Метод многокритериальной оценки альтернатив
Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех участников (или групп участников) - лиц, принимающих решение (ЛПР), экспертов и консультантов- определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ЛПР) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений. Чаще всего используют балльные шкалы (от 1 до 10 или от 0 до 1).
Для сравнения решений используют методы многокритериальной и экспертной оценки, которые позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным на этапе формулировки критериев и ограничений критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы поискового и нормативного прогнозирования.
При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы. Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей (т. е. объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Выбор той или иной формулы чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям, а получают на выходе общие оценки альтернатив.
При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.
Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев - показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мыс большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.
Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, - векторным критерием.
Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным.
Полнота критерия: критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы.
Действенность (операционность) критерия: критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.
Разложимость критерия: эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому, если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.
Неизбыточность критерия: чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.
Минимальная размерность критерия: в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.
Число работ, посвященных методам оценки и сравнения многокритериальных альтернатив, весьма велико - можно встретить обзоры с литературы, включающие до 300 наименований. Однако при применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.
Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов.
. Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т. е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется методом «взвешенной суммы оценок критериев». Из других прямых методов необходимо назвать метод «дерева решений». Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах.
. Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось.
.Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив.
.Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.
.Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.
Этими пятью группами методов охвачено большинство известных на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.
. Практическая часть
Рассмотрите нижеприведенную ситуацию. На основании имеющейся информации предположите, какие проблемы имели место на предприятии и что послужило причиной недовольства руководителя подразделения.
Ситуация:
Руководитель одного из отделов крупного предприятия по производству мороженого постоянно выражал свое недовольство по поводу текущего состояния организации. Устав от постоянной критики, менеджер предложил руководителю отдела разработать рекомендации по развитию организации с помощью методов сценариев.
Через некоторое время руководитель отдела представил менеджеру результаты своей работы, где выдвинул следующие предложения:
расширить ассортимент продукции,
реорганизовать систему поставок,
изменить организационную структуру предприятия,
усвоить новую технологию производства,
усилить контроль со стороны руководства.
Решение: причиной недовольства руководителя подразделения, скорее всего, послужило: снижение реализации товара и как следствие уменьшение прибыли; низкое качество выпускаемой продукции; несвоевременность поставок сырья.
Исходя из вышеперечисленного, можно предположить, что одной из причин изменения организационной структуры является плохой учет на предприятии, это одна из причин усиления контроля со стороны руководства. Бизнес терпит убытки, но этого никто не замечает. Скорее всего, это происходит потому, что предприятие к этому времени имеет много однообразной продукции, использует большое количество ценовых соглашений, а отследить всю информацию бывает очень сложно. Бухгалтерия может это сделать, но с шестимесячным опозданием.
Также можно предположить, что во внутренней среде предприятия имеют место быть: конфликтные ситуации, неисполнение инструкций руководства, отклонение от плановых величин, злоупотребление рабочим временем.
Освоение новых технологий производства позволяет расширить ассортимент продукции, сократить расход материалов, времени изготовления, улучшить качество выпускаемой продукции, сократить издержки предприятия и тд.
Система поставок традиционным способом устарела т.к. интернет нивелирует расстояния, снижает трансакционные издержки и делает возможными мгновенные бизнес коммуникации в интерактивном режиме. В результате традиционные каналы товародвижения стремительно утрачивают свою конкурентоспособность, поэтому было предложено реорганизовать систему поставок.
Метод сценариев- один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования. Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков.
Список литературы
1.Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. М.: ИД Форум: ИНФРА-М, 2010 - 400 с.
2.Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений. М.: Юнити- дана, 2012 - 383 с.
.Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений. Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012 - 324 с.
.Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник. / Б. Г. Литвак. - 6-е изд. испр. и доп. - М. : Дело, 2006 - 417 с.