Формування результативної системи маркетингової забезпеченості інноваційної діяльності підприємства
Формування
результативної системи маркетингової забезпеченості інноваційної діяльності
підприємства
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ
МАРКЕТИНГУ ЯК ЗАСОБУ ДОСЯГНЕННЯ ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА
.1 Поняття та значення
маркетингу в діяльності підприємства
.2 Управління маркетингом на
підприємстві та рекламне забезпечення інноваційних продуктів
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ТА РЕАЛІЗАЦІЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
.1 Характеристика діяльності
підприємства
.2 Аналіз маркетингової
складової діяльності підприємства та її залежність від внутрішнього і
зовнішнього середовища
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОДУКТУ
ПІДПРИЄМСТВА
.1 Визначення місця
підприємства на ринку за допомогою Space-аналізу
.2 Розробка ефективної
маркетингової стратегії
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ
ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Маркетинг - це мистецтво і наука правильно вибирати цільовий
ринок, привертати, зберігати і нарощувати кількість споживачів за допомогою
створення у покупця упевненості, що він представляє собою найвищу цінність для
компанії.
Більшість дослідників сходяться на думці, що маркетинг - це
процес. Він починається з дослідження цільового сегмента ринку, для якого
збирається працювати компанія. Маркетологи визначають попит і можливості, тобто
перебувають у постійному пошуку покупців, потреби яких не задоволені достатньою
мірою або зазнають неявний інтерес до певних товарів і послуг. У процесі
маркетингу проводиться сегментація ринку і вибір тих його частин - цільових
сегментів, які компанія здатна обслужити якнайкраще. Фірма розробляє плани
створення і доведення продукції до споживача, а також конкретну стратегію
маркетинг-мікс (marketiПрилукиg mix) впливу на попит через товар, ціну, канали
розподілу і методи просування товару.
Функціонування підприємства на ринку, де панує жорстка
конкуренція, можливе лише за умови використання сучасних методів управління,
насамперед маркетингу. Іншою стороною розвитку підприємства є постійна
оптимізація та націленість на зростання. С цього боку єдиним шляхом для
просування вперед - є обґрунтована інноваційна діяльність підприємства. Реклама
та маркетинг невід’ємна частина інноваційного процесу на підприємстві. Метою
даної курсової роботи є розробка маркетингових пропозицій для просування
інноваційного продукту
Завданнями даної курсової роботи є:
– проаналізувати сутність поняття та значення
маркетингу в діяльності підприємства;
– охарактеризувати систему управління маркетингом на
підприємстві;
– провести аналіз діяльності підприємства;
– провести аналіз маркетингової складової діяльності
підприємства;
– визначити місце підприємства на ринку;
– розробити ефективну маркетингову стратегію
підприємства по впровадженню нового інноваційного продуту.
Об’єктом дослідження є системи маркетингової забезпеченості
діяльності підприємства.
Предметом дослідження є механізм реалізації маркетингової
стратегії підприємства.
Інформаційну базу складають дослідження науковців в галузі
маркетингу, інноваційної діяльності офіційна інформація та звітність підприємства.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МАРКЕТИНГУ ЯК ЗАСОБУ ДОСЯГНЕННЯ
ЦІЛЕЙ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття та значення маркетингу в діяльності підприємства
Останнім часом маркетинг упевнено завойовує ринкові позиції
як джерело, що дає змогу створювати й підтримувати певні стандарти людського
життя. Докорінна трансформація світової економіки внаслідок упровадження таких
нових засобів зв’язку й сполучення, як глобальні телефонні та комп’ютерні
мережі, супутникове телебачення, факсимільні апарати, уможливлює значне
скорочення географічних відстаней. Завдяки новим комп’ютерним і
телекомунікаційним технологіям істотно змінилися методи виробництва і
маркетингу.
Нині не обов’язково витрачати особистий час на пошук
необхідних товарів. Достатньо скористатись одним із каналів повідомлень, щоб
зробити замовлення, і менеджери з маркетингу за допомогою комп’ютера вивчать
потреби, що виникли, розроблять і доставлять товар, проведуть у разі
необхідності відеоконференцію в реальному часі тощо.
В умовах переходу до ринку розвиток маркетингу залежить від
прибутковості підприємств. Річ у тім, що на початкових етапах діяльності
маркетингових служб потрібні додаткові кошти, а істотний ефект від них у
вигляді доходу від розширення асортименту, відновлення випуску продукції (послуг),
підвищення якості можна отримати лише на наступних етапах. Тому суттєвою
перешкодою на шляху розвитку маркетингу є збитковість багатьох підприємств [1].
Маркетинг передбачає широке використання найвигідніших ринкових
можливостей. Він залежить від виробництва і забезпечує випуск виробниками лише
тих товарів, які можуть бути реалізовані. Звідси випливає важливість маркетингу
як процесу, що пов’язує виробника зі споживачем через торгівлю і забезпечує
зворотні зв’язки між ними. Маркетинг - це управлінська діяльність, що вивчає
всі види діяльності, пов’язані із спрямуванням потоку товарів і послуг від
виробника через систему реалізації (у визначених умовах) до кінцевого
споживача.
Погляди вчених-маркетологів у визначенні маркетингу дуже різняться.
Нині у світі існує понад тисячу таких визначень. Так, у 1960 р. Американська
асоціація маркетингу (ААМ) розглядала маркетинг як підприємницьку діяльність,
пов’язану зі спрямуванням потоку товарів і послуг від виробника до споживача. У
1985 р. ААМ на підставі багаторічного досвіду впровадження маркетингу дала нове
його визначення: маркетинг - це процес планування й втілення задуму,
ціноутворення, просування й реалізації ідей, товарів і послуг за допомогою
обміну, що задовольняє цілі окремих осіб і організацій [21].
Британський інститут управління визначає маркетинг як один із видів
творчої управлінської діяльності, спрямованої на розширення виробництва і
торгівлі шляхом виявлення потреб споживачів, а також розробок для задоволення
цих потреб.
Джоббер Д. визначає маркетинг як “систему автоматичного регулювання
попиту і пропозиції”[10]. Заяць Т.А. вважає, що “маркетинг - це діяльність
підприємства, яка спрямовує потік товарів і послуг від виробника до кінцевого
споживача або до промислового покупця з метою задоволення потреб споживача і
досягнення цілей підприємств” [13].
За Ф. Котлером концепція маркетингу - це одна з філософій управління,
що має на меті визначення й задоволення потреб покупця за допомогою
інтегрованих програм маркетингу для досягнення організаційних цілей. Маркетинг
є соціальним і творчим процесом, спрямованим на задоволення потреб як
індивідів, так і груп шляхом створення, пропозиції й обміну товарів [17].
Розбіжність наведених визначень здебільшого залежить від неоднакових принципів
управління маркетингом, на яких ґрунтується в різних авторів його концепція.
Основні принципи маркетингу:
– досягнення кінцевого практичного результату
виробничо-збутової діяльності відповідно до довгострокових цілей підприємства,
тобто одержання прибутку від реалізації запланованої кількості й асортименту
продукції;
– орієнтація не лише на поточний, а й на довгостроковий
результат діяльності підприємства, що надає особливого значення прогнозним
дослідженням виробництва й ринку;
– застосування у взаємозв’язку тактики та стратегії
активного пристосування до вимог споживачів;
– цілеспрямований вплив на попит споживачів з метою
його належного формування;
– комплексність, тобто здійснення різноманітних
маркетингових дій як системи взаємозалежних заходів.
Проте наведеним переліком принципи маркетингу не обмежуються. А. В.
Войчак [8] виділяє вісім принципів, серед яких:
– оптимальне використання в управлінні централізованих
та децентралізованих засад, тобто постійний пошук і реалізація резервів,
підвищення ефективності виробничо-збутової діяльності через залучення до
творчої роботи всіх працівників фірми ;
– науковий підхід до вирішення маркетингових проблем,
тобто систематичний аналіз, використання програмно-цільового методу управління,
маркетингових досліджень, а також зворотного зв’язку .
Маркетинг має спрямовувати роботу всіх інших видів
управлінської діяльності на підприємстві на підставі досліджень ринку з метою
досягнення необхідного рівня ефективності роботи підприємства за допомогою
якнайповнішого задоволення потреб споживачів.
Отже, узагальнюючи наведене вище, можна дати досить повне
визначення: Маркетинг - це творча управлінська діяльність, спрямована на
задоволення потреб споживачів та отримання бажаного результату для підприємства
на основі врахування ринкових умов функціонування суб’єктів та можливостей
самого підприємства щодо розроблення нової продукції, організації виробництва,
забезпечення ефективного товароруху від виробника до кінцевого споживача.
