Управление продажами на рынках сырья

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА РЫНКАХ СЫРЬЯ

1.1 Сущность, значение и задачи управления продажами

.2 Этапы процесса управления продажами: планирование, организация, мотивация, контроль

.3 Особенности управления продажами на рынках сырья

Выводы по первой главе

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОДАЖ СЫРЬЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕГАХИМ»

.1 Общая характеристика компании ООО «Мегахим»

.2 Анализ состояния рынка химического сырья

.3 Анализ системы управления продажами и оценка ее эффективности в ООО «Мегахим»

Выводы по второй главе

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ СЫРЬЯ В ООО «МЕГАХИМ»

.1 Разработка системы мотивации для сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим»

.2 Мероприятия по стимулированию продаж сырья в ООО «Мегахим»

.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Вывод по третьей главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день химическая промышленность играет очень важную роль в жизни общества, поскольку в ней сосредоточены ресурсы, без которых современному человеку было бы сложно реализовать многие цели. Химическая индустрия находится в постоянном развитии, используя многолетний опыт научных разработок.

Предприятия химической отрасли активно участвуют в процессе общественного воспроизводства, в том числе в продажах. Продажа представляет собой процесс движения товаров от производителя к потребителю при помощи различных приемов и способов. Основной задачей продаж является планомерное регулирование товарного предложения на основе спроса на товары. Реализация данной задачи осуществляется посредством того, что продажа является промежуточным звеном между производством и конечным потреблением.

Управление продажами - важная практическая область деятельности предприятий химической промышленности, поскольку от эффективности данного процесса во многом зависит успех предприятия. Процесс управления продажами включает в себя выбор целевых клиентов, управление каналами распределения продукции, организацию и стратегию отделов продаж, управление отделами продаж и многое другое.

Актуальность темы работы связана с тем, что процесс продаж играет важную роль в регулировании региональных и отраслевых рынков при помощи накопления и перемещения товаров, что и составляет сущность данного вида деятельности. От эффективности функционирования системы продаж на предприятиях зависит и эффективность всего народнохозяйственного комплекса, сбалансированность национального рынка и удовлетворение потребностей населения.

На сегодняшний день в Российской Федерации химическая отрасль представлена множеством предприятий различных форм собственности. Один и тот же товар может стать объектом неоднократной купли-продажи, что влечет за собой увеличение его розничной цены, снижение покупательского спроса и сдерживание развития единой товаропроводящей сети. В процесс продажи предприятия сталкиваются в нашей стране с множеством проблем, которые связаны с переходным периодом в экономике, влекущим за собой структурные изменения системы распределения товаров.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся продажами химического сырья, ООО «Мегахим».

Предмет исследования - процесс управления продажами химическим сырьем на предприятии ООО «Мегахим».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления продажами сырья на предприятии ООО «Мегахим».

Для достижения поставленной цели в ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

описать сущность, значение и задачи процесса управления продажами;

перечислить и охарактеризовать этапы процесса управления продажами;

выявить особенности управления продажами на рынке сырья;

дать общую характеристику предприятия ООО «Мегахим»;

дать оценку состояния рынка химического сырья в Российской Федерации;

провести анализ системы управления продажами и ее эффективности на предприятии ООО «Мегахим»;

разработать систему мотивации для сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим»;

разработать мероприятия, направленные на стимулирование продаж химического сырья в ООО «Мегахим»;

оценить эффективность предлагаемых мероприятий.

Методологическую основу работы составили труда отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблеме управления продажами (в том числе на рынках сырья), а также аналитические исследования химической отрасли. Для написания практической части работы были использованы внутренние документы ООО «Мегахим»: Устав, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, должностные инструкции и приказы.

Научная новизна исследования заключается в том, что разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса управления продажами на предприятии построена на специфических особенностях конкретного рынка химического сырья.

Практическая значимость результатов проведенного исследования состоит в возможности применения рекомендаций по совершенствованию процесса управления продажами не только на выбранном предприятии, но и на любом другом предприятии данной отрасли.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА РЫНКАХ СЫРЬЯ

1.1    Сущность, значение и задачи управления продажами

Продажа - это процесс движения товаров от производителя к потребителю, который основывается на определенных принципах, методах и приемах.

Процесс управления продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж, которая состоит из следующих элементов:

выбор целевых клиентов: целевые сегменты, стратегические ниши, стратегия и тактика выхода на новые рынки;

каналы распределения: типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала; определение потребностей, требований, ценовых категорий и условий работы;

управление каналами распределения: планирование продаж между каналами и их участниками; определение условий для каждого канала; управление системой стимулирования дистрибуторов (акции, мерчендайзинг, бонусы и пр.); управление системой коммуникации; контроль за работой дистрибуторов (цена и качество обслуживания); оценка условий и клиентской базы участников каналов распределения;

организация и стратегия отдела продаж: определение задач и функций отдела продаж; формирование штата; выбор принципа распределения функций между сотрудниками( по территориальному признаку, по группам продукции); техническая поддержка;

управление отделом продаж: планирование и контроль работы; поиск, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение; оценка работы отдела; оценка личной эффективности сотрудников;

навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: поиск потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи, уровень сервиса; учет и анализ персональных продаж;

корректировка системы продаж [39, с.135].

В условиях перехода к рыночноq экономике большинство отечественных организаций построение системы управления продажами начали с базовых элементов, таких как организация работы отдела продаж, управление им и разработка навыков персональных продаж. Более концептуальные направления, такие как «определение целевого клиента», «каналы распределения и управление ими», на сегодняшний день развиты далеко не во всех организациях.

Можно выделить следующие положительные тенденции в области управления продажами в российском бизнесе:

постоянно растущий интерес к данной сфере;

процессу управления продажами уделяют первостепенное внимание при слияниях и поглощениях;

в большинстве организаций управление продажами начинается с процесса их планирования;

растущий интерес к повышению квалификации сотрудников отдела продаж;

осознание важности вопросов клиентоориентированности и выстраивания стабильных отношений с постоянными клиентами [14, с.213].

Не смотря на то, что многие организации работают на рынке более 5 лет и обладают определенной клиентской базой, далеко не во всех из них детально проработаны многие аспекты управления продажами. Основными негативными моментами в работе отечественных организаций в области продаж являются:

) Во многих компаниях отсутствует понятие «целевой клиент»: клиентом может стать практически любой желающий вне зависимости от того, насколько это может быть выгодно для организации. Во многих из них вдобавок к этому отсутствует система анализа эффективности продаж, оценки затрат и даже расчет себестоимости продукции. Необходимо понимать, что далеко не каждая коммерческая сделка приносит пользу организации, и часть сделок, увеличивая объем продаж, снижают при этом прибыль. Под целевым клиентом понимается клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Необходимо постоянно анализировать потребности целевых сегментов и на основе этого выстраивать систему управления продажами.

) Система распределения многих организаций недостаточно эффективна. Число участников каналов распределения должно быть сбалансировано: их не должно быть слишком много, поскольку в это случае снижается эффективность контроля за их работой, и в то же время их должно быть достаточно для выполнения планов по продажам организации.

) Во многих организациях недостаточно развит контроль над каналами распределения, и они продолжают исходить из принципа «клиент всегда прав», забывая при этом о собственной выгоде.

) Организации зачастую не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов распределения.

) Планирование продаж в большинстве случаев осуществляется лишь в общем виде. Например, перед отделом продаж выставляется показатель в денежном эквиваленте, который не детализируется по рынкам, клиентам и продукции.

) Распределение обязанностей внутри отдела продаж также далеко от идеального. Довольно часто распределение функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике. Например, во многих организациях начальник отдел продаж, помимо собственно управления отделом, часть времени выполняет функции рядового менеджера.

) В недостаточной степени применяются схемы мотивации сотрудников отдела продаж. Самый распространенный вариант мотивации отделов продаж - это постоянная часть и переменная, которая является, как правило, процентом от выполнения плана в денежном или натуральном выражении. Данный подход учитывает только общий объем продаж, в то время как эффективная мотивация предполагает также выполнение определенных стратегических задач, таких как: увеличение клиентской базы, выход на новые рынки и каналы сбыта, рост количественной и качественной дистрибуции.

) Небольшая часть организаций занимается повышением уровня квалификации своих сотрудников отдела продаж, вследствие чего многие менеджеры не могут грамотно презентовать товар клиенту, организовать персональную продажу и добиться результативности от «холодных» звонков.

