анализировать социальные льготы и выплаты.
стимулирование премия ресурс
1. Политика вознаграждения
.1 Сущность политики вознаграждения
Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом.
Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.
Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.
Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности [12, C.543].
Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию [12, C.560].
В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.
Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.
Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.
Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему вознаграждения.
Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.
Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.
Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.
Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подходят. Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.
Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно разрабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей причастности к данной организации. Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть - определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым.
1.2 Виды и типы вознаграждения
Стимулирование повышения эффективности труда может быть вызвано следующими видами: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.
Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.
При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а, допустим, четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.
Многие организации делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, «вилок» оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин конфиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения. Нормальная дифференциация «хорошего» и «слабого» исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и возможности тщательного измерения должна составлять не менее 30-40 %.
Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.
В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиций, так и под влиянием требований сегодняшнего дня. Для каждого квалификационного разряда действуют «вилки» окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерий выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название «плата за работу и способности».
В отраслях с высокой технологией предприниматели все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы, при которых труд рабочих оплачивается повременно или сдельно, а служащих - по твердо установленной ставке. Эти системы заменяют различными вариантами индивидуальной заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления творческой инициативы, высокого чувства ответственности за порученную работу. В итоге создается более тесная связь между уровнем оплаты труда, квалификацией и деловыми качествами работника.
В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наибольший интерес представляет создание такой модели, которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной конъюнктуры.
До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники - фиксированную годовую ставку, а управленцы - бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.
Можно выделить несколько новых типов систем оплаты. В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. Особенность второго типа в том, что используются так называемые «планы участия в прибылях». Третий тип основывается на системах «доплат за знания». Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).
Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка рабочего попадает в «рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата.
Наличие множества систем оплаты труда позволяет администрации учитывать отношение к ним (системам) персонала и применять популярнейшую из них. Но руководству нужно иметь четкое представление о том, как данная система вознаграждения вписывается в стратегию организации.
В этой связи характерен такой пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерий - качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни», немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.
Организации должны стремиться повысить гибкость вознаграждения путем ограничения тарифной части заработной платы и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с динамикой общих результатов хозяйственной деятельности организации.
Использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы вознаграждения. Он включает также элементы параллельного стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность; новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников организации и текучести кадров и др.
Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работника, а от рациональной организации труда. Введение новых систем стимулирования во многих организациях сопровождается организационными изменениями.
Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в Кодексе законов о труде, в нормативных документах правительства Российской Федерации. Ряд доплат и надбавок введен еще решениями бывшего союзного правительства, они действуют до сих пор, хотя их размер может изменяться (доплаты за стаж работы, выслугу лет в отдельных отраслях). Виды различных доплат излагаются обычно в комментариях к законам о труде. Доплаты и надбавки, вызванные специфическим характером работы в условиях перехода к рынку, целесообразно регулировать на уровне отраслевого соглашения и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.
В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные. К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов: премии, надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.); вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год, единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии); другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.
В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы. Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятий всех форм собственности. Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.
В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе); при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника; до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.
Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.
В настоящее время организациям дана полная самостоятельность как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации. Они могут устанавливаться в виде определенного процента к тарифной ставке или в виде абсолютной выплаты за время работы в этих условиях и др. При определении доплат должно быть соблюдено лишь одно условие - их абсолютные размеры не могут быть ниже минимально установленных государством.
В Великобритании системой участия в прибылях охвачены 16% всех работников наемного труда. Они получают бонусы, колеблющиеся в зависимости от общей динамики прибылей. Однако размеры бонусов невелики - в большинстве случаев они составляют от 6 до 10% совокупного дохода персонала.
В Японии широкое распространение участия в прибылях рассматривается как один из важнейших факторов стимулирования трудовой мотивации и высокой конкурентоспособности японской экономики. Большинство постоянно занятых промышленных работников помимо заработной платы дважды в год получают бонусы, размер которых составляет свыше 1/4 заработной платы, а в благоприятные для компании годы может достигать 5-месячной заработной платы. Кроме того, на японских предприятиях существуют системы доплат, непосредственно связанные с результатом труда, экономией ресурсов, снижением издержек производства, ростом производительности труда.
