Методы оценки кандидатов при приеме на работу

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

1.2 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ООО "Мир"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ состояния системы оценки и отбора персонала и недостатки при найме в ООО "Мир"

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Проблема отбора работников является особо актуальной в наше время. Во время подбора работников на существующие вакансии обычно оцениваются результаты работы, способности, характер работника, его личностные качества, образование, дополнительные курсы повышения квалификации, адаптация в разных должностях. При этом, характерно, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.

Казалось бы, люди имеют хорошее образование, опыт работы и желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. На наш взгляд, это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

Процесс управления в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации. Управление - это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация их исполнения.

В качестве теоретической базы были использованы концепции Е.П. Ильина об изменениях вследствие длительной безработицы и А.О. Прохорова о психологических состояниях и функциях.

Предмет исследования курсовой работы - психологическое тестирование при приеме на работу.

Объект исследования - проблемы, преимущества и недостатки при приеме на работу.

Цель работы - изучить психологические проблемы при приеме на работу.

Задачи работы:

) Изучение проблем тестирования при подборе персонала.

) Теоретический анализ исследований психологических состояний кандидатов на работу.

) Выявление преимуществ и недостатков тестирования при приеме на работу.

) Интерпретация полученных результатов.

В качестве гипотезы исследования выдвигается предположение о том, что существует связь между скоростью трудоустройства и психологическим состоянием и особенностям личности.

Методы и методики исследования - метод интервью, анкетирование, тестирование. В состав тестовой батареи вошли:

) тест оценки тревожности Спилберга;

) стандартизированный многофакторный опросник личности СМОЛ;

) характерологический опросник Айзенка.

кандидат персонал работник отбор

Курсовая работа посвящена проблемам, возникающим при использовании психологических тестов в практике психологического консультирования при приеме на работу. Многие психологи-консультанты испытывают затруднения в процессе тестирования клиентов. Еще большее количество психологов, ориентированных на применение стандартных психодиагностических методик в своей практической деятельности, допускают ошибки, связанные с нарушением принципов консультирования.

Действительно, консультирование и тестирование клиентов направлены на решение разных задач, которые выполняют практические психологи. Цели психологического консультирования и тестовой диагностики могут противоречить друг другу. Методы тестирования и консультирования требуют от психологов разных профессиональных знаний и навыков. Наконец, в какой-то мере они выражают различные подходы при обслуживании клиентов, разные профессиональные убеждения, связаны с неодинаковыми профессиональными ценностями и критериями.

Однако, различия между консультационной и диагностической идеологией относительны. Несомненно, цели и средства консультирования являются более общими в предоставлении психологических услуг клиентам по сравнению с тестированием. Применение психодиагностических тестов представляет собой частный случай в работе с клиентами и должно быть подчинено задачам консультирования. Кроме стандартизированных тестовых методик в консультировании в качестве диагностических используются методы наблюдения, интервью. Причем, все они могут и должны быть направлены на помощь клиенту в решении его психологических проблем. Но это требует высокого уровня профессиональной квалификации и ответственности.

Очевидно, что в неумелых, нечестных или недобрых руках диагностические данные могут причинить серьезный ущерб интересам, здоровью или достоинству клиента. Особенно это касается результатов тестирования, поскольку стандартизация тестов создает иллюзию их простоты и доступности. Как сделать так, чтобы результаты психологической диагностики, по меньшей мере, не наносили вред клиенту, а в лучшем случае, наиболее эффективно решали задачи консультирования, психологической коррекции, изменения представлений и отношений клиента, оптимизации его состояния, облегчения болезненных переживаний, поиска ресурсов клиента, возможностей разрешения проблем, создавали дополнительные условия для адаптации, преодоления кризисных ситуаций?

В курсовой работе сформулированы наиболее существенные вопросы, связанные с применением психологических тестов в консультировании клиентов. Ответы на эти вопросы даны на основе практического опыта автора и выражают его профессиональную позицию. Конечно, некоторые из этих ответов имеют дискуссионный характер. Их можно воспринимать как приглашение к обсуждению и выражению своего собственного мнения по данным вопросам.