) Во многих организациях до сих пор отсутствует отлаженная система учета информации о продажах. Иногда учет осуществляется в нескольких системах, что затрудняет проведение анализа. Иногда возникает и обратная ситуация - на основе правильно организационной системы учета, отдел аналитики рассчитывает множество показателей, которые в силу своего количества плохо поддаются дальнейшему анализу и в итоге результатами никто не пользуется [16, с.83].

Таким образом, совершенствование процесса управления продажами предполагает прежде всего выявления приоритетных направлений и работы по устранению недостатков в них. Как уже отмечалось выше, правление продажами - это деятельность, направленная на анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой компанией.

Основными задачами управления продажами являются:

планирование объема продаж;

расчет и утверждение бюджета продаж;

формирование стратегии развития;

формирование оптимальной организационной структуры;

организация необходимых условий для эффективной деятельности сотрудников отдела продаж;

формирование эффективной коммерческой политики;

проведение анализа продаж;

формирование лояльности потребителей [12, с.197].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все перечисленные задачи по управлению продажами находятся в сфере деятельности руководителя отдела продаж. При планомерной работе над устранением выявленных недостатков, руководитель отдела продаж может достигнуть поставленных целей: создаст круг лояльных потребителей, заложив тем самым основу устойчивых продаж и получения необходимой прибыли.

1.2    Этапы процесса управления продажами: планирование, организация, мотивация, контроль

Процесс продаж является важным направлением деятельности любой коммерческой организации, от эффективности которого зависит ее доход. Основная цель коммерческой деятельности - получение прибыли. Для достижения этой цели организации необходимо разработать соответствующую стратегию, направленную на повышение объема продаж и увеличение лояльности клиентов. Помимо стратегического планирования, в руководство компании также должно осуществлять оперативное управление продажами, что подразумевает под собой постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Основными задачами оперативного управления продажами являются:

оценка текущей ситуации;

контроль результатов работы отдела продаж;

гибкая и быстрая адаптация к изменениям;

корректировка планов [4, с.217].

Система управления продажами способствует достижению следующих целей организации:

увеличению объемов реализации;

повышение продуктивности работы отдела продаж;

предотвращение возникновения сложных ситуаций;

выбору приоритетной продукции для сбыта;

определению целевой аудитории;

адаптации стратегии под потребности целевой аудитории и пр. [35, с.294].

Система оперативного управления продажами - это комплекс мероприятий, направленных на решение важных задач организации. Основными элементами процесса управления продажами являются:

) планирование;

) организация;

) мотивация;

4) контроль [33, с.187].

Рассмотрим каждый из них более подробно.

. Планирование.

Планирование продаж необходимо для стратегического развития организации и основывается на имеющихся показателях с использованием различных методов.

На первом этапе планирования осуществляется изучение рынка, проводится анализ конкурентов и анализ работы самой организации за предыдущие периоды.

Планы продаж бывают краткосрочными (месяц, квартал) и долгосрочными (год). При этом годовой план продаж является ориентиром, на который опираются при составлении краткосрочных планов. Годовой план корректируется по мере необходимости при возникновении различных форс-мажорных ситуаций и изменений на рынке. Краткосрочные планы могут составляться на основе тщательной проработки с менеджерами их активной и перспективной клиентской базы.

Методы планирования продаж можно разделить на три основные группы:

) Исследовательские методы.

Эта группа методов основывается на экспертной оценке отдела продаж, а также на изучении потребностей клиентов.

) Математические методы.

В основе данной группы лежит теория математической статистики. Полученные в результате применения данных методов планы необходимо подкорректировать с учетом специфики рынка. В группу данных методов входит, например, методика скользящей средней, которая заключается в определении среднего дохода за определенное время работы и экстраполяции данных на планируемый период.

) Операционные методы.

Операционные методы основываются на конкретных действиях и расчетах на их основе результатов. Например, по методу пробного рынка, осуществляется реализация продукции на определенном рынке в течение нескольких месяцев, результаты которой становятся базой для расчета плана продаж основного рынка. Достоинством данного метода является определение тенденции продаж конкретного товара, а недостатком - отсутствие учета различий между рынками [30, с.97].

Наиболее простым операционным методом является метод расчета на основе производственных мощностей, при котором планирование осуществляется исходя из того, какой объем продукции организация может предоставить рынку.

Еще одним операционным методом является расчет от точки безубыточности, который исходит из определяемого финансового уровня.

Таким образом, ни один из перечисленных методов не может считаться абсолютно объективным, и эффективное планирование должно основываться одновременно на нескольких из них.

. Организация.

Организация процесса продаж необходима для успешной реализации торговой деятельности и предусматривает закрепление за каждым менеджером отдела продаж определенной территории и клиентской базы.

Организация продаж предполагает также введение новых категорий специалистов для предоставления потребителям дополнительных услуг, таких как сборка, доставка, отладка, послепродажное обслуживание.

Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж. При прогнозировании продаж должны учитываться как постоянные потребители, так и потенциальные, которых планируется привлечь в предстоящем периоде.

После составления плана продаж разрабатываются мероприятия по контролю за работой менеджеров по продажам. Одним из методов этого контроля является проработка маршрута посещения клиентской базы. График посещений должен быть гибким и подлежит корректировке по мере необходимости. Частота посещений одного клиента определяется индивидуально в зависимости от множества факторов (объем продаж, широта ассортимента и пр.), а клиенты с сезонной спецификой деятельности предполагают посещение только в определенные промежутки времени.

. Мотивация.

Проблема мотивации персонала на сегодняшний день является основной при построении системы управления продажами, поскольку правильно мотивированный персонал может не только поддерживать заданный уровень продаж, но и увеличивать его.

Вопрос об изменении системы мотивации возникает у руководителей, как правило, при наличии следующих проблем:

снижение производительности труда: падение объемов продаж, невыполнение производственных планов;

снижение качества работы: жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технических норм;

нарушение временных параметров: замедление темпов работы, срыв плановых сроков, повышенный процент внеплановой работы;

нарушения трудовой дисциплины: прогулы и опоздания, недостаточная исполнительность, конфликты внутри коллектива;

организационное поведение: склонность сотрудников к выполнению более простой и приятной работы, избегание работы путем ее усложнения, нарушение норм делового этикета, высокая текучесть кадров, воровство и т.п. [37, с.149].

С позиции работников проблемы, которые сигнализируют о необходимости пересмотра системы мотивации, могут быть следующими:

низкий размер денежного вознаграждения;

несправедливая система оплаты труда: равная оплата при различных показателях эффективности сотрудников, завышенные оклады у части сотрудников, отсутствие связи между уровнем оплаты и принесенной сотрудником прибылью, отсутствие вменяемых критериев оценки эффективности сотрудников, игнорирование сложности работы, игнорирование квалификации сотрудника, отсутствие понимания у сотрудников системы оплаты;

примитивность системы мотивации: отсутствие социального пакета, игнорирование необходимости обучения и профессионального роста сотрудников, жестко авторитарный стиль руководства и пр. [44, с.187].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что перечисленные проблемы, связанные с системой мотивации, возникают в двух случаях: при неосуществлении работником требуемого организационного поведения и при не предоставлении со стороны работодателя необходимого вознаграждения.

Формирование или изменение системы мотивации - достаточно сложный процесс, который требует учета множества факторов и знания определенных методик.

Технология разработки и оптимизации системы мотивации состоит из нескольких элементов (рис.1).

Во многих предприятиях система мотивации строится на постоянной части и премиальной, которая устанавливается в зависимости от итогов работы за месяц или квартал. Для отделов продаж разрабатывается шкала объемов продаж, от которой рассчитывается премия каждому сотруднику. Помимо данной шкалы, может быть введена также индивидуальная премия, размер которой зависит от решения начальника.

К недостаткам технологии организации продаж, которые влияют на мотивацию, можно отнести:

отсутствие фиксации индивидуальной эффективности сотрудников;

отсутствие индивидуальных планов работ;

отсутствие планирования показателей работы отделов продаж;

отсутствие обратной связи сотрудникам по достигнутым за месяц (квартал) количественным показателям;

отсутствие формальной закрепленности категоризации сотрудников отдела продаж [6, с.90].