Це визначення розкриває сутність предмета маркетингу як управлінської
діяльності, що залежить від інших видів діяльності: виробничої,
конструкторської, дослідницької та роздробної, торгової, кадрової, фінансової
тощо. Положення про здійснення постійного дослідження ринку споживачів і
вивчення всіх видів діяльності, що супроводжують рух товарів від підприємств до
кінцевих споживачів, розкриває зміст маркетингу: необхідність постійно
досліджувати ринок, що зумовлено зміною потреб і смаків споживачів. При цьому
виробники і продавці мають спільно досліджувати ринки за певних умов, аби
забезпечити необхідну повноту і точність, оскільки виробничі підприємства не
можуть виконувати такі дослідження достатньою мірою. Їх торговельні точки не
охоплюють весь ринок споживачів. Виходячи з цього, маркетинг слід розглядати як
комплекс важелів, що забезпечують результативні дії підприємства на ринку [16].
Функції та напрями маркетингу. Застосувавши певні наукові методи
вивчення маркетингу і проаналізувавши специфіку виробленого товару (якщо фірма
є виробничою) і товару, що купується (якщо це торговельне підприємство), або
наданих послуг (якщо фірма належить до інфраструктури), можна визначити
маркетингові функції й напрями використання результатів маркетингової
діяльності для фірми, яка спеціалізується у сфері виробництва або торгівлі в
будь-якій країні, незалежно від її соціального устрою.
Загальні функції маркетингу: аналіз і дослідження ринку; прогнозування
попиту; планування асортименту продукції; організація маркетингових комунікацій
(реклама, пропаганда, стимулювання збуту, паблік рилейшнз, персональний
продаж); ціноутворення; розподіл товару; маркетингове планування.
Основні напрями маркетингової діяльності: управління і контроль за
виробництвом; планування асортименту товарів і послуг на підставі вивчення
попиту; розроблення політики ціноутворення на підставі аналізу цін конкурентів
і можливостей формування цін на готову продукцію на підприємстві;
матеріально-технічне постачання на основі аналізу процесу постачання сировини
(рівень цін, якість постачання, відстань доставки тощо); · відновлення основних
виробничих фондів; вивчення і впровадження нових технологій у виробництві
товарів і послуг [18].
Оскільки маркетинг водночас є наукою і практичною діяльністю, його
можна розглядати як систему.
Маркетинг як система -комплекс взаємопов’язаних економіко-організаційних,
соціально-демографічних, правових, ринкових елементів та інформації щодо
діяльності підприємств, які діють відповідно до цілей та принципів маркетингу.
Така система має певні завдання та методи їх вирішення. Залежно від
функцій маркетингу основними завданнями системи маркетингу є:
– · комплексне дослідження ринку;
– · виявлення потенційних потреб та їх розвиток;
– · планування товарного асортименту, цін,
комунікаційної політики;
– · розроблення заходів повного задоволення потреб;
– · розроблення заходів, спрямованих на вдосконалення
управління та організацію виробництва.
Для розв’язання цих завдань використовують такі методи, як
облік, аналіз, моделювання, прогнозування та коригування.
Маркетинговий аналіз передбачає постійне порівняння існуючих
теоретичних даних з одержаними на практиці результатами, що досягається
систематичними маркетинговими дослідженнями. Як наслідок, формується
інформаційна база, необхідна для складання різноманітних прогнозів. Прогнози
передують розробці стратегій функціонування підприємства, на базі яких
розробляють різноманітні програми. Маркетингове моделювання охоплює кількісний
і якісний аналізи економічних процесів з використанням логічних і математичних
методів. За допомогою цих методів створюють економіко-математичні моделі, які
допомагають розв’язати певні завдання організації виробництва на прогнозний
період.
Ці моделі дають змогу спрогнозувати стан кон’юнктури ринку і,
отже, підприємства. У прогнозуванні використовують статистичні матеріали та
статистико-вірогідні моделі.
Критеріями оцінювання маркетингу на підприємстві є: орієнтація
маркетингової діяльності; сфера застосування; період, на який розробляють
маркетингову політику; види попиту; основні суб’єкти уваги; кінцева мета й
засоби її досягнення; міри координації маркетингових функцій, що виконуються на
підприємстві; рівень розв’язання маркетингових завдань; кінцева мета
діяльності; види продукції; ступінь диференціації маркетингових функцій [18].
1.2 Управління маркетингом на підприємстві та рекламне
забезпечення інноваційних продуктів
Управління маркетинговою діяльністю на підприємстві
передбачає створення організації маркетингу - це структура управління
маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість i відповідальність
за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань.
Організація маркетингу передбачає:
– · побудову та вдосконалення структури управління
маркетингом;
– · добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
– · розподіл завдань, прав і відповідальності серед
працівників маркетингових служб;
– · створення належних умов для ефективної роботи
маркетингового персоналу;
– · забезпечення ефективної взаємодії маркетингової
служби з іншими службами фірми.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка за
організаційною структурою може бути функціональною, регіональною, товарною,
сегментною, збутовою, товарно-ринковою.
Організаційна структура служби маркетингу функціональної
орієнтації (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Організаційна структура служби маркетингу
функціональної орієнтації
маркетинг рекламний інноваційний впровадження
Застосовується переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає
фірма, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність
працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з
маркетингу), чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення
рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна
діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами:
дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й
стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки
вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини
зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами [22]. Проте в
разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко
визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за
успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також
ефективність рекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з
прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість
товарів і ринків стає надмірною (понад дев’ять на одного працівника), виникає
реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої
уваги. Тому функціональну структуру перетворюють на товарну.
Організаційна структура маркетингової служби товарної орієнтації.
Полягає в тому, що для кожного товару або групи схожих товарів призначається
спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і
стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім
того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах
загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту.
Відповідно для кожного товару (групи товарів) призначається менеджер з
дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження
ринку. Останній підпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера
з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з
окремих товарів (груп товарів) [11].
У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і мають
змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання
завдань фірми.
Товарну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами,
організації збуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного товару різні.
Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один
одного.
Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків. Великі
транснаціональні корпорації, такі як “Дюпон” або “Дженерал Електрик”,
організовані саме за таким принципом.
Організаційна структура маркетингової служби регіональної орієнтації.
Аналогічна товарній, проте за основу беруть розподіл не за товарами, а за
ринками (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Організаційна структура служби маркетингу
регіональної орієнтації
Організовувати маркетинг за цим принципом спонукає велика
кількість ринків, на які вийшла фірма, а також обмежена номенклатура товарів.
Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби
покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні,
економічній інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут,
ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення зовнішнього вигляду
товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієї організації маркетингу загалом такі
самі, як і за товарної орієнтації.
Організаційна структура маркетингової служби сегментної
(спрямованої на покупця) орієнтації. Полягає в тому, що кожний
маркетинг-менеджер обслуговує певний сегмент потенційних покупців незалежно від
того, на якому географічному ринку цей сегмент розміщений. У цьому разі можна
краще скоординувати роботу підрозділів і служб фірми. Проте ускладнення
спеціалізації співробітників за окремими товарами потребує від працівників
універсалізації. Поділ ринків на сегменти дає змогу приводити у відповідність
місткість ринку (точніше - місткість сегментів усіх ринків) і виробничі
потужності підприємств. Достовірнішим стає прогнозування (наприклад, якщо товар
розрахований на студентів вищих навчальних закладів, місткість такого сегмента
можна визначити досить точно, а також оцінити його перспективи на підставі
статистичних звітів і враховуючи політику уряду у сфері просвітництва).
Збутова організація служби маркетингу. Питаннями розроблення
нових виробів займається головний конструктор, виробничими питаннями - головний
інженер, економічні проблеми розв’язує головний економіст, а відносини з
покупцями (замовниками) - компетенція відділу збуту. Збутова орієнтація, що
формується за певного перевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку
призводять до того, що керівники підприємств розв’язують проблеми виробництва,
не зважаючи на споживача: все одно він купить товар.
Маркетингова служба підприємств потребує різних видів організації, але
для маркетингової орієнтації характерно, що керівництво маркетинг-директора
поширюється на всі напрями роботи: висування пропозицій щодо випуску нових
товарів, доведення цих товарів до покупців, вплив на покупців з метою
привертання їхньої уваги до товару [12].
В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фактором
впливу на ефективність підприємництва є утримання організаційних структур
управління. Нині це актуально для нових підприємств з недержавною формою
власності; для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.)
колишніх державних підприємств; для підприємств (об’єднань), що перебувають у
державній власності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів
конкуренції, інтеграція у світовий економічний простір потребують від
національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою
залежить від організаційної структури управління підприємством. З метою
адаптації організаційних структур управління до ринкового середовища потрібно
розробити відповідну прикладну теорію оптимізації організаційних структур
управління [18].
Складовим елементом комплексу маркетингу є реклама. В умовах
конкурентної боротьби постійно зростає необхідність вдосконалення механізму
просування товарів на ринках, що обіймають різноманітні сторони збутової
діяльності фірми, пристосування засобів реклами до сучасних тенденцій та
особливостей світової торгівлі. Ефективність рекламних заходів давно
підтверджена практикою.