Превалирование одних черт над другими могут определить психологические тесты. Науку, которая этим занимается, называют психодиагностика. С каждым годом она становится все более и более популярным инструментом у отдела персонала. Эти методики позволяют быстро и с большой степенью достоверности оценить уровень развития тех или иных черт личности, ее психологических свойств.

Для большинства работодателей для оценки профессиональной пригодности кандидата достаточно его резюме и рекомендаций с предыдущего места работы, но иногда в отдел персонала поступает запрос на психологическое тестирование, экспертную оценку профессиональной пригодности кандидата.

Глава 1. Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

) определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т. ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

) провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

) определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

) определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

) оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

) оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника) .

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге "Поиск и отбор персонала" выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает:

) определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

) установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

) определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

) определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

) обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

1.2 Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника, и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. "Эталонные" уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

) в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

) необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить план, который зависит от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования будут использованы. План зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлен план, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования.

Главным шагом для начала оценки является "модель компетенций" - критерии, по которым будут оценивать сотрудников или кандидатов. По словам специалистов в данной области практически все российские компании, заказывая оценку персонала, не располагают разработанными критериями и моделями компетенций, необходимых для объективной оценки специалистов. В этом случае их создание берут на себя консультанты.

Оценка делится на три основных этапа:

) Составление под заказчика и проведение профессиональных и психологических тестов на компьютере или в письменном виде, направлены в большей степени на оценку.

) Разработка и проведение ассесмента.

) Индивидуальные интервью.

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов "Не принимать" или "Уволить" (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д. р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение, с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов.

Простейшие методики тестирования при всей их кажущейся простоте могут открыть менеджеру по персоналу факторы биографии/черты личности соискателя, которые никаким образом не смогут найти свое отражение в резюме:

) метода решения конфликтных ситуаций (стремление к сотрудничеству или к жесткой доминанте в коллективе);

) мотивы соискания работы - сверхценная настроенность на выполнение значимой социальной миссии, возможность реализации властных полномочий и т.п.;

) такие черты личности как тревожность (постоянное переспрашивание менеджера по персоналу), "синдром отличника" (поиск правильного ответа), гиперответственность, а также и аккуратность, собранность, умение справляться со стрессовой ситуацией, интеллект и т.д.

Психологическое тестирование - это дорогая, индивидуальная работа, поэтому серьезное психологическое тестирование применяется, как правило, к специалистам начиная от руководителей среднего звена и выше. А менеджерам "средней руки", дается один из простых тестов, в большинстве случаев это "Методы решения конфликтных ситуаций" К. Томаса.

Когда перед менеджером по персоналу ставится задача провести массовое тестирование сотрудников компании, он встречаемся с обязательными правилами:

) Масштабность - данной процедуре исследования не стоит подвергать всех сотрудников, что называется "по списку". Тестирование - это работа со смыслом: менеджер по персоналу собирает данные только у тех людей, в профессиональной деятельности которых заложена значимая для компании мера ответственности, то есть проверяет тех, кто может нанести значительный ущерб своим непрофессионализмом и ошибками. Особенно это важно для финансового сектора, где ошибки собственного персонала весьма значимы. Второй аспект - соответствие исследования своей цели. Нет смысла тратить рабочее время сотрудников, если полученные данные будут просто "подшиты к делу".

) Выработка внутренних норм - стоит обязательно провести аттестацию уже действующего персонала по предлагаемой модели для выработки понимания текущей ситуации. Существуют три основные группы сотрудников - рекомендован, условно рекомендован и не рекомендован - они различаются по количеству и степени выраженности неблагоприятных факторов, обнаруженных в их поведении, характере. Именно эти группы стоит соотнести с результатами работы сотрудников, сравнив данные успешных и неуспешных сотрудников для обнаружения, если таковые будут в наличии, внутренних закономерностей более успешных сотрудников. Это стоит сделать для того, чтобы создать внутренние критерии организации с целью развития и улучшения принципа "подбор кадров для данного конкретного рабочего места для данной организации".

) Умение грамотно использовать и интерпретировать результаты тестирования, что требует от менеджера по персоналу дополнительной квалификации специалиста по психологическому тестированию.