В 80-х годах в связи с расширением коллективных форм организации труда, широким распространением «участия трудящихся в управлении», изменением стиля и методов управления персоналом большое развитие получили коллективные формы оплаты рабочей силы, а также системы коллективного премирования. Некоторые из них имеют довольно длительную историю. Например, система Скэнлона впервые была внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов, система Раккера - в начале 40-х. Другие системы коллективного премирования, такие, как «Импрошейр» или система участия в результатах повышения производительности труда, были внедрены в середине 70-х годов.
Система оплаты, требующая точной оценки работы коллектива и отдельных его членов, тесного сотрудничества с администрацией, в конце 80-х годов стала заменять обычную систему участия в прибылях. На ее внедрение американский бизнес подтолкнули не только технологические и структурные сдвиги в экономике, но и пример японских фирм, где персонал широко вовлекается в принятие производственных решений.
Эффективность функционирования организации зависит от уровня кооперации. Организация может выплачивать определенные суммы сотрудникам вне непосредственной связи их деятельности с результатами труда. Стремясь стимулировать групповую заинтересованность в работе, она может часть дохода от коллективной деятельности разделить между всеми членами коллектива.
2. Участие персонала в прибылях и капитале
.1 Участие в распределении прибылей
Система вознаграждения, построенная на участии в распределении прибылей, является сегодня широко распространенной.
История развития данной системы началась с попыток совершенствования организации заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формирование прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, конъюнктуры, уровень цен и т.д.). На балансовую прибыль в определенной степени воздействуют и результаты производственной деятельности организации (рост выработки, снижение издержек производства и т.д.).
Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования. Это объясняется внешней схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами вознаграждения имеется существенное различие.
Если в системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации, то в системах участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности.
Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. Необходимо разъяснить работникам важность вкладывания значительной части прибыли в развитие производства.
Пo своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью (премия) или бонус акциями.
Бонус (премия) - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Правление (руководство фирмой) определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Рост и снижение прибыли изменяются умеренно; например, нормальный бонус - 50% месячной зарплаты, хороший финансовый год - 70%, плохой финансовый год - 30% [4, C.96].
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от численности персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, что выражается в развитии индивидуализма и нарушении действия механизмов сплоченности, система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, бригад, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространенная база для определения размера бонуса. Бонус может зависеть от результатов деятельности корпорации или от прибыли отделения. Он также может базироваться на результатах деятельности за год или за 4-6-летний период. Выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3-5-летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждения (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определенного периода не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.
Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие схемы называют еще «золотыми наручниками», поскольку они делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации. Эти системы наиболее применимы в наукоемких фирмах, стремящихся свести к минимуму потерю высококвалифицированных работников и их переход к конкурентам.
Фактор выплаты бонусов определяется как матричная функция от среднего темпа роста объема продаж и среднего уровня отдачи на активы. Логика двухпараметрического измерителя деятельности состоит в том, что администрация должна одновременно добиваться хорошего использования производственных активов и осуществлять новые инвестиции стратегического характера, обеспечивающие будущий рост и прибыльность.
Использовать более двух измерителей нецелесообразно. Во-первых, в долгосрочной перспективе темп роста и уровень отдачи характеризуют деятельность настолько детально, что добавление нового измерителя, например глубины проникновений на рынок или уровня обслуживания покупателей, добавит мало новой информации, если вообще добавит ее. Во-вторых, при наличии более двух измерителей работник не может сосредоточиться на главном.
Отдача активов - внутренний измеритель, который в отличие от отдачи на капитал независим от финансовых решений и легко определяется. Отдача активов в результате производственной деятельности усредняется за период в III квартале, а также требуется еще примерно один квартал на то, чтобы обнаружить изменение рыночных и иных условий, еще квартал - чтобы осуществить корректирующие действия, и еще один - чтобы ощутить значительное изменение результатов.