При правильній організації реклама дуже ефективна і сприяє швидкій та
безперебійній реалізації виробленої продукції, обсягу наданих послуг, виконаних
робіт а особливо допомагає просувати нові інноваційні продукти. При цьому
прискорюється повернення оборотних коштів підприємств, установлюються ділові
контакти виробників з покупцями і споживачами продукції, попит зростає і
перевищує пропозицію, що, у свою чергу, є об'єктивною основою розширення
обсягів і підвищення ефективності господарської діяльності.
Варто виділити деякі особливості маркетингу інноваційних продуктів, у
першу чергу, на стадії початку продажів. Етап початку продажів іноді
ототожнюють із представленням інноваційного продукту на ринку. У багатьох
випадках це ототожнення справедливе.
Однак, представлення на ринку багатьох інновацій, особливо інновацій
радикального типу, може і повинне бути почате задовго до появи власне
інноваційного продукту на ринку. У деяких випадках такий підхід
використовується і для інновацій інших типів, аж до інновацій ретровведення
(Приклад: Початок продажів автомобіля "Фольксваген-Жук" нового
покоління, що зберіг зовнішні обриси свого попередника кінця 40-х років,
передувало завчасне представлення, що супроводжувалося інтенсивною рекламною
компанією). Дії маркетингових служб у період представлення і/чи початку
продажів інноваційного продукту на ринку пов'язані з характером його впливу на
потенційного споживача. Інноваційні продукти можуть бути диференційовані за
цією ознакою на три основні групи:
Плавна інновація. Не вимагає спеціального навчання споживача і не
викликає помітну зміну його поводження. Наприклад, поява авторучок з капілярним
стрижнем (інновація стосовно кулькових авторучок). Просування таких інновацій
на ринку може бути почате в момент початку продажів чи у період, безпосередньо
перед початком продажів. Реклама такого продукту звичайно фокусується на його якісних
чи вартісних перевагах.
Динамічна інновація. Змінює звичайну процедуру застосування, що
викликає необхідність спеціального навчання споживача і викликає істотну зміну
його поводження. наприклад, поява магнітних носіїв інформації для комп'ютерів
(інновація стосовно перфокарт). Просування інновацій такого типу починається,
як правило, задовго до початку його продажів і супроводжується активною
навчальною рекламною компанією [9].
Стрибкоподібна інновація. Установлює нову потребу. Наприклад, поява персональних
комп'ютерів. Просування подібних інновацій може бути почате на самій ранній
стадії розробки інноваційного продукту. Рекламна компанія орієнтується не
тільки (і не стільки) на якісні і вартісні характеристики такого інноваційного
продукту і не обмежується навчальним впливом, орієнтуючись на зміну купівельної
потреби в цілому.
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА РЕАЛІЗАЦІЇ
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
2.1 Характеристика діяльності підприємства
Хлiбокомбiнат № 10 наймолодше пiдприємство у хлiбопекарськiй
галузi України. Шляхом вмiлого поєднання традицiйних рецептiв та сучасних
технологiй хлiбокомбiнат виробляє широкий асортимент продукцiї високої якостi з
1995 року, які користуються великим попитом в усiх районах Києва, та успiшно
реалiзується в п’яти областях України.
Хлiбокомбiнат створено за iндивiдуальним проектом iз
застосуванням перспективних сучасних розробок, що заснованi на автоматизацiї та
комп'ютеризацiї виробництва. Загальна проектна потужнiсть комбiнату - 200 тонн
хлiбобулочних виробiв на добу. Початковопiдприємство було орiєнтоване на
виготовлення хлiбобулочних виробiв. Надалi було введене в експлуатацiю
обладнання для булочного i кондитерського виробництва: в 1997 роцi почала дiяти
дiльниця з виробництва здобних дрiбноштучних виробiв, в 1999 роцi запрацювала
ще одна дiльниця, на якiй було освоєно виробництво дрiжджових листкових
виробiв, кексiв, здобного печива та короваїв.
В травні 2004 року на правах цеху №2 хлібокомбінату №10 було
приєднано Броварський хлібозавод. На сьогоднішній день добова потужність
підприємства складає 300 тон хлібобулочної та кондитерської продукції.
Уважний контроль рецептур та сировини, сучасне обладнання та
збережені традиційні технології в створенні хлібобулочної та кондитерської
продукції - є запорукою впевненості в тому, що купуючи вироби хлiбокомбiнату №
10, споживач отримує смачний, корисний і якісний продукт.
На підприємстві діє інтегрована система менеджменту якості,
яка включає:
– систему управління якістю відповідно до вимог МС ISO
9001 (розповсюджується на розробку, виробництво, реалізацію хлібобулочних
виробів та здобних хлібобулочних виробів);
– систему управління безпечністю продукції відповідно
до вимог ДСТУ ISO 22000 (розповсюджується на виробництво батонів в упаковці).
Протягом останнiх трьох рокiв на хлiбокомбiнатi №10 проведено
ряд робiт, що були спрямованi на модернiзацiю виробництва, зокрема, на
впровадження енергозберiгаючих технологiй:
– з метою збiльшення гнучкостi виробництва,
реконструйованi вiддiлення для приготування тiста заквасок, вiддiлення
холодильних машин та компресорiв. багато вдосконалень введено у пiчному
вiддiленнi.
– на всiх технологiчних лiнiях упроваджено найновiшу
систему облiку, яка дозволяє мати оперативну iнформацiю як про витрачання
сировини, так i про кiлькiсть продукцiї, що випускається.
– на пiдприємствi введене друге автономне джерело
водопостачання на базi артезiанської свердловини. Введено установку
знезалiзнювання, що значно покращило якiсть води, яка подається на виробництво.
на складi безтарного зберiгання борошна (БЗБ), що дозволяє зберiгати 900 тон
борошна, впроваджено найновiшу систему склепiннязавалювання фiрми
"Мiтек", яка повнiстю задовольняє потребам виробництва.
– виконано реконструкцiю iснуючих електричних мереж.
Тепер данi цiєї системи виводяться i оброблюються комп'ютером. При цьому
економiя електроенергiї склала близько 20%.
– пiсля встановлення 3-х водонагрiвачiв, що працюють
на газах , якi виходять з печi, вдалося значно скоротити витрати пару для
гарячого водопостачання, а на 6-ти виробничих лiнiях вже встановленi
парогенератори, що використовують тепло полум'я пальника.
– впровадженi новiтнi системи облiку пару i гарячої
води в системi опалювання.
Новий комплекс енергозберiгаючих технологiй вже дозволив
отримати значну економiю енергоресурсiв. За веденням технологiчного процесу,
якiстю сировини i готової продукцiї забезпечено цiлодобовий контроль з боку
технологiчної служби. Спецiалiсти хлiбокомбiнату постiйно працюють над
оновленням та розширенням асортименту, полiпшенням якостi продукцiї.
З 1996 року на пiдприємствi розроблено рецептури та освоєно
виробництво бiльш нiж 20 найменувань хлiбобулочних i кондитерських виробiв.
Найбiльшим попитом у споживачiв користуються здоба "Оболонська",
витушки листковi з сиром, печиво "Листочки", "Екзотичне",
"Яблуневий цвiт", "Пiдковки". А з початку 2002 року
хлiбокомбiнатом налагоджено виробництво ще 9 найменувань хлiбобулочних та
кондитерських виробiв.
Виробництво хлiбобулочних виробiв базується на традицiйнiй
класичнiй технологiї з тривалим зброджуванням напiвфабрикатiв, що забезпечує
накопичення натуральних смакових та ароматичних речовин. Вся продукцiя
хлiбокомбiнату виготовляється з натуральної доброякiсної сировини без додавання
хiмiчних полiпшувачiв та консервантiв.
Для приготування тiста використовується чиста артезiанська
вода з власної свердловини. Технологiчний процес, починаючи вiд замiшування
тiста i до виходу з печi готових буханцiв хлiба чи батонiв, триває 6-7 годин. I
вже через годину-двi продукцiя потрапляє в торгову мережу.
Нинi асортимент продукцiї хлiбокомбiнату нараховує понад 45
найменувань хлiбобулочних i 16 найменувань кондитерських виробiв. Продукцiя
масового споживання - хлiб "Український новий", батон
"Нива" з борошна найвищого гатунку, хлiб пшеничний київський з
борошна першого гатунку - пропонується покупцевi не упакованою та в упаковцi, а
також нарiзаною скибками.
Перейдемо до аналізу економічних показників діяльності
Хлiбокомбiнату № 10.
Таблиця 2.1 Аналіз показників платоспроможності
Хлiбокомбiнату № 10 у 2010-2011 рр.
|
Показник
|
Періоди
|
|
2010
|
2011
|
|
Коефіцієнт негайної
абсолютної ліквідності (від 0,2 до 1,0)
|
0.008
|
0.012
|
|
Загальний
коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) (1,0-3,0)
|
0.608
|
0.766
|
|
Проміжний
коефіцієнт покриття
|
0.365
|
0.607
|
|
Рівень операційної
платоспроможності
|
0.102
|
0.215
|
Таким чином, аналіз платоспроможності Хлiбокомбiнату № 10
показав, що і коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний
коефіцієнт покриття є нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду.