) Компьютеризация - все методик, ключи и заключения рекомендуется иметь в полностью компьютеризированном варианте для увеличения пропускной способности данной системы и отсутствия рутинных ошибок при подсчете баллов. Заполнение итогового заключения должно быть четко формализовано по согласованным заранее показателям, значимым для конкретного рабочего места. Это позволит сократить время, которое затрачивает менеджер по персоналу на описание результатов.

Подводя итоги, можно говорить, что использование психодиагностических методик в комплексной оценке компетенций среди менеджеров по персоналу становится все более популярным. Во-первых, по сравнению с ассесмент-центром тестирование является гораздо более дешевым способом оценки персонала. Во-вторых, оно позволяет за ограниченный по времени срок (не более 2-х часов) получить информацию о компетенциях неограниченной по количеству группы участников, что позволяет применять их к сотрудникам любого звена и не наносить финансового ущерба компаний из-за отрыва работников от производства. В-третьих, при грамотном выборе пула тестов от менеджера по персоналу не будет требоваться специального психологического образования, достаточно только разобраться с методами обсчитывания - а ключи к этим тестам весьма просты - и научиться правильно описывать результаты.

Безусловно, психодиагностические методики не ответят на все вопросы, поэтому, они являются лишь дополнительными, вспомогательными инструментами при оценке кандидатов на ту или иную позицию.

1.3 Зарубежный опыт оценки и отбора работников, и пути эффективности модели оценки кандидатов при приеме на работу

Работники являются движением любой организации. Японские менеджеры выделяют, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

Управление персоналом заключается:

) формировании системы управления персоналом;

) планировании кадровой работы;

) проведении маркетинга персонала;

) определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

В индустриальных структурах стран, подобных США, как малые, так и крупные организации, придерживались открытой политики "входа-выхода", означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для "серой массы" исполнителей - рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников - нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений "управляющие - рабочие", "управляющие - исполнители". Однако наряду с этими негативными чертами "рыночный" подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Совершенствование профессиональной подготовки квалификационных кадров рассматривается во многих организациях как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

В Германии система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

) четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы;

) организуется обучение руководителей подразделений;

) обучение носит практический характер;

) обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются;

) устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы) .

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

) тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

) систематическая оценка персонала;

) непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

) развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

) усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм РФ систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы в организации необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, неожиданно прерывают собеседование и спрашивают кандидата, может ли он подождать некоторое время, перенести встречу или подъехать еще раз. Нормальная реакция соискателя в подобной ситуации - предложить какие-то альтернативные варианты, если ему не подходят условия. Если же он начинает нервничать и возмущаться, это говорит о том, что у него недостаточно выдержки и в общении с покупателем он поведет себя точно так же. То же и с провокационными вопросами: если кандидат начинает раздражаться, тем более грубить в ответ на заданный заведомо неприятный вопрос, касающийся, например, личной жизни, становится, очевидно, что он не сможет общаться с покупателями, которые также могут вызвать раздражение своим поведением или словами.

По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля в предлагаемой работе.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

) владение техниками продаж, навыками ведения переговоров;

) стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

) мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

) способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

) умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. Методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т.д. Самое сложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов.

Анкета - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании.

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хочу ли я формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же мне нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Мы будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нужна фирме и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить. Определившись с целями, рассмотрим содержание анкеты.

. Общая информация

Ее можно получить посредством вопросов о правовом (имя, место жительства, пр.) и социальном статусе потенциального работника, условиях его жизни, способах контакта с ним (номер телефона, пейджера, адрес, е-mail и т.д.).

Получить общие сведения о потенциальном работнике можно, задав ему следующие вопросы:

Фамилия, имя, отчество;

Место рождения;

Адрес постоянной регистрации;

Адрес проживания;

Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail;

Семейное положение;

Дети (количество, возраст).

2. Информация о перспективах работы в компании

Правильно подобранные вопросы этого раздела позволят первоначально озвучить цели, мотивы, профессиональные притязания кандидата.

Работаете ли Вы в настоящее время?

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса?

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы.