Параметр роста объема продаж отражает последствия долгосрочных стратегических решений. Отрезок в 3 года учитывает лаг между инициированием разработки нового продукта и существенным его влиянием на продажи. Хотя некоторые инвестиции и не дают отдачи за этот отрезок времени, использование более широких временных горизонтов не служит стимулом в деятельности персонала, поскольку карьера многих в рамках одной деятельности исчерпывается этим сроком [14, C.177].
Матрица выплат сконструирована таким образом, что фактор бонусных выплат равен 1, когда достигаются (но не превышаются) цели организации. Максимально возможный фактор выплат 4 устанавливается при таком уровне деятельности, которую можно считать выдающейся с точки зрения оценки возможностей организации. Нижние границы (фактор = s) устанавливались с тем, чтобы премии не выплачивались при уровне деятельности, который можно считать неудовлетворительным.
Эти два элемента взвешивались таким образом, что 2% увеличения отдачи активов было эквивалентно по выплатам увеличению объема продаж на 5%. Весовые коэффициенты остаются постоянными, но могут быть и другими, если требуется иная хозяйственная стратегия.
Матрица строится таким образом, что вознаграждается продвижение по любой из осей, но более быстро, если движение проходит одновременно по обеим осям, т.е. по диагонали. Это согласуется с корпоративными целями быстрого роста одновременно с обеспечением достаточно высокой для самофинансирования отдачи на активы организации.
В центральной точке матрицы (на пересечении 23% отдачи активов с 25% роста продаж) компания в состоянии осуществлять самофинансирование с выплатой 10% дивидендов и соотношением заемного капитала к собственному в 75%. Очевидно, что продвижение вверх по диагонали чрезвычайно желательно. Горизонтальное продвижение снижало возможности выплаты дивидендов и ухудшало соотношение между заемным и собственным капиталом, и, поскольку это было менее желательным с точки зрения компании, схема выплаты бонусов делала такое продвижение менее выгодным для участников.
Корректирующий фактор в схеме выплаты бонусов используется с тем, чтоб «отцентрировать» матрицу по уровню деятельности, задаваемому годовым планом, если плановый уровень деятельности, принимаемый высшим руководством, был ниже указанных в матрице «постоянных» ориентиров. Поскольку стандарты деятельности корпорации считались заданными «раз и навсегда», концепция корректирующего фактора на уровне корпорации несла в себе противоречие и со временем изжила себя.
Стандарт деятельности (Ps) определяется долгосрочными целями корпорации и состоит из суммы целевых показателей отдачи активов, роста объёма продаж и показателя степени, введенного для того, чтобы учесть нелинейность, присутствующую в матрице. Множество неконтролируемых случайных событий, таких, как общее состояние экономики, действия правительства, внезапное сокращение рынка материалов, энергии или труда, международные события, могут перевесить усилия администрации. Если цена акций неожиданно повысится из-за этих неконтролируемых событий, руководители получают неожидаемую прибавку за счет собственников. И наоборот, при понижении курса руководители несут потери по сравнению с ожидавшимся доходом. В попытке получить более чувствительный к действиям руководителей измеритель, чем цены на акции, собственники в ряде случаев разрабатывают измерители, основанные на внутренней оценке экономического положения фирмы.
Ежегодная прямая оценка активов фирмы - весьма дорогостоящее мероприятие, не исключающее субъективизма. Поэтому обычно выплата вознаграждения основывается на данных финансовой отчетности (основанной на учете затрат в хронологической последовательности). Стандарты деятельности могут быть заданы через доход на акции или отдачу от инвестиций акционеров. Эти показатели в большей степени, чем цены на акции, отражают усилия администрации, в долгосрочной перспективе коррелируют с экономическим положением фирмы. Фактически многие стимулирующие системы вознаграждения поставлены в прямую зависимость от дохода на акцию и уровня отдачи (рентабельности), определяемого относительно всей собственности.
