Формы и методы управления деловой карьерой

Формы и методы управления деловой карьерой

Введение

деловой управление карьера

В профессиональной и повседневной жизни каждому знакомы слова «карьера» и «карьерный рост». В то же время термин «управление карьерой» для нашей экономики новый, так как само управление карьерой как вид деятельности в Беларуси стало формироваться только с середины 90-х годов. В отечественной литературе понятие «управление карьерой» часто смешивают с понятиями «профессионально-квалификационное продвижение» и «управление профессиональным ростом». Между тем сегодня карьерное развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей, ведь по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному износу» человеческого капитала. Вопросы управления карьерой нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор, - к ним необходимо подходить сугубо профессионально.

В то же время, в теории управления организацией проблема формирования управляющего воздействия на развитие деловой карьеры менеджера разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, отражается в существовании множества проблем на практике в области профессионального и должностного продвижения управленческих кадров. Результаты различных исследований, свидетельствуют о том, что в большинстве отечественных организаций процессы развития и продвижения менеджеров носят стихийный характер, или воздействие на них не имеет необходимого научного обоснования. Сотрудники зачастую имеют слабое представление о перспективах своего дальнейшего продвижения, а также о своих преемниках на случай оставления текущей должности. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует субъективизм, среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственных и других связях претендентов на руководящие посты. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, и, как следствие, снижает эффективность использования ресурсов организаций.

Актуальность исследуемой темы обусловлена тем, что в условиях ограниченности собственных сырьевых ресурсов особое значение для национальной экономики Республики Беларусь приобретает эффективность использования человеческих ресурсов и, как следствие, реализация карьерного потенциала каждого сотрудника.

Необходимость проведения исследования управления деловой карьерой вызвана тем, что развитие рыночной социально ориентированной экономики Беларуси выдвигает перед руководством предприятий требование в пересмотре подходов к управлению и овладении новым типом экономического поведения. При этом любые изменения в механизме управления субъектом хозяйствования должны быть основаны на том, что эффективность использования вещественных факторов производства зависит от качества управления персоналом и рентабельности инвестиций в развитие персонала.

Управление деловой карьерой в связи с этим имеет особое значение для устойчивого развития предприятия, так как оно способствует росту производительности труда, обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей и отражает синергетическую связь внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста организации в рыночной среде. В условиях кризисных явлений особенно возрастает значение управленческих решений, обеспечивающих непрерывность, преемственность и эффективность управления. Деловая карьера занимает важное место в структуре потребностей как работника в отдельности, так и предприятия в целом, обеспечивая первому материальное благополучие и самореализацию, а второму - экономический рост и организационное развитие, что позволяет предприятию более полно раскрывать и использовать интеллектуальный потенциал работников, а персоналу - удовлетворять более широкий спектр потребностей.

Объект исследования - РУП «Минскэнерго». Предмет исследования - управление деловой карьерой на основе баланса интересов предприятия и персонала.

Цель работы состоит в том, чтобы на основе анализа отечественной и зарубежной теории и практики, а также использования современных методических принципов и подходов обосновать наиболее эффективную систему управления карьерой на РУП «Минскэнерго» через использование различных форм и методов управления деловой карьерой.

Задачи исследования

-       раскрыть понятие, сущность, виды и этапы деловой карьеры;

-       изучить сущность, классификации методов и форм управления деловой карьерой;

-       выявить пути формирования и развития деловой карьеры на предприятии;

-       провести анализ форм и методов управления деловой карьерой на РУП «Минскэнерго»;

-       разработать рекомендации по совершенствованию системы управления деловой карьеры.

Задачи обусловили структуру дипломной работы. Она состоит из трех разделов: теоретического, аналитического и проектного. В первом разделе даются описания теоретических аспектов понятий, сущности, видов и этапов деловой карьеры.

В аналитической части дается общая характеристика предприятия, проводится анализ системы управления деловой карьерой, с целью выявления слабых сторон предприятия.

В третьем проектно-рекомендательном разделе рассматриваются пути совершенствования системы управления деловой карьерой.

Анализ деятельности предприятия проводился за период 2008-2010 гг. Основным источником практического материала, использованного при написании дипломной работы, являются статистические данные, отчетные данные предприятия, плановые расчеты.

Для написания дипломной работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. В качестве учебных пособий использовались издания, особое внимание в которых уделено формам и методам управления деловой карьерой на предприятии.

Кроме этого при написании работы был также изучен ряд законодательных и нормативных документов, регулирующих вопросы составления отчетности, специальные журналы и материалы темы в периодической печати. При выполнении дипломной работы использовались Интернет-ресурсы.

В отечественной и зарубежной науке и практике накоплен определенный опыт в области управления деловой карьерой. Существенный вклад в разработку этой проблемы внесли Р.З. Акбердин, Т.Ю. Базаров, Н.П. Беляцкий, Б.М. Генкин, А.А. Годунов, П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Дж.М. Иванцевич, А.Я. Кибанов, А.А. Лобанов, М. Лондон, А.В. Маевская, Н.К, Маусов, Е.Г. Молл, Ю.Г. Одегов, Н.Е. Охотский, П. Ройш, З.П. Румянцева, В.В. Травин, Э.А. Уткин, Н. Хилл, С.В. Шекшня, Г.Е. Ясников. В работах данных авторов изучены различные аспекты управления деловой карьерой, однако не выявлена специфика управления деловой карьерой как функции управления предприятием.

1. Теоретико-методические основы управления деловой карьерой

.1 Понятие, сущность, виды и этапы деловой карьеры

Карьера (от фр. сariera) - «успешное продвижение вперед в той или другой области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведение человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом [1, c. 314].

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемых путях самовыражения и удовольствия трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных [9, c. 2].

Деловая карьера - это постепенное продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательное изменение сферы деятельности в пределах определенной организации на протяжении всей трудовой жизни, а также соответствующее изменение размеров вознаграждения и возможности самореализации на каждом этапе карьерного роста [11, c. 84].

Выделяют следующие виды деловой карьеры [11, c. 84]:

. Внутренне-организационная карьера - это процесс когда конкретный работник во время своей профессиональной деятельности проходит все этапы развития, а именно:

-   трудоустройство на работу;

-        адаптация в организации;

         профессиональное развитие;

         поддержка и развитие индивидуальных и профессиональных способностей;

         выход на пенсию.

Такая карьера может быть как специализированной, так и неспециализированной.

. Межорганизационная карьера - значит, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, но последовательно в разных организациях, и такая карьера может быть как специализированной, так и неспециализированной.

. Специализированная карьера характеризуется тем, что работник в процессе профессиональной деятельности проходит стадии развития, но в рамках конкретной профессии или сферы деятельности.

. Неспециализированная карьера характеризуется тем, что работник в процессе своей трудовой деятельности может менять профессию или сферы деятельности.

. Вертикальная карьера - это вид карьеры, с которым наиболее часто ассоциируется понятие деловой карьеры, то есть восхождение на высший уровень иерархии в процессе профессиональной деятельности.

. Горизонтальная карьера предусматривает перемещение работника в процессе профессиональной деятельности в другую функциональную отрасль деятельности или выполнения определенной служебной роли, которая не имеет жесткого организационного закрепления в структуре предприятия (руководитель проекта).

. Степенная карьера - это вид карьеры, которая сочетает горизонтальную и вертикальную карьеры, то есть продвижение работника происходит путем дежурства: горизонтального продвижения и вертикального роста.

. Центростремительная карьера - это вид карьеры, характерный для ограниченного круга работников, которые имеют широкие деловые связи в организации. Этот вид карьеры характеризуется движением к руководящему ядру организации, при чем работник может занимать незначительную должность в организации, однако благодаря своим связкам он может выполнять отдельные важные поручения руководства организации, получать конфиденциальную информацию от руководства, приглашение на важные совещания.

Следовательно, карьера - это процесс, который определяется как прохождение, последовательность изменения рабочего состояния человека, как процесс изменения событий, как активного продвижения человека в освоении и совершенствования способов жизнедеятельности. Тип карьерного процесса дают представление об особенностях его возникновения, направленности и внутренней организованности, внешних связках, взаимодействиях относительно других процессов [19, c. 214] (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Основные типы карьерных процессов

Тип карьерного процесса	Характеристика
Прогрессивный	Это развитие вперед на более высокую степень иерархии. Каждая степень изменений отличается от предыдущей высшим уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Изменения процесса продвижения необратимые и направленные на будущее с учетом накопленных знаний опыта.
Регрессивный	Это спады состояния разной протяжности. Это движение карьерного процесса вниз при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурных реорганизациях управления или состояния здоровья или возраста.
Линейный	Карьерные процессы развиваются непрерывной последовательностью (по линии). Это процесс профессионального роста.
Нелинейный	Карьерные процессы проходят прыжками или прорывами после длинного периода количественного роста. Это прохождение за степенями вверх или вниз. Всегда изменяется статус работника.
По спирали	Карьерные процессы проходят последовательным освоением должностей при продвижении за иерархической градацией.
Стагнация (застой)	Это редкие случаи карьерных процессов, когда в них не происходят существенных изменений.

В течение своей карьеры человек проходит через разные, но взаимоувязанные этапы (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Указанные этапы являются фундаментальными для понимания и управления развитием карьерой.

Работники проходят по этапам карьеры как по этапам жизни. Прослеживается тесная связь между этапами карьеры и этапами жизни. Успешная карьера часто является результатом достижения определенного этапа карьеры к определенному возрасту.

Люди, чье продвижение по службе, идет не в ногу с их этапами жизни, имеют относительно низкую производительность в работе и напряжение в отношениях в коллективе.

Формирование карьеры, как и любой процесс, предусматривает наличие целей. Среди целей карьеры часто называют такие:

-   получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, естественные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

-        заниматься видом деятельности или иметь должность, которая отвечает самооценке и потому доставляет моральное удовольствие;

         иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

         занимать должность, которая усиливает профессиональные возможности человека и развивает их;

         иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

         работать по специальностью или занимать должность, что позволяет достичь определенной степени независимости;

         иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активную учебу;

         иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться в меру того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей, и тому подобное. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

Карьера не определяет только успехи или неудачи, в собственном понимании человека. Она содержит внутреннюю позицию и поведение, постепенное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью.

Особый интерес представляет управленческое содержание деловой карьеры, которое рассматривается, с одной стороны, как система мероприятий по согласованию проводимых кадровой службой предприятия действий по планированию, организации, мотивации и контролю должностного продвижения работника исходя из целей, потребностей и возможностей самого работника и организации в целом, а с другой - как действия самого индивида, производимые им с момента приема на работу. Таким образом, деловая карьера рассматривается как субъективно значимый процесс профессионально-квалификационного и социально-экономического развития человека, выраженный в объективно воспринимаемом процессе продвижения по ступеням должностей, квалификаций, вознаграждений.

1.2 Сущность, классификации методов и форм управления деловой карьерой

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся [20, c. 410]:

-   правила определения целей;

-        методы разработки и оптимизации управленческих решений;

         методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

         методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

-   организационные;

-        экономические;

         социально-психологические;

         правового регулирования.

Выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития [22, c. 120].

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели [22, c. 120].

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

организационное проектирование,

регламентирование,

нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы [13, c. 84]:

найма, отбора и приема персонала;

деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

мотивации трудовой деятельности;

организации системы обучения;

управления конфликтами и стрессами;

управления безопасностью;

организации труда;

управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

высвобождения персонала.

Методы управления персоналом предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Обычно выделяют два способа формирования карьеры.

. Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов.

. Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество.

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3-5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку.

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными.

. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на продвижение.

. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности.

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры.

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера - должность бригадира.

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д.

Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления - по группе ключевых должностей.

Формирование резерва на повышение идет из числа работников, успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки.

Формирование резерва ведется в два этапа.

. Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия.

. Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией.

Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными руководителями - важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем.

План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности.

Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры.

Процесс планирования карьеры - эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы.

Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки.

При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор.

1.3 Пути формирования и развития деловой карьеры на предприятии

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т.е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом - с другой.

Обычно выделяют два способа формирования карьеры [8, c. 321]:

. Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов.

. Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество.

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3-5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку.

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными.

. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на продвижение.

. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности.

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры.

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера - должность бригадира.

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д.

Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления - по группе ключевых должностей.

Формирование резерва на повышение идет из числа работников, успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки [9, c. 3]].

Формирование резерва ведется в два этапа [6, c. 47]:

. Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия.

. Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией.

Процесс формирования резерва осуществляется в два этапа [18, с. 390]:

1. Выдвижение в резерв, что связано с изучением деловых и личностных качеств кандидатов на включение в резерв, а также с разработкой программ подготовки резерва;

2.      Обучение резерва в учебных заведениях системы повышения квалификации, переподготовки кадров, самообучение, стажировки.

Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными руководителями - важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем [9, c. 3].

План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности.

Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры.

Процесс планирования карьеры - эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы.

Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки.

При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор.

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

1. Предприятия с четкими правилами карьерного процесса.

2. Предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности. Например, карьерный рост в армейской среде: молодой лейтенант, окончивший соответствующее учебное заведение и назначенный командиром низшего воинского подразделения, знает, что для того, чтобы дослужиться до звания полковника, ему необходимо пройти все необходимые для реализации воинской карьеры ступени, т.е. определенную иерархию должностей и званий, приобрести определенные жизненный и воинский опыт, знания, умения, навыки и пр.

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

В то же время редко какая карьера обходится без «спадов» разной продолжительности. Спадом является нисходящее движение карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурным реорганизациям в сфере деятельности, в условиях плановых и неплановых перерывов производственной деятельности и пр.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой, по продолжительности развития - длинной или короткой. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и непривлекательной (неинтересной), что существенным образом скажется (или может сказаться) на эффективности их дальнейшей деятельности и, в конце концов, на деятельности всего предприятия (организации) в целом [10, c. 52].

По мнению ряда исследователей, в современных условиях на подавляющем числе отечественных предприятий не существует механизма, регулирующего карьерные возможности каждого работника в зависимости от их способностей и возможностей. Карьерный процесс и управление карьерой все еще остаются на уровне освоения и не имеют четкого контроля, стратегия карьеры требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в систему управления персоналом. В системе работы с персоналом на предприятиях отсутствует подсистема «управление карьерой» или «планирование карьеры». В лучшем случае частично эту «нишу» заполняет формирование резерва персонала, но и работа с кадровым резервом даже в прогрессивно ориентированных кадровых службах, ведется недостаточно активно, что можно объяснить, в частности, отсутствием адекватной методической базы.

При анализе состояния системы управления карьерой на предприятии на данный момент в процессе принятия решений о назначениях и формировании кадрового резерва участвуют многие, но ответственных в конечном итоге за систему управления карьерой нет. Кадровой политикой в области замещения возникающих вакантных должностей не занимается никто, эта работа осуществляется стихийно, бессистемно, зачастую в авральном режиме. Многие функции только продекларированы в документах, но не реализуются на практике или неэффективны.

На большинстве предприятий преобладают такие разновидности карьеры как: «ситуационная карьера» - зависящая от совпадения случайных факторов; карьера от «лица, которое принимает решение»; имеют место также, так называемая, «карьера карьериста» или «беспринципная карьера», когда в основу карьерного роста ставятся не способности, знания, квалификация, производственный опыт, а факторы аморального характера (лесть, хитрость, подхалимаж, интриганство и прочие неблаговидные свойства личности).

Известно, что условия карьерного роста находятся в постоянной динамике, реагируя на влияние факторов внешней и внутренней среды.