. Информация об образовании

"образование" - это один из стандартных разделов анкеты. Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?;

дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

. Информация об опыте работы

Очень важный раздел. Именно на основе данных этого раздела делаются выводы о соискателе: как часто меняет место работы; по какой причине покидает компании; меняет ли кардинальным образом сферу приложения усилий; насколько легко сообщает сведения о прошлых местах работы, телефоны и имена бывших руководителей. Кадровику, даже с минимальным опытом, наблюдающим за процессом заполнения пунктов этого раздела становятся ясными многие психологические особенности соискателя.

Для этого необходимо попросить соискателя описать в обратном хронологическом порядке его трудовую деятельность по следующим направлениям:

Период работы.

Название компании.

Сфера деятельности компании.

Должность или профессия.

График работы.

Выполняемые обязанности.

Уровень (размер) заработной платы.

Причина увольнения.

Место расположения компании.

Ф.И.О. руководителя.

Контактный телефон.

. Информация о рекомендациях

Из числа соискателей на рекомендательные письма предоставляют не более 5 %. Тот факт, что человек указывает своих потенциальных рекомендателей, можно расценивать как умение "мирно" расставаться со своим бывшим руководством.

Для этого внесем в анкету следующие вопросы:

Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

Адрес, телефон организации и должностного лица.

. Информация о хобби, увлечениях

В анкетах большинства компаний для ее получения выделяется одна-две строчки. "Ваше хобби" - примерно так звучит этот вопрос. Представьте себя на месте соискателя. Скорее всего, в ответе мы бы поставили "спорт, чтение". Анкетируемый, либо раскроется, рассказывая о своем любимом занятии, либо мы сразу же поймем, что ему нечего сообщить.

Для этого в анкету целесообразно включить следующие вопросы:

Как Вы отдыхаете чаще всего?

Отметьте то, что Вам интереснее всего: книги, театр, кино, выставки, музеи, спорт, путешествия, другое

Поделитесь своими впечатлениями от последнего увиденного Вами спектакля, кинофильма, прочитанной книги, пр.

. Информация о самооценке

Так как ранее уже было предложено использование психологического теста, ограничимся парой-тройкой вопросов о характере. Это даст нам дополнительную информацию к размышлению.

. "Маркетинговая информация"

Зададим один вопрос, который поможет нам скорректировать бюджет на поиск и привлечение персонала в будущем.

Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ООО "Мир"

2.1 Краткая характеристика предприятия

Организация ООО "Мир" была учреждена в 2004 году в городе Новокузнецк. В Новокузнецке в настоящее время открыты три фирменных магазина данной торговой марки.

"Мир" - коммерческая торговая организация, специализирующееся на розничной торговле продовольственными товарами.

Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, организация обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Мир осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т. ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями.

Организует хозяйственную, информационную деятельность, оказывает маркетинговые, автотранспортные, посреднические услуги.

В структуре предприятия выделяются отделы и другие структурные подразделения, деятельность которых регламентируется Положением о подразделении.

Численность работников в организации сохраняется примерно на одном и том же уровне - 18 - 20 штатных единиц - при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий персонал: директор, заместитель, администраторы.

Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.

Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

Работниками предприятия являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.

Работниками предприятия является граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия.

Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время не было специалистов, имеющих неполное среднее образование. Превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2012 году вырос по сравнению с 2013 годом на 4,4 процентных пункта. В 2014 году по сравнению с предыдущим годом также увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, в то время как доля персонала с неполным средним образованием наоборот уменьшилась на 10 процентных пункта. Это свидетельствует о целенаправленной работе кадровой службы фирмы, направленной на увеличение образовательного уровня сотрудников магазина.

Динамика состава "Мир" показывает сохраняющееся превосходство числа женщин над числом мужчин в течение 2014 года. Среднее соотношение за год: 60% к 40%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным.

Исходя из приведенных данных о численном составе организации необходимо проведение более детального анализа, цель которого - выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Для этого остановимся более подробно на данных таблицы 1.

Таблица 1. Показатели комплексной оценки работников ООО "Мир" в 2014 году

В качестве показателей, оценивающих трудовой потенциал работников "Мир", используются уровень квалификации, уровень образования и уровень профессиональной подготовки. Исходя, из заданных параметров высчитывается, средний показатель, который и дает более объективную оценку о степени соответствия работников тем функциям, которые на них возложены.

В условиях "Мир" средний показатель количества работников, которые, не соответствуют, требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки и образования. Тот факт, что 3 человека, не соответствуют, занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности.

