лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.
Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.
Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться".
1.1 Подходы к изучению организационной эффективности
В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный и выборочный.
Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены и прогресс можно точно зафиксировать.
Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).
Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них условия хозяйствования (формальные - законы, постановления, указы, регламентирующие деятельность экономических агентов, вводят их в четко очерченный правовое поле; неформальные - традиции, устоявшиеся практики деятельности, менталитет и т.д., которые вносят свои поправки в действие формальных институтов). В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы, например, через систему льгот), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.
Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.
Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:
·качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала
·силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
·адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
·объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.
Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности.
Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям.
Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды.
Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.
Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими. Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности). Поэтому, например, в США, где рыночная цена акций зависит от эффективности работы компании, известны случаи завышения финансовых результатов. В Украине же типична низкая заинтересованность топ-менеджмента в расширении количества акционеров, поэтому он ориентируется на нулевое значение прибыли (чтобы минимизировать налоговые платежи). Время игнорируются и интересы наемных работников - их заработную плату выплачивают на минимально удовлетворительном уровне (при том, что доходы высших руководителей в десятки раз превышают доходы рядовых работников). Итак, в Украине трудовые ресурсы не считают стратегической составляющей (это обусловлено высоким уровнем безработицы), и поэтому с критериями эффективности не относят размер заработной платы (а если и относят, то не придают ему должного значения).
Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень".
Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремится к максимизации своей прибыли, но показывать ее в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов.
Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.
Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях.
1.2 Виды организационной эффективности
В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.
Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы соответствии с изменениями внешней среды.
Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е3 целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства.
2. Модели организационной эффективности
2.1 Модель В. Сате
В. Сате рассматривает семь процессов.
Процесс Описание1. Кооперация между индивидами и частями организации Как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. Ее нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Например в японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической. 2. Принятие решенийосуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. 3. Контроль это процесс, который обеспечивает достижение цели организации, может быть жестким, постоянным и угнетающим, а может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. 4. Коммуникации это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Коммуникации происходит по двум направлениям: 1 - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения; 2 - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. 5. Лояльность организациисильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. 6. Восприятие организационной средывлияет на степень удовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим. 7. Оправдание своего поведенияпомогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Данный процесс является источником средств для изменения.
2.2 Модель Т. Питерса и Р Уотермана
Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Том Питерс и Роберт Уотерман к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах:
·Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.
·Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.
·Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.
·Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.
·Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.
·Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.
·Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.
·Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.
Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.
2.3 Модель Т. Парсонса
·адаптация (adaptation);
·достижение целей (goal-seeking);
·интеграция (integration);
·легитимность (legiacy).
Суть состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
2.4 Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
·интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость - дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;
·внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
·средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).
Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.
Рассмотрим данные подходы более подробно:
. подход "человеческих отношений", отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;
. подход "открытой системы", отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;
. подход "рационально-целевой", отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
. подход "внутренних процессов", отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная модель описывает ценности организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.
модель организационная эффективность
Заключение
В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный и выборочный.
В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.
Организационная эффективность (действенность) - степень достижения организацией поставленных целей. Это означает, что организация преуспевает в достижении того, что она пытается достичь, что определено в ее миссии. Обычно организационная эффективность предполагает производство товаров или предоставление услуг, которые имеют ценность для потребителей, достойное вознаграждение и качество трудовой жизни для персонала и приемлемый доход для акционеров.
Список литературы
1. Костин В.А. Основы менеджмента: учеб. пособие. / В.А. Костин, Т.В. Костина. - Екатеринбург, 2007. - 204 с.
. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 864 с.
. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2005.