Це частково пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період
2009-2010 років, а частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня
кредиторської заборгованості. Що також свідчить про неефективне використання
наявних активів підприємства. Далі проаналізуємо стан фінансової стійкості
підприємства (табл. 2.2.).
Таблиця 2.2 Аналіз показників фінансової стійкості
Хлiбокомбiнату № 10 у 2010-2011 рр.
|
Показник
|
Періоди
|
|
2010
|
2011
|
|
Коефіцієнт
забезпеченості власними коштами (>0,3-0,4)
|
-1.774
|
-0.861
|
|
Коефіцієнт
фінансової автономії (>0,5)
|
0.242
|
0.234
|
|
Коефіцієнт
заборгованості (> 0,5)
|
0.758
|
0.766
|
|
Коефіцієнт
фінансового лівериджу (<1-1,5)
|
0.319
|
0.305
|
|
Коефіцієнт
співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості (+1,0)
|
2.452
|
1.568
|
Так, зокрема, бачимо падіння коефіцієнту співвідношення
кредиторської та дебіторської заборгованості, який зменшився майже в двічі.
Крім того слід відмітити від’ємне значення коефіцієнту забезпеченості власними
коштами, що свідчить про велику нестачу коштів в 2010 р., однак вже в 2011 цей
показник вдалося зменшити вдвічі. Коефіцієнт фінансової автономії також має
значення від’ємне від нормативного, однак це пояснюється відсутність додаткових
джерел покриття через відсутність власних коштів. В свою чергу коефіцієнт
заборгованості та коефіцієнт фінансового лівериджу знаходяться в межах норми.
Далі розрахуємо показники ділової активності Хлiбокомбiнату №
10 (табл. 2.3).
Таблиця 2.3 Аналіз показників ділової активності
Хлiбокомбiнату № 10 у 2010-2011 рр.
|
Показник
|
Періоди
|
|
2010
|
2011
|
|
Оборотність
обігових коштів (Оптимально: прискорення)
|
12.855
|
11.201
|
|
Оборотність
товарно-матеріальних запасів (Оптимально: прискорення)
|
30.136
|
50.324
|
|
Оборотність
дебіторської заборгованості (Оптимально: прискорення)
|
21.851
|
14.413
|
|
Оборотність
кредиторської заборгованості
|
7.150
|
7.379
|
|
Тривалість
операційного циклу
|
1.9
|
2.1
|
Результати аналізу показали те, що підприємство майже
постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це зокрема свідчить рівень
показників оборотності обігових коштів. Що стосується таких показників як
оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості, то ці показники
свідчать про достатньо неефективну політику управління цими видами
заборгованістю, оскільки терміни обороту кредиторської заборгованості мають
перевищувати терміни обороту дебіторської, щоб підприємство мало додаткові
резерви для покриття зобов’язань. З іншого боку тривалість операційного циклу є
дуже плинна, що пояснюється специфікою хлібопекарського виробництва та
необхідною швидкістю збуту готової продукції через її нетривалий термін
зберігання. Загалом показники ділової активності дають змогу охарактеризувати
діяльність підприємства як задовільною, однак є ще дуже багато резервів для її
вдосконалення.
Для повноцінного аналізу фінансового стану Хлiбокомбiнату №
10 необхідно провести оцінку рентабельності діяльності підприємства. Аналіз
рентабельності підприємства дасть змогу зробити висновки щодо ефективності
управління поточною діяльності підприємства, зокрема проаналізувати
ефективність збутової діяльності підприємства. Крім того, показники
рентабельності відображають ефективність управління капіталом підприємства
(табл. 2.4).
Таблиця 2.4 Аналіз показників рентабельності Хлiбокомбiнату №
10 у 2010-2011 рр.
|
Показник
|
Періоди
|
|
2010
|
2011
|
|
Чиста
рентабельність (збитковість) власного капіталу
|
0,23
|
-0,07
|
|
Звичайна (загальна)
рентабельність (збитковість) власного капіталу
|
0,76
|
-0,4
|
|
Рентабельність
операційної діяльності
|
0,05
|
0,14
|
|
Чиста
рентабельність підприємства
|
0,07
|
-0,08
|
|
Рентабельність
реалізованої продукції
|
0,26
|
0,03
|
|
Питома вага
прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції
|
0,06
|
0,08
|
|
Чистий працюючий
капітал
|
-776,9
|
-2519,9
|
Як бачимо, в 2011 році лише рентабельність операційної
діяльності, реалізованої продукції та показник питомої ваги прибутку в загальному
обсязі реалізованої продукції мають позитивне значення і характеризуються
тенденцією до зростання. Ці показники є реальним відображенням наслідків
економічної кризи 2009-2010 рр., яка вплинула на купівельну спроможність
споживачів продукції комбінату та на ситуацію із власним капіталом й обіговими
коштами. Це свідчить про необхідність пошуку шляхів вдосконалення діяльності
підприємства зокрема підвищення ефективності управління фінансовими ресурсами
та виробництвом. З цією метою маркетингова служба підприємства запропонувала
розробити та впровадити програму випуску нової лінії продукції, що дасть змогу
значно підвищити рівень споживання виробів Хлiбокомбiнату № 10 та, відповідно,
підвищити ефективність його діяльності.
2.2 Аналіз маркетингової складової діяльності підприємства та
її залежність від внутрішнього і зовнішнього середовища
Для аналізу внутрішнього середовища Хлiбокомбiнату № 10
необхідно провести SWOT-аналіз. SWOT-аналіз - це своєрідна форма; він не
містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу
впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням
власних оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника,
зорієнтованого на поточну роботу, це необхідність, яка вимагає орієнтації на
перспективу.аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства
з урахуванням їх особливостей: відповідно до змісту - стратегії адаптації до
(чи формування впливу на) середовища. Отже, проведемо SWOT-аналіз
Хлiбокомбiнату № 10, що полягає у виявленні внутрішніх сильних і слабких сторін
підприємства, а також потенційних зовнішніх можливостей і загроз (табл. 2.5).
На основі цього аналізу розробляються рекомендації, щодо поліпшення ситуації,
шляхами використання внутрішніх резервів, зовнішніх можливостей та подолання
виявлених загроз.
Таблиця 2.5 Визначення сильних та слабких сторін
|
Сильні сторони S
|
Рівень важливості
фактора
|
Слабкі сторони W
|
Рівень важливості
фактора
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
Велика потужність
підприємства
|
4
|
Старіння виробничих
засобів
|
3
|
|
|
Розгалужена збутова
мережа
|
5
|
Не достатньо
широкий асортимент
|
4
|
|
|
Стійкі зв’язки з
постачальниками сировини
|
3
|
Недостатній рівень
платоспроможності
|
5
|
|
|
Наявність
висококваліфікованого персоналу
|
3
|
Низький рівень
оновлення технологічної складової
|
3
|
|
|
Сталі канали збуту
продукції
|
4
|
Високий рівень
кредиторської заборгованості
|
3
|
|
|
Разом S
|
19
|
Разом W
|
18
|
|
|
Зовнішні можливості
O
|
|
Зовнішні загрози T
|
|
|
|
Постійне зростання
потенційних споживачів (населення Києва)
|
4
|
Перенасичений ринок
харчових продуктів (замінники хліба)
|
3
|
|
|
Розвиток
інфраструктури регіону
|
4
|
Зростання цін на
сировину
|
4
|
|
|
Вихід на нові ринки
збуту продукції
|
4
|
Вплив економічної
кризи на стан забезпечення обіговим капіталом
|
3
|
|
Випуск нових видів
продукції
|
5
|
Висока конкуренція
на ринку
|
4
|
|
Разом О
|
17
|
Разом Т
|
14
|
|
Усього активи (Ір.
+ ІІр.)
|
36
|
Усього пасиви (Ір.
+ ІІр.)
|
32
|
|
Баланс
|
+ 4
|
|
|
|
|
|
|
Таким чином, SWOT-аналіз визначив, що сильні сторони та
зовнішні можливості Хлiбокомбiнату № 10 переважають слабкі сторони та зовнішні
загрози, що свідчить про можливість і доцільність його подальшого розвитку, а
зокрема розробки та впровадження програми випуску нового виду продукції, яким
може стати нова лінія хлібних виробів із додаванням фруктів та горіхів.
До сильних сторін підприємства можна віднести: велику
потужність підприємства, розгалужену збутову мережу, наявність стійких зв’язків
з постачальниками сировини, наявність висококваліфікованого персоналу, сталі
канали збуту продукції.
До слабких сторін підприємства слід віднести: старіння
виробничих засобів, не достатньо широкий асортимент, недостатній рівень
платоспроможності, низький рівень оновлення технологічної складової, високий
рівень кредиторської заборгованості,
Що стосується можливостей розвитку, то необхідно на сам перед
виокремити постійне зростання потенційних споживачів, тобто населення м. Київ
та прилеглих регіонів, а також можливості виходу на нові ринки збуту продукції.