Что касается количества сотрудников, которые в целом соответствуют требованиям, предъявляемым к их должности, то их среднее значение составляет 11 человек. Это свидетельствует о том, что уровень среднего специального образования сотрудников вполне соответствует предъявляемым требованиям.

2.2 Анализ состояния системы оценки и отбора персонала и недостатки при найме в ООО "Мир"

Служба управления персоналом в ООО "Мир" определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в ООО "Мир" изображен на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема приема на работу новых сотрудников в ООО "Мир"

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками.

Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Планирование персонала в ООО "Мир"

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме "Мир" лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО "Мир" представлена в таблице 2.

Таблица 2. Источники привлечения персонала ООО "Мир"

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО "Мир" актуален, так как организация расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей "текучки" кадров в организации. Самые распространенные вакансии - менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала организации.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в организации проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет организацию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

Анализ эффективности используемых организацией методов набора персонала. Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т.д.

К косвенным затратам - затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т.п.), во втором - оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:

Кк = (К₁ + К₂ + К₃) / Ч,

где K₁ - коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации); К₂ - коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; К₃ - коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

К₁=,

где Оц. - средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;

Оц max - наивысшая из возможных оценок, балл.

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Так для объявлений в газете косвенные затраты нужно считать так:

Таким образом в таблице 8 представим данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора (используя данные таблицы 4,6).

Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО "Мир" автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

. В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что в магазине за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2014 году вырос по сравнению с 2013 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

. Следует отметить и тот факт, что в 2014 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

. В условиях ООО "Мир" средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

. В ходе анализа системы найма персонала в ООО "Мир" автором было установлено, что наименее эффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей, в то время как затраты при использовании таких методов набора персонала как Интернет и рекрутские агентства обошлись фирме в 26 тыс. руб., 6,35 тыс. рублей соответственно. Тем не менее, использование именно СМИ на данный момент руководством службы подбора персонала является главным источником привлечения кандидатов на работу.

. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

Таким образом, действующая система отбора персонала в ООО "Мир" требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ООО "Мир" можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности не достаточно эффективна.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом организации нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

) Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

) Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В ходе написания работы автором было установлено, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО "Мир" является использование интернета и рекрутских агентств, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс. руб., а во втором всего 6,35 тыс. рублей. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в ООО "Мир", произведенного во второй главе, автором работы были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

. В компании отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

. Если обращаться к анализу качественного состава персонала, то, исходя из образовательного уровня, можно сделать вывод о том, что на фирме за все время превалируют специалисты со средним специальным образованием, причем их удельный вес в 2014 году вырос по сравнению с 2013 годом, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

. Следует отметить и тот факт, что в 2014 году по сравнению с предыдущим годом увеличился удельный вес специалистов, имеющих незаконченное высшее и высшее образование, но этот рост был незначительным и явно недостаточным для планомерного укрепления позиции фирмы на рынке оптовой торговли.

. В условиях ООО "Мир" средний показатель количества работников, которые не соответствуют требованиям занимаемой ими должности составляет 3 человека, главным критерием данного несоответствия послужили недостаточный уровень профессиональной подготовки уровень образования. Тот факт, что 3 человека не соответствуют занимаемой должности говорит о том, что необходимо искать пути подбора новых людей на эти должности. А то обстоятельство, что 3 человека из 18 сотрудников, то есть 16,7% от общей среднесписочной численности работников, не соответствуют требованиям, предъявляемым к ним, говорит о том, что процесс управления подбором персонала имеет явные недостатки и нуждается в определенного рода корректировках

. Следует также отметить и тот факт, что СМИ, в частности объявления по радио в местных газетах являются источником привлечения тех сотрудников, которые увольняются менее чем через год работы в магазине. Это говорит о том, что данный канал отбора персонала является лишь причиной текучки кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на работе всей компании.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству ООО "Мир" целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1.         Групповое собеседование

2.         Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

) общая информация;

) информация о перспективах работы в компании;

) информация об образовании;

) информация об опыте работы;

) информация о рекомендациях;

) информация о хобби, увлечениях;

) информация о самооценке;

)"Маркетинговая информация";

) Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Список использованных источников и литературы

1.      Алавердов А.Р. Управление предприятием в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2012. - 306 с.