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности деятельности организации в целом, а также от индивидуального вклада каждого сотрудника. Для разработки метода расчета переменной части заработной платы необходимо определить механизм зависимости переменной части от экономической эффективности работы организации, а также разработать показатели эффективности, которые лягут в основу расчетов.

Рис. 1. Этапы разработки системы мотивации

Рис.1. Этапы разработки системы мотивации [35, с.267]

Индивидуальная результативность сотрудника может быть определена как отношения фактического значения показателя эффективности работы к его нормативному значению:

Результативность = Факт / Норматив,                       (1)

Данная формула расчета результативности позволяет встроить и разработать эффективную модель премиальной части оплаты труда.

Важным условием для введения данной системы является то, что любой сотрудник отдела продаж должен быть ознакомлен с нормативными показателями и на основании этого мог бы самостоятельно рассчитать свою результативность.

Внедрение новой системы мотивации или ее трансформация требует, прежде всего, обеспечения доверия сотрудников к процессу изменения расчета денежного вознаграждения. Любое изменение вызывает определенную настороженность, а изменения в системе мотивации и вовсе могут рассматриваться как усиление эксплуатации. В связи с этим информирование и обучение сотрудников новым методам измерения оплаты труда должны быть внесены в план мероприятий по внедрению новой системы мотивации. Информирование сотрудников должно производиться в три этапа:

) письменное и устное информирование персонала;

) специальные обучающие программы, моделирующие различные ситуации;

) постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников [17, с.83].

При модернизации системы мотивации важно также оценить возможности организации выплачивать премии, положенные сотрудникам по новой системе.

Отдельной проблемой является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Часть премий может быть разработана на основе квартальных и годовых итогов деятельности сотрудника, а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Соответственно помимо измерения показателей производительности труда сотрудников, необходимо также периодически оценивать их удовлетворенность новой системой, для чего можно использовать анкетирование и опросы.

Таким образом, каждая организация в зависимости от своих специфических особенностей разрабатывает собственную систему мотивации персонала, в которой отражаются ее цели и управленческая идеология. В связи с этим не существует универсальных рекомендаций по разработке системы мотивации.

. Контроль.

Оперативное управление продажами - это постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Инструменты оперативного контроля процесса управления продажами зависят от специфики деятельности конкретной организации. На выбор инструментов влияет множество факторов, такие как: наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа данных по продажам; позиция организации на рынке; количество сотрудников; особенности связей внутри организации и пр. Для успешного процесса управления продажами применяются следующие методы:

повышение квалификации сотрудников;

проведение периодических совещаний с отделом продаж;

составление регламентов основных операций, связанных с реализацией товаров;

введение унифицированной системы отчетности: заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе;

получение оперативных аналитических данных о продажах организации;

оценка качества и эффективности работы каждого сотрудника отдела продаж;

мониторинг рынка;

разработка индивидуального плана для каждого сотрудника отдела продаж;

формирование тесной связи между выполнением плана и системой мотивации;

определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов;

детальная оценка эффективности работы каждого сотрудника на всех этапах его коммуникации с клиентом;

эффективное распределение функций между сотрудниками отдела продаж и пр. [49, с.157].

Оперативное управление продажами требуется любой коммерческой организации, которая настроена на продолжительную и эффективную работу. Грамотно выстроенная система контроля позволяет:

увеличить объемы реализуемой продукции;

увеличить лояльность клиентов;

выявить потенциально конфликтные ситуации;

осуществлять оперативный мониторинг рынка;

повысить качество обслуживания клиентов;

повысить продуктивность работы отдела продаж;

своевременно вносить изменения в тактику и стратегию развития организации [28, с.316].

1.3   

1.3 Особенности управления продажами на рынках сырья

Рынок сырья - важный элемент рыночной экономики, от эффективности функционирования которого зависит оптимальность использования сырья, устойчивость и равновесия экономики [39, с.97].

Сырье - это полезные ископаемые и другие природные ресурсы, произведенные из них материалы, подлежащие дальнейшей переработке. Классификация сырья представлена на рис. 2.

Рис.2. Классификация сырья

Эффективное использование природных богатств и рациональная торговля сырьевыми товарами является важнейшим условием жизни и развития общества.

Сырьем становятся разведанные и добытые природные богатства. Сырые материалы, образующие материальную основу продукта, являются основным материалом.

Огромное влияние вовлечения природных ресурсов в процесс производства товаров и услуг оказывает научно-технический прогресс. Это влияние обладает определенной противоречивостью, происходит в двух противоположных направлениях. Научно-технический прогресс способствует рационализации использования природных ресурсов: выявляют более дешевые и легко транспортируемые материалы внедряются способы более полного извлечения и переработки нефти, полнее используется попутное сырье; применяются безотходные технологии. В сельском хозяйстве внедряются способы более интенсивного земледелия и животноводства, в промышленном производстве успешно осуществляется переход к энергосберегающим и материалосберегающим технологиям, сокращающим удельный расход сырья и топлива [39, с.92].

В тоже время развитие науки и техники ведет к расширению старых и созданию новых видов производств, нуждающихся в использовании природных ресурсов.

Особое место в торговле сырьем занимает внутрикорпорационная торговля между материнскими и дочерними фирмами добывающих ТНК. Она ведется по пониженным трансфертным ценам, что создает возможность для безналогового перевода прибылей, полученных при разработке зарубежных источников сырья с использованием местной дешевой рабочей силы. Внутрикорпорационная торговля составляет около 30% мирового экспорта сырья.

Рынок сырья - это совокупность рынков сырьевых товаров, которая формирует условия их приобретения и продажи на основе развития международного разделения труда. Под сырьем понимаются топливно-энергетические, сырьевые, промышленные, сельскохозяйственные, лесные товары. Особой разновидностью является сырьевой рынок растительного происхождения.

Являясь, по сути, товарным рынком, рынку сырья присущи все основные факторы воздействия, которые существуют на других рынках, однако он обладает и специфическими особенностями. Важную роль в формировании конъюнктуры рынка сырья играет спекуляция, которая представляет собой покупку товара с целью его дальнейшей перепродажи и получения в результате спекулятивной прибыли на разнице в цене. Благодаря свои естественным свойствам сырье является популярным объектом подобного рода операций, которые осуществляются на товарных биржах и за их пределами.

Специфическими характеристиками рынка сырья являются следующие:

менее динамичное, по сравнению с другими рынками, развитие;

чрезмерно высокая концентрация предложения большинства сырьевых материалов в ограниченном числе стран;

неустойчивое поведение рыночной конъюнктуры;

резкие изменения цен;

высокая зависимость рынка от природно-географических факторов, а сырьевого рынка растительного происхождения - от климатических и погодных условий;

важная роль долгосрочных контрактов в международной торговле многими видами минерального сырья и топлива [4, с.218].

К особенностям организации продаж на рынке сырья относятся следующие:

) по большинству сырьевых товаров существует высокая степень монополизации производства и торговли. Создание и развитие транснациональных корпораций, которые объединили в себе производство и сбыт в мировых масштабах, привели к существенному снижению доли свободного рынка;

) создание стратегических товарных ассоциаций развивающихся стран, выступающих основными поставщиками сырья, в ответ на монополизацию сырьевых рынков. Товарные ассоциации объединяют производителей определенного товара. Они разрабатывают типовые контракты на поставку сырья, защищающие интересы стран, входящих в них;

) реализация топлива и минерального сырья характеризуется ростом роли договорных отношений, чему способствует процесс усиления разделения труда, специализации и кооперирования хозяйственной деятельности [40, с.118].

Метод торговли - это способ осуществления торгового обмена (торговой операции, или торговой сделки). В международной торговой практике применяются два основных метода торговли:

прямой метод (совершение операции непосредственно между производителем и потребителем);

косвенный метод (совершение операции через посредника).

Исходя из перечисленных особенностей рынка сырьевых товаров, система их сбыта строится преимущественно на прямых продажах, в чем нашло отражение тенденция к устранению посредников в торговых операциях. Прямые продажи дают возможность образовать стабильные связи между производителем и потребителем, более гибко реагировать на различные изменения рынка и адаптироваться к его требованиям.