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в трудовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

Поскольку факторы эти взаимозависимы, взаимообусловлены и часто действуют одновременно, не всегда представляется возможным определить, какие же из них оказывают наибольшее влияние, а также установить границы этого влияния. Поскольку существует необходимость в разработке наиболее эффективных способов управления карьерой, то особое внимание необходимо уделить факторам внутреннего влияния, которые поддаются контролю со стороны управляющей системы.

Естественные свойства индивида - это то, что заложено в нем от рождения и, как правило, характеризуется той или иной мерой выразительности таких динамических характеристик, как активность и эмоциональность личности.

Активность выражается в стремлении человека к различного рода деятельности, проявлении себя, силе и скорости протекания психоэмоциональных процессов, двигательной реакции, то есть выступает как свойство личности индивида. Эмоциональность обнаруживается в разной степени нервной возбудимости, динамике эмоций и чувств, которые характеризуют отношение к окружающему миру. Естественные свойства личности, его личностно-психологические особенности составляют такими ее качествами, как способности, темперамент, специфика характера.

Способности определяются психомоторными возможностями личности приобретать знания, умения, квалификацию, производственный опыт и выполнять определенный (специфический) вид деятельности.

Уровень развития способностей, как известно, зависит от прирожденных задатков и от условий обучения и воспитания. Большинство исследователей, которые занимаются этими проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей.

Не менее важным является и наличие компенсационных механизмов личности человека, способных «заменить» в случае необходимости одни способности другими (так, недостатки физического развития человека могут быть заменены интеллектуальными способностями и пр.).

Учитывая вышеизложенное, следует осторожно относиться к прогнозированию будущей успешности человека в том или ином виде карьеры на основе диагностического обследования его способностей, которое можно получить на основе лишь весьма относительных форм тестирования свойства личности. Тесты, анализирующие те или иные способности и возможности работников в конкретной сфере деятельности, могут прогнозировать успех в обучении или профессиональной деятельности лишь на небольшой период времени - от одного до трех лет.

Теория «я-концепции» имеет ряд аспектов, наиболее важные из них - это образ «я», самооценка и социальная ориентации. Так, американский психолог У. Джемс считает, что самооценка может быть выражена как отношение достижений к претензиям. Здесь важно также отметить такое понятие, как социальная ориентация, под которой имеется ввиду чувство автономности в противоположность к чувству зависимости от других людей в самоопределении [14, c. 64].

Очень важно, чтобы на предприятии периодически проводились исследования на удовлетворенность персонала работой, карьерой и отношениями в коллективе с целью своевременного отслеживания морально-психологического климата, негативных проявлений в нем, определения их причин, которые могут носить как объективный (т.е. просчеты предприятия в кадровой политике), так и субъективный (личностный) характер с целью их устранения.

Наибольшую ценность для управляющей системы на предприятии (руководства) представляют сотрудники с адекватной самооценкой. Их карьерные стремления не мотивированы стремлением к самоутверждению, они постоянно оценивают возможные последствия своих действий. Адекватно оценивающий свои способности человек, как правило, почтительно и высоко оценивает других, не боясь, что его принизят, обидят, обойдут, твердо зная собственную цену, считая себя не хуже других. Линия поведения такого сотрудника сводится к тому, что позволяет добиться поставленных целей, выгодных как для него, так и для предприятия. Отсутствие невротического компонента в самооценке приводит, как правило, к его отсутствию в карьерных устремлениях. Поэтому процесс управления карьерой на предприятии должен быть построен таким образом, чтобы своевременно отслеживать служащих с неадекватной самооценкой и учитывать ее при планировании карьерного роста этих сотрудников в организации.

У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Поскольку потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним. Иногда социализация имеет большее значение, чем другие направления кадрового менеджмента. Например, социализация является наиболее важной, если человек впервые приступает к работе в организации, если он берется за другую работу в той же организации. Параллели между карьерами и усилиями социализации предполагают существование стадий социализации в объединении со стадиями карьеры.

По мнению исследователей проблемы социализации, стадии социализации в основном отвечают стадиям карьеры. Можно рассмотреть три стадии:

1.      Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

2.      Согласование - социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

· установление новых межличностных отношений с коллегами;

· изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

· выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

· оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3. Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

В таблице 1.3 представлен перечень эффективных методов социализации. Преемственность тех или иных методов социализации зависит от того, какой организационной концепции развития карьеры персонала придерживается предприятие. «Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя [20, c. 120].

Таблица 1.3 - Эффективные методы социализации

Этап социализации	Метод
Опережающая социализация	1. Наем на основе реалистичного плана должностей 2. Подбор и назначение с использованием реалистического продвижения по службе
Приспособительная социализация	1. Специальные и индивидуализированные программы ориентации 2. Обучение социальным и техническим привычкам 3. Точная и поддерживаемая обратная связь 4. Назначение на ответственные должности 5. Требовательные, но справедливые руководители 6. Стимулирование отношений наставничества
Ролевая управленческая социализация	1. Предоставление профессиональных консультаций 2. Адаптивные и гибкие производственные задачи 3. Искренние менеджеры, учитывающие индивидуальность подчиненных

По классификации концепций развития карьеры, к ним следует отнести следующие:

1.      Концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала.

2. Концепция повышения качества человеческого капитала.

3. Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала.

4. Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя.

5. Концепция социально-этического карьерного развития.

6. Концепция поиска талантов.

7. Современная концепция карьерного развития.

Суть концепции совершенствования процесса накопления человеческого капитала, состоит в том, чтобы более полно обеспечить персонал работой, применяя методы численной и дистанционной адаптации, то есть численность работников изменяется в полном соответствии с изменениями объемов производства товаров или услуг путем использования альтернативных форм занятости, изменения моделей рабочего времени. В этом случае организацию интересуют широко доступные и низкооплачиваемые работники. В основе производственной концепции лежит многопрофильная подготовка персонала с ориентацией на усредненную квалификацию.

Как свидетельствует практика, реализация такой концепции, сопряжена с низкой заработной платой, деградированной трудовой и карьерной мотивацией, низкой производительностью работы, существованием неэффективных рабочих мест и целых предприятий. Иначе говоря, социальные требования усредненности уровня трудовой жизни противодействуют повышению эффективности функционирования организации.

Концепция повышения качества человеческого капитала, предполагает, что работодатель ориентирован на использование методов функциональной или финансовой адаптации рабочей силы, то есть он либо изменяет квалификацию своих работников и приводит ее в соответствие с требованиями трудовой нагрузки, или поддерживает и стимулирует использование различных моделей накопления человеческого капитала с помощью применения отдельных элементов оплаты труда и вознаграждений (в частности, организация настойчиво предлагает цену рабочей силы выше рыночной, чтобы привлечь и удержать ее).

Заботясь о развитии работников, работодатель тем самым сокращает трансакционные издержки (то есть затраты, связанные с наймом, рекламой вакансий, доступам к информационным банкам данных о спросе на рабочую силу и ее предложение), а также финансирование обучения новых работников. Кроме того, он создает стимулы для работников с целью дальнейшего накопления человеческого капитала, поддержки дисциплины, росту эффективности труда.

Концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала основана на убеждении, что если работодателю предоставить право самостоятельно решать вопрос о развитии карьеры персонала, то его преимущества могут остаться неизменными или даже ухудшиться.

Игнорирование усилий по стимулированию использования выросших способностей к труду ведет к пассивным мероприятиям регулирования предложения рабочей силы и оказывает содействие снижению карьерной и трудовой мотивации, ростом неудовлетворенности карьерой и работой, недоиспользованию человеческого капитала, падению эффективности производственно-коммерческой деятельности.

Работодатели, ориентированные на данную концепцию, нацелены на подбор высококачественного персонала и недостаточно внимания уделяют созданию условий для полного раскрытия карьерного потенциала работников.

Концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами. Именно прибыль (убытки) позволяет выбрать лучшие способы ведения производства, отказаться от менее эффективных, стимулировать процессы перемещения ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, разорить предприятия, которые осуществляют подобные трансформации в неправильно выбранном направлении. Эта концепция позволяет оперативно реагировать на изменение требований производства к профессионально-квалификационной структуре совокупной рабочей силы, обеспечивать ее соответствие перспективам развития органического накопления капитала.

Концепция социально-этического развития карьеры, направлена на решение противоречия между социальными предпочтениями (пожеланиями), реализуемыми потребностями (запросами) и материализованными социальными потребностями как работодателя и наемного работника, так и общества в целом. Сближение стремлений участников производственно-коммерческой деятельности оказывает содействие идентификации наемных работников со своим предприятием и повышению их трудовой отдачи, заинтересованности работодателя в инвестициях в человеческий капитал; помогает укрепить организационную культуру, создать материальные предпосылки для социального обеспечения.

Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантов предполагает, что знания, способности и привычки человека - это форма капитала, которая подобно физическому капиталу обеспечивает своему собственнику более сложную профессию, более высокую должность, большую прибыль. Признавая квалификацию работника капиталом, организация оказывает содействие капиталосберегающему характеру процесса формирования и развития рабочей силы.

В соответствии с профориентационной концепцией происходит отбор наиболее способных наемных работников с точки зрения механизма их социально-психологической мотивации к профессиональной деятельности. Но сам отбор талантов ничего не прибавляет к потребительской стоимости рабочей силы, он лишь дает информацию об объеме и качестве человеческого капитала.

В рыночных условиях новые формы занятости рабочей силы все более заметно вытесняют традиционную систему занятости. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников по сравнению с внутренней. Результатом сдвига акцента в кадровой работе на внешние источники найма стали [23, c. 367]:

1.      Ослабление роли такого принципа традиционного найма, как стабильность в отношении занятости.

2.      Возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в значительной степени выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Современная концепция развития карьеры означает подчинение всех аспектов деятельности в организации удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим способом. Таким образом, исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой рабочей силы рыночной потребности в труде.

Анализ приведенных концепций развития карьеры персонала свидетельствует о том, что организация управления карьерой на предприятии предполагает создание комплексного подхода к формированию кадрового потенциала предприятия, который объединил бы положительные моменты названных выше концепций развития карьеры и учел все их недостатки. Решение этой задачи возможно только при стратегическом подходе к развитию карьеры.

Стратегический подход к управлению карьерой в современной организации привязывает управление карьерой к долгосрочным стратегиям предприятия. В этом случае основная задача управления карьерой состоит в разработке и реализации способов согласования потребностей, мотивов, интересов и жизненных целей индивида с долгосрочными целями предприятия, то есть в разработке и реализации стратегии карьерного развития.

Карьерная стратегия развития персонала - это способ достижения целей управления карьерой.

Стратегический подход к управлению карьерой должен содержать в себе шесть этапов:

1. Миссия субъекта управления.

2. Цели субъекта управления.

3. Разработка карьерной стратегии развития персонала:

3.1.анализ ценностно-мотивационного содержания карьеры.

2.   анализ особенностей развития карьеры на предприятии.

3.   формирование стратегии карьеры.

4. Реализация карьерной стратегии развития персонала:

5.   формирование системы принципов и методов управления карьерой.

6.   формирование функциональных систем управления карьерой.

7.   формирование систем обеспечения управления карьерой.

8. Оценка карьерной стратегии развития персонала:

9. оценка влияния на экономические результаты предприятия.

10.  оценка влияния на социальные результаты организации.

11.  оценка влияния на увеличение кадрового потенциала предприятия.

12.Коррекция карьерной стратегии развития персонала.

Реализация всех этапов стратегического планирования разрешает создать на предприятии условия для эффективной карьеры.

Поскольку эффективность карьеры предполагает наличие определенных этапов развития степени удовлетворенности последовательностью отношений в карьерном росте, следует отметить, что признаками эффективности карьеры являются, прежде всего, ее результативность, динамичность, карьерное отношение, адаптивность и тождественность карьеры.

Традиционно наиболее популярными показателями результативности карьеры считаются заработная плата и положение в организационной иерархии: чем быстрее увеличивается заработная плата и достигается вершина иерархической лестницы, тем выше уровень результативности карьеры. Подобную оценку результативности карьеры нельзя считать удовлетворительной по ряду причин:

1.      Она имеет отношение только к вертикальному карьерному росту и не учитывает горизонтальный и центростремительный.

2.      Она не учитывает уровня согласованности интересов предприятия и персонала по вопросам карьеры, без чего любая оценка результативности будет относительной.

Например, сотрудники могут не получить заработную плату и обещанное вознаграждение, связанное с эффективностью карьеры, так как организация не будет иметь такой возможности. В этом случае результативность карьеры с точки зрения организации и индивида будет разной. С точки зрения организации карьера будет результативной, а с точки зрения индивида - нет. Кроме того, организация может ожидать от индивида то, что он не хочет или не может выполнить. Например, организация может переоценивать потенциал работника, недооценивать влияние других интересов (семьи, друзей, религии), которые отвлекают от работы. В таких случаях человек может быть полностью удовлетворен результативностью карьеры, даже если организация ждет от него большего.

Занимаясь организацией управления карьерой на предприятии, необходимо оценивать результативность карьеры (механизм ее функционирования) как с позиции удовлетворенности персонала, так и с позиции самой организации (предприятия).

Другим показателем эффективности карьеры является способность индивида к адаптации. Существует мало относительно стабильных, несменяемых профессий, так как большинству современных профессий присущи динамика в развитии, которая требует новых знаний и опыта. Например, в последние десятилетия нашли широкое применение новые информационные технологии, а, следовательно, работники, не способные адаптироваться к этим изменениям и применить их в процессе осуществления карьеры, рискуют утратить работу.

Таким образом, адаптированность карьеры предполагает использование новейших знаний, привычек и технологий при планировании карьеры.

Тождественность карьеры объединяет два важных компонента: наличие ясности относительно интересов, ценностей на будущее, рассмотрение жизненного пути как последовательности во времени, а себя - как продолжение своего прошлого. Идея, выраженная в этой концепции такова: «Кем я хочу быть и что я должен сделать, чтобы стать тем, кем я хочу быть». Лица, которые знают ответ на этот вопрос, очевидно, сделают эффективную карьеру и внесут весомый вклад в работу своих организаций.

Эффективные карьеры в организации, следовательно, будут реализованы у индивидов с высоким уровнем трудоспособности, положительными отношениями, адаптивностью и тождественными ответами.

Исследование развития карьеры, позволяет сделать вывод, что карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того она тесно взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности. В результате выявлено, что при построении карьеры индивид занимает первичное место.

Именно от его отношения к этому процессу, уровня самопознания, развития, индивидуальной направленности, способов самовыражения и зависит, в каких формах будет выражен его карьерный процесс, и как это отразится на организационных структурах и иерархиях.

В связи с этим разработка и реализация индивидуальной карьерной стратегии становится важной проблемой, как для предприятия, так и для индивида. Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

При всей несомненной значимости этой проблемы, в настоящее время по-прежнему нет достаточного количества теоретических и практических разработок в сфере карьерных технологий. Положение усложняется тем, что стратегический замысел любого человека, который начинает и развивает карьеру, нереально обозначить конкретным социальным или должностным статусом. Относительно четко могут определяться только ближайшие цели. Отсюда можно сделать вывод о необходимости стратегического планирования карьерных процессов.

Суть карьерной стратегии состоит в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления.

Стратегический план реализации карьеры как перспективная система взаимосвязанных действий, содержит в себе задачи эффективного использования всех видов ресурсов, максимальную адаптацию к условиям деловой внешней среды и гибкость индивида. Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично.