2.2 Участие в капитале
Участие в капитале по сравнению с выплатами заработка дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока финансовых средств.
Данная система базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух партнеров - «труда» и «капитала». Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации (в лице его собственника) и интересы лиц наемного труда. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наемный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития организации, чтобы долгосрочные интересы наемного работника и фирмы совпадали. До каждого работника необходимо довести понимание реальной связи между вложением средств в развитие производства и перспективами получения доходов от них. Только такое понимание экономической взаимозависимости интересов работника и организации может стимулировать работника к участию в финансировании производства.
В зарубежной практике участие работников в капитале осуществляется в основном через различные формы акционирования.
Впервые целесообразность внедрения акционерной собственности была обоснована еще в 50-х годах: каждый работник, становясь совладельцем акционерного капитала, уже не только располагает в качестве дохода своей заработной платой, но и получает прибыль с капитала.
Участие трудящихся в акционерном капитале обусловлено следующими причинами.
Налоговые скидки для компаний, участвующих в акционировании собственности на том основании, что связанные с данной программой расходы - один из видов социального обеспечения трудящихся.
Передача акций в собственность персонала - один из элементов системы защиты организации от конкурирующей компании, который не позволяет последней осуществить массовую скупку акций организации.
Предприниматели получают возможность сократить расходы на заработную плату и социальные выплаты работникам. Передача акций может рассматриваться как компенсация за прямое снижение абсолютного размера номинальной заработной платы работников. Однако значительно чаще это касается сокращения расходов на социальные программы. Компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их акционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями любых социальных выплат приносит предпринимателю значительную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по социальным программам и сдерживает их рост. В перспективе акционерный капитал может стать одним из главных источников социального обеспечения наемных работников.
Акционирование собственности является одним из элементов системы повышения производительности труда. Владение акциями «своей» организации смягчает последствия отчуждения работника от собственности, стимулирует его способствовать достижению экономического и финансового успеха организации, повышению конкурентоспособности продукции на рынке. Если персонал организации поддерживает идею акционирования собственности, согласен вкладывать свои средства в ее развитие и работать с большей отдачей для получения общих экономических результатов, то в такой организации атмосфера совместного труда будет проникнута духом взаимопонимания.
В разных странах мира существуют различные системы участия в капитале. Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реализуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, планы участия в акциях, через законодательно закрепленное право покупки предприятия работниками. Выбор формы участия в капитале зависит от стратегических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а также от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдается сочетание нескольких целей (увеличение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, контроль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и комбинация различных форм участия в капитале.
В Японии действует специфический экономический механизм привлечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финансовые средства населения. Именно компании страхования жизни являются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных компаний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных акционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры-банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных страховой компанией свободных денежных средств населения в наиболее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале.
Реализация различных форм привлечения трудящихся к участию в капитале организации позволяет должным образом увязать долгосрочные экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Однако трудовая мотивация человека - это достаточно сложный механизм, действие которого не ограничивается только материальными стимулами. Среди элементов морального стимулирования значительное место занимает наличие реальной возможности наемного работника участвовать в принятии решений в области управления организацией. Очевидно, что степень этого участия, круг вопросов, в решении которых может принимать участие работник, зависят от того, какую ступень в профессионально-квалификационной иерархии организации он занимает. Считается целесообразным, чтобы сотрудник даже самого низкого ранга систематически принимал участие в обсуждении проблем организации. Ни одна организация не достигнет успеха без активного участия и заинтересованности своих рядовых членов.
Каждая из форм участия наемных работников в предпринимательстве может применяться самостоятельно, однако одновременное использование участия в их прибылях, капитале и управлении дает неизмеримо больший эффект. Подлинным хозяином можно почувствовать себя только тогда, когда сам несешь ответственность за принятие решений, касающихся работы и перспектив развития той организации, где ты работаешь. Поэтому участие в управлении, в каких бы формах оно ни проявлялось и на каких бы уровнях ни осуществлялось, справедливо считается высшей формой участия работников в предпринимательстве.