На сырьевые товары чаще, чем на продовольственные, заключаются долгосрочные сделки купли-продажи, поскольку они практически не подвержены моральному старению. Неменяющееся качество сырья, которое поставляется на долгосрочной основе, отвечает как интересам продавца, так и покупателя. В тех случаях, когда технология определенного производства предполагает использование конкретного вида сырья, предприятие-покупатель, как правило, не заинтересовано даже в повышении его качества. Основными товарами, по которым заключается большая часть сделок купли-продажи на рынке сырья, являются нефть, природный газ, каменный уголь и железная руда [3, с.156].

Выбор в пользу прямых продаж на рынке сырья обусловлен не только экономией на издержках, связанных с посредническими операциями, но и тем, что данный товар не предполагает каких-либо дополнительных операций перед или в процессе своего использования, для чего собственно и нужны посредники. Тем не мене, часть сырьевых товаров реализуется также и через посредников, причинами чему могут быть:

исторически сложившаяся форма сделок (например, рынок леса в Великобритании);

услуги посредника могут быть необходимы в процессе выхода на рынок с новым товаром, в сбыте которого производитель не уверен. В данных ситуациях посредник используется не только в качестве продавца товара, но и в качестве способа его продвижения и рекламы на рынке, сбора информации о потенциальных потребителях, о формах и методах торговли конкурентов.

Также, к услугам посредника организация может прибегнуть, например, при существовании внутри страны большого числа средних и мелких предприятий-потребителей, что создает сложности перевозки небольших партий товара и комплектовании партий по ассортименту.

Более половины международного товарного обмена осуществляется при содействии торговых посредников, т.е. независимых от производителей и потребителей товаров торговых фирм, организаций и лиц. Существуют различные виды посредников:

простые посредники - физические и юридические лица частного права, которые способствуют поиску партнеров и заключению международных хозяйственных контрактов, но не участвуют в их выполнении;

поверенные посредники - физические и юридические лица, которые проводят сделки от имени и за счет доверителей, подписавших контракт;

комиссионеры - физические и юридические лица, заключающие международные хозяйственные контракты от своего имени, но за счет комитентов (продавцов и покупателей), которые несут при этом коммерческий риск;

консигнаторы - физические и юридические лица, которые принимают товар на свой склад (консигнационный), реализуют его, а нереализованный возвращают его владельцу;

агенты - физические и юридические лица, совершающие операции от имени и за счет своих клиентов, но не подписывающие международный хозяйственный контракт;

сбытовые посредники - физические и юридические лица, которые осуществляют перепродажу товаров от своего имени, оказывают покупателям услуги сервисного характера, рекламируют продукцию, а также сбытовые посредники, которые называются дистрибьюторами;

дилеры - независимые физические и юридические лица, которые осуществляют перепродажу товаров доверителей от своего имени и за свой счет [32, с.319].

Существуют еще три особых типа посредников, роль которых настолько значительна, что часто о них говорят как об особых способах торговли:

международные товарные биржи;

международные аукционы;

международные торги;

Товарная биржа - это организация с правами юридического лица, формирующая оптовый рынок с помощью организации и регулирования биржевой торговли, осуществляемой в форме публичных торгов, проводимых согласно установленным правилам в определенном месте и в определенное время. Биржа может иметь подразделения и филиалы [39, с.265].

Товарная биржа самостоятельно не осуществляет торгово-посредническую деятельность, а лишь создает для нее условия. Сама биржа не может осуществлять вклады, приобретать паи и акции организаций.

На товарной бирже формируются рыночные цены, аккумулируется коммерческая информация о состоянии рынка, осуществляется его прогноз. Биржа выступает достоверным источником информации о ценах публикуя сводные бюллетени по результатам торгов.

Подчиняясь общим законам рынка, в том числе закону спроса и предложения, товарная биржа вносит в народное хозяйство элементы регулирования, планирования и оздоровления.

С помощью биржи осуществляется быстрое движение товара между производителями и потребителями, так как биржевая торговля имеет смысл только при получении прибыли от спекуляции на ценах.

Товарная биржа является местом распределения запасов, не выпуская их всем объемом сразу на рынок по низким ценам, а делая это равномерно в зависимости от возможностей производителей.

Торговля на товарных биржах осуществляется по историческим и законодательно установленным правилам, возникшим согласно рыночным условиям. Биржа вправе самостоятельно и свободно устанавливать отчисления в ее пользу сборов и других платежей от ее членов и участников, а также штрафов за нарушения условий торговли на ней. Бирже запрещается устанавливать цены на биржевой товар, размеры вознаграждения, взимаемого посредниками. Она связывает макро- и микроуровни хозяйства с экономикой в целом. Товарная биржа нивелирует прямое государственное воздействие на процесс купли-продажи на ней и устанавливает стандарты по качеству и цене товаров, которые является предметом купли-продажи.

В основе биржевой торговли (в том числе товарной) лежит хеджирование.

Хеджирование представляет собой процесс продажи (покупки) фьючерсного контракта против уже свершившейся покупки (продажи) данного товара с намерением прекратить обязательства сделки путем обратной операции вместе с завершением операции с реальным товаром и до наступления срока поставки по фьючерсному контракту [40, с.318].

Цель хеджирования заключается в минимизации ценовых и кредитных рисков, страхования существующей прибыли или снижения возможных потерь.

В последнее время помимо широкого распространения хеджирования, на товарных биржах также активно применяются спекулятивные сделки.

Спекулятивные сделки в зависимости от их характера разделяют на:

спекулятивные сделки, основанные на повышении цен - приобретение биржевых контрактов для их последующей продажи;

спекулятивные сделки, основанные на понижении цен - реализация биржевых контрактов для их последующего откупа;

спекулятивные сделки, основанные на соотношении цен на товарных рынках одинакового товара или взаимозаменяемых товаров.

Помимо хеджирования и спекулятивных сделок широко применяются также спекуляции опционами, являющихся специфической формой сделок с ограниченным риском, которые используются также и для хеджирования.

Опцион - это контракт, дающий право, но не обязательство произвести куплю или продажу определенного актива по определенной цене в определенные сроки.

Товарный опцион  <#"875080.files/image001.jpg">

Рис.3. Организационная структура ООО «Мегахим»

- обеспечение выполнения предприятием своих обязательств перед федеральными и местными бюджетами, поставщиками, банками, а также трудовых договоров;

обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их рациональное использование и развитие, создание благоприятных и безопасных условий труда;

защита имущественных интересов предприятия в суде, представительство в прочих государственных органах и другие.

К должностным обязанностям заведующего производством относится руководство работой подчиненных ему сотрудников и правильная их расстановка. Должностные обязанности заведующего производством определяют, что при возникновении нарушения технологического процесса он должен решить проблему с наименьшими затратами.

Помимо этого заведующий производством должен контролировать качество товаров и ассортимент, вносить предложения по изменению ассортимента. Он обязан предупреждать дефицит товара, для чего контролировать производственный процесс и заказы, составленные подчиненными и при необходимости уметь самостоятельно их составлять.

Лаборатория обеспечивает разработку новой продукции и контроль качества готовой продукции, для чего она оснащена всем необходимым оборудованием и материалами.

Руководитель отдела продаж подчиняется директору компании и отвечает за выполнение планов реализации предприятия. В подчинении у руководителя отдела продаж находятся менеджеры отдела продаж и логисты. Основной функций менеджеров отдела продаж является достижение плановых показателей по реализации продукции, а логисты должны обеспечивать бесперебойную доставку продукции до клиентов. Недостатком структуры отдела продаж в ООО «Мегахим» является то, что внутри отдела отсутствует деление по какому-либо признаку (географическому, объему реализации). Менеджеры осуществляют самостоятельный поиск клиентов и закрепляются за ним в бессистемном порядке, что влечет за собой определенные сложности в выставлении планов продаж и управлении процессом реализации.

Среднесписочная численность работающих 55 человек. Данная численность неизменна на протяжении последних трех лет функционирования предприятия.

2.2 Анализ состояния рынка химического сырья

Химическая продукция используется в качестве сырья для многих сфер предпринимательской деятельности. Помимо этого, она также применяется внутри самой химической отрасли в процессе переработки сырья в разнообразные конечные продукты. На предприятиях химической отрасли в России сосредоточено порядка 8% основных фондов промышленности страны, но при этом сама отрасль характеризуется крайне низким техническим уровнем и не обеспечивает необходимой конкурентоспособности выпускаемой продукции по ценовым и качественным характеристикам.