2.      Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента, М.: "Юрайт", 2012. - 354 с.

.        Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2013. - 450 с.

.        Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/1998.

.        Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2013. - 407 с.

.        Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала, М.: "Юристъ", 2013. - 548 с.

.        Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: "Финансы и статистика", 2012. - 430 с.

.        Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2014. - 549 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд. - Н. Новгород: Нимб, 2012. - 430 с.

.        Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2012. - 288 с.

.        Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2012. - 318 с.

.        Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. - 296 с.

.        Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2012. - 339 с.

.        Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит 6/2014

.        Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 2013. - 366 с.

.        Пошерстник Н.В., М.С. Мейксин. Кадры предприятия. - СПб.: "Издательский дом Герда", 2012. - 296 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М: Аспект Пресс, 2012. - 359 с.

.        Саакян А. М, Зайцев А.П., Лашманова О.Н. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2011. - 505 с.

.        Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2012.

.        Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 2012. - 560 с.

.        Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: Варяг, 2012. - 267 с.

.        Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие. /под ред. И.В. Мишуровой. - М.: ИКЦ "Март", 2014. - 274 с

23.    Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/2012

.        Управление персоналом в организации под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 275 с.

.        Управление персоналом под общей ред.А.С. Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2012. - 321 с.

.        Управление персоналом под ред.С.И. Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 298 с.

.        Управление персоналом: учебник для вузов под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 469 с.

.        Управление песоналом под ред.К.И. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2012. - 381 с.

30.    www.angelsplus.net/Upravlenie.html <http://www.angelsplus.net/Upravlenie.html>

Приложения

Приложение 1

Макет бланка для беседы

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Рейтинг (оценка) _______________________________________

2. Комментарии

_________________________________________________________

3. Беседу проводил______________________________________

4. На вакантную должность _____________________ _______

5. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

6. Адрес, номер телефона

7. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

8. Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)

9. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

10.Компания.

11.Город.

12.С____по____ (время работы)

13.Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

14.Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

15.Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16.Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

17.Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18.Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

19.В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 2

Анкета.

1. Личная информация.

Фамилия, имя, отчество_____________________________________

Дата рождения______________________________________________

Место рождения_____________________________________________

Адрес постоянной регистрации_______________________________

Адрес проживания___________________________________________

Телефон (домашний, контактный) _____________________________

Семейное положение_________________________________________

Дети (количество, возраст) ____________________________________

.

Работаете ли Вы в настоящее время____________________________

Если Вы работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент?

________________________________________________________

Сколько времени Вы добирались до нашего офиса? ______________

Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы?

____________________________________________________________

Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? ____________________________________________________

Какой график работы Вас устроит? ______________________________

Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные?

_______________________________________________________

Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы. ____________________________________________________

Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно):

Хороший коллектив

Престиж компании

Достойная зарплата

Гибкий рабочий график

Возможность самореализации

Перспективы роста

Близость от дома

Стабильность работы

Решение сложных задач

Получение новых навыков

Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы?

__________________________________________________________________

3. Образование.

Образование. Когда и какие учебные заведения окончили?

________________________________________________________

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.).

____________________________________________________________

Период работы

__________________________________________________

Название компании

______________________________________________

Сфера деятельности компании__________________________________

Должность или профессия_____________________________________

График работы______________________________________________

Выполняемые обязанности_____________________________________

Уровень (размер) заработной платы_______________________________

Причина увольнения__________________________________________

Место расположения компании_________________________________

Ф. И.О. руководителя___________________________________________

Контактный телефон___________________________________________

. Рекомендации.

Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо?

____________________________________________________________

Адрес, телефон организации и должностного лица________________

__________________________________________________________

. Хобби, увлечения.

Как Вы отдыхаете чаще всего?

___________________________________

Отметьте то, что Вам интереснее всего:

Книги

Театр

Кино

Выставки

Музеи

Спорт

Путешествия

другое

.Укажите 5 своих положительных качеств.

_____________________________________________________________

Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи.

_____________________________________________________________

От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

_____________________________________________________________

. Где Вы взяли информацию об открытой вакансии?

____________________________________________________________

Дата_____________________ Подпись______________________

Заполняется сотрудником предприятия.