Кроме того, при построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в том числе их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предложенная модель разрешает:

исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Следует подчеркнуть, что размер службы развития карьеры, ее статус и подчиненность на предприятии не однозначны и зависят от ряда факторов: количество работников на предприятии; форма собственности; стратегия развития предприятия; кадровая политика; стиль управления первого типа и его квалификация; статус на предприятии отдела кадров и его функции и т.д.

Подытоживая все выше сказанное, можно сделать вывод, что кадровая политика предприятия тесно взаимосвязана с карьерной политикой, включающей систему принципов замещения вакантных должностей и инвестирования в карьеру персонала. При выборе системы принципов замещения вакантных должностей возможны два варианта: 1) заполнение вакансий имеющимися работниками, что обеспечивает карьерный рост внутри организации; 2) предоставление вакантных должностей опытным руководителям и специалистам со стороны. При выборе варианта инвестирования в карьеру персонала возможно проведение политики краткосрочного инвестирования, долгосрочного инвестирования, становления руководителя [14, c. 43].

Важным моментом является то, что ускорение темпов изменения параметров внешней среды, возрастание их неопределенности обусловливают объективную необходимость осмысления общего характера и глубинных причин этих изменений, осуществления, по возможности, их прогнозирования, имитации рыночных вариантов для выбора целей управления деловой карьерой персонала и установления приоритетов достижения этих целей. Это приводит к возрастанию роли стратегического подхода в управлении деловой карьерой в современной организации. Стратегический подход связывает управление деловой карьерой с долгосрочными стратегиями организации. В этом случае основная задача управления деловой карьерой заключается в использовании широкого спектра методов и форм управления карьерой для повышения конкурентоспособности персонала, ориентированной на длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Таким образом, стратегическая задача управления деловой карьерой - стимулировать карьерный интерес персонала, активность в должностном продвижении, поддерживать процесс индивидуальной самоорганизации карьеры, применяя различные формы и методы управления деловой карьерой.

2. Анализ форм и методов управления деловой карьерой на РУП «Минскэнерго»

.1 Общая характеристика РУП «Минскэнерго»

Минское республиканское унитарное предприятие «Минскэнерго» зарегистрировано решением Минского городского исполнительного комитета от 29 сентября 2000 г. №1099. Входит в структуру государственного производственного объединения «Белэнерго», находится в непосредственном подчинении Министерства энергетики Республики Беларусь. РУП «Минскэнерго» - крупнейшая областная энергосистема Республики Беларусь, которая осуществляет комплексную деятельность по производству, передаче, распределению и сбыту электрической и тепловой энергии, удовлетворяя спрос потребителей белорусской столицы и области (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Энергосистема РУП «Минскэнерго» и его структурные подразделения в составе ГПО «Белеэнерго»

РУП «Минскэнерго» - государственное предприятие, осуществляющее электроснабжение потребителей столицы и Минской области, теплоснабжение городов Минск, Молодечно, Жодино, Борисов, Вилейка, Солигорск и поселков Руденск, Дружный, Свислочь.

В структуру «Минскэнерго» входят пять теплоэлектроцентралей (ТЭЦ-3, ТЭЦ-4, ТЭЦ-5, ТЭЦ-2, Жодинская ТЭЦ), три мини-ТЭЦ, а также районные котельные.

Установленная электрическая мощность энергосистемы - 1989 МВт (с блок-станциями); тепловая, включая районные котельные, - около 9051,4 Гкал/час.

Основным топливом электростанций и котельных является природный газ, резервным - мазут. С 2007 года в рамках выполнения поставленных задач по увеличению использования местных энергоресурсов в топливно-энергетический баланс введено древесное топливо. Электростанции осуществляют комбинированную выработку электроэнергии и тепла в экономичном теплофикационном режиме, что обеспечивает значительную экономию топлива, особенно в зимний период.

РУП «Минскэнерго», расположенное в центре Беларуси, интегрирует областные энергосистемы в единую энергосистему республики. В его состав также включены основные линии электропередачи, связывающие республику с энергосистемами Российской Федерации и Прибалтийских государств. Предприятие входит в десятку крупнейших налогоплательщиков страны и является надежным заемщиком на белорусском финансовом рынке.

Минская энергосистема вырабатывает третью часть производимой в республике электроэнергии и отпускаемой в системе «Белэнерго» тепловой энергии.

На балансе РУП «Минскэнерго» более 2,5 тыс. км тепловых сетей в однотрубном исчислении. Шесть электросетевых филиалов (Борисовские, Минские, Молодечненские, Столбцовские, Слуцкие электрические сети, Минские кабельные сети) эксплуатируют более 62 тыс. км электрических сетей, осуществляющих электроснабжение потребителей г. Минска и области, прием и передачу энергии в другие регионы. Численность персонала энергосистемы - более 14 тыс. человек.

РУП «Минскэнерго» осуществляет энергоснабжение потребителей в г. Минске и Минской области, теплоснабжение в городах Минске, Молодечно, Жодино, Борисове, Вилейке, пос. Дружном и Руденске. В состав предприятия входят 4 теплоэлектроцентрали на правах филиала: Минская ТЭЦ-3, Минская ТЭЦ-4, Минская ТЭЦ-5, Жодинская ТЭЦ, а также Минская ТЭЦ-2, Солигорская мини-ТЭЦ, Молодечненская мини-ТЭЦ, Селявская ГЭС. На балансе предприятия находятся районные котельные в городах Минске (9 котельных), Жодино, Борисове (3 котельных), Молодечно, Вилейке, пос. Дружном. Мощность энергосистемы составляет 1.872 МВт (с блок - станциями), по теплу (включая районные котельные) - 8.840 Гкал/час.

Шесть электросетевых филиалов (Борисовские, Минские, Молодечненские, Столбцовские, Слуцкие электрические сети и Минские кабельные сети) эксплуатируют около 61,9 тыс. км. электрических сетей и осуществляют электроснабжение потребителей области и г. Минска, прием и передачу энергии в другие области (Приложение В).

РУП «Минскэнерго» расположено в центре областных энергетических предприятий, соединяя их в единую республиканскую энергосистему, на балансе предприятия находятся основные линии электропередачи, связывающие энергосистему Республики Беларусь с Российской энергосистемой и энергосистемой Прибалтийских стран.

На балансе РУП «Минскэнерго» находится 2,5 тыс. км тепловых сетей в однотрубном исчислении, большую часть которых составляют Минские тепловые сети.

Основным видом топлива станций и котельных является природный газ, который приобретается у предприятий производственного объединения «Белтопгаз» - УП «Мингаз» и УП «Минскоблгаз». Резервным топливом является мазут топочный. Электростанции осуществляют комбинированную выработку электрической и тепловой энергии в экономичном теплофикационном режиме, что обеспечивает значительную экономию топлива.

РУП «Минскэнерго» осуществляет постоянную работу по оптимизации структуры и деятельности принадлежащих ему филиалов. В целях оптимизации финансово-хозяйственной деятельности, в соответствии со ст. 13 Налогового кодекса Республики Беларусь приказом РУП «Минскэнерго» от 31 декабря 2004 г. №1280 «О внесении изменений в положения о филиалах» были ликвидированы самостоятельные балансы филиалов, что привело к их исключению из реестра плательщиков налогов, закрытию текущих и открытию субсчетов.

Входящие в состав РУП «Минскэнерго» и находящиеся на обособленном балансе непрофильные филиалы - филиал Минскэнергоспецремонт и агрофирма «Лебедево» - находятся в процессе преобразования в дочерние предприятия в соответствии с приказом РУП Минскэнерго от 16.01.2006 №57 «О структурных изменениях». Филиал «Учебный центр подготовки и повышения квалификации» готовится к выделению на отдельный баланс.

По доведенным РУП «Минскэнерго» целевым показателям прогноза социально-экономического развития выполнение составило (таблица 2.1):

Таблица 2.1 - Целевые показатели РУП «Минскэнерго»

№ п/п	Наименование	Январь-декабрь 2010 года		% выполн.
		План	Факт	Сальдо внешней торговли услугами, тыс. долларов США	-25527,5	-85,3
2	Сальдо внешней торговли товарами, млн. долларов США	-97,0	-54,5	178
3	Инвестиции в основной капитал, млн. рублей	478928	478931	100
4	Показатель по энергосбережению, тыс. т.у.т.	92,0	98,2	106,7
5	Платные услуги населению по гостиницам и другим средствам размещения, %	97,7	107,9

- по сальдо внешней торговли услугами - при плане на январь-декабрь минус 25 527,5 тыс. долларов США фактическое значение составило минус 85,3 тыс. долларов США;

по сальдо внешней торговли товарами - при плане на январь-декабрь минус 97 млн. долларов США фактическое значение составило минус 54,5 млн. долларов США;

по освоению инвестиций в основной капитал - при плане на январь - декабрь 478 928 млн. рублей освоено инвестиций 478 931 млн. рублей, или 100% от плана;

по энергосбережению фактическое выполнение составило 98,2 тыс. т.у.т. при плане на 2010 год 92,0 тыс. т.у.т, или 106,7% от плана;

по платным услугам населению по гостиницам и другим средствам размещения - при задании 97,7%, фактический рост составил 107,9%.

Технико-экономические показатели РУП «Минскэнерго» отображены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Технико-экономические показатели РУП «Минскэнерго»

Показатели	Ед.изм.	Отчет 2009 год	2010					% выполн. 2010 г. к 2009 г.
			План (норм.)	Отчет		% выполн.
Отпуск электроэнергии с шин	млн. кВтч	7541	7463,3	7164,3		96,0		95,0
Покупная электроэнергия	млн. кВтч	4449	4075,5	3554,0		87,2		79,9
Технологический расход электроэнергии на ее транспорт в электрических сетях	%	12,42	12,73	12,73		100,0		102,5
Полезный отпуск электроэнергии	млн. кВтч	10285	9858,4	9127,5		92,6		88,7
Отпуск теплоэнергии с коллекторов	тыс. Гкал	12132	12739,5	12637,5		99,2		104,2
Потери в тепловых сетях	%	14,15	13,86	13,86		100,0		98,0
Полезный отпуск теплоэнергии	тыс. Гкал	10415	10995,1	10886,4		99,0		104,5
Удельный расход условного топлива:
-на выработку электроэнергии	г/кВтч	250,2	237,3	237,2		100,0		94,8
-на отпуск тепловой энергии	кг / Гкал	166,8	167,56	167,44		99,9		100,4
Расход природного газа	млн. куб. м.	3275,4	3305,6	2675,6		80,9		81,7
Удельный вес газа	%	95,5	96,6	80,0
Расход древесной щепы	тыс. тонн	40,4	40,3	56,3		139,7		139,4
Удельный вес древесной щепы	%	0,3	0,3	0,4
Расход топочного мазута	тыс. тонн	116,6	66,4	553,6		833,7		474,8
Удельный вес мазута	%	4,2	3,1	19,6
Цена 1 т.у.т.	USD/т.у.т	133,0	152,9	150,3		98,3		113,0

Отпуск электроэнергии с шин электростанций РУП «Минскэнерго» за 2010 год - 7 164 млн. кВтч, что составляет 95% к отпуску электроэнергии с шин за 2009 год.

Удельный расход условного топлива на производство электроэнергии - 237,2 г/кВтч при нормативе 237,3 г/кВтч. По сравнению с 2009 годом удельный расход топлива на производство электроэнергии снизился на 13 г./кВтч.

Объем покупной электроэнергии в 2010 году составил 3 554 млн. кВт или 79,9% к фактической объему покупной электроэнергии в 2009 году.

Полезный отпуск электроэнергии потребителям составил в 2010 году 9127,5 млн. кВтч или 88,7% к факту 2009 года. Снижение потребления электроэнергии промышленными потребителями (76,7% к уровню прошлого года) повлекло за собой значительное снижение выручки (385,9 млрд. рублей).

Технологический расход электроэнергии на ее транспорт по сетям составил 12,73%. По сравнению с 2009 годом процент потерь увеличился на 0,31 процентных пункта.

Всего предъявлено счетов потребителям электрической энергии на сумму 2 768 882 млн. рублей (с НДС). Объем реализации электрической энергии с налогами (оплачено потребителями) составил 2 804 107 млн. рублей или 101,3%.

В 2010 году средневзвешенный отпускной тариф по электроэнергии (без налогов) составил 262,0 руб./кВтч при себестоимости 215,7 руб./кВтч.

За 2010 год отпущено тепловой энергии с коллекторов предприятий РУП «Минскэнерго» 12 637,5 тыс. Гкал, что составило 104,2% к отпущенной с коллекторов тепловой энергии за 2009 год.

Удельный расход условного топлива на производство тепловой энергии составил 167,44 кг / Гкал при нормативе 167,56 кг / Гкал. По сравнению с 2009 годом удельный расход топлива на выработку тепловой энергии увеличился на 0,64 процентных пункта.

Полезный отпуск тепловой энергии потребителям в 2010 году составил 10 886,4 тыс. Гкал или 104,5% к факту 2009 года.

Технологический расход тепловой энергии на ее транспорт по сетям составил 13,86%. По сравнению с 2009 годом процент потерь уменьшился на 0,29 процентных пункта.

За январь-декабрь 2010 г. расход газа составил 2 675, 564 млн. м3, что на 19,1% меньше, чем по плану (план - 3 305,562 млн. м3). Выполнение плана по стоимости составляет 85,1% (меньше планового значения на 238 399,5 млн. руб. - с учетом индексации задолженности).

Расход мазута за январь-декабрь составил 533,590 тыс. т., что на 704,2% больше, чем было запланировано (66,350 тыс. т.). Перевыполнение плана по стоимости мазута на 574,5% (199 356,7 млн. руб.).

Расход щепы топливной (Вилейская МТЭЦ, Жодинская ТЭЦ) составил 56,343 ты с.т., что на 39,9% больше, чем запланировано.

Расход торфобрикетов дробленых (Жодинская ТЭЦ) составил 4,526 тыс. т. (выполнение плана 8,2%).

Расход фрезерного торфа (Жодинская ТЭЦ) составил 5,737 тыс. т.

Расход торфа кускового (Жодинская ТЭЦ) составил 0,005 тыс. т.

Тарифы на энергию для потребителей, за исключением населения, в 2010 не изменялись.

В 2010 году на электрическую и тепловую энергию действовали тарифы установленные с 1 сентября 2009 г. в соответствии с поручением Совета Министров Республики Беларусь от 01.08.2009 №03/01/29 пр ДСП. Декларации зарегистрированы приказами Департамента ценовой политики, Министерства экономики Республики Беларусь с 1 сентября 2009 г. от25.08.2009 г. №54 ДСП.

Тариф для населения на электроэнергию увеличен с 1 января 2010 г. на 19,3% (в соответствии с постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 30.12.2009 г. №249) и составил: 173,0 руб./кВт.

Тариф для населения на тепловую энергию увеличен с 1 января 2010 г. на 16,64%, (в соответствии с постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 30.12.2009 г. №248), и составил 43 458,3 руб. / Гкал.

Основной причиной, приведшей к невыполнению плана по товарной продукции, является снижение потребления промышленной группы потребителей за 1-ое полугодие 2010 года на 24,1%, в том числе промышленные и приравненные к ним потребители с присоединенной мощностью 750кВА и выше - на 24,6% (таблицы 2.3, 2.4).