До становления рыночной экономики в Российской Федерации действовала государственная монополия на внешнюю торговлю, в настоящий момент вопросы удовлетворения потребностей внутреннего рынка за счет импорта решаются непосредственно торговыми организациями. В силу низкой конкурентоспособности российской химической продукции зарубежные поставщики постепенно вытесняют отечественные предприятия с данного рынка, применяя при этом различные способы продвижения своей продукции, в том числе осуществляя строительство заводов на территории страны [47]. Для развития отечественной химической отрасли в декабре 1999 г. Минэкономразвития РФ был утвержден документ «Стратегия развития химической промышленности страны на долгосрочную перспективу», в котором были определены приоритетные задачи в химической промышленности.

Характерной особенностью современного рынка химических товаров является организация и проведение большого числа специализированных выставок. Они служат прямому обмену информацией всех сторон, участвующих в химическом бизнесе, - производителей сырья, упаковки, оборудования, готовой продукции, представителей оптовых фирм, в том числе товароведов, маркетологов, коммерсантов. Начиная с 2000 года были проведены такие выставки, как «Индустрия чистоты», «Химэкспо», «Химиндустрия», «Бытхим», «Бытхимэкспо», «Интерлакокраска», «Бытовая химия и услуги» [47].

Российская Федерация существенно уступает по своим показателям в химической отрасли США, Японии, Китаю и Германии, т.е. участие химического комплекса в международном интеграционном процессе весьма незначительно (менее 1%). Одна при этом на отдельных товарных рынках, таких как рынок хлорида калия, аммиака и карбамида, Россия занимает одну из лидирующих позиций. На данных товарных рынках достаточно твердые позиции занимают такие отечественные компании, как МХК «ЕвроХим», ОАО «ФосАгро», ОАО «Акрон», ОАО «Уралкалий» [48].

Отечественная химическая промышленность до сих пор ориентирована на производство крупнотоннажной продукции неглубокого передела сырья и в структуре ассортимента в основном превалирует именно данная продукция. В ряде стран введены протекционистские меры в отношении отдельных видов российского химического сырья, что сужает рынки реализации и снижает эффективность продаж. В связи с введением экономических санкций со стороны стран Европы и США, падение продаж стало еще более существенным. Можно констатировать факт того, что антидемпинговые пошлины по отношению к российским товарам носят дискриминационный характер. Для увеличения объемы экспорта многие отечественные предприятия химической промышленности ведут работы по устранению или снижению таможенных барьеров. Снижение рентабельности и рост цен на природный газ привели к консолидации российских экспортеров азотных удобрений в борьбе за пересмотр протекционистских мер [50].

Мировой экономический кризис отразился в том числе и на рынках химического сырья, послужив причиной падения спроса на продукцию и существенного снижения цен. Вдобавок ко всему в настоящее время также введен технический регламент, который обязывает поставщиков данной отрасли проходить дорогостоящую процедуру тестирования на безопасность и последующую регистрацию в специально созданном Европейском химическом агентстве. Для российских предприятиях в данных условиях необходимо шире использовать кооперационные связи, вызывая интерес иностранных покупателей к инвестированию.

Химический комплекс России характеризуется относительно низкими темпами роста и слабым развитием производств высоких переделов. Развитие химического комплекса России отстает от мировых темпов, слабо развита тонкая химия. Из России экспортируются продукты низких переделов, импортируются - высоких. Несмотря на наличие всех фундаментальных предпосылок для развития химического комплекса, Россия значительно отстает от мировых лидеров. Такое отставание объясняется рядом проблем отрасли, среди которых можно выделить наиболее ключевые по актуальности для отдельных сегментов отрасли:

высокие цены и отсутствие необходимого ассортимента сырья;

высокий уровень износа производственных мощностей;

низкая эффективность внешнеторговой политики;

недостаточное развитие кадрового, научного и технологического потенциала химической промышленности;

высокие цены на электроэнергию и ж/д перевозки;

недостаточное развитие систем стандартов и контроля качества химической продукции;

недостаточная емкость внутреннего рынка;

зависимость стратегических отраслей от импортного сырья;

высокая капиталоемкость и стоимость содержания основных фондов;

низкая доступность финансовых ресурсов и высокая налоговая нагрузка на предприятия отрасли;

ограниченная пропускная способность логистической инфраструктуры;

дефицит отечественного производства конкурентоспособного химического оборудования;

устаревшие технические нормы проектирования промышленных объектов;

низкая степень интеграции производителей;

необходимость самостоятельного развития инженерной и социальной инфраструктуры при строительстве производственных объектов;

- низкая эффективность при осуществлении государственных закупок [50].

Ключевыми проблемами отрасли являются высокие цены на сырье, электроэнергию и железнодорожные перевозки (рис.4, 5). При этом цены на внутреннем рынке сопоставимы с общемировыми (рис.6).

Рис.4. Тарифы на электроэнергию, 2014 г., долл.центов/кВт/ч.

Рис.5. Цены на ж/д перевозки, долл.центов на тонно-милю хлора

Рис.6. Внутренние цены на природный газ по странам, 2013 г., долл/тыс.м3

Устаревшие отраслевые стандарты и неэффективное государственное регулирование снижает спрос на химическую продукцию и тормозит развитие высоких переделов. Конкурентоспособность снижает также ряд прочих факторов:

высокая стоимость импортного сырья за счет логистической составляющей и импортных пошлин;

высокие тарифы на услуги естественных монополий, снижающие целесообразность энергоемких производств;

общее технологическое отставание отечественных производств, низкий уровень автоматизации производств;

- устаревание отечественных стандартов производства изделий из полимеров, а также регламентов применения их в потребляющих отраслях [48].

В настоящее время стратегия Российской Федерации в химической отрасли направлена на повышение конкурентоспособности данной промышленности и укрепление национальной безопасности, в том числе за счет импортозамещения в верхних переделах производства химической продукции. Целями на ближайшую перспективу являются:

рост значимости отрасли в экономике, химизация смежных отраслей;

создание высокопроизводительных рабочих мест;

импортозамещение в потреблении химической продукции;

увеличение глубины переработки;

реализация инновационного потенциала;

- обеспечение стратегических отраслей отечественной продукцией спецхимии [50].

Для достижения этих целей перед государством в химической отрасли стоят следующие задачи:

модернизация производственных мощностей в целях снижения энерго- и материалоемкости, повышения экологичности производств;

обеспечение интеграции верхних и нижних переделов химического производства;

импортозамещение на рынках тонкой химии и готовой продукции, в том числе спецматериалов и химреактивов для обеспечения национальной безопасности;

повышение эффективности государственного регулирования отрасли;

оптимизация цен на сырье и тарифов на услуги естественных монополий;

развитие внутреннего рынка химической продукции, достижение показателей развитых стран;

обеспечение потребности в кадрах, технологиях, эффективном инжиниринге и оборудовании.

Фокусом стратегии является формирование и сохранение качественных условий для развития отечественного химического производства, в том числе инженерных конструкционных полимеров.

2.3 Анализ системы управления продажами и оценка ее эффективности в ООО «Мегахим»

Рассмотренная ранее организационная структура предприятия позволяет сделать вывод о том, что отдел продаж построен не оптимально. В частности, основным недостатком распределения функций между менеджерами отдела продаж является то, что отсутствует какой-либо принцип этого разделения. В силу того, что ООО «Мегахим» осуществляет свою деятельность на территории всей Российской Федерации, эффективным было бы разделение отдела продаж по географическому принципу, т.е. закрепление за каждый менеджером определенной территории. Второй вариант - распределение клиентской базы между менеджерами в зависимости от потенциально возможного объема реализации предприятия. Например, один менеджер отвечает за работу с крупными предприятиями с объемом реализации свыше 1 миллиона рублей, другой - за работу со средними предприятиями, третий - за работу с мелким бизнесом и физическими лицами.

Рассмотрим и проанализируем основные показатели деятельности ООО «Мегахим» за 2012-2014гг. (табл.1).

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг, закупок) в сопоставимых ценах рассчитывается по следующей формуле:

,                                              (2)

где Вс.ц. - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг или закупок) в сопоставимых ценах,

Вд.ц. - выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (или объём услуг или закупок) в действующих ценах,

Ip - индекс цен за исследуемый период.

Рентабельность продаж определяется по формуле:

Рентабельность = ЧП / В;                                  (3)

где: ЧП - чистая прибыль,

В - выручка.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности ООО «Мегахим» за 2012-2014 гг. (в тыс. руб.)

