис. 1.1.

Рис.1.1. Технология разработки модели компетенций

Рассмотрим Assessment center (Ассессмент-центр, Центр оценки) как технологию оценки компетенций.center - комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в организации), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности. Оценочные данные формируются по материалам психологических тестов, данных критериального интервью, экспертной оценки поведенческих особенностей, анализа продуктов индивидуального труда.center подразумевает участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей компетенций), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность Центра оценки как метода оценки персонала.

Для успешного проведения Центра оценки необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, в организации должна быть составлена работающая модель компетенций.

Во-вторых, необходима разработка имитационных упражнений, позволяющих наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.

В третьих, обязательным условием проведения Центра оценки является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль - наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть как подготовлены внутри организации, так и приглашены извне - выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.

Разработка модели компетенций осуществляется в следующем порядке:

− составление списка компетенций;

− проработка уровней модели компетенций. Типичное описание компетенции состоит из четырех элементов:

) названия компетенции;

) поведенческих индикаторов (цель: описать, как компетенция проявляется в поведении; поведенческие индикаторы используются при проведении оценки персонала);

) шкалы оценки (цель: обеспечить единообразие компетенций).

Полученные оценки помогают создать «портрет идеального сотрудника», - максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и самого успешного).

2. Аналитическая часть

.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

"Жилищно-коммунальное хозяйство Чеховского района".адрес: 142 300, Московская область, г. Чехов, ул. Солнышевская, д.53.

В состав МП «ЖКХ Чеховского района» входят структурное подразделение Теплосеть, Водопроводно-канализационное хозяйство (Водоканал), Предприятие технической эксплуатации жилищного фонда (ПТЭЖФ), Сельское предприятие ЖКХ (СП ЖКХ), Многоотраслевое предприятие коммунального хозяйства (МПКХ). Работа организаций направлена на предоставление качественных и бесперебойных жилищно-коммунальных услуг.

На рис.2.1 приведена организационная структура головного подразделения, она является линейно- функциональной.

Рис. 2.1. Организационная структура головного предприятия МП ЖКХ Чеховского района

модель компетентностный менеджер персонал

Структура отдела кадров является функциональной, показана на рис.2.2.

Рис.2.2.Организационная структура отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

В таблице 2.1 приведено закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров.

Таблица 2.1

Закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Состав и структура персонала МП ЖКХ Чеховского района по категориям персонала (%)

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали рабочие, так как компания занимается услугами ЖКХ. Их доля в общей численности персонала составила в 2010 г. 80,5%, в 2011 г. - 76,14%, в 2012 г. - 79,4%. Наименьший удельный вес занимали руководители. Так, в 2010 г. их доля составила 6,3%, в 2011 г. - 6,09%, а в 2012 г. выросла до 7,2% за счет роста числа руководителей.

Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3.

Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по возрасту

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2010 г. была равна 55 чел., в 2011 г. увеличилась на 12,7% и составила 62 чел., в 2012 г. снова снизилась до 52 чел.

Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по уровню образования

По уровню образования в составе работающих предприятия высока доля работников со средним специальным образованием - 115 чел. в 2010 г., 117чел. - в 2011 г. (прирост 1,7%) и 118 чел. в 2012 г. (рост 0,8%), а также с высшим образованием. Высокая доля работников с высшим образованием объясняется тем, что руководители и специалисты должны иметь высшее образование в муниципальном учреждении.

Таблица 2.5.

Состав работающих по стажу работы

Большая часть работников работает на предприятии более 1-5 лет . Второй по величине является группа работников со стажем до 8 лет.

Коэффициенты, характеризующие движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Данные о движении персонала ООО МП ЖКХ Чеховского района в 2010-2012 гг.

В 2010 г. было принято 6,3% новых работников, в 2012 г. данный показатель вырос до 6,7%.

В 2011 г. оборот по выбытию составил 5,6%, что ниже уровня 2010 г. на 2,8%. В 2012 г. процент уволенных работников составил 7,7%.

Коэффициент текучести в нашем случае равен обороту по выбытию. Если брать за норматив уровень текучести от 3 до5%, то коэффициент текучести не намного превышает нормативный.

Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава.

2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования , постановка задач

Объект исследования был определен на основании необходимости повышения качества работы муниципальных предприятий. Качество обеспечивается в первую очередь персоналом организации, подбор, обучение и развитие которого осуществляет кадровая служба.

Задачи:

разработка компетенций;

построение модели компетенций для менеджера по персоналу.

2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

Метод сбора информации - опрос сотрудников проектной группы. В состав проектной группы включим четыре сотрудника: директор, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер. Анализ работы будет проведен на основании документов организации.

.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

Согласно табл.2.1 менеджер по персоналу ведет отбор, проводит аттестацию, участвует в разработке системы мотивации.

Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется должностная инструкция. При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своей должностной инструкцией. При приеме на работу требуются следующие документы:

1.      Заявление на трудоустройство

2.      Паспорт

.        Трудовая книжка

.        Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)

5.      Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)

6.      ИНН

.        Документ об образовании

.        Свидетельство о рождении ребенка

.        Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф :

·        Фактического места проживания

·        Телефона домашнего или сотового

·        Информация о ближайших родственниках (ФИО, дата рождения).

Существующая система поиска, подбора и найма персонала в МП ЖКХ Чеховского района включает в себя следующие этапы:

- Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).

-