Наиболее распространенной формой участия работников в капитале является покупка акций той организации, в которой они работают. Чем больше у работника акций своей организации, тем в большей степени чувствует он себя хозяином производства. У работника возникает личная заинтересованность в стабильности положения организации на рынке, конкурентоспособности выпускаемой продукции, перспективности развития производства.
Акции выполняют специфическую функцию согласования текущих материальных интересов работника с перспективными (стратегическими) интересами организации. Дивиденд - плата за долю в постоянном капитале (в прошлом труде). Его размер при прочих неизменных условиях определяется рентабельностью и пропорционален уровню чистой прибыли, т.е. зависит от рыночно стоимостной оценки конечных результатов работы организации. В этом смысле работник и в долговременном плане заинтересован в увеличении стоимости акций на рынке, так как дивиденд остается источником его совокупного дохода.
3. Социальные льготы и выплаты
.1 Система основных социальных льгот и выплат
Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника.
Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;
рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями); налоговый режим. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;
культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать прежде всего компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п.
Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость социальных выплат и льгот, доля которых постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. Если раньше при трудоустройстве люди прежде всего обращали внимание на размер заработной платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи может предоставить организация. Эти льготы и выплаты перестают носить временный характер. Они становятся важным и необходимым условием стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей.
Сегодня, само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника.
Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги.
Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу).
Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций:
выплаты за неотработанное время - надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением;
денежные подарки - выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за конкретные результаты работы; денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия;
выплаты натурой, осуществляемые чаще всего в форме получения работниками продукции, выпускаемой организацией, по льготным ценам;
оплата жилья может проявляться в таких формах, как предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата квартир; выплата пособия и оказание содействия работникам в приобретении собственного жилья; оплата расходов по содержанию и ремонту собственного жилья;
пособия по социальному обеспечению - использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными - в зависимости от размеров заработка - ставками взносов;
возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице;
оплата профессиональной подготовки работника выступает в форме бесплатного профессионального обучения работника на предприятии либо в форме оплаты обучения за его пределами полностью или частично;
социально-бытовые выплаты - оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; предоставление займов на личной основе под низкие проценты; дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение.
Структура выплат социального характера в России включает:
. Надбавки к пенсиям работающим на предприятии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.
- Страховые платежи (взносы), уплачиваемые предприятием по договорам личного, имущественного и иного страхования в пользу своих работников за счет средств предприятия.
- Взносы на добровольное медицинское страхование работников за счет средств предприятия.
- Расходы по оплате учреждениям и организациям здравоохранения услуг, оказываемых работникам за счет средств предприятия.
- Оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств предприятия.
- Оплату абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, оплату расходов по протезированию и другие подобные расходы.
- Возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях.
- Компенсацию женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий по социальному страхованию).
- Суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей.
- Компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом.
- Выходное пособие при прекращении трудового договора.
- Суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников.
- Оплату проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом.
- Стоимость льгот по проезду для работников железнодорожного, морского, речного, автомобильного, авиатранспорта, городского электротранспорта, транспортного строительства.
- Оплату стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно (включая предприятия, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях) и оплату стоимости багажа.
- Материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.
- Стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения.
- Выплаты (доплаты, компенсации, оплата путевок и т.п.) за счет средств бюджета в районах, подвергшихся радиоактивному загрязнению.
- Компенсацию педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции.
- Расходы по возмещению ценовой разницы на продукцию, отпускаемую подсобными хозяйствами для общественного питания работников предприятия.
- Расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия.
- Суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное), погашение кредита на жилищное строительство [6, C.467].
Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.
В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.
Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Однако здесь надо заметить, что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами).