Примечание: индекс цен в 2013 году составил 106,9%, а в 2014 году - 100,4% по отношению к предыдущему году

На основании полученной таблицы можно сделать следующие выводы:

выручка показывает постоянный рост от года к году, однако в 2014 году вследствие экономического кризиса темпы ее роста снизились с 133,33 до 102,11%;

выручка нетто в 2014 году уменьшилась по отношению к 2013 году на 4,1%, что явилось следствием роста цены валюты;

себестоимость продукции показывает рост от года к году с аналогичными темпами роста выручки, что говорит о неизменности системы ценообразования на предприятии;

валовая прибыль повысилась на 11,08% в 2013 году, однако снизилась на 7,8% в 2014, что стало следствием увеличения издержек предприятия;

коммерческие расходы снижаются от года к году - на 2,93% в 2013 и на 5,7% в 2014. Причиной этому является оптимизация затрат предприятия на осуществление деятельности;

чистая прибыль предприятия увеличилась на 57,81% в 2013 году, и снизилась на 4,03% в 2014, что обусловлено, во-первых, существенным увеличением объемов продаж в 2013 году по сравнению с 2012, а, во-вторых, падением общего спроса в 2014 году вследствие общего экономического кризиса;

рентабельность продаж варьируется около 0,5%, при этом в 2014 году произошло ее уменьшение на 0,03% вследствие снижения чистой прибыли.

Проведем анализ объема и структуры пассивов предприятия (табл.2).

Таблица 2

Структура пассивов баланса, тыс. руб.

На основании данных таблицы 2 можно сделать вывод о том, что наблюдается тенденция к увеличению, как заемных средств, так и кредиторской задолженности предприятия, что сигнализирует о возможной нехватки собственных оборотных средств.

На следующем этапе анализа деятельности предприятия проведем анализ структуры и динамики продаж (табл.3).

Таблица 3

Динамика и структура объема реализации ООО «Мегахим», 2012-2014 гг., тыс. руб.

Представим эти данные графически (рис. 7 и 8).

Рис.7. Динамика реализации продукции ООО «Мегахим», 2012-2014 гг., тыс. руб.

Рис.8. Структура реализации продукции ООО «Мегахим», 2012-2014гг.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о структуре и динамике реализации продукции в ООО «Мегахим»

в целом объем реализации в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 36,1 % более всего при этом увеличились продажи аммиака водного (на 131,8%) и химических реактивов (на 42,7%);

в структуре общего объема реализации наибольший удельный вес занимают химическое сырье (37%) и кислоты (31%), а наименьший - емкости для хранения (4%).

В целом деятельность предприятия ООО «Мегахим» можно охарактеризовать как эффективную. Однако существуют заметные резервы для повышения этой эффективности. Исходя из анализа структуры продаж, можно сделать вывод о том, что продажи ООО «Мегахим» в целом повторяют общероссийские пропорции, а динамику продаж за последние два года можно оценить как превышающую показатели отрасли в целом.

Серьезной проблемой в системе управления продажами в ООО «Мегахим» является отсутствие формализованной системы мотивации менеджеров. В отделе продаж работают пять менеджеров, основными обязанностями которых являются:

привлечение новых клиентов;

заключение договоров и ведение сделок с полным сопровождением;

достижение плановых показателей по объемам реализации.

Для анализа существующей системы мотивации сотрудников необходимо:

провести анализ существующих документов, касающихся мотивации работников отдела продаж;

разработать вопросы и провести опрос сотрудников для выявления проблем в системе мотивации;

оценить полученные результаты.

Анализ системы мотивации позволит провести оценку существующей на предприятии системы мотивации и выявить мотивы, которые движут сотрудниками отдела продаж на сегодняшний день. В ходе проведения анализа необходимо ответить на такие вопросы как:

лояльность сотрудников к предприятию и его руководству;

понимание целей и задач, стоящих перед предприятием в целом и отделом продаж;

отношение сотрудников к работе;

отношения внутри коллектива;

удовлетворенность работников условиями труда;

удовлетворенность работников возможностью реализации своего потенциала;

перспективы карьерного роста;

факторы, помогающие или мешающие достижению высоких результатов;

пожелания сотрудников в системе мотивации и стимулированию труда.

Анализ документов, касающихся мотивации сотрудников отдела продаж, показал, что на предприятии разработаны и действуют должностные инструкции для каждого работника, однако при этом часть необходимой документации, например, положения о заработной плате и премировании, отсутствует. Помимо этого основными проблемными зонами в системе управления продажами являются следующие моменты:

существующая документация преимущественно носит чисто формальный характер и слабо регулирует деятельность сотрудников отдела продаж;

отсутствуют положения о карьерном росте, аттестации и обучении.

В таблице 4 проведен анализ существующей документации, касающейся мотивации сотрудников, в ООО «Мегахим».

Таблица 4

Анализ внутренних документов ООО «Мегахим», касающихся мотивации сотрудников

Основной функцией отдела продаж ООО «Мегахим» является выполнение планов по реализации продукции, а также привлечение новых клиентов. Показатель эффективности работы отдела - объем денежных средств, полученных предприятием в качестве дохода за определенный период.

Заработная плата менеджеров отдела продаж состоит из двух частей: фиксированного оклада и премиальной части (до 30% от оклада) от объема дохода, который получен предприятием за месяц от клиентов. В течение испытательного срока менеджерам выплачивается только окладная часть, а длительность испытательного срока зависит от достижения менеджером плановых показателей по привлечению клиентов и объему отгрузки.

Однако, зачастую происходит ситуация, когда менеджер получает премиальную часть за результат, который фактически был достигнут не им (например, при договоренности высшего руководства с клиентом), и напротив - не получает премиальную часть, либо получает ее в меньшем размере, поскольку ее расчет не является понятным. Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующая на предприятии система мотивации менеджеров отдела продаж не выполняет свою основную функцию, а именно - не стимулирует сотрудников к выполнению плановых показателей.

Следует отметить, что система оплаты труда руководителя отдела продаж также нуждается в корректировке, поскольку расчет переменной части учитывает лишь общий процент выполнения плана, не принимая при этом во внимание такие показатели как количество активной клиентской базы, количество привлеченных клиентов и другие.

Помимо этого, в ООО «Мегахим» около 10% годового финансового результата направляется на выплату годовых бонусов, при этом бонусы выплачиваются каждому сотруднику отдела продаж в одинаковом размере и не зависят от их фактического результата работы. Руководство предприятия считает, что подобная система бонусов способствует сплоченности коллектива и минимизации конфликтов.

Приведенная система мотивации сотрудников отдела продаж нуждается в кардинальном пересмотре.

Важным элементом системы управления продажами на предприятии является обучение и повышение профессионального уровня сотрудников. В ООО «Мегахим» повышение квалификации осуществляется преимущественно через самообразование и накопление собственного опыта. На предприятии отсутствует система наставничества, не функционируют плановые аттестации, не проводятся обучающие тренинги. Такое положение вещей является фактором риска, поскольку при увольнении сотрудника отдела продаж теряется накопленная информация и опыт.

Система социальных льгот на предприятии представлена в виде социального пакета, в который входит оплачиваемый отпуск, больничный, а также разовые выплаты ко дню рождения. В ООО «Мегахим» отсутствует медицинская страховка, компенсации занятий спортом, транспортных расходов, расходов на сотовую связь.

Таким образом, основными проблемами системы мотивации сотрудников отдела продаж в ООО «Мегахим» являются следующие:

отсутствуют многие внутренние документы, касающиеся мотивации сотрудников, а существующие документы преимущественно носят сугубо формальный характер;

расчет премиальной части заработной платы не является понятным для многих сотрудников;

премиальная часть заработной платы составляет небольшую часть от общей заработной платы и не всегда зависит от фактических результатов работы менеджеров;

на предприятии отсутствует система обучения и аттестаций профессионального уровня;

социальный пакет минимален.