Крім того слід відмітити таку можливість як випуск нових
видів продукції, яка з огляду на сильні та слабкі сторони підприємства
вбачається одним із перспективних напрямків його подальшого розвитку. З
урахуванням цього, необхідно побудувати матрицю SWOT-аналізу Хлiбокомбiнату №
10 та визначити набір стратегічних альтернатив розвитку підприємства (табл.
2.6).
Таблиця 2.6 Матриця SWOT-аналізу Хлiбокомбiнату № 10
|
Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище
|
Можливості:
Постійне зростання потенційних споживачів (населення Києва) Вихід на нові
ринки збуту продукції Випуск нових видів продукції.
|
Загрози:
Перенасичений ринок харчових продуктів (замінники хліба. Вплив економічної
кризи Висока конкуренція на ринку Зростання цін на сировину
|
|
Сильні сторони:
Велика потужність підприємства Кваліфікований персонал. Розгалужена збутова
мережа. Стійкі зв’язки з постачальниками сировини Сталі канали збуту
продукції
|
Поле ССМ:
збільшення кількості споживачів; просування торгівельної марки; збільшення
обсягів постачання сировиною.
|
Поле ССЗ:
підвищення оборотної здатності капіталу; реструктуризація боргів; залучення
інвестицій; активна підтримка позитивного іміджу.
|
|
Слабкі сторони:
Старіння основних виробничих засобів Не достатньо широкий асортимент
Недостатній рівень платоспроможності Низький рівень оновлення технологічної
складової Високий рівень кредиторської заборгованості
|
Поле СлСМ: світовий
рівень якості продукції; випуск нового продукту; вихід на ринок
хлібопекарської продукції в нових регіонах (Черкаська, Чернігівська обл.).
|
Поле СлСЗ:
утримання ринкової ниші; підтримання конкурентоспроможності на світовому
ринку.
|
Таким чином, проведення SWOT-аналізу дозволило визначити
певні перспективні напрямки розвитку Хлiбокомбiнату № 10 з метою уникнення
негативного впливу внутрішніх та зовнішніх загроз підприємства, зокрема
найбільш напрямком вважається випуск нового виду хлібопекарської продукції,
зокрема хлібу з додаванням фруктів та горіхів. Для реалізації даного проекту
необхідно провести потужну маркетингову компанію, однак з початку слід
проаналізувати діяльність маркетингової служби Хлiбокомбiнату № 10 на
сьогоднішньому етапі його розвитку. Отже, маркетингова діяльність
Хлiбокомбiнату № 10 має велике значення з огляду на реалізацію стратегії
подальшого розвитку підприємства, оскільки саме за рахунок маркетингу, як
системи заходів планується збільшити обсяги збуту продукції та опанувати нові
ринки, а також розробити потужну рекламну кампанію нового продукту. З огляду на
це пріоритетним напрямком роботи маркетингового персоналу є робота по залученню
корпоративних клієнтів (великих супермаркетів та магазинів). На сьогоднішній
день вони забезпечують близько 65-70 % продажів продукції Хлiбокомбiнату № 10 у
м. Київі, Київській, Полтавській та Вінницькій обл. Клієнтами Хлiбокомбiнату №
10 є: ВАТ "Авторитет", ЗАТ "Джерело", ВАТ
"Гастроном" (бiльш нiж 10 унiверсамiв), мережi супермаркетiв "БIЛЛА",
"Мегамаркет", "Бiмаркет", "Сiльпо",
"Фуршет", "Тiко-Маркет", ДП "Євромаркет",
"Вест-Лайн", "Євромарт 2", "Велика кишеня", ВАТ
"Центральний гастроном", приватнi пiдприємцi, вiйськовi частини,
лiкарнi, дитячi та шкiльнi установи.
Цінова політика хлiбокомбiнату спрямована на підтримку оптимального
сполучення ціни з урахуванням реального стану й тенденцій розвитку ринку
хлібопекарської продукції України. Процес ціноутворення будується на підставі
підсумовування собівартості й норм прибутку, при цьому враховуються ціни
основних конкурентів. Стратегія, заснована на конкуренції, припускає гнучке
ціноутворення.
Адаптація ціни відбувається наступними шляхами:
– для різних груп корпоративних покупців, залежно від
обсягів й інтенсивності споживання, за різними цінами;
– система знижок - поширюються дисконтні карти, які
надають право на отримання знижки приватним клієнтам (безпосереднім кінцевим
споживачам - населенню).
Мета маркетингової кампанії в період подолання наслідків
економічної кризи в основному полягала в спробі утримати власних покупців й
одночасно залучити клієнтів, які або віддавали перевагу послугам конкурентів,
або «не визначилися» з видом споживаного хлібу чи його виробником.
Зауважимо також, що велике значення для організації всієї
системи маркетингу підприємства має інституціоналізація служби маркетингу
підприємства (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Організаційна структура маркетингового відділу
Хлiбокомбiнату № 10
Начальник відділу маркетингу відноситься до категорії
керівників. Начальник відділу маркетингу підпорядковується безпосередньо
директорові підприємства, заступникові директора по комерційних питаннях, іншій
посадовій особі. Таким чином, організаційна структура маркетингової служби
являє собою систему, що має економічну та комерційну значимість як для
Хлiбокомбiнату № 10 в цілому, так і для споживача.
Необхідно зауважити, що на сьогоднішній день найбільш
привабливими споживачами продукції Хлiбокомбiнату № 10 є корпоративні клієнти,
тобто великі супермаркети, а також маленькі суто хлібні кіоски. Неохопленим
залишається такий сегмент ринку як середньо оптові магазини та магазини
продуктів в районних центрах і малих містах. Для розробки даного сегмента в
2009 році було проведено: поширення інформаційного матеріалу, презентацію своєї
продукції та промоакції, запроваджена система знижок для кінцевих споживачів,
що дає змогу магазинам отримувати більші прибутки за рахунок постійно
зростаючого попиту. З огляду на перспективні напрямки розвитку виробництва,
тобто на опанування нового виду хлібопекарської продукції в подальшому
планується проведення рекламної акції для всіх груп споживачів з метою введення
на ринок нового виду продукції - хлібу із фруктовими та горіховими
наповненнями.
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДЛЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
ПРОСУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОДУКТУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1 Визначення місця підприємства на ринку за допомогою
Space-аналізу
Для оцінки перспективних можливостей підприємства на ринку
відповідної продукції, а також з метою виявляння резервів зміцнення
конкурентоспроможності необхідно визначати «стратегічний потенціал підприємства»,
тобто його потенційні можливості по більш ефективному використанню ресурсів для
досягнення поставленої мети і «конкурентний статус підприємства», як фактичний
рівень освоєння потенційних можливостей і можливість ведення підприємством
конкурентної боротьби на ринку. Нині для оцінювання стратегічного потенціалу
підприємства набуває все більшого застосування Space-аналіз (Strategie Position
and Action Evaluation), результатом якого є побудова матриці з визначенням
стратегічних рішень по економічному потенціалу підприємства, фінансовим
можливостям, оцінці зовнішнього середовища, конкурентним перевагам,
привабливості бізнесу.
Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства визначає
конкурентний статус підприємства, тобто його здатність до конкурентної
боротьби. Оцінка конкурентного статусу підприємства (КСП) проводиться в долях
одиниці.
За шкалою, що визначена за статистичними даними, залежність
позиції підприємства в конкурентній боротьбі від рівня його конкурентного
статусу (Рксп) може бути подана наступним чином:
< Рксп < 0,4 - позиція підприємства слабка;
,4 < Рксп < 0,5 - позиція середня і її потрібно
закріпити;
,5 < Рксп < 0,7 - позиція сильна - підприємство має
суттєві переваги;
,7 < Рксп < 1 - дуже сильна позиція - підприємство
контролює ринок відповідної продукції і переваги треба намагатися зберегти.
Перспективний конкурентний статус підприємства є
узагальнюючою прогнозною оцінкою його позиції у майбутньому (Окспп) - таку
оцінку можна визначити шляхом корегування фактично досягнутого рівня (Рксп) на
можливі зміни внутрішнього потенціалу та впливу змін зовнішнього середовища:
Окспп = Рксп * Іпвс * Іпзс,(3.1)
де Іпвс - індекс перспективних можливостей змін внутрішнього
потенціалу (технологій, асортименту, поява власних патентів та ліцензій,
застосування ефективних систем управління, зростання кваліфікації персоналу
тощо);
Іпзс - індекс перспективного впливу змін зовнішнього
середовища (обсяг і структура попиту, залучення інвестицій, темпи зростання
галузі, регулятивні дії держави, ступінь залежності від розвитку інфраструктури
ринку тощо).
В умовах аналізованого підприємства Рксп можна розрахувати за
формулою:
Рксп = 0,15 ВД + 0,29 ФП + 0,23 ЕЗ + 0,33КТ, (3.2)
де ВД - показник ефективності виробничої діяльності
підприємства (дорівнює добутку коефіцієнтів платоспроможності та ліквідності),
його значення 0,16;
ФП - показник фінансового становища підприємства
(розраховується як сума показників фінансової стійкості, та їх
середньоарифметичної), його значення в нашому випадку - 0,402; ЕЗ - ефективність
організації збуту та просування товару (розраховується як добуток показника
рентабельності реалізованої продукції у відсотковому виразі та показника
питомої ваги прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції), його
значення 0,024;
КТ - коефіцієнт якості товару, який в нашому випадку дорівнює
1,61.