3.2 Гибкие системы льгот
Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл «гибкости» в том, что широкий» набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. Но социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников или определенных групп сотрудников.
Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках своих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семь и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Система «кафетерия» - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.).
Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия.
Хотя система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.
Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов: от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею.
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням) приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Развитием идеи «гибкого рабочего времени» стала модель «безофисного предприятия», в соответствии с которой само понятие «работа» в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между сотрудниками осуществляется по телефону или с помощью электронной почты.
Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее, многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.
Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компаний). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной помощи и т.д. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников.
Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получить бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания.
Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), происшедшей на рабочем месте. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное.
Пенсионные планы компаний получили наибольшее развитие в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или недостаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе.
Механизмы защиты трудовых прав и обеспечения социальных гарантий высвобождаемым работникам еще только создаются. Мировая практика свидетельствует, что такие фонды, как правило, строятся на принципах страхования, формируются за счет средств работодателей, а иногда и за счет взносов наемных работников.
В России в настоящее время создан и функционирует Государственный фонд занятости населения РФ. Его финансовые средства формируются как за счет специальных взносов, так и за счет ассигнований из бюджетов различных уровней, т.е. фонд занятости не является в полном смысле страховым.
При существующем механизме формирования средств фонда занятости поступления в него не соотносятся с его расходами, что исключает возможность четкого обоснования размера страховых тарифов. Так, ныне действующий страховой тариф, составляющий 2% всех видов доходов, выплачиваемых работодателями работникам, при официально зарегистрированном уровне безработицы более чем достаточен для выплаты пособий по безработице. В будущем 2%-ные отчисления могут оказаться недостаточными. Требуются разработка и правовое закрепление условий, которые позволяли бы оптимизировать величину фонда [20, C.159].
Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу.
Заключение
Таким образом, материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотрудников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применяемой на практике.
Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др. При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Эффективность функционирования организации зависит от уровня кооперации. Организация может выплачивать определенные суммы сотрудникам вне непосредственной связи их деятельности с результатами труда.
Пo своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным. Фактически многие стимулирующие системы вознаграждения поставлены в прямую зависимость от дохода на акцию и уровня отдачи (рентабельности), определяемого относительно всей собственности.
Участие в капитале по сравнению с выплатами заработка дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока финансовых средств. Данная система базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух партнеров - «труда» и «капитала». Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации (в лице его собственника) и интересы лиц наемного труда.
Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника. Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников.
Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл «гибкости» в том, что широкий» набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. Но социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников или определенных групп сотрудников.
Список использованной литературы
стимулирование премия ресурс
1.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2013. - 642с.
2.Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. //Маркетинг. 2011. №1. С.88-101.
.Блэк А., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании. //Проблемы теории и практики управления. 2015. № 1. С.78-82.
.Волгин А.П., Плаксня В.И. Доходы и занятость: мотивационный аспект. М.: Луч, 2012. - 262с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2013. - 480с.
.Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. / Пер. с англ. - М.: Филинь, 2014. - 280с.
.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМП, 2014. - 607с.
.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2012. - 304с.
.Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 2014. - 197с.
.Магура М. Эффективное управление людьми невозможно без современных персонал-технологий. //Человек и труд. 2014. №11. С. 76-77.
.Макаров А.В. Проблемы мотивации персонала в современных условиях. //Известия Академии труда и занятости. 2011. №3-4. С.132-134.
.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2014. - 878с.
13.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2015. - 492 с.
.Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. М.: Люксарт, 2013. - 232 .
15.Пелл А. Как управлять людьми / Пер. с англ. - М.: Трибал, 2015. - 355с.
.Резников Л.О. Проблемы и задачи мотивации персонала. //Проблемы управления здравоохранением. 2013. №1. С.70-73.
.Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н./Д.: Феникс, 2014. - 480с.
.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2011. - 336с.
.Управление персоналом организации. /Под ред. А.Я. Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 340с.
.Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2012. - 264с.
21.