Еще одной важной проблемой управления продажами в ООО «Мегахим» является то, что руководство предприятия не считает необходимым использовать маркетинговые способы стимулирования продаж в своей деятельности. Проведенный анализ маркетинговой деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

корпоративный сайт ООО «Мегахим» слабо индексируется поисковиками, не попадая на первые позиции по ключевым запросам, что позволяет говорить о его низкой интенсивности в качестве инструмента привлечения новых клиентов;

корпоративный сайт предприятия можно оценить как слабо информативный, в частности: каталог с продукцией не структурирован, цены на товары зачастую не актуальны, отсутствует важная информация о деятельности компании;

отсутствует система лояльности для постоянных клиентов. Покупателям могут сделать скидку в зависимости от разового объема покупки, процент скидки при этом определяется на усмотрение менеджера и руководителя отдела продаж;

ООО «Мегахим» практически не принимает участие в специализированных выставках, посвященных химической промышленности;

в компании отсутствует штатная единица «менеджер по маркетингу/аналитик», вся маркетинговая деятельность осуществляется сотрудниками отдела продаж, которые не обладают специальными знаниями;

в ООО «Мегахим» отсутствует разработанная система сбора и анализа информации по рынку. Информация о ситуации в химической отрасли и о конкурентах собирается хаотично. Как правило, сигналом для этого является серьезный отток клиентов, вследствие появления нового, либо снижения цены у действующих конкурентов. Это существенно снижает возможности предприятия к оперативному реагированию на события, происходящие на рынке;

все прочие виды маркетинговой активности, такие как размещение рекламы на профильных сайтах, участие в конференциях, публикации в СМИ, трейд-маркетинговые мероприятия, в ООО «Мегахим» используются крайне редко и носят разовый характер.

Выявленные проблемы в системе стимулирования продаж в ООО «Мегахим» позволяют сделать вывод о ее неэффективности.

Выводы по второй главе

Химическая промышленность играет важную роль в общественном хозяйстве. В Российской Федерации на предприятиях данной отрасли сосредоточено около 8% основных фондов промышленности страны, однако сама отрасль характеризуется низким техническим уровнем и не обеспечивает необходимой конкурентоспособности выпускаемой продукции по ценовым и качественным характеристикам. Отечественный рынок химического сырья уступает ведущим мировым странам по большинству показателей, однако при этом по ряду продукции Россия занимает лидирующие позиции.

Основными проблемами химической отрасли в России являются: высокие цены на продукцию, отсутствие необходимого ассортимента сырья, высокий уровень износа производственных мощностей, низкая эффективность внешней политики, высокие цены на железнодорожные перевозки и другие. В настоящее время стратегия Российской Федерации в химической отрасли направлена на повышение конкурентоспособности данной промышленности и укрепление национальной безопасности, в том числе за счет импортозамещения в верхних переделах производства химической продукции.

ООО «Мегахим» - предприятие, основным видом деятельности которого является реализация химических реактивов и сырья физическим и юридическим лицам. Конкурентными преимуществами компании являются: невысокие цены на продукцию, доставка химического сырья до клиента, высокое качество продукции, короткие сроки поставок, высокий профессионализм сотрудников.

Организационная структура предприятия является линейной и состоит из трех основных отделов (производство, продажи и бухгалтерия), во главе которых находится директор. Отдел продаж возглавляет руководитель, которому подчиняется пять менеджеров по продажам и два логиста. Основным недостатком структуры отдела продаж является то, что на предприятии отсутствуют критерии распределения клиентов между менеджерами.

Анализ финансово-экономических показателей ООО «Мегахим» показал, что выручка от реализации растет год от года, однако в 2014 году темпы ее роста существенно снизились. Помимо этого, на предприятии наблюдается тенденция к увеличению, как заемных средств, так и кредиторской задолженности, что сигнализирует о возможной нехватки собственных оборотных средств. В структуре выручки наибольший удельный вес занимает химическое сырье (37%) и кислоты (31%), а наименьший - емкости для хранения (4%). В целом деятельность предприятия ООО «Мегахим» можно охарактеризовать как эффективную.

Основными проблемами системы управления продажами в ООО «Мегахим» являются: недостаточно эффективная организационная структура отдела продаж и система мотивации менеджеров, отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ СЫРЬЯ В ООО «МЕГАХИМ»

3.1 Разработка системы мотивации для сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим»

На основе проведенного анализа системы мотивации отдела продаж в ООО «Мегахим» был сделан вывод о том, что в целях более эффективного управления продажами требуется осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование действующей системы мотивации.

Прежде всего, для совершенствования системы мотивации отдела продаж требуется разработка мотивационной программы. Мотивационная программа должна основываться на устранении существующих проблем, развитии инициативы сотрудников и экономической эффективности. Для этого необходимо составить конкретный план действий, определить этапы его реализации, назначить ответственных за каждый этап и осуществлять контроль за ходом его выполнения.

С учетом выявленных проблем в действующей системе мотивации сотрудников отдела продаж были сформулированы следующие рекомендации:

) разработать положение о заработной плате;

) сформировать критерии системы оценки работы сотрудников;

) разработать положение о премировании;

) сформировать социальные программы;

) разработать и внедрить систему обучения и аттестации сотрудников.

Разработка положения о заработной плате даст возможность формально определить механизм расчета, формы и системы заработной платы, размер и порядок надбавок к заработной плате, зафиксировать четкие критерии дифференциации заработной платы сотрудников отдела продаж.

В положение о заработной плате рекомендуется внести следующие моменты:

фиксированный оклад каждого работника, который определяется в соответствии с занимаемой должностью. Выплата оклада осуществляется вне зависимости от процента выполнения плана продаж;

премиальная часть заработной платы, которая должна быть привязана к результату работы менеджера;

надбавки за стаж работы сотрудника, которые начисляются в процентах от основной заработной платы по следующей схеме: до 1 года - нет надбавок; от 1 до 3-х лет - 10% от заработной платы; свыше 3- лет - 20% от заработной платы.

В результате анализа мотивации сотрудников было выявлено, что в ООО «Мегахим» осуществляется выплата годового бонуса, который не привязан к фактическим результатам работы и выплачивается сотрудникам поровну. В целях повышения эффективности системы мотивации предлагается выплачивать этот бонус поквартально и распределять его между сотрудниками согласно их вкладу в общий финансовый результат компании по следующей схеме: какую долю заработной платы (ЗП) специалист получает от общего фонда филиала по заработной плате (ФЗП), аналогичная доля премии будет начисляться ему от общего премиального фонда:

ПС= (ПФ * ЗП)/ ФЗП,                                       (4)

где ПС - премия сотрудника;

ПФ - премиальный фонд (5% от финансового результата компании за квартал);

ЗП - заработная плата сотрудника, установленная в соответствии с занимаемой должностью и выплачиваемая вне зависимости от выполнения плана;

ФЗП - общий фонд заработной платы.

Помимо данной системы расчета премиальной части менеджерам отдела продаж, также предлагается добавить к премиальной части выплату бонуса сотрудникам в зависимости от общего результата работы отдела продаж. Например, если общее перевыполнение плана отделом продаж составило 10%, то каждому сотруднику выплачивается годовое вознаграждение в размере 10% от общей премиальной части.

Данная система мотивации должна стимулировать менеджеров на выполнение стратегических целей, увеличивать их потенциал к работе, поскольку она учитывает вклад в общий финансовый результат отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности.

На следующем этапе совершенствования системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» предлагается разработать качественные и количественные критерии оценки работы сотрудников отдела продаж для их использования в системе выплаты премиальной части, при этом качественные показатели оцениваются руководителем отдела продаж.

Количественными показателями могут быть: объем реализации, активная клиентская база, количество новых клиентов, отсутствие объективных жалоб со стороны клиентов. Качественные показатели: техника продаж, общение с клиентами и т.п.

Общая результативность рассчитывается по формуле:

Р1 = Кол-во клиентов (факт) / Кол-во клиентов (план) * 100%, (5)

Р2 = Объем выручки (план)/Объем выручки (план) * 100%,     (6)

Р3 = Кол-во жалоб (план) / Кол-во жалоб (факт) * 100%,                   (7)

Общая результативность = Р1+Р2+Р3.

Расчет премии осуществляется по формуле:

Премия = Оклад + Оклад * Общая результативность,                         (8)

Плановый показатель представляет собой установленную за определённый период норму, являющуюся эталоном результативности, которая может быть рассчитана по средним значениям эффективности работы сотрудников.

Помимо этого необходимо установить минимальное значение результативности, ниже которого сотрудники отдела продаж получают только окладную часть заработной платы.

При перевыполнении плана и соблюдении всех критериев объем премии увеличивается в соответствии с увеличением объемов продаж:

Объем перевыполнен на 10% => общее вознаграждение * 1,1;

на 20%=>общее вознаграждение * 1,2 и т.д.