Таким чином показник Рксп для аналізованого підприємства буде
дорівнювати:
Рксп = 0,024 + 0,117 + 0,06 + 0,531 = 0,732
Зазначимо, що коефіцієнти перед показниками біли віднайдені
шляхом проведення економічних досліджень та характеризують ступінь впливу
зазначеного показника на загальний рівень конкурентоспроможності підприємства,
а також за рахунок застосування цих коефіцієнтів досягається кореляція
загального результату, з урахуванням похибок.
Для того, щоб визначити Іпвс та Іпзс необхідно побудувати
таблицю Space-аналіз для Хлiбокомбiнату № 10.
Таблиця 3.1 Space-аналіз Хлiбокомбiнату № 10
|
Внутрішня
стратегічна позиція (для визначення показника Іпвс)
|
|
Економічний
потенціал (ЕР) («фінансова сила» (FS))
|
|
Фактори
|
Показник
|
Оцінка
|
Вага
|
Сума оцінки
|
|
Коефіцієнт
автономії (КА)
|
0,234
|
4
|
0,1
|
0,4
|
|
Коефіцієнт
платоспроможності (КП)
|
0,215
|
4
|
0,2
|
0,8
|
|
Коефіцієнт
абсолютної ліквідності (КЛ)
|
0,012
|
2
|
0,1
|
0,2
|
|
Сума
|
|
|
|
1,4
|
|
Конкурентні
переваги (СА)
|
|
Показник ефективності
виробничої діяльності підприємства
|
7,5
|
5
|
0,2
|
1
|
|
Ефективність
організації збуту та просування товару
|
4
|
5
|
1,5
|
|
Конкурентоспроможність
товару
|
8
|
4
|
0,2
|
0,8
|
|
Сума
|
|
|
|
3,3
|
|
Зовнішня
стратегічна позиція (для визначення показника Іпзс)
|
|
Стабільність
середовища (ES) (зовнішні умови бізнесу)
|
|
Фактори
|
Показник
|
Оцінка
|
Вага
|
Сума оцінки
|
|
Висока конкуренція
|
7,5
|
4
|
0,2
|
0,8
|
|
Законодавче
забезпечення
|
(не зовсім
досконале
|
2
|
0,15
|
0,3
|
|
Постійний попит
|
|
4
|
0,15
|
0,6
|
|
Сума
|
|
|
|
1,7
|
|
Привабливість
галузі (IS) (бізнес-напрямку)
|
|
Високі інвестиції в
галузі, млрд. грн.
|
12,75
|
5
|
0,3
|
1,5
|
|
Швидкі темпи
оборотності коштів в галузі, періодів
|
27
|
3
|
0,2
|
0,6
|
|
Сума
|
|
|
|
2,1
|
Таким чином, бачимо що для Хлiбокомбiнату № 10 Іпвс = 4,7
Іпзс = 3,8, оскільки Рксп підприємства дорівнює 0,732 отже можемо визначити, що
показник Рксп знаходиться в цьому проміжку:
,7 < Рксп < 1 - дуже сильна позиція.
Таким чином, Окспп = 0,732 * 4,7 * 3,8 = 9,232.
Бачимо, що перспективний конкурентний статус підприємства є
досить високим і таким, що є привабливим до подальших інвестицій та розвитку з
можливістю охоплення більшого сегмента ринку.
Отримані результати розрахунків наносимо на прямокутну
систему координат, у якій кожна піввісь є поданням загального критерію за
групами (рис. 3.1). Кожний з вихідних критеріїв зображуємо як точку на
відповідній півосі. Після цього утвориться точка з координатами P (x, y) в
одному із квадрантів обраної системи координат. У результаті сполучення її з
початком координат утворюється вектор, що вказує на наявний чи доступний у
перспективі тип стратегії.
Рис. 3.1. Матриця SPACE-аналізу Хлiбокомбiнату № 10
Як бачимо в нашому випадку точка P (x, y) має координати
(-1,2; -0,3). Такі координати ми отримали шляхом складанням координат за
півосями FS та ES, а також CA та IS.
Таким чином, для Хлiбокомбiнату № 10 характерною є стратегія
спрямована на захист власних позицій на ринку, однак це стратегія яку
реалізовує підприємство на даному етапі, хоча в перспективі Хлiбокомбiнату № 10
має сконцентрувати увагу на іншому виді стратегії - конкурентній.
Отже, SPACE-аналіз дав змогу визначити реальну позицію
підприємства на ринку, вид маркетингової стратегії якої притримується
підприємство, а також рівень ефективності цієї маркетингової стратегії.
Однак, бачимо, що подібна ситуація не є бажаною для
керівництва Хлiбокомбiнату № 10, оскільки він має достатній потенціал розвитку,
тому пропонується розробити ефективну маркетингову стратегію просування на
ринок нового товару з метою зміни позиції підприємства на ринку, та виходу на
рівень конкурентної стратегії.
3.2 Розробка ефективної маркетингової стратегії
Вважаємо, що доцільно з огляду на те що останнім часом обсяги
продажу основних видів продукції перестали зростати розробити алгоритм заходів
по просуванню нового продукту на ринку, тобто ґрунтовну комплексну стратегію
реалізації рекламної компанії продукту - хлібу із фруктовими та горіховими
наповнювачами. За звичай рішення в області маркетингу, а саме в сфері
просування продукту приймаються за наступною схемою.
На 1-му етапі директор ухвалює рішення щодо проведення
конкретного виду маркетингових заходів, наприклад, реклами, ставиться завдання,
та направляється у відділ маркетингу з визначенням відповідальних виконавців.
На 2-му етапі маркетинговий відділ займається розробкою
можливих рекламних кампаній. Звичайна кількість пропонованих варіантів 3-7. Всі
ці варіанти пропонуються керівництву на розгляд.
На 3-му етапі створюється центр ухвалення рішення, метою
створення якого є вибір одного з рекламних проектів запропонованих відділом
маркетингу. Звичайно в цей центр входить 3-5 чоловік: директор, його
заступники, бухгалтер. Після вибору одного з варіантів рішення повідомляється
відділу й оформляється замовлення на рекламний проект.
-й етап - вихід реклами «у світ». Обраний варіант реклами
доходить до свого «абонента» і впливає на нього відповідним чином, тобто сприяє
просуванню фірми на ринку. Через якийсь час після виходу реклами оцінюється її
ефективність. Відбувається це шляхом порівняння обсягів продажів до проведення
рекламної кампанії й після.
Оскільки фірма рекламує окремо взятий зі своїх товарів, то
вибираючи маркетингову товарну стратегію, доводиться орієнтуватися на стадію
життєвого циклу, на якій перебуває основний товар фірми Хлiбокомбiнату № 10. У
цей час такою стадією є «зростання».
Відповідно до цього фірма орієнтувалася на наступну
маркетингову політику: зниження або стабілізація цін; зростання витрат на
рекламу; посилення стимулювання збуту; розширення каналів збуту; проникнення на
нові сегменти ринку. Невід’ємним моментом у маркетинговому проекті є його
планування. Його доцільно проводити у травні місяці на весь наступний рік, а
так само, у разі необхідності, проводити коригування планів наприкінці кожного
місяця. Бюджет на рекламу планується методом відрахування відсотка від звітного
прибутку. Відсоток відрахування має дорівнювати 20%, оскільки саме така питома
вага витрат на маркетингові заходи, на думку західних спеціалістів є запорукою
ефективного маркетингу компанії. Тому доцільно буде розробити план рекламних
заходів для Хлiбокомбiнату № 10 на най блищи роки (табл. 3.2), який би
враховував сезонні особливості проведення реклами.
Таблиця 3.2 План рекламних заходів Хлiбокомбiнату № 10 на
2012-2013 рр.
|
Літо, осінь
|
Реклама по радіо,
ролик по телебаченню, участь у виставках, поширення литовок, оголошення в
місцеві газети
|
|
Зима
|
Реклама по радіо,
оголошення в місцевих газетах, поширення листівок, біг-борди.
|
|
Весна
|
Приватна реклама по
радіо, оголошення в місцевих газетах, поширення листівок.
|
Участь у виставках - засіб маркетингової товарної стратегії,
який є досить ефективним та практикується на Хлiбокомбiнаті № 10 вже два роки.
Витрати на рекламу по телебаченню посідають перше місце по питомій вазі серед
інших витрат на рекламу. Час проведення виставок по п’яти днів у кожному місті
(Чернігів, Житомир). Витрати на виставки зайняли достатньо велику питому вага в
рекламному бюджеті компанії (16000 грн.). Керівництво Хлiбокомбiнату № 10
вважає, що вони виправдують себе й планує надалі брати участь у подібних
заходах. Загальний бюджет реалізації рекламного проекту складає 98500 грн.