Таблица 2.3 - Товарная продукция по электроэнергии и энергии по группам потребителей РУП «Минскэнерго»

№ п/п	Группы потребителей электроэнергии	2009 г.		2010 г.
		Полезный отпуск, млн_кВтч	Товарная продукция, млн. руб.	Полезный отпуск, млн. кВтч	Товарная продукция, млн_руб.
1	Промышленные и приравненные к ним потребители	5 324,9	1 251 763,1	4 085,4	1 274 055,0
2	Электрифицированный железнодорожный транспорт	310,9	74 969,7	297,1	94 043,7
3	Электрифицированный городской транспорт	213,0	41 471,1	203,7	52 813,6
4	Непромышленные потребители	1 185,6	280 546,3	1 206,5	385 346,5
5	Бюджетные организации	429,9	94 398,9	420,6	122 451,9
6	Сельское хозяйство	430,2	76 005,8	440,9	103 250,1
7	Население	2 393,5	277 642,8	2 473,2	374 884,4
	Итого:	10 284,9	2 096 797,7	9 127,5	2 406 845,1

Снижение потребления электрической энергии промышленными и приравненных к ним потребителями с присоединенной мощностью 750кВА и выше связано с нестабильной работой крупных промышленных предприятий г. Минска (ОАО «Минский автомобильный завод», РУП «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод», ОАО «Керамин», ОАО «Минский подшипниковый завод» и т.д.) и Минской области (РУП ПО «Беларуськалий» и т.д.), связанной, прежде всего, с проблемами сбыта произведенной продукции. РУП «Минскэнерго» постоянно проводило работу с данной группой потребителей, однако существенных изменений и выхода на плановое потребление электрической энергии во 2-м полугодии 2010 года не произошло (с учетом корректировки прогнозных показателей на 2-ое полугодие 2010 года).

Таблица 2.4 - Товарная продукция по тепловой энергии по группам потребителей РУП «Минскэнерго»

№ п/п	Группы потребителей теплоэнергии	2009 г.		2010 г.
		Полезный отпуск, тыс. Гкал	Товарная продукция, млн. руб.	Полезный отпуск, тыс. Гкал	Товарная продукция, млн. руб.
1	Промышленные потребители	1 109,1	75 343,7	1 065,4	99 249,0
2	Прочие потребители	652,3	44 110,6	736,7	68 394,7
3	Бюджетные организации	706,1	44 489,2	756,7	65 000,4
4	Жилищные организации	4 585,4	162 824,1	4 754,9	200 203,5
5	Оптовые потребители-перепродавцы, в том числе:	3 362,2	102 685,0	3 572,5	141 779,4
	-жилищные организации	2 892,7	76 880,3	3 055,3	100 974,3
	- прочие	469,5	25 804,7	517,2	40 805,1
	Итого:	10415,1	429 452,7	10 886,1	574 626,9

Следует отметить, что для данной группы потребителей установлены наиболее высокие тарифы, которые компенсируют убытки энергосистемы от реализации электротеской и тепловой энергии населению и обеспечивающие минимально-необходимую рентабельность производства.

Себестоимость производства, передачи и распределения электрической и тепловой энергии по РУП «Минскэнерго» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Себестоимость производства, передачи и распределения электрической и тепловой энергии по РУП «Минскэнерго»

Наименование	2007 год		2008 год		2009 год		2010 год
	млн. руб	млн. долл.	млн. руб	млн. долл.	млн. руб	млн. долл.	млн. руб	млн. долл.
Топливо	489309,1	228,1	840943,7	391,9	1111285,6	514,5	1601064,5	573,4
Покупная электроэнергия	233789,7	109,0	407591,4	189,9	436998,6	202,3	502084,4	179,8
Условно-постоянные затраты	505557,6	235,7	644732,0	300,4	755551,6	349,8	841062	301,2
Инновационный фонд	198777,2	92,7	125470,9	58,5	37856,2	17,5	5810,2	2,1
Итого:	1427433,6	665,5	2018516,9	940,7	2341691,9	1084,1	2950021,6	1056,6

Структура затрат на производство, передачу и распределение энергии отображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - структура затрат на производство, передачу и распределение энергии

Прибыль от реализации энергии выполнена на 23,1%, недополучено 105 млрд. рублей. Основной причиной, приведшей к невыполнению задания по выполнению плана прибыли от реализации, является снижение потребления по промышленной группе потребителей в первом полугодии 2010 года (январь-июнь - 24,1%), в том числе промышленные и приравненные к ним потребители с присоединенной мощностью 750кВА и выше - на 24,6%.

Балансовая прибыль составила 86,2 млрд. руб. при плане - 72,3 млрд. руб., дополнительно получено 13,9 млрд. руб. (таблица 2.6). Уровень рентабельности по балансовой прибыли за 2010 г. составил 3,0% (плановая рентабельность - 2,3%).

Таблица 2.6 - Прибыль и уровень рентабельности РУП «Минскэнерго»

Показатели	Ед. изм.	2006	2007	2008	2009
Балансовая прибыль	Млн. руб.	99371,9	141323,4	148505,6	161759,1	86230,0
Рентабельность по прибыли	%	7,9	9,8	7,4	6,9	3,0
Прибыль от реализации	Млн. руб.	123574,0	169978,0	110032,7	156399,9	33300,1
Рентабельность	%	8,1	11,9	7,0	6,4	1,0

На величину балансовой и чистой прибыли по итогам за январь - декабрь 2010 года повлияли внереализационные доходы, связанные с дооценкой дебиторской задолженности (курсовая разница авансового платежа РУП «Минскэнерго» Китаю по объекту строительства Минской ТЭЦ-5).

Расходы на потребление за 2010 год (с учетом филиалов «МЭСР» и Агрофирма «Лебедево») составили 44 441 млн. руб. при плане 42 955,7 млн. руб., перерасход средств составил 1 485,3 млн. руб. (таблица 2.7).

Произведены выплаты персоналу, включая оплату труда и выплаты компенсирующего и стимулирующего характера на сумму 17 148 млн. руб., при плане 17 075,7 млн. руб. Перерасход средств составил 72,3 млн. руб.

Выплаты по ссудам и займам выдаваемым работникам на строительство жилья составили 35 млн. руб. при плановом значении 2 500 млн. руб. Выплаты вознаграждения по итогам работы за год составили 8 255 млн. руб. при плановой величине 8 266 млн. руб.

Таким образом, норматив по выплатам персоналу, включая оплату труда и выплаты компенсирующего и стимулирующего характера, ссудам и займам, вознаграждению по итогам года выполнен. При плановом задании норматива 7,9 бюджетов прожиточного минимума для трудоспособного населения на одного работающего фактический норматив составил 7,2.

Расходы, связанные с финансированием образованных структурных подразделений (объекты социальной сферы) составили 5 268 млн. руб. при плане 5 364 млн. руб. Экономия составила 96 млн. руб.

Таблица 2.7 - Расходы на потребление за 2010 год

№ п/п	Наименование	За январь-декабрь 2010 года
		План	Факт	Отклонение
1	Рентабельность реализации товаров, продукции, работ, услуг, в%	4,3	1,0
2	Списочная численность, человек	14392	14392
3	Расходы на потребление,	42955,7	44441,0	1485,3
	в том числе:
3.1	Выплата персоналу	17075,7	17148,0	72,3
3.2	Ссуды и займы	2500,0	35,0	-2465,0
3.3	Вознаграждение по итогам годовой работы	8266,0	8255,0	-11,0
4	Расходы, связанные с финансированием образованных структурных подразделений	5364,0	5268,0	-96,0
5	Расходы социального характера	9750,0	13735,0	3985,0

Расходы социального характера, в том числе на осуществление спортивных, оздоровительных и прочих мероприятий социального назначения составили 13 735 млн. руб. при плане 9 750 млн. руб.

Норматив расходов социального характера перевыполнен: при плановом задании 2,76 бюджетов прожиточного минимума для трудоспособного населения на одного работающего фактический норматив составил 3,89.

Прочие внереализационные расходы за 2010 год составили 54 019 млн. рублей. Чистая прибыль по предприятию за отчетный период составила 31 155 млн. рублей.

Нераспределенная прибыль прошлых лет на конец периода составила 14 402 млн. рублей.

За январь-декабрь 2010 года привлечено всего кредитных ресурсов на сумму 1 978 381,0 млн. рублей, в том числе на реализацию инвестиционных проектов 819 301,0 млн. рублей, в том числе:

. Реконструкция МТЭЦ-2 - 72 844,9 млн. рублей (173 659 474 юаней);

. Реконструкция МТЭЦ-5 - 732 141,1 млн. рублей (возврат первого аванса 39 029 070 евро - май, второй аванс 89 534 700 евро - июнь, третий аванс - 49 741 500 евро) - 178 305 270 юаней;

. Прочий инвестиционный импорт - 14 315,0 млн. рублей. (5,0 млн. долларов США).

На пополнение собственных оборотных средств включая бюджетную ссуду на пополнение кассового разрыва в сумме 13 800,0 млн. рублей 1 159 080,0 млн. рублей, в том числе:

на расчёты за природный газ - 955 398,0 млн. рублей;

на расчёты за покупную э/э - 143 350,0 млн. рублей;

на расчёты за мазут - 19 671,0 млн. рублей;

прочие - 40 661,0 млн. руб. (вода технологическая, мазут).

За 2010 год погашено основного долга по кредитам на сумму 1 329 776,9 млн. рублей, в том числе оборотные - 1 117 357,1 млн. рублей, инвестиционные - 212 419,8 млн. рублей. За аналогичный период погашено процентов на сумму 75 013,4 млн. рублей, в том числе оборотные - 37 805,9 млн. рублей, инвестиционные - 37 207,6 млн. рублей.

Общая задолженность по полученным кредитам по состоянию на 1.01.2010 г. без учёта девальвации составляла 459,6 млрд. рублей, в том числе по оборотным кредитам - 199,2 млрд. рублей, по инвестиционным - 260,4 млрд. рублей, с учётом девальвации на 02.01.209 года 549,1 млрд. рублей и 235,4 млрд. рублей, 313,7 млрд. рублей соответственно.

Общая задолженность по полученным кредитам по состоянию на 1.01.2011 г. составила всего 1 230,2 млрд. рублей, в том числе по оборотным кредитам - 276,8 млрд. рублей, по инвестиционным - 953 4, млрд. рублей.

Задолженность по кредитам и займам на 01.01.2011 года по сравнению с задолженностью на 01.01.2010 года без учёта девальвации в целом увеличилась на 770 639,0 млн. рублей, что составляет 267,7% к уровню прошлого года (с учётом девальвации на 681 090,0 млн. рублей, что составляет 224,0% соответственно). Задолженность по оборотным кредитам без учёта девальвации увеличилась на 77 617,0 млн. рублей, что составляет 38,9% к уровню прошлого года (с учётом девальвации на 41 381,0 млн. рублей, что составляет 17,5% соответственно). Увеличение краткосрочной кредитной задолженности обусловлено недостаточностью оборотных средств ввиду снижения потребления энергии промышленными потребителями на 76,69% к уровню прошлого года, что в свою очередь повлекло за собой снижение выручки от реализации энергии в целом по году на 385,9 млрд. рублей.

Задолженность по долгосрочным кредитам без учёта девальвации увеличилась на 693 023,0 млн. рублей, что составляет 366,1% к уровню прошлого года (с учётом девальвации на 639 709,0 млн. рублей, что составляет 304,2% соответственно). Увеличение долгосрочной кредитной задолженности обусловлено привлечением иностранных кредитных ресурсов под реализацию инвестиционных проектов по МТЭЦ-2, МТЭЦ-5 на сумму 804,9 млрд. рублей, а также расчётов по погашению кредиторской задолженности по инвестиционному импорту в размере 14,3 млрд. рублей. Доля краткосрочных кредитов в кредитном портфеле РУП «Минскэнерго» на 01.01.2011 года составляет 23,0%, доля долгосрочных кредитов - 77,0%.

За период январь-декабрь 2010 года на оплату за природный газ направлено всего 1 605 531,8 млн. рублей, в том числе за счёт собственных средств - 650 133,8 млн. рублей, за счёт кредитных - 955 398,0 млн. рублей.

За период январь-декабрь 2010 года на оплату покупной электроэнергии направлено всего 540 166,6 млн. рублей, в том числе за счёт собственных средств - 396 816,6 млн. рублей, за счёт кредитных - 143 350,0 млн. рублей.

За период январь-декабрь 2010 года на оплату за топочный мазут направлено всего 226 447,0 млн. рублей, в том числе за счёт собственных средств - 206 776,0 млн. рублей, за счёт кредитных средств 19 671,0 млн. рублей. Процент оплаты текущего потребления энергоресурсов за период январь-декабрь 2010 года составил: природный газ -100,27%; покупная электроэнергия - 98,16%; мазут - 100,0%; древесная щепа - 101,17%. По выборке инновационного фонда Министерства энергетики РБ предусмотрено бюджетной сметой по РУП «Минскэнерго» на 12 месяцев согласно Перечня от 15.12.09 г. всего 200 505,2 млн. рублей, в том числе на оплату расходов по капитальному строительству 132 309,2 млн. рублей, на погашение кредитов и процентов по ним 64 797,3 млн. рублей, на пополнение оборотных средств - 3 398,7 млн. рублей.

Выборка средств инновационного фонда Министерства энергетики РБ РУП «Минскэнерго» за период январь-декабрь составила всего 200 505,2 млн. рублей, в том числе на оплату выполненных работ 132 309,2 млн. рублей, из них текущее финансирование капитальных вложений 87 984,1 млн. рублей, возврат денежных средств 44 325,1 млн. рублей; погашение кредитов 68 196,2 млн. рублей, из них на текущее погашение кредитов по графикам 19 715,7 млн. рублей, возврат собственных средств на погашение кредитов 45 081,7 млн. рублей, пополнение оборотных средств - 3 398,8 млн. рублей. Привлечение иностранных инвестиций в 2010 году составило 281,81 млн. долларов США, в том числе МТЭЦ-2 - 25,41 млн. дол. США, МТЭЦ-5 - 251,41 млн. долларов США, что составляет 108,9% выполнения Государственной программы по привлечению иностранных инвестиций в 2010 году.

Дебиторская задолженность на 01.01.2011 г. за товары, работы услуги, за исключением топливно-энергетических ресурсов, составила 752 265 млн. рублей, на 01.01.2010 - 161 553 млн. рублей, рост за январь-декабрь - 590 712 млн. рублей. В том числе по просроченной снижение - 579 млн. рублей (на 01.01.2011 - 2 887 млн. рублей).

Кредиторская задолженность на 01.01.2011 г. за товары, работы услуги, за исключением топливно-энергетических ресурсов, составила 88 437 млн. рублей, на 01.01.2010 - 79 295 млн. рублей, за январь-декабрь рост составил 9 142 млн. рублей. В том числе по просроченной рост составил 12 822 млн. рублей (на 01.01.2011 - 27 842 млн. рублей).

Освоение инвестиций в основной капитал по РУП «Минскэнерго» за 2010 год приведено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Освоение инвестиций в основной капитал по за 2010 год

Источники финансирования	Капитальные вложения, млрд. руб.
Республиканский бюджет	123,792
Собственные средства	252,924
Местный бюджет	7,547
Кредитные средства	94,668
Итого:	478,931

За январь-декабрь 2010 года подписаны акты ввода основных пусковых объектов государственной комплексной программы:

«Реконструкция Минской ТЭЦ-3 (2 очередь)» 27.02.2010 г. подписан акт приемки объекта по 1 п.к.,

«Реконструкция Жодинской ТЭЦ». Акт ввода объекта подписан

.08.2010 г.;

«Реконструкция Минской ТЭЦ-2» - 128,919 млрд. рублей;

«Реконструкция Жодинской ТЭЦ» - 28,994 млрд. рублей;

«Реконструкция Минской ТЭЦ-3 (2 очередь)» - 26,801 млрд. рублей.