Руководитель отдела продаж получает заработную плату, которая зависит от результата работы всего отдела и состоит из фиксированного оклада и бонуса (в процентах к окладу) за общую результативность работы отдела. Ежеквартальная премия рассчитывается аналогично премиальной части менеджеров отдела продаж.

Формирование системы критериев результативности работы сотрудников приведет к определению и применению для оценки результатов работы менеджеров отдела нескольких основных показателей, используемых в зависимости от специфики работы определенного сотрудника. Предполагается, что при введении предложенной системы мотивации сотрудники отдела продаж начнут стремиться к повышению своих основных показателей, что отразится на общей эффективности работы отдела и предприятия в целом.

Помимо разработки положений о фиксированной и премиальной части заработной платы, предлагается также введение дополнительных методов поощрения сотрудников, которыми могут быть:

награждение фирменными знаками отличия;

объявление устной благодарности;

награждение грамотами;

вручение ценных подарков;

оплата семинара или тренинга;

предоставление гибкого графика рабочего времени;

помещение фотографии в корпоративной газете или на информационном листе и т.п.

В целях поднятия общего корпоративного духа рекомендуется реализация следующих мероприятий:

проводить еженедельные совещания, в ходе которых каждый сотрудник может принять участие в обсуждении проблем предприятия и выдвигать свои предложения по их решению. На совещаниях также должны объявляться итоги проделанной работы предприятия и вклад в них каждого сотрудника;

установить в холле предприятия информационный стенд, на котором буду вывешиваться результаты работы сотрудников, фотографии наиболее результативных менеджеров и пр.;

устраивать корпоративные мероприятия, приуроченные как к общим праздникам, так и к памятным датам для предприятия.

Расширение социальной программы даст возможность удовлетворить потребность сотрудников в безопасности и решить ряд материальных проблем. Предлагается включить в социальную программу следующие выплаты (таблица 5).

Таблица 5

Социальные выплаты сотрудникам отдела продаж ООО «Мегахим»

Перечисленные мероприятия дадут возможность совершенствовать систему мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим». На ее внедрение требуется выделить дополнительные источники финансирования. При этом разработка критериев оценки результатов работы не предполагает дополнительных затрат, а внедрение новой системы мотивации и социальной программы требуют привлечения дополнительных источников финансирования.

Для реализации рекомендуемых мероприятий возможно использование следующих источников финансирования:

разработка и внедрение положения о заработной плате не требует привлечения значительного объема дополнительных средств, так как будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда при помощи разработанных критериев;

внедрение новой социальной программы планируется из средств чистой прибыли предприятия.

Общий объем денежных средств, которые необходимо привлечь на мотивацию сотрудников отдела продаж представлен в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на внедрение новой системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим», год, руб.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий требует общей суммы затрат в размере 3 625 000 рублей, из них дополнительными затратами являются только 360 000 на социальную программу. Вместе с этим реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

3.2 Мероприятия по стимулированию продаж сырья в ООО «Мегахим»

На основании проведенного анализа деятельности ООО «Мегахим» можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности его работы.

Основной стратегией предприятия должна стать стратегия поиска своей рыночной ниши и конкретных покупателей, выстраивание с ними стабильных взаимовыгодных отношений; повышение конкурентоспособности предприятия на рынке; внедрение новых технологий; минимизация затрат; а также продвижение предприятия и его продукции.

Реализации данной стратегии требует постоянного совершенствования системы сбыта продукции на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо осуществить маркетинговую ориентацию деятельности ООО «Мегахим», при которой основные усилия по реализации продукции будут направлены на покупателей, изучение их поведения и выявления факторов, оказывающих на них воздействие; анализ рынка и конкурентов для повышения скорости адаптации к происходящим изменениям.

В качестве основной рекомендации можно посоветовать руководству ООО «Мегахим» ввести в штат предприятия специалиста по маркетингу, с его подчинением непосредственно директору предприятия. На данного сотрудника предлагается возложить следующие функции:

анализ рынка (сегментация клиентов, исследование цен и ассортимента конкурентов, тенденции и динамика рынка) и подготовка предложений на его основе;

продвижение предприятия и его продукции;

привлечение новых покупателей;

работа со специализированными площадками в интернете;

совершенствование и продвижение корпоративного сайта предприятия;

организация участия в профессиональных выставках;

ценообразование и пр.

Предприятию необходимо вести конкурентную борьбу за своих покупателей, основываясь на следующих принципах:

постоянное исследование рынка с последующими выводами и внесением корректировок в товарную политику;

активное воздействие на спрос, рынок и потребителя посредством участия в профильных тендерах, разработки сайта предприятия и почтовой рассылке предложений о сотрудничестве;

регулярное участие в специализированных выставках с целью поиска новых выгодных контрактов на поставки продукции. Не смотря на то, что на данный момент ООО «Мегахим» принимает участие в подобных мероприятиях, данная деятельность хаотична и не систематизирована. Необходимо разработать визитки и прайс листы, которые можно раздавать на выставке потенциальным клиентам, поскольку они также являются посетителями подобно рода мероприятий.

На предприятии практически полностью отсутствует рекламная деятельность. Безусловно, реклама в химической промышленности явление достаточно специфическое, тем не менее, данное средство продвижения также необходимо использовать. Рекламная деятельность должна осуществляться по следующим направлениям:

участие в профильных выставках;

реклама на собственном и наемном автотранспорте;

реклама в специализированных средствах массовой информации;

реклама в сети Интернет на профильных сайтах;

продвижение и улучшение собственного сайта;

организация презентаций для действующих и потенциальных партнеров.

Помимо рекламы необходимо уделять серьезное внимание показу положительных результатов работы всего предприятия в различных аспектах, формированию общественного мнения у населения, деловых партнеров и властей.

В рамках маркетинговой ориентации требуется стимулировать продажи товаров в особенности в те периоды, когда наблюдается резкое снижение спроса. Такими мероприятиями могут быть:

временное снижение цен на товар;

предоставление большей отсрочки;

акции по типу «10+1» для розничных и мелкооптовых клиентов и пр.

Одним из направлений совершенствования маркетинговой деятельности является стимулирование прямых продаж, в частности использование системы скидок, которые предоставляются покупателям в зависимости от объема приобретаемой ими продукции.

При продаже продукции ООО «Мегахим» может предоставлять клиентам скидки от отпускной цены, согласно разработанной системы. В настоящий момент на предприятии система лояльности для постоянных покупателей отсутствует.

Предлагается применять систему накопительных скидок в зависимости от общего объема приобретенной покупателем продукции:

от 300 000 до 700 000 рублей - 5%;

от 700 000 до 1000 000 рублей - 10%;

свыше 1000 000 рублей - 15 %.

Таким образом, прибыль, полученная в результате применения системы скидок, будет определяться в зависимости от совокупного объема покупок.

Немаловажным условием повышения эффективности сбытовой деятельности ООО «Мегахим» являются мероприятия по построению эффективных каналов сбыта продукции, выявления благоприятного времени выхода на рынок с новым товаром, формирование делового взаимоотношения с конкурентами, партнерами и рыночными структурами; поиск новых каналов и форм сбыта; подбор квалифицированных кадров и многое другое.

Помимо перечисленного необходимо внедрить на предприятии систему учета договоров и аналитики по каждому клиенту, которая позволит, во-первых отслеживать выполнение договорных обязательств, во-вторых осуществлять различного рода анализы, позволяющие делать выводы для принятия важных управленческих решений.

Предполагаемые затраты на внедрение маркетинговых мероприятий за год должны составить 1 240 000 рублей (табл.7).

Таблица 7

Затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.

Таким образом, в качестве путей совершенствования системы управления продажами в ООО «Мегахим» предлагается активно применять маркетинговые инструменты, такие как реклама, мотивация покупателей, участие в ярмарках, создание собственного сайта; ввести в штат специалиста по маркетингу; изменить систему мотивации торгового персонала в сторону увеличения переменной части заработной платы и разработки системы бонусов, а также автоматизация системы учета. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления продажами применяем следующие формулы:

. Формула расчёта дополнительного товарооборота под воздействием маркетинговых мероприятий:

Тд = Тс * П * Д / 100,                                       (9)

где Тд - дополнительный товарооборот, руб.;

Тс - среднедневной товарооборот, руб.