Проаналізуємо розподіл витрат по видах та періодах реалізації проекту (табл.
3.3).
Таблиця 3.3 Розподіл витрат на рекламний проект по просуванню
продукту на ринок
|
Періоди
|
Канали рекламного
проекту
|
ВСЬОГО
|
|
радіо
|
телебачення
|
ЗМІ
|
біг-борди
|
виставки
|
листівки
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Травень
|
|
|
|
-
|
16000
|
2000
|
18000
|
|
Червень
|
2000
|
7000
|
1000
|
-
|
|
1000
|
11000
|
|
Липень
|
1500
|
|
1000
|
|
|
1000
|
3500
|
|
Серпень
|
1500
|
7000
|
1000
|
|
|
1000
|
10500
|
|
Вересень
|
1500
|
|
1000
|
|
|
1000
|
3500
|
|
Жовтень
|
1500
|
10000
|
1000
|
|
|
1000
|
10500
|
|
Листопад
|
|
8000
|
1000
|
|
|
1000
|
2000
|
|
Грудень
|
1500
|
|
1000
|
4000
|
|
1000
|
7500
|
|
Січень
|
|
|
1000
|
4000
|
|
1000
|
6000
|
|
Лютий
|
1500
|
|
1000
|
4000
|
|
2000
|
8500
|
|
Березень
|
|
|
1000
|
|
|
2000
|
3000
|
|
Квітень
|
1500
|
|
1000
|
|
|
1000
|
3500
|
|
ВСЬОГО
|
12500
|
32000
|
11000
|
12000
|
16000
|
15000
|
98500
|
Таким чином, бачимо що загальний бюджет пропонованого проекту
просування Хлiбокомбiнату № 10 достатньо великий - 98500 грн., однак саме за
рахунок того, що цей проект планується реалізувати протягом року, то й витрати
розподіляються відповідно планомірно (рис. 3.3).
Рис. 3.3 Графік розподілу витрат на рекламний проект
Аналіз динаміки та складових витрат на реалізацію рекламного
проекту по просуванню підприємства на ринок (рис. 3.3) свідчить, що у рекламі
особливий упор робиться на осінні та зимові місяці. Оскільки саме в ці місяці
планується сформувати позитивний імідж у споживачів та збільшити обсяги
виробництва хліба з фруктами та горіхами для максимального насичення ринку.
Розглянемо більш детально витрати на реалізацію окресленого проекту. Так, в на
радіо рекламу загалом склали 12500 грн., розрахунок проводився в такий спосіб:
Зрад. рекл. = 200 * 13 * 4,5 + 800 = 12500 грн.,
де 200 - число запусків роликів продовж періоду рекламної
кампанії;
- тривалість ролика, сек.;
,5 - ціна 1 сек. прокручування реклами, грн.;
- ціна виготовлення 2-х роликів, грн.
Ефективність радіо реклами виражається в потоці клієнтів
після чергового циклу прокручування роликів в ефірі. Особливу увагу слід
приділити вибору радіостанції, пропонується скористатися послугами «Наше
радіо», оскільки саме ця хвиля є найпопулярнішою у м. Києві та суміжних
регіонах (Чернігівська та Житомирська обл.). Телевізійну рекламу керівництво
Хлiбокомбiнату № 10 використовує в малому обсязі, хоча засоби витрачені на неї
(32000) займають 1-е місце по питомій вазі на ряді з іншими каналами. Акцент
пропонується зробити на смакові якості та поживність продукту. Пропонується
розміщати рекламні ролики на «2+2» й на інших телеканалах, трансльованих у м.
Житомир, зокрема це такі канали, як «ЖОТ», «Київ ТВ».
Пропонується також використання такого прогресивного для
українського ринку засобу реклами - як «директ-мейл». Цей засіб має невисоку
вартість, вибірковість аудиторії, гнучкість, відсутність реклами конкурентів у
відправленні, особистісний характер. Рекламну листівку виготовлятимуть
безпосередньо Хлiбокомбiнат № 10.
Витрати на листівки розраховані в такий спосіб:
Злист. = 0,17 * 32000 + 9560 = 15000 грн.,
де 0,17 - вартість виготовлення однієї листівки, грн.;
- кількість листівок за рік проекту;
- заробітна плата роздавальникам за весь проект.
Як зовнішня реклама фірма пропонується використання рекламних
щити, які будуть розмаюватися в центрі міста на основних автошляхах.
Витрати на рекламу за допомогою рекламних щитів склали:
Зщ = 4 * 3 * 1000 = 12000 грн.,
де 4 - кількість щитів;
- вартість оренди одного щита, грн.;
- кількість місяців, в які розраховується проведення реклами.
Для розміщення своєї реклами підприємством пропонується
використовувати газети: «Київські відомості», «Київ Вечірній», «Status Qou».
Газетна реклама саме в цих виданнях може впливати на потенційних покупців.
Розробляються такі оголошення силами працівників, а потім
після перевірки одним з директорів розміщаються в конкретній газеті.
Графік розміщення рекламних оголошень наступний:
«Київ Вечірній» - 2 рази на місяць протягом усього року;
Інші видання - не більше 15 оголошень у рік за рішенням
відповідального центра.
Витрати на рекламу в газетах розраховані в такий спосіб:
Згаз. = (24 * 32,5 + 14 * 15,7) * 11 = 11000 грн.,
де 24 - кількість оголошень розташовуваних в «Київ Вечірній»;
,5 - вартість 1 оголошення в «Київ Вечірній»;
- кількість оголошень розташовуваних в інших виданнях;
,7 - вартість 1 оголошення в інших виданнях;
- періоди подання реклами в ЗМІ.
Зауважимо що пропонований рекламний проект в рамках
маркетингової стратегії Хлiбокомбiнату № 10 має ряд сильних сторін:
– розрахунок бюджету на рекламу методом «% від прибутку
за звітний рік» має сильну сторону в тому, що збут є причиною стимулювання, а
отже та питома вага витрат на маркетингову стратегію яка закладається в
прибуток і є тим самим механізмом стимулювання;
– рішення про вибір засобів поширення реклами носить об’єктивний
характер, оскільки приймається на підставі думки спеціально створеної команди,
з поглибленням в підрахунки, широти охоплення, частоти появи, сили впливу
реклами, аналізу ринку при виборі конкретних носіїв реклами.
Зауважимо, що рекламний проект буде лише тоді ефективний на
всі 100 %, якщо буде доповнюватися зусиллями інших засобів, що входять у
комплекс маркетингу, а саме заходами щодо стимулювання збуту. За останні роки
обсяг діяльності по стимулюванню збуту поступово зростав. До таких заходів можна
віднести встановлення низки дисконтних програм для корпоративних клієнтів, що
дає змогу отримувати їм прибуток за рахунок збільшення рівня збуту, а також
проведення промоакцій та дегустувань, за рахунок яких потенційні споживачі
можуть оцінити смакові та споживні якості нового продукту.
ВИСНОВКИ
Маркетинг як спосіб діяльності підприємців і специфічний
підхід до господарювання за ринкових умов ґрунтується на відповідних принципах:
свобода вибору, тобто пошуку і визначення власної мети, завдань, стратегії і
тактики функціонування та розвитку тощо; направленість на споживачів;
спрямованість на кінцевий результат виробничо-збутової діяльності; активна
політика; науковий підхід до розв’язання маркетингових проблем; комплексність
дій; гнучкість у досягненні поставлених цілей; оптимальне поєднання
централізації та децентралізації управління маркетинговою діяльністю. Основними
тактичними завданнями маркетингу на підприємстві можна вважати такі: планування
і координація виробничої, збутової і фінансової діяльності підприємства;
організація і вдосконалення системи та методів збуту продукції; виявляння
існуючих і потенційних бажань покупців, реального й можливого попиту на товари
(послуги) і на цій підставі обґрунтування доцільності їх виробництва та збуту;
організація науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт для створення
продукції, тощо.
В рамках даної роботи було проаналізовано діяльність
Київського Хлібокомбінату № 10. Хлiбокомбiнат № 10 наймолодше пiдприємство у
хлiбопекарськiй галузi України. Шляхом вмiлого поєднання традицiйних рецептiв
та сучасних технологiй хлiбокомбiнат виробляє широкий асортимент продукцiї
високої якостi з 1995 року, які користуються великим попитом в усiх районах
Києва, та успiшно реалiзується в п’яти областях України.
Аналіз платоспроможності Хлiбокомбiнату № 10 показав, що і
коефіцієнт негайної абсолютної ліквідності, і загальний коефіцієнт покриття є
нижчими від норми протягом усього аналізованого періоду. Це частково
пояснюється впливом економічної кризи, яка припала на період 2009-2010 років, а
частково низьким рівнем дебіторської та високого рівня кредиторської
заборгованості. Що також свідчить про неефективне використання наявних активів
підприємства.