Задание по капитальному строительству и реконструкции тепловых сетей в 2010 г. по РУП «Минскэнерго» составило 88,3 км в однотрубном исчислении. Задание по объему реконструкции было в 2010 г. увеличено в два раза против объемов 2009 г.

За 2010 г. выполнена замена тепловых сетей в объеме 76,986 км, что составляет 87,2% от задания, в т.ч. ПИ-трубы 75,528 км. Поставлено под циркуляцию - 69,476 км тепловых сетей. По актам введено - 3,624 км тепловых сетей.

За 2010 г. освоено финансовых средств более 108 млрд. рублей, в т.ч. филиалом «МЭСР» освоено - 19,75 8 млрд. рублей.

За 2010 год введено в эксплуатацию 907,96 км ЛЭП 0,3 8-10кВ или 102,2% от годового задания, освоено 76,06 млрд. рублей. Финансирование строительства осуществлялось за счет собственных средств и средств инновационного фонда Минэнерго.

Из введенных в эксплуатацию 907,96 км ЛЭП 0,3 8-10кВ, реконструировано 650,36 км и освоено 48,26 млрд. рублей, построено для подключения жилых домов по программе Минского облисполкома 257,6 км и освоено 27,8 млрд. руб.

В рамках реализации программы возрождения и развития села в 2010 году РУП «Минскэнерго» необходимо было выполнить работы строительство и реконструкцию 54,0 км электрических сетей 0,4-10кВ в 9 агрогородках, освоить 2,3 млрд. руб. капитальных вложений.

За 2010 год построено и реконструировано линий 0,4-10кВ в 9-ти агрогородках - 67,2 км, освоено 3,773 млрд. рублей.

В силу различных обстоятельств в течение всего 2010 года РУП «Минскэнерго» находилось в крайне тяжелом финансовом положении.

Несмотря на принимаемые меры по минимизации затрат на производство электрической и тепловой энергии (плановые условно - постоянные затраты по итогам работы в 2010 году сокращены на 52,6 млрд. руб.) прибыль от реализации энергии составила 31,6 млрд. руб. при плане 136,6 млрд. руб. Основной причиной ухудшения финансового состояния предприятия явилось снижение доходов от реализации электрической и тепловой энергии. Формирование тарифов на энергию предполагает ярко выраженное перекрестное субсидирование за счет высоких тарифов на электрическую энергию для промышленных и приравненных к ним потребителей. При этом высокий уровень тарифов для них призван компенсировать не только социальные тарифы для населения, но и убытки от реализации тепловой энергии по тарифам ниже себестоимости ее производства.

Снижение потребления электроэнергии промышленными потребителями (76,7% к уровню прошлого года) повлекло за собой значительное снижение выручки (385,9 млрд. рублей).

Доведенный план освоения инвестиций (478 млрд. руб.) так же не способствовал стабильной работе предприятия - для его выполнения в значительной степени отвлекались оборотные средства, привлекались кредитные ресурсы.

Кредитный портфель по состоянию на 02.01.2010 г. (с учетом девальвации) составлял 549,2 млрд. руб., на 01.01.2011 г. - 1 231,9 млрд. руб., прирост - 682,7 млрд. руб., из них:

под оборотные средства - 41,4 млрд. руб.,

под инвестиционные проекты - 641,3 млрд. руб. (реконструкция Минской ТЭЦ-2 и Минской ТЭЦ-5).

Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками за 2010 год выросла на сумму 9,1 млрд. руб. и на 01.01.2011 г. составила 88,4 млрд. руб.

При этом проведение организационно-технических мероприятий позволило в 2010 году снизить остатки материалов и неустановленного оборудования на складах и у подотчетных лиц на 82,2 млрд. рублей.

Без учета технологического топлива снижение остатков материалов за год составило 28,3 млрд. рублей.

На основании вышеизложенного, необходимо признать, что невыполнение плана прибыли по итогам за 2010 год произошло по объективным, независящим от РУП «Минскэнерго» причинам.

По предварительным оценкам в 2011 году ситуация значительно осложнилась.

В 2010 г. выполнение плана по прибыли от реализации энергии составило 23,1%, недополучено 105 млрд. рублей. Основной причиной, приведшей к невыполнению задания по выполнению плана прибыли от реализации, является снижение потребления по промышленной группе потребителей в первом полугодии 2010 года (январь-июнь - 24,1%), в том числе промышленные и приравненные к ним потребители с присоединенной мощностью 750 кВА и выше - на 24,6%. Это же является и основной причиной невыполнения плана по товарной продукции.

Прибыль от реализации по сравнению с 2009 г. упала в 4,99 раза. Рентабельность по прибыли от реализации составила 1,1%.

В отчетном 2010 г. выполнение плана по товарной продукции составило 90,6%. Балансовая прибыль предприятия за 2010 г. составила 88,4 млрд. руб., что почти в два раза меньше, чем в 2009 г.

Как следствие, снизился уровень рентабельности по балансовой прибыли, который составил 3,0%, что в 2,3 раза меньше чем в 2009 г.

На величину балансовой и чистой прибыли по итогам за январь - декабрь 2010 года повлияли внереализационные доходы, связанные с дооценкой дебиторской задолженности (курсовая разница авансового платежа РУП «Минскэнерго» Китаю по объекту строительства Минской ТЭЦ-5).

Основной причиной неиспользования плановых средств на ремонтные работы является приостановление заключения договоров на закупку товаров, работ и услуг и отсутствие реальных денежных средств, и, как следствие, перенос сроков пусковых объектов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчетного периода находится на крайне низком уровне и равен 0,117, при установленном нормативе для электроэнергетической отрасли не менее 0,3.

Кроме того, в целях недопущения в 2011 году убыточной работы РУП «Минскэнерго» (по согласованию с Министерством энергетики Республики Беларусь) фактически были приостановлены все выплаты по коллективному договору на основании и в соответствии с утвержденными «Приоритетами по выплатам из прибыли работникам РУП «Минскэнерго» на 2011 год». Безусловно, такое решение не стимулирует работников предприятия эффективно выполнять свои обязанности. Усугубляет положение отсутствие разъяснительной работы со стороны работодателя о причинах и сроках принятия данных мер.

Таким образом, анализ результатов экономической деятельности РУП «Минскэнерго» за 2010 г. показывает, что в настоящее время не достигнуто оптимальное соотношение административных и экономических методов государственного регулирования экономической деятельности предприятия. Сложность в определении наиболее эффективных способов государственного регулирования определяется спецификой деятельности как самого предприятия, так и в целом электротехнической отрасли, а также тех приоритетов, которые ставит перед ней государство.

Ключевыми направлениями стратегического развития РУП «Минскэнерго» в 2011 году являются:

обеспечение выполнения доведенных целевых и контролируемых показателей;

выполнение программы мероприятий по снижению издержек и повышению эффективности использования материальных и финансовых ресурсов в 2011 году реализация системы мер ориентированных на энергосбережение и экономию топливно-энергетических ресурсов и энергии;

организация работ по расчетам с потребителями электрической энергии, направленной на выполнение среднеотпускного тарифа;

усиление работы по оптимизации затрат на ремонтно-эксплуатационное обслуживание.

В 2010 г. выполнение плана по прибыли от реализации энергии составило 23,1%, недополучено 105 млрд. рублей. Основной причиной, приведшей к невыполнению задания по выполнению плана прибыли от реализации, является снижение потребления по промышленной группе потребителей в первом полугодии 2010 года (январь-июнь - 24,1%), в том числе промышленные и приравненные к ним потребители с присоединенной мощностью 750 кВА и выше - на 24,6%. Это же является и основной причиной невыполнения плана по товарной продукции.

Прибыль от реализации по сравнению с 2009 г. упала в 4,99 раза. Рентабельность по прибыли от реализации составила 1,1%.

В отчетном 2010 г. выполнение плана по товарной продукции составило 90,6%. Балансовая прибыль предприятия за 2010 г. составила 88,4 млрд. руб., что почти в два раза меньше, чем в 2009 г.

Как следствие, снизился уровень рентабельности по балансовой прибыли, который составил 3,0%, что в 2,3 раза меньше чем в 2009 г.

На величину балансовой и чистой прибыли по итогам за январь - декабрь 2010 года повлияли внереализационные доходы, связанные с дооценкой дебиторской задолженности (курсовая разница авансового платежа РУП «Минскэнерго» Китаю по объекту строительства Минской ТЭЦ-5).

Необходимо особо отметить низкий процент покрытия тарифом для населения себестоимости энергии (по электроэнергии - 80,2%, по тепловой энергии - 48,2%).

2.2 Структурно-функциональный анализ системы управления РУП «Минскэнерго»

Система управления предприятием выполняет следующие основные функции: планирование, организация, контроль и регулирование.

Структура управления Минскэнерго отражена в схеме «Структура аппарата управления» (рисунок 2.2).

Осуществляет руководство деятельностью РУП «Минскэнерго» в целом и Технико-экономического совета (ТЭС) предприятия.

Генеральный директор Воронов Евгений Олегович осуществляет непосредственное руководство главным инженером, заместителями генерального директора, помощником генерального директора, главным бухгалтером, секретарём приёмной руководителя, контрольно-ревизионным отделом, юридическим отделом, 1 отделом, 2 отделом, отделом контроля и делопроизводства; курирует вопросы:

Устойчивой и надежной работы РУП «Минскэнерго».

Координации работы по выполнению требований нормативных правовых актов Республики Беларусь.

Стратегического развития предприятия.

Кадровой политики и формирования кадрового состава руководителей и его резерва.

Финансово-экономической политики.

Реструктуризации и реформирования предприятия.

Распоряжения имуществом и средствами предприятия.

Правового обеспечения деятельности предприятия.

Организационных структур управления предприятия и аппарата РУП «Минскэнерго».

Контрольно-ревизионной деятельности.

Представительства предприятия в государственных органах управления.

Делопроизводства и контроля.

Главный инженер - первый заместитель генерального директора, Герасимов Дмитрий Валентинович, курирует вопросы:

Разработки и реализации технической политики.

Надежной, экономичной и безопасной эксплуатации энергетического оборудования, производственных зданий и сооружений энергосистемы.

Оперативно-диспетчерского управления.

Ведения режимов работы технологического оборудования.

Энергосбережения.

Эффективности топливоиспользования, повышения эффективности энергетического производства.

Научно-технического обеспечения.

Применения возобновляемых и нетрадиционных видов энергии.

Рисунок 2.2 - Структура аппарата управления

Организации проектно-изыскательских и иных, связанных с ними работ и услуг (разработка обоснований инвестирования, архитектурных проектов, строительных проектов с утверждаемой архитектурной частью, прохождение экспертизы указанных проектов, сбор исходных данных для проектирования на указанных стадиях, предварительное согласование места расположения участков).

Закупок ремонтно-эксплуатационных и наладочных работ и услуг по разработке перспективных схем энергоснабжения.

Охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

Перспективного развития энергосистемы, ее технического перевооружения и реконструкции.

Природоохранной деятельности.

Средств связи и диспетчерского управления.

Проведения ремонтных и наладочных работ на оборудовании и производственных зданиях и сооружениях.

Научно-технического информирования.

Разработки нормативно-технической документации.

Энергетического надзора.

Метрологии и стандартизации.

Технического надзора за организацией эксплуатации и ремонта на объектах энергетики.

Реализации мероприятий по повышению надежности, снижению технических потерь энергии на ее транспорт, сокращению простоя оборудования в ремонте.

Внедрения и функционирования автоматизированных систем управления (АСУ) технологическими процессами.

Главный инженер осуществляет руководство:

Заместителем главного инженера по электрической части.

Заместителем главного инженера по теплотехнической части.

Производственно-техническим отделом.

Центральной диспетчерской службой.

Службой надежности и охраны труда.

Службой средств диспетчерского и технологического управления.

Службой эксплуатации и ремонтов электротехнического оборудования.

Службой эксплуатации теплотехнического оборудования.

Службой ремонтов теплотехнического оборудования.

Службой релейной защиты, электроавтоматики и электроизмерений.

Службой сельской электрификации и распределительных сетей.

Отделом по эксплуатации зданий и сооружений.

Отделом автоматизированных систем управления.

Отделом проектирования.

Бюро ТЭС предприятия (заместитель председателя бюро ТЭС).

Заместитель генерального директора по экономическим и финансовым вопросам

Вусько Тамара Петровна курирует вопросы:

Формирования прогнозов социально-экономического развития.

Прогнозирования производственно-хозяйственной деятельности.

Ценовой и тарифной политики.

Экономической и учетной политики, бухгалтерской и статистической отчетности.

Методологических подходов по финансово-экономическим направлениям деятельности предприятия.

Экономического и кредитно-финансового регулирования.

Повышения эффективности использования основных производственных фондов, оборотных средств и трудовых ресурсов.

Открытия финансирования инвестиционных проектов и контроля за сроками выборки кредитных ресурсов.

Контроля за непроизводительными расходами.

Подготовки информационно-аналитических материалов по итогам работы предприятия и филиалов, входящих в состав предприятия.

Подготовки годовых и квартальных отчетов по производственно-хозяйственной деятельности энергосистемы.

Организации составления годовых балансов.

Подготовки сводной информации по технико-экономическим показателям.

Подготовки нормативной документации по экономике, финансам и труду.

Разработки и реализации бизнес-планов предприятия.

Организации оплаты и стимулирования труда работников РУП «Минскэнерго».

Коллективного договора РУП «Минскэнерго».

Внешнеэкономической деятельности.

Таможенного оформления.

Бартерных расчетов и взаимозачетов по курируемым направлениям.

Открытия, закрытия и распоряжения расчетными счетами.

Осуществляет руководство:

Планово-экономическим отделом.

Финансовым отделом.

Отделом организации труда и заработной платы.

Отделом внешнеэкономической деятельности.

Отделом договорной работы.

Секцией ТЭС предприятия «Экономика и управление электроэнергетикой на предприятии (экономический блок).

Заместитель генерального директора по капитальному строительству Мороз Александр Георгиевич курирует вопросы:

Реализации программ развития предприятия, технического перевооружения и реконструкции оборудования.

Инвестиционной политики и капитального строительства, разработки инвестиционных программ и проектов, привлечения инвестиций.

Своевременного освоения источников финансирования инвестиционных проектов.

Формирования и реализации инновационного фонда.

Внешнеэкономической деятельности в части реализации инвестиционных программ и проектов.

Развития строительного направления деятельности предприятия.

Контроля за эффективным использованием инвестиций.

Организации формирования и выполнения планов инвестиций в основной капитал.

Организации проектирования параллельно с осуществлением строительства.

Привлечения строительных организаций к аварийно-восстановительным работам.

Организации проведения процедур закупок в строительстве.

Обеспечения оборудованием и товарно-материальными ценностями объектов строительства.

Охраны труда и техники безопасности в строительстве.

Подготовки нормативно-технических документов по строительству и реконструкции.

Методологии проведения и сопровождения капитального строительства и процедур закупок в строительстве.

Осуществляет руководство:

Управлением капитального строительства.

Отделом экономики и планирования строительства.

Секцией капитального строительства ТЭС РУП «Минскэнерго» (председатель секции ТЭС).