Аналіз стану фінансової стійкості підприємства показав, що
падіння коефіцієнту співвідношення кредиторської та дебіторської
заборгованості, який зменшився майже в двічі. Крім того слід відмітити від’ємне
значення коефіцієнту забезпеченості власними коштами, що свідчить про велику
нестачу коштів в 2010 р., однак вже в 2011 цей показник вдалося зменшити
вдвічі. Коефіцієнт фінансової автономії також має значення відємне від
нормативного, однак це пояснюється відсутність додаткових джерел покриття через
відсутність власних коштів.
Результати аналізу ділової активності показали те, що
підприємство майже постійно має стабільний рівень збуту продукції, про це
зокрема свідчить рівень показників оборотності обігових коштів. Що стосується
таких показників як оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості,
то ці показники свідчать про достатньо неефективну політику управління цими
видами заборгованістю, оскільки терміни обороту кредиторської заборгованості
мають перевищувати терміни обороту дебіторської, щоб підприємство мало
додаткові резерви для покриття зобов’язань.
Аналіз рентабельності показав що в 2011 році лише
рентабельність операційної діяльності, реалізованої продукції та показник
питомої ваги прибутку в загальному обсязі реалізованої продукції мають
позитивне значення і характеризуються тенденцією до зростання. Ці показники є
реальним відображенням наслідків економічної кризи 2009-2010 рр., яка вплинула
на купівельну спроможність споживачів продукції комбінату та на ситуацію із
власним капіталом й обіговими коштами.
Було визначено, що до сильних сторін підприємства можна
віднести: велику потужність підприємства, розгалужену збутову мережу, наявність
стійких зв’язків з постачальниками сировини, наявність висококваліфікованого
персоналу, сталі канали збуту продукції. До слабких сторін підприємства слід
віднести: старіння виробничих засобів, не достатньо широкий асортимент,
недостатній рівень платоспроможності, низький рівень оновлення технологічної
складової, високий рівень кредиторської заборгованості,
Що стосується можливостей розвитку, то необхідно на сам перед
виокремити постійне зростання потенційних споживачів, тобто населення м. Київ
та прилеглих регіонів, а також можливості виходу на нові ринки збуту продукції.
Крім того слід відмітити таку можливість як випуск нових видів продукції, яка з
огляду на сильні та слабкі сторони підприємства вбачається одним із
перспективних напрямків його подальшого розвитку.
Проведення SWOT-аналізу дозволило визначити певні
перспективні напрямки розвитку Хлiбокомбiнату № 10 з метою уникнення
негативного впливу внутрішніх та зовнішніх загроз підприємства, зокрема
найбільш напрямком вважається випуск нового виду хлібопекарської продукції,
зокрема хлібу з додаванням фруктів та горіхів.
Було встановлено, що загалом для Хлiбокомбiнату № 10
характерною є стратегія спрямована на захист власних позицій на ринку, однак це
стратегія яку реалізовує підприємство на даному етапі, хоча в перспективі
Хлiбокомбiнату № 10 має сконцентрувати увагу на іншому виді стратегії -
конкурентній. SPACE-аналіз дав змогу визначити реальну позицію підприємства на ринку,
вид маркетингової стратегії якої притримується підприємство, а також рівень
ефективності цієї маркетингової стратегії. Однак, бачимо, що подібна ситуація
не є бажаною для керівництва Хлiбокомбiнату № 10, оскільки він має достатній
потенціал розвитку, тому пропонується розробити ефективну маркетингову
стратегію просування на ринок нового товару з метою зміни позиції підприємства
на ринку, та виходу на рівень конкурентної стратегії.
Вважаємо, що доцільно з огляду на те що останнім часом обсяги
продажу основних видів продукції перестали зростати розробити алгоритм заходів
по просуванню нового продукту на ринку, тобто ґрунтовну комплексну стратегію
реалізації рекламної компанії продукту - хлібу із фруктовими та горіховими
наповнювачами. За звичай рішення в області маркетингу, а саме в сфері
просування продукту приймаються за наступною схемою. При цьому загальний бюджет
пропонованого проекту просування Хлiбокомбiнату № 10 достатньо великий - 98500
грн., однак саме за рахунок того, що цей проект планується реалізувати протягом
року, то й витрати розподіляються відповідно планомірно.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Амблер Тим. Практический маркетинг / Тим Амблер ; [пер. с англ. И.
Петрова, В. Васильева]. - СПб. : Издательство «Питер», 2009. - 400 с.
2. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг : [учеб. пособ. по курсу
«Маркетинг»] / О. Д. Андреева. - М. : Инфра-М, 2007. - 224 с.
3. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга / С. Н. Аникеев. - М.
: Фолиум, 2006. - 128 с.
4. Армстронг Г. Маркетинг : Загальний курс / Г. Армстронг, Ф. Котлер. - 5-те
видання ; [пер. з англ. : уч. пос]. - М. : Видавн. дім «Вільямс», 2008. - 608
с.
5. Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник [для студентов вузов] / Г. Л. Багиев [и
др.]. - М.: Эк-ка, 2005.
6. Близнюк С. В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: методичні та
організаційні аспекти управління / С. В. Близнюк ; Українська академія
зовнішньої торгівлі. - К. : Логос, 2008. - 150 с.
7. Бойко И. И. Аналитический маркетинг : [учеб. пособие] / И. И. Бойко ;
Інститут экономики, управления и хозяйственного права (Киев). - К. : Таксон,
2007. - 111 с.
8. Войчак А.В. Маркетингові дослідження: Навч.-метод. посібник для самост.
вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2005. - 119 с
9. Гаркавенко С. С. Маркетинг : [підручник для студ. вищ. навч. закл.] / С.
С. Гаркавенко - К. : Лібра, 2007. - 712 с.
10. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. / Д. Джоббер ; [пер. с англ. :
уч. пос.]. - М. : Изд.дом «Вильямс», 2000. - 688 с.
11. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства : [навч. посіб.] /
І. З. Должанський, Т. О. Загорна. - К. : Цент навчальної літератури, 2006. -
384 с.
12. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А. П.
Дурович. - Мн. : НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2005. - 464 с.
13. Заяць Т.А., Тарлопов 1,0., Пилипенко О.О. Управління маркетингом на
підприємстві. - Донецьк: Юго-Восток, 2006. - 252 с
14. Забелин П. В. Основы стратегического управления : [учеб. пособие] / П. В.
Забелин, Н. К. Моисеева. - М. : Информационно-внедренческий центр «Маркетинг»,
2007. - 195 с.
15. Зозульов О. В. Система показників рівня попиту на ринку та її зв’язок з
маркетинговою стратегією компанії : [навч. посібник] / О. В. Зозульов - К. :
КНЕУ, 2008. - 748 с.
16. Клименко Е. Н. Теоретические аспекты исследования рынка как инструмента
обоснования маркетинговой стратегии предприятия / Е. Н. Клименко. - Х. : ХГЭУ,
2007. - 544 с.
17. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с
англ. - 2. европ. изд. - М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильяме",
2006. - 943 с
18. Кравчук Г.В. Регіональний маркетинг в системі управління економічними
процесами/Національний авіаційний ун-т. - К., 2006. - 286 с.
19. Кравец А. Плата за качество// Компаньон. - 2006. - №9. - с. 25 - 29.
20. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг : [навч. посібник] / Н. В. Куденко ;
Київський національний економічний ун-т. - К. : КНЕУ, 2008. - 151 с.
21. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг: европейская перспектива /
Жан-Жак Ламбен ; [пер. с фр.]. - СПб. : Наука, 2003. - 589 с.
22. Малхотра Н. К. Маркетинговые исследования : [практическое руководство] /
Н. К. Малхотра. - 3-е издание : [пер. с англ.]. - М. : Издат. дом «Вільямс»,
2002. - 960 с.
23. Мних М. В. Організація маркетингової політики на підприємстві : [навч.
посібник] / М.В. Мних - К. : КНЕУ, 2009. - 578 с.
24. Ноздрева Р. Б. Маркетинг : [учебник, практикум и учебно-методический
комплекс по маркетингу] / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю.
Гречков. - М. : Юристъ, 2008. - 568 с.
25. Панкрухин А. П. Маркетинг : [учеб. для вузов] / А. П. Панкрухин. - М. :
Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова, 2003. - 398 с.
26. Пивоваров И. С. Стратегический менеджмент холдинга / И. С. Пивоваров. -
Санкт-Петербург : «Печатный двор», 2007 - 171 с.
27. Маркетинг : [ученик / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников
та ін.] ; за ред. А. Н. Романова. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
28. Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: практичний аспект / А. О.
Старостіна. - К. : Видавн. дім «Вільямс», 2008. - 262 с.
29. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг : [учебник] / Р. А.
Фатхутдинов - М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. - 640 с.
30. Хруцкий В. Е. Современный маркетинг : настольная книга по исследованию
рынка : [учеб. пособие] / В. Е.Хруцкий, И. В.Корнеева. - 2-ое изд., перераб. и
доп. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 528 с.
31. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования / Г. А. Черчилль. - СПб. :
Издательство «Питер», 2000. - 752 с.
32. Экономическая стратегия фирмы : [учебное пособие] / под ред. проф. А. П.
Градова. - СПб. : Специальная література, 2008. - 458 с.