На заместителя генерального директора, Жуковского Алексея Владимировича, возложена организация проведения капитального строительства в рамках инвестиционного проекта «Корректировка проекта первой очереди строительства Минской ТЭЦ-5» и реконструкции, модернизации, технического перевооружения всех объектов Минской ТЭЦ-5 (далее - закрепленных объектов) и установлены следующие обязанности:

представляет предложения и участвует в планировании нового строительства, реконструкции, модернизации и технического перевооружение закрепленных объектов;

организует новое строительство, реконструкцию, модернизацию и техническое перевооружения закрепленных объектов;

обеспечивает проведение строительства закрепленных объектов в соответствии с утвержденной проектно - сметной документацией;

обеспечивает достижение необходимых технико-экономических показателей при строительстве и сдаче закрепленных объектов в эксплуатацию;

обеспечивает выполнение планов капитального строительства закрепленных объектов, а также своевременный ввод объектов в эксплуатацию;

отвечает за выполнение плановых показателей по освоению инвестиций по закрепленным объектам;

отвечает за технический уровень и экономические показатели капитального строительства, закрепленных объектов;

осуществляет контроль использования финансовых средств на строительство закрепленных объектов;

осуществляет на предприятии функции Заказчика при размещении заказов на строительство, модернизацию, реконструкцию, выполнение работ, оказание услуг и поставку товаров для капитального строительства закрепленных объектов;

дает указания отделам: проектирования, капитального строительства и реконструкции энергоисточников, экономики и планирования строительства, комплектации строительства, внешнеэкономической деятельности и другим отделам и службам аппарата управления РУП «Минскэнерго» по подготовке информации, отчетности и др. поручения в соответствии с положением об отделах, для решения задач по строительству закрепленных объектов;

осуществляет координацию действий должностных лиц РУП «Минскэнерго», филиалов РУП «Минскэнерго», участвующих в реализации проектов капитального строительства по закрепленным объектам;

заключает по доверенности договоры (контракты) на выполнение работ, оказание услуг и поставку товаров для строительства закрепленных объектов;

подписывает по доверенности акты сдачи-приемки выполненных работ, акты приемки выполненных строительно-монтажных работ (форма С-2), справки о стоимости выполненных работ и затрат (форма С-3) закрепленных объектов;

осуществляет координацию действий подрядных организаций;

контролирует своевременность выдачи проектно-сметной и другой технической документации по закрепленным объектам;

контролирует целевое использование инвестиционных средств по закрепленным объектам;

контролирует соблюдение нормативных сроков продолжительности строительства по закрепленным объектам;

контролирует своевременность заключения хозяйственных договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с поставщиками товаров для строительства закрепленных объектов;

контролирует выполнение договорных обязательств участниками строительства, закрепленных объектов (проектными и строительными организациями, поставщиками товаров и услуг);

согласовывает и визирует следующие документы для организации строительства закрепленных объектов:

задания на проектирование для подготовки их к утверждению вышестоящими организациями;

технические задания, конкурсную документацию, приказы, протоколы, касающиеся закупки материалов и оборудования;

графики, производства строительно-монтажных работ, поставки оборудования;

отчетную документацию по линии капитального строительства по закрепленным объектам;

осуществляет функциональное руководство филиалами по закрепленным объектам по строительству закрепленных объектов в объеме представленных полномочий в соответствии с возложенными обязанностями;

организует проведение переговоров с организациями, принимающими участие в реализаций проектов, в том числе с нерезидентами Республики Беларусь;

организует представление в ГПО «Белэнерго» отчетов о ходе строительства закрепленных объектов, поручений протоколов совещаний с участием руководства ГПО «Белэнерго» и Министерства энергетики Республики Беларусь;

организует проведение еженедельных заседаний группы управления строительством на закрепленных объектах.

Пожарной безопасности и эксплуатации средств противопожарной защиты по административному и диспетчерскому корпусам аппарата управления РУП «Минскэнерго».

Организации охраны объектов.

Использования вторичных материальных ресурсов.

Хозяйственного обеспечения деятельности аппарата управления РУП «Минскэнерго».

Осуществляет руководство: отделом материально-технического снабжения, службой топливообеспечения и транспорта, административно-хозяйственным отделом, базой производственно-технического обеспечения.

Заместитель генерального директора по сбыту энергии Мишук Юрий Евгеньевич. Он курирует вопросы:

Реализации электрической и тепловой энергии.

Правильного применения тарифов на электроэнергию и тепло.

Выявления и предотвращения безучетного потребления энергии.

Осуществления расчетов за отпущенную электрическую и тепловую энергию на основании показаний расчетных приборов учета, контроля за своевременным поступлением средств за отпущенную энергию по предъявленным счетам и принятия мер к ликвидации задолженности потребителей.

Составления отчетных балансов тепловой и электрической энергии.

Рассмотрения заявок потребителей и определения планируемой потребности в электрической и тепловой энергии по группам потребителей и в целом по энергосистеме.

Приобретения электроэнергии, произведенной блокстанциями, и от других энергосистем.

Заключения договоров на энергоснабжение, осуществления контроля за их соблюдением и принятия мер к потребителям, не выполняющим условия договора по оплате за потреблённые энергоресурсы.

Разработки в соответствии с заданием графиков ограничений и отключений потребителей при недостатке топлива, электрической энергии и мощности в энергосистеме, доведения до потребителей и контроля выполнения.

Разработки мероприятий по регулированию графиков нагрузок и доведения их до потребителей.

Учета и анализа потерь энергии, разработки мероприятий по их сокращению, а также принятию мер по уменьшению коммерческой составляющей потерь электроэнергии.

Внедрения и эксплуатации высокоточных средств учета и автоматизированных информационно-измерительных систем учета и контроля.

Оперативного учета, инвентаризации и хранения приборов учета, их установки, замены, приема на баланс, а также совершенствования учета энергии.

Актирования показаний электросчетчиков на электростанциях, межсистемных линиях и линиях связи между подразделениями энергосистемы.

Установления потребителям предельно допустимой величины потребляемой мощности в часы максимальных нагрузок энергосистемы и контроля за их соблюдением, проведения у потребителей замеров нагрузки в режимные дни и учета вновь присоединенной мощности электрических и теплоиспользующих установок потребителей, а также контроля активной и реактивной нагрузки потребителей в часы максимума энергосистемы.

Организации установки потребителями приборов учета на вновь вводимых объектах и производствах, замены неисправных и с истекшим сроком поверки, а также проверки схем их включения.

Осуществления контроля за достоверностью представляемых потребителями данных о расходе электроэнергии, проведения контрольных проверок правильности расчетов за электроэнергию бытовыми абонентами.

Координирования взаимодействия между филиалом «Энергонадзор», «Энергосбыт» и электросетевыми филиалами РУП «Минскэнерго» в части выявления безучетного потребления энергии.

Осуществляет руководство отделом по контролю и анализу технологического расхода электроэнергии на ее транспорт.

Заместитель генерального директора по общим вопросам Бобарико Юрий Анатольевич курирует вопросы:

Приобретения топливно-энергетических, материально-технических ресурсов (далее - МТР), за исключением товаров для объектов строительства.

Организации процедур закупок МТР, включая заключение договоров.

Развития хозяйственных связей с предприятиями-поставщиками.

Ведения балансов и структуры топлива.

Организации обеспечения предприятия всеми видами топлива, включая создание его запасов.

Организация обеспечения предприятия МТР, рационального использования, хранения МТР и снижения их запасов на складах.

Эксплуатации и ремонта транспорта и грузоподъемных механизмов (далее - ГПМ). - Охраны труда, техники безопасности на транспорте и ГПМ. - Безопасности дорожного движения.

Сельскохозяйственного производства.

Пожарной безопасности и эксплуатации средств противопожарной защиты по административному и диспетчерскому корпусам аппарата управления РУП «Минскэнерго»

Организации охраны объектов.

Использования вторичных материальных ресурсов.

Хозяйственного обеспечения деятельности аппарата управления РУП «Минскэнерго».

Осуществляет руководство отделом материально-технического снабжения, службой топливообеспечения и транспорта, административно-хозяйственным отделом, базой производственно-технического обеспечения.

Заместитель главного инженера по перспективному развитию Горанин Андрей Андреевич выполняет следующие функции:

Руководство деятельностью подчиненных структурных подразделений СПР и ОП РУП «Минскэнерго», контроль результатов их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в них.

Курирует вопросы перспективного развития энергосистемы, ее техническое перевооружение и реконструкцию.

Организация проектно-изыскательских и иных, связанных с ними работ и услуг (разработка обоснований инвестирования, архитектурных проектов, строительных проектов с утверждаемой архитектурной частью, прохождение экспертизы указанных проектов, сбор исходных данных для проектирования на указанных стадиях, предварительное согласование места расположения участков).

Руководство организацией рассмотрения и утверждения схем электро и теплоснабжения городов, развития Минской энергосистемы и промышленных узлов городов.

Руководство разработкой перспективных планов и программ развития энергосистемы г. Минска и Минской области.

Курирует вопросы подготовки технических условий на присоединение потребителей электрической и тепловой энергии к сетям энергосистемы.

Курирует вопросы анализа электрических нагрузок в основных узлах Минской энергосистемы.

Осуществляет контроль за:

разработкой технических заданий на проектирование;

проведением конкурсов по выбору генпроектировщиков на разработку и выпуск проектно-сметной документации.

Руководит подготовкой заключений по проектной документации на внешнее электроснабжение потребителей, схемам электроснабжения Минской области.

Организовывает технические совещания при руководстве РУП «Минскэнерго» по курируемым вопросам.

Руководит подготовкой материалов аналитического характера для руководства РУП «Минскэнерго» и в вышестоящие органы государственного управления по перспективному развитию энергосистемы, проектированию и энергоснабжению потребителей.

Осуществляет контроль за выполнением в установленные сроки мероприятий, предусмотренных планами работы по охране труда решениями, предписаниями и приказами.

Заместитель главного инженера по теплотехнической части Меметов Джафер Исмаилович выполняет основные обязанности:

Участие в определении технической политики, перспективы развития, реконструкция и технического перевооружения подведомственных объектов;

обеспечивать высокую степень надежности и экономичности эксплуатации оборудования, готовность его к несению нагрузки, бесперебойное энергоснабжение потребителей;

осуществлять контроль за соблюдением правил и норм по охране труда и техники безопасности, принимать меры по созданию безопасных и здоровых условий труда, снижению производственного травматизма, повышению ответственности руководителей, инженерно-технических работников и рабочих в вопросах техники безопасности;

проводить работу с персоналом, направленную на повышение его производственной квалификации, безаварийную и экономичную эксплуатацию оборудования, участвовать в проведении проверки знаний руководящего и инженерно-технического персонала;

подготовку текущих и перспективных планов, включающих технико-экономические показатели работы оборудования, планы ремонта, планы внедрения новой техники, обобщение и распространение передовых методов обслуживания и ремонта тепломеханического оборудования;

организация технического обслуживания и ремонта тепломеханического оборудования, осуществление мероприятий по продлению межремонтных сроков, подготовку энергоисточников и тепловых сетей к работе в осенне-зимний период;

подготовку к вводу в эксплуатацию объектов законченных строительством, проведение работ по освоению проектных мощностей и экономических показателей;

проведение систематического анализа показателей работы тепломеханического оборудования и тепловых сетей;

обследование и контроль состояния организации эксплуатации оборудования и тепловых сетей, выполнения Правил технической эксплуатации, Правил техники безопасности, приказов, циркуляров, предписаний контролирующих органов и других директивных документов;- организация расследования нарушений в работе оборудования и тепловых сетей, разработку организационных и технических мероприятий по предупреждению нарушений;

координирует деятельность филиалов и служб в пределах своей компетенции.

Осуществляет непосредственное руководство: службой эксплуатации тепломеханического оборудования, службой ремонта тепломеханического оборудования.

Заместитель главного инженера по электротехнической части Матылицкий Юрий Леонидович его основные обязанности:

Организует и контролирует разработку текущих и перспективных планов ремонтов и мероприятий по повышению надёжности работы электротехнического оборудования, электрических сетей напряжение 0,38-750кВ, устройств релейной защиты и автоматики (РЗА), а также организует исполнения указанных планов;

контролирует организацию эксплуатации электротехнического оборудования, электрических сетей находящихся на балансе РУП «Минскэнерго». Участвует в работе комиссий по приёмке объектов из капительного ремонта и капитального строительства;

организует и контролирует своевременное выполнение объёмов работ и их стоимость согласно приказу №1 в пределах годовых и месячных планов;

участвует в комиссии по аттестации руководителей и специалистов аппарата управления и филиалов РУП «Минскэнерго»;

участвует в работе комиссий по расследованию несчастных случаев, технологических нарушений в работе электротехнического оборудования и электрических сетей, а также в разработке мероприятий по их предупреждению;

изучает и организует внедрение передового опыта при производстве, передаче и распределении электрической энергии в электрических сетях РУП «Минскэнерго»;

контролирует и оказывает методическую помощь, курируемым им службам и отделам, в составлении Положений о службах и отделах, в разработке и пересмотре инструкции, технологических карт и другой технической документации по эксплуатации электротехнического оборудования, электрических сетей и устройств РЗА;

участвует в работе комиссий по закупке электротехнического оборудования, устройств РЗА и т.п.;

обеспечивает, в рамках своей компетенции, контроль над выполнением приказов, указаний, распоряжений и т.п.;

cоблюдает и контролирует соблюдение персоналом РУП «Минскэнерго» ПТЭ, ПТБ, ППБ, СУОТ;

cоблюдает Правила внутреннего трудового распорядка.

Осуществляет руководство: службой электротехнического оборудования, службой сельской электрификации и распределительных сетей, службой релейной защиты и автоматики.

Руководящий состав энергосистемы имеет высшую квалификацию и большой опыт работы по созданию, развитию и управлению энергопредприятием благодаря непосредственному участию в строительстве и вводе в эксплуатацию крупнейших энергетических объектов страны, а также в разработке программ развития энергетической отрасли. Структура персона по образованию отражена на рисунке 2.3 и в таблице 2.9.

Рисунок 2.3 - Структура персона по образованию РУП «Минскэнерго»

Таблица - 2.9 Численность персонала по образованию

Наименование	Количество человек
Высшее	4313
Среднее специальное	3479
Профессионально-техническое	2654
Общее среднее	3683
Общее базовое	168

Численность персонала РУП «Минскэнерго» - 14 297 человека по состоянию на 01.01.2011 г., из них более четверти - специалисты с высшим образованием. Структура персона отображена на рисунке 2.4. В состав РУП «Минскэнерго» на 01.01.2011 входят 16 филиалов:

6 филиалов электрических сетей,

4 теплоэлектроцентрали,

1 филиал тепловых сетей,

Энергонадзор,

Энергосбыт,

учебный центр,

филиал Минскэнергоспецремонт (обособленное подразделение, имеющее отдельный баланс);

агрофирма «Лебедево» (обособленное подразделение, имеющее отдельный баланс).

Рисунок 2.4 - Структура персонала РУП «Минскэнерго»

Структура персона по категориям отображена на рисунке 2.5. и в таблице 2.10

Таблица 2.10 - Структура персона по категориям РУП «Минскэнерго»

Наименование	Количество человек
Руководящий состав	2225
Специалисты	2922
Служащие	95
Рабочие	9055

Рисунок 2.5 - Структура персонала по категориям РУП «Минскэнерго»

Численность персонала по структурным подразделениям РУП «Минскэнерго» тображена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Численность персонала РУП «Минскэнерго»

Наименование	Количество человек
Минская ТЭЦ-3	890
Минская ТЭЦ-4	1149
ТЭЦ-5	969
Жодинская ТЭЦ	620
Минские тепловые сети	1837
Минккие кабельные сети	883
Минские электрические сети	839
Молодечненские электрические сети	1418
Слуцкие электрические сети	1003
Столбцовские электрические сети	621
Борисовские электрические сети	1185
Энергосбыт	1064
Энергонадзор	393
Минскэнергоспецремонт	733
Учебный центр	27
Агрофирма «Лебедево»	193
Аппарат управления	473
Всего	14 297

В «Минскэнерго» проводится постоянная целенаправленная работа по повышению квалификации и профессиональному обучению персонала.

Обучение организовано круглогодично по утвержденным планам и программам: без отрыва от производства - непосредственно на рабочих местах и в учебных классах филиалов; с отрывом от производства - в учебном центре и его учебных пунктах по направлениям деятельности.

На постоянной основе действует базовый учебный центр - филиал РУП «Минскэнерго». Здесь проходит подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонал электрических станций, тепловых, электрических и кабельных сетей, Энергонадзора, Энергосбыта и других филиалов.

Наряду с персоналом областной энергосистемы в учебном центре обучаются энергетики предприятий, учреждений и организаций других отраслей народного хозяйства.

В процессе обучения широко используются различные программы проверки знаний, учебно-тренирующие и тренажерные комплексы на ПЭВМ. Учебный центр имеет соответствующие лицензии и разрешения Госпромнадзора.

В перспективе планируется интегрировать все обучающие подразделения в единую структуру с расширением направлений и тематики обучающих программ.

Учебные пункты работают на филиалах ТЭЦ-4, ТЭЦ-5. На базе Молодечненских электрических сетей создан учебно-оздоровительный центр с учебно-тренировочным полигоном. На постоянной основе действует базовый учебный центр - филиал РУП «Минскэнерго». Здесь проходит подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонал электрических станций, тепловых, электрических и кабельных сетей, Энергонадзора, Энергосбыта и других филиалов.

Наряду с персоналом областной энергосистемы в учебном центре обучаются энергетики предприятий, учреждений и организаций других отраслей народного хозяйства.

В процессе обучения широко используются различные программы проверки знаний, учебно-тренирующие и тренажерные комплексы на ПЭВМ. Учебный центр имеет соответствующие лицензии и разрешения Госпромнадзора.

РУП «Минскэнерго» обеспечивает обучение своих специалистов с целью повышения квалификации.

Резерв создается практически на все ключевые должности. Однако формирование резерва в основном осуществляется формально и характеризуется неразвитостью работ с резервистами, что проявляется в отсутствии планомерного повышения квалификации, личных планов развития, возможности временной работы в должности, планируемой к замещению.

В перспективе планируется интегрировать все обучающие подразделения в единую структуру с расширением направлений и тематики обучающих программ.

Кроме основной деятельности, связанной с производством, передачей и распределением электрической и тепловой энергией, РУП «Минскэнерго» имеет в штате персонал, занимающийся непрофильной деятельностью (деятельность столовых, общежитий, магазинов, детские оздоровительные лагеря, оздоровительный центр «Энергетик», а также объектов, входящих в социальную инфраструктуру Минской ТЭЦ-5).

В целях оптимизации организационной структуры предприятия, снижения расходов на оплату труда, включаемых в тарифы на энергию, предполагаются следующие стратегические задачи:

. Повторное внесение в Министерство энергетики и ГПО «Белэнерго» предложений по передаче функций сбыта электрической и тепловой энергии в филиалы электрических и тепловых сетей с упразднением филиала Энергосбыт.

. Внесение в Министерство энергетики и ГПО «Белэнерго» предложений по упразднению филиала Энергонадзор путем создания единой республиканской структуры государственного энергетического надзора и вхождения в его состав филиалов Энергонадзор РУП-облэнерго.

. Преобразование филиалов «Минскэнергоспецремонт» и агрофирма «Лебедево» в дочерние унитарные предприятия, что позволит упорядочить финансовые и управленческие взаимоотношения, увеличит заинтересованность работников в качественном и своевременном исполнении трудовых обязанностей, и в конечном итоге положительно скажется на финансовых результатах производственной деятельности.

. Совершенствование организационной структуры аппарата и филиалов, используя опыт отечественных и зарубежных энергетических предприятий, с внесением соответствующих предложений по изменению типовых организационных структур и рекомендаций по расчету нормативной численности в ГПО «Белэнерго» и Министерство энергетики с целью соответствия нормативов реальными условиями и требованиями энергетического производства, что обусловлено введением нового оборудования и современных технологий, не имеющих практики применения в республике.

. Выработка эффективного механизма планирования нормативной численности персонала, являющейся основой формирования фонда оплаты труда, включаемого в тарифы на электрическую и тепловую энергию.

2.3 Оценка системы управления деловой карьеры

В организации приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов», «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях РУП «Минскэнерго», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в РУП «Минскэнерго», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров РУП «Минскэнерго» и членов их семей» и др.

Основные положения кадровой политики РУП «Минскэнерго» включают в себя:

·   Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

·   Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

·   Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

·   Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

·   Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

·   Защиту прав и гарантий каждого работника РУП «Минскэнерго», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

·   Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

·   Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика РУП «Минскэнерго» неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Основной смысл кадрового менеджмента компании РУП «Минскэнерго» заключается в следующем. В эпоху реструктуризации важно не просто сохранить человеческий ресурс, не растерять ценных работников, но и обеспечить предприятие новыми высокопрофессиональными кадрами для реализации крупнейших проектов. Конкурентная среда требует непрерывного совершенствования методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и методик, а также их развития с учетом поступательных процессов в деятельности компании и изменений социально-политических и внешнеэкономических факторов. Кадровым службам приходится не просто реагировать на события, но и предвосхищать их. Для решения всех этих задач в 2006 году Правление корпорации утвердило Политику управления человеческими ресурсами и Комплексную программу ее реализации на период 2006-2010 годов.

Сегодня в связи с ухудшением демографической ситуации обстановка на белорусском рынке труда заметно обостряется. В этих условиях и с учетом тенденций развития организации самое главное - сохранить кадровый потенциал и позиционировать корпорацию в качестве предпочтительного работодателя в энергетическом сегменте рынка. Поэтому, разработанная департаментом «Политика управления человеческими ресурсами РУП «Минскэнерго», его дочерних обществ и организаций» потребовалась в связи с необходимостью в новых подходах, продиктованных самим временем и стратегическими задачами, стоящими сегодня перед корпорацией.

Все без исключения дочерние предприятия Группы, а также фундаментальная наука были привлечены к созданию новой концепции кадровой политики. Она предполагает такие важные моменты, как мониторинг рынка труда, подбор, оценку, рациональное использование, обучение и развитие персонала, формирование условий для карьерного роста работников, их мотивацию и вознаграждение, социальную политику и корпоративные коммуникации. В итоге получился многоплановый документ, охватывающий все аспекты кадрового менеджмента и дополненный комплексной программой, которая позволит, образно говоря, вдохнуть в него жизнь и получить максимальную отдачу от инвестиций в человеческий капитал.

РУП «Минскэнерго» развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно-технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций. Помимо этого, организация расширяет спектр бизнеса, что, в свою очередь, связано с появлением новых кадров и необходимостью их профессиональной адаптации.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов РУП «Минскэнерго» можно отметить:

-        прогнозирование и планирование персонала;

-        определение потребности в обучении;

         своевременное повышение квалификации новых сотрудников;

         укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;

         аттестацию персонала;

         сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;

         переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным программам развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Но на РУП «Минскэнерго» резерв создается практически на все ключевые должности. Однако формирование резерва в основном осуществляется формально и характеризуется неразвитостью работ с резервистами, что проявляется в отсутствии планомерного повышения квалификации, личных планов развития, возможности временной работы в должности, планируемой к замещению.

Результаты исследования управления деловой карьерой руководителей и специалистов предприятия РУП «Минскэнерго» позволяют говорить о неразвитости системы управления деловой карьерой, и свидетельствуют о необходимости формирования системы с помощью различных методов и форм управления деловой карьерой, опирающейся на принципы системного подхода. В отношении резерва кадра доводить начатое до логического конца. А поэтому самому управленческому аппарату необходимо пересмотреть свои взгляды на подбор кадров в резерв, проводимую работу с ними.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т.е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок (Приложение Д):

1. Оценка уровня профессиональной подготовленности, т.е. оценки знаний, навыков, умений;

2. Оценка непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности;

3. Оценка личностных качеств (по итогам психодиагностики);

4. Оценка (выводы) последней аттестационной комиссии;

5. Заключительная оценка руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров-иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т.е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Таким образом, структура карьеры работника должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т.п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры и т.д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т.к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

Процесс развития карьеры проходит по следующим этапам:

         повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения (СНФПО);

         зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

         назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

         ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т.д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что, в конечном счете, решается два вида задач:

. Задачи, которые ставит перед собой работник - добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, профессиональный рост, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)      общие анкетные данные;

2)      заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

)        результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

)        сведения о предшествующей подготовке, резерве кадров и т.п.

)        на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития РУП «Минскэнерго». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

3. Пути совершенствования системы управления деловой карьеры

3.1 Стратегия развития системы управления деловой карьеры

На основе анализа проведенного во второй главе следует отметить, что на предприятии присутствуют следующие недостатки: отсутствует системные методические работы по управлению деловой карьерой персонала на предприятии, вся работа ведется спонтанно и бессистемно, отсутствует стратегия развития карьеры. Данные недостатки можно исправить следующим путем: систематически исследовать процесс управления деловой карьерой, сформировать стратегию развития системы управления деловой карьеры на предприятии.

Невозможно построить стратегию в отдельно взятом бизнес-процессе. Как известно, стратегия управления персоналом является частью всей стратегии организации, включающей маркетинговый, финансовый, информационный и производственный разделы. Если организация желает быть успешной, то ей необходимо, чтобы все ее системы работали как единое целое, на единый результат. Для этого необходимо, чтобы цели системы управления персоналом соответствовали целям всей организации [18, c. 420].

Стратегия развития системы управления персоналом должна сводиться к переходу от кадровой работы к управлению человеком, учитывая особенности развития организации. Под стратегией будем понимать сильную - деловую концепцию плюс набор реальных действий, который способен - привести эту бизнес-концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии развития системы управления персоналом схематично представлена на рисунке 3.1. На схеме представлены участники процесса, регламентирующие инструменты, необходимые ресурсы, и основные этапы, разработки стратегии [18, c. 420-421].

Развитие системы управления персоналом должно быть направлено на кадровую службу, представляющую собой основной координационный центр по работе с персоналом (совершенствование кадровой службой изнутри). Данное направление предполагает [18, c. 420]:

разработку философии действующей службы управления персоналом, способствующей развитию у работников организации понимания важности и значимости данного структурного подразделения;

пересмотр и совершенствование существующей организационной структуры службы управления персоналом;

изменение профессионально-квалификационного уровня и численности сотрудников кадровых служб. Реализация новых современные функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов кадровой работы;

пересмотр и улучшение действующей регламентации, улучшение существующих инструкций и положений.

Рисунок 3.1 - Разработка стратегии развития управления персоналом

Вторым акцентом в рамках развития системы управления персоналом является ориентация на действующую систему управления персоналом (выделение и совершенствование основных функциональных кластеров (подсистем) по работе с персоналом всей организации в целом) [18, c. 422]:

кадровый учет и делопроизводство;

подбор, отбор и наем персонала;

организация труда и мотивация персонала;

развитие персонала;

оценка персонала.

Содержание вышеуказанных подсистем может быть воплощено и закреплено в функциях за каждым соответствующим структурным подразделением, входящим в состав службы управления персоналом отдел (бюро, сектор) по отбору и приему персонала; отдел (бюро, сектор) по оценке персонала, отдел (бюро, сектор) по развитию персонала; отдел (бюро, сектор) по организации труда и мотивации персонала; отдел (бюро, сектор) кадрового учета (делопроизводства) [18, c. 422].

Таким образом, следует отметить, что для большинства кадровых служб организаций Республики Беларусь главной задачей, видимо, должен стать переход от кадровой работы к управлению человеком, которое позволит эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка, способствующее тем самым достижению организациями наилучших результатов в своей деятельности.

Первым этапом в разработке стратегии развития системы управления персоналом является формулировка цели и задач службы управления персоналом [18, c. 422].

Служба управления персоналом - одна из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться организация (предприятие, учреждение). От профессионализма работающих в ней людей зависит успешность реализации кадровых политик и процессов. Понимание ответственности и своей роли в функционировании предприятия должно служить вдохновением для тех, чей труд призван обеспечивать эффективную работу с человеческими ресурсами.

Формулировка целей является базой для разработки набора функций, возложенных на службу управления персоналом. В свою очередь функции в различных организациях примерно одинаковы, но позиция, роль, значимость этих служб, а также полномочия, которыми располагают службы управления персоналом, различны.

Основная задача - определить, с какой целью создается (либо совершенствуется, реорганизуется) служба персонала. В данном случае существуют два варианта:

. Служба персонала формируется в интересах организации, следовательно, система эффективного управления персоналом нацелена на решение стратегических задач организации и развитие ее ресурсов.

. Служба персонала «вырастает» из отдела кадров организации. Это может быть связано с ее ростом, расширением сферы деятельности, появлением филиалов в регионах.

Кроме того, иногда при создании системы управления персоналом применяется лично-ориентированный подход, когда работа строится индивидуально «под заказчика». Иногда применяется и формализованный путь конструирования службы.

После того как цель службы управления персоналом определена, стоит задуматься о механизме принятия управленческих решений. При этом возможны три варианта. Первый - жесткая централизация, при которой руководитель организации сам принимает все основные решения, а менеджеру службы персонала отведена роль исполнителя его планов. Другой подход - вся ответственность перекладывается на менеджера службы управления персоналом, а руководитель осуществляет общий контроль. Третий вариант - демократический - наиболее приемлем для эффективного взаимодействия. При такой схеме работа осуществляется посредством переговоров, решения принимаются совместно.

В процессе начальной организации работы службы персонала большое значение имеет понимание базовых задач организации, что позволит службе персонала действовать максимально продуктивно. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:

помощь организации в достижении поставленных целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое стимулирует стремление работать в данной организации;

связь службы персонала со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата.

После формирования задач и целей службы персонала нужно четко определить целостную систему работы с сотрудниками, при этом целесообразно создать основополагающий документ, описывающий кадровую политику предприятия. Подобными документом может явится разработанное Положение о службе управления персоналом в организации (Приложение Е).

Система управления персоналом (как было сказано выше) характеризуется совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организация труда и мотивация персонала; развитие персонала; оценка персонала.

На данном этапе при разработке стратегии развития системы управления персоналом важным представляется разработка системы сбалансированных показателей (Приложение Ж).

Для выражения целей и планирования результатов необходимы множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая система показателей для оценки эффективности системы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в организации разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности кадровой службы (отдела по управления персоналом). Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подсистемы показатели были изучены его работниками (специалистами) и при необходимости дополнены другими показателям, способными более полно охватить его деятельность.

Систему показателей можно проанализировать в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Система показателей системы управления персоналом на РУП. «Минскэнерго»

Наименование	Расчеты / Показатель
Кадровый учет и делопроизводство
Численность персонала, чел.	14 297
Средний возраст работников, лет	37
Индекс информатизации документооборота	60/137=0,4
Индекс времени обработки документа	15/15=1
Индекс времени поиска информации	1/1=1
Индекс производительности обработки документов	16/4=4 (в час)
Индекс обеспеченности вычислительной техникой	4/4=1
Индекс обновления вычислительной техники	4/20=0,2
Индекс обеспеченности внутренней документацией	20/1500=0,013
Индекс обеспеченности методической документацией	32/44=0,72
Индекс развития методического обеспечения	3/5=0,6
Подбор, отбор и найм персонала
Коэффициент укомплектованности кадров	14682/14297=1,02
Коэффициент выбытия кадров	246/14297=0,017
Коэффициент оборота по приему кадров	246/14297=0,017
Коэффициент постоянства	1-13805/14297=0,034
Оценка качества подбора персонала	7/246*100%=2,8%
Время заполнения вакансии	13/10=1,3
Эффективность обучения	120/418=0,287
Коэффициент стабильности кадров	8500/14297=0,59
Индекс рационализаторства	12/26=0,46
Индекс развития персонала	460/2922=0,157
Индекс рентабельности	33300,1/220=151,36
Организация труда и мотивация персонала
Коэффициент текучести	246/14297=0,017
Средняя заработная плата	2 271 000
Уровень заболеваемости, чел.	1564
Индекс потерь рабочего времени	(290*14297-9840)/290*14297=4136290/4146130=0,997
Оценка персонала
Коэффициент квалификации персонала (по результатам аттестации)	4/4=1
Коэффициент качественной укомплектованности кадрами	10084/1890=5,33

Проведя анализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитию персонала данной организации:

-       повышение дисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушение требований охраны труда;

-       повышение затрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшения финансового состояния организации;

-       повышение доли работников проходящих повышение квалификации путем направления персонала на курсы повышения квалификации, за счет средств выделяемых организацией;

-       прием в организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показатель среднего стажа работы в организации;

-       поддержание коэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами, такими как: премирование, путевки на отдых и т.д.;

-       повышение заработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации, что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживания клиентов.

После того как построен соответствующий план службы управления персоналом (СУП), представляется целесообразным разработка бюджета по персоналу. Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

Составление бюджета на персонал начинается с анализа собственной деятельности и определения статей тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В рамках разработки стратегии допущено управление по целям. Следовательно, в данном случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей (которые определены на первом этапе). Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования. Сначала составляется перечень задач по функциональным подсистемам, а затем прописываются стандартные расходы (Приложение И).

Кадровый учет и делопроизводство: покупка программного обеспечения, оргтехники; автоматизация кадрового делопроизводства.

Подбор, отбор и наем персонала: стоимость объявлений в СМИ, баз данных, оплата платных сайтов по подбору; гонорары агентств, премии сотрудникам, рекомендующим кандидата; оплата времени менеджеров СУП, задействованных в процессе подбора (переговоры с руководителями); время, затраченное на работу с кадровыми агентствами и размещение объявлений; анализ резюме, связь с кандидатами, проведение интервью, тестирований, обработка результатов; проверка рекомендаций, расписания интервью и обсуждение результатов с руководителями; стоимость накладных расходов; амортизация оборудования, цена расходных материалов, (стоимость привлечения, увольнения, ротации).

Развитие персонала: гонорары внешним преподавателям; расходы на разработку и проведение вводных курсов; оборудование помещения для обучения (учебного центра); организация стажировок; стоимость программ по обучению; подписка, затраты на приобретение литературы.

Организация труда и мотивация персонала: заработная плата, налоги, премии, социальные пакеты (льготы), материальная помощь, внутрифирменные мероприятия; подарки персоналу; выпуск корпоративной газеты; оформление стенда.

Оценка персонала: проведение оценочных процедур (оценка персонала, аттестация).

Для планирования удобнее всего использовать форму, приведенную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Форма плана бюджета расхода на персонал

Цель, задача	Мероприятие	Срок	Ответственный	Исполнитель	Требуемые ресурсы	Примечание

В качестве периода планирования и бюджетирования целесообразно предпочесть год и квартал, однако возможны и другие варианты, например: год, полугодие, месяц или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Нежелательно для планирования выбирать период меньше месяца.

Помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные затраты, которые также включаются в бюджет (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Расходы на функционирование службы персонала

Прочие расходы	Статья расходов
Заработная плата сотрудников службы персонала	Выплаты сотрудникам
Подписка на журнал «Справочник кадровика» на первое полугодие 20__ г.	Подписка
Приобретение лазерного принтера	Оборудование

В приведенном примере в бюджете службы управления персонала учтена только заработная плата ее сотрудников. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете кадровой службы учитываются расходы по зарплате всего персонала предприятия. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный фонд заработных плат и не увеличивать штат.

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах организации. Главные документы для этих целей - штатное расписание, а также перспективный план развития организации, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Например, если организация приняла решение создать новое структурное подразделение, то и фонд оплаты труда его сотрудников также должен быть учтен (даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены).

Помимо сводного бюджета на персонал в организации могут использоваться бюджеты по выделенным подсистемам: бюджет на ведение делопроизводства; бюджет на подбор, отбор и найм персонала; бюджет на развитие персонала; бюджет на организацию труда и мотивацию персонала; бюджет на оценку персонала.

После того как служба управления персоналом подготовила проект бюджета, его целесообразно сдать на процедуру согласования в финансовую службу (или бухгалтерию). Бюджет может быть подвергнут секвестированию, кроме того, может возникнуть необходимость обоснования тех или иных сумм, заложенных в него. Это объясняется тем, что на рынке одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность недобросовестного расходования средств организации. Поэтому финансовая служба, внимательно рассматривая каждую статью расходов, может потребовать приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом организации, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. После утверждения руководителем общего бюджета на персонал организации руководители структурных подразделений службы управления персоналом могут принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Исполнение бюджета должно заключаться, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. Если для этого составляются сметы на каждое мероприятие, то вероятность перерасхода снижается.

При исполнении бюджета может возникнуть вопрос о переносе неизрасходованных сумм на новый период. Если по каким-то причинам некоторые пункты плана не выполнены и соответственно не израсходованы определенные суммы, стоит это обсудить.

С другой стороны, неисполнение бюджета может свидетельствовать вовсе не о плохой работе подразделения, а о его бережном отношении к средствам организации. Если удалось сэкономить, выполнив план, то это положительная тенденция.

Задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы организации (или бухгалтерии), однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности, этот вопрос очень важен, если стоит задача экономии средств. Чтобы понять структуру расходов на персонал, нужно классифицировать все издержки. Универсальной классификации не существует, поэтому каждая организация может составить собственную классификацию. Возможно классифицировать затраты с учетом сгруппированных подсистем (Приложение К).

Кроме, собственно, распределения всех затрат по статьям важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала, если растет число претензий клиентов (рекламаций). То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии организации, но и понять их взаимосвязь.

Таким образом, процесс бюджетирования для службы персонала представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Он заставляет руководителя планировать свою деятельность, т.е. не только составлять отчет о проделанной работе, но и налаживать финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат, так как эффективность любого структурного подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. Если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, это может свидетельствовать, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

3.2 Оценка эффективности совершенствования системы управления деловой карьеры

Оценка эффективности системы управления персоналом в рамках разработанной стратегии (проводимых мероприятий) дает руководству организации информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность поставленных планов.

Подобную оценку следует проводить раз в месяц. Оценка эффективности системы управления персоналом построена на основе разработанной методики.

С целью сбора информации необходимо проводить соответствующий мониторинг измеряемых показателей.

Документальной основой системы мониторинга текущей деятельности работников службы управления персоналом могут быть такие формы, как «План-отчет организационных действий», «Оценочные листы», «Отчет о деятельности службы управления персоналом».

При расчете интегрального показателя эффективности системы управления персоналом (Эф_уп) следует изначально определить эффективность каждого структурного подразделения (или подсистемы, в случае если количество структурных подразделений меньше количества выделяемых подсистем), входящего в службу управления персоналом.

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя эффективности системы управления персоналом:

где Эф_уп - эффективность системы управления персоналом; Эфj -эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом(Эф_дел, Эф_отб, Эф_разв, Эф_мотив, Эф_оц); N - количество структурных подразделений, входящих в службу управления персоналом.

Вычислим эффективность системы управления одной структурной единицей на РУП «Минскэнерго»:

где Эф_стр.ед - эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом (Эф_дел, Эф_отб, Эф_разв, Эф_мотив, Эф_оц); i - каждый из рассматриваемых показателей эффективности; w_i - весовое значение i-го показателя эффективности; к_i - количественная оценка i-го показателя эффективности; n - количество показателей эффективности в рамках конкретной подсистемы.

 = (4+3+5+5+3)/5*100%=400%

Эф₂=300%

Эф₃=320%

Эф₄=340%

Эф₅=320%

Эф₆=360%

Эф₇=380%

Эф₈=300%

Эф₉=320%

Эф_{уп= (400+300+320+340+360+380+300+320)} /9= 337%

Следующим этапом в предлагаемой методике является расчет количественной оценки показателей эффективности k_i. Фактически достигнутые значения критериев (показателей) сравниваются с плановыми (нормативом, эталонным значением, значением прошлого периода). На основании полученной тенденции изменения данных показателей рассчитывается темп роста и делается вывод об эффективности проведенных мероприятий (в худшую или лучшую сторону). Далее рассчитанный темп роста корректируется на удельный вес показателя.

Рассчитанный темп роста позволяет сделать вывод о том, на сколько процентов произошло изменение данного показателя за текущий период по сравнению с предыдущим, и привести разноплановые показатели к сопоставимому виду.

На основании полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения (подсистемы) и их весовых значений, рассчитывается эффективность каждого показателя и затем общая.

Тр1 = 4,2-4,0= 0,2

Тр 2=3,4-3,0=0,4

Тр3=3,6-3,2=0,4

Тр4=3,6-3,4=0,2

Тр5=3,8-3,2=0,6

Тр6=4-3,6=0,4

Тр7=4,4-3,8=0,6

Тр8=4,2-3,0=1,2

Тр9=3,4-3,2=0,2

где k_i - количественная оценка i-го показателя эффективности; Тp_n - темп роста i-го показателя эффективности; w_i - удельный вес.

Расчет (обоснование) весовых значений w. Из всей совокупности предложенных показателей оценки эффективности системы управления персоналом, характеризующие результат работы каждой отдельно взятой подсистемы (подразделения), специалисты конкретной организации производят выборку группы показателей на основе следующих принципов: отсутствие дублирующих показателей; возможность использования по принципу расчета на всех стадиях управления (например, процент со' трудников, принятых в соответствии с заявками, можно использовать на всех последующих стадиях управления и оценки соответственно; в то время как показатель - среднее время закрытия вакансий - не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества работы).

Выборка показателей должна быть оценена экспертами по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Заметим, что экспертами, в данном случае, могут выступить наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Чем больше количество экспертов принимает участие в данной процедуре, тем большая вероятность получения достоверной информации.

Проверить степень согласованности мнений экспертов можно любым доступным методом, например, при помощи коэффициента вариабельности или коэффициента конкордации Кендалла. Если мнения экспертов окажутся недостаточно согласованными, то необходимо повторить опрос экспертов.

Степень согласованности мнений экспертов с использованием дисперсионного коэффициента конкордации, рассчитывается по формуле

= 12*s/9²*(5³-5)

где n - число оцениваемых показателей; m - количество экспертов.

Значение S рассчитывается следующим образом:

= (r1-r)+(r2-r)… (r5-r)

где r_i - сумма баллов по i-му показателю;

(= (5+1)*9/2=2,7

Сумма баллов по горизонатали r1=3,7, r2=3,4, r3=3,6, r4=3,2, r5= 3,0

S = 1,0+0,7+0,9+0,5+0,3=3,4

Значение коэффициента конкордации большее 0,5 может свидетельствовать о согласованности мнений экспертов при выборе оптимального решения. При оценке меньшей 0,5 целесообразно повторить процесс, выбрав для сравнения 2-3 предпочтительных показателя из общего числа.

Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин: в рассматриваемой группе экспертов отсутствует общность мнений; внутри группы существуют диаметрально противоположные по идеям коалиции.

Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда. Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.

Заключение

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

Отсутствие достаточного количества исследований и публикаций по теме исследования предопределило необходимость подробного изучения условий и основных этапов развития и управления карьерой на предприятии. Вместе с тем, в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало пробелов, особенно если рассматривать такую важную ее часть, как планирование карьеры. Другими словами, теоретическая разработка данной проблемы значительно отстает от современной практики, что обуславливает сложность и противоречивость ее решения.

Рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

-        на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

-        карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

         стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

         интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой;

         результаты анализа управления деловой карьерой руководителей и специалистов позволяют говорить о неразвитости системы управления деловой карьерой и свидетельствуют о необходимости использования различных форм и методов управления деловой карьерой, а также системы управления деловой карьерой, опирающейся на принципы системного подхода.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

В развитии нашей экономики наступил тот момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к РУП «Минскэнерго», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В РУП «Минскэнерго» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Подготовка персонала в РУП «Минскэнерго», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, должна включать обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т.е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т.е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т.е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т.д., меняются планы предприятия.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

-        улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;

-        снижение текучести кадров, изменение ее структуры;

         снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;

         формирование кадрового резерва;

         снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;

         возможность более точного планирования затрат на персонал;

         уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

Разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества. Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Все выше перечисленные направления совершенствования деловой карьеры могут быть использованы на любом предприятии, где численность структурных подразделений превышает пятистам человек. Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда. Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.

Список использованных источников

1.   Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2001. - 415 с.

2.      Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2002. - 125 с.

.        Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003. - 324 с.

.        Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. - К.: Наук. мысль, 1990. -250 с.

.        Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в организации: Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. - К.: «КОНДОР» - 2002. -654 с.

.        Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004. - 187 с.

.        Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Организация труда менеджера: Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. - К: «КОНДОР» - 2002. -518 с.

.        Кузьмин О.Е., Мельник О.Г. Основы менеджмента: Учебник. - К.: «Академвидав», 2003. -416 с.

.        Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Маевская Анна Викторовна. - Минск, 2010. - 25 с.

.        Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Н.П. Беляцкий, А.В. Маевская // Весн. Беларус. Дзярж. Экан. Ун-та. - 2000. - №2 - .51-55.

.        Маевская, А.В. Предпринимательство в Беларуси: проблемы и возможные пути развития / В.В. Пусель, А.В. Маевская // Сац.экан. i працавыя даследаннi. Маевская, 2007. - №2. - С. 83-98.

.        Менеджмент. Учебное пособие. М.К. Бункина, В.А. Семенов. М., 2002. - 210 с.

13. Менеджмент: Учебник. Под редакцией Жукова Е.Ф.М.: ЮНИТИ. 1999. - 143 с.

14.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003. - 246 с.

.        Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления на основе здорового смысла. Планирование действий. - СПб. 1992. -136 с.

.        Паршиков А.М. Организация труда менеджера. - Донецк: Юго-Восток, 2007. -176 с.

.        Подсолонко Б.А. Менеджмент: теория и практика. - К.: Высшая шк., 2000. -254 с.

.        Руденков, В.М., Рудак, И.К.организация бюджетних и научных учреждений: учеб. Пособие / В.М. Руденков, И.К. Рудак. - Минск: Современная школа, 2008. - 448 с.

.        Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. - М.: Экономика, 2005. -335 с.

.        Тарнавская Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теория и практика: Учебник для вузов - Тернопіль: Карт-бланш, 2007, -460 с.

.        Теория управления. Учебник. Под ред. Самойлова А.В.М., 2004

.        Теория управления: Учебник для вузов. Под ред. проф. Дробозиной Л.А.М.: ЮНИТИ, 2003. - 286 с.

23. Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под редакторши Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

24.    Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: «Дело», 2004. - 448 с.

.        Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Изд-во МГУ, 1991. - 157 с.

.        Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2006. - 235 с.

.        Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 110 с.

.        http://www.minskenergo.by/Politika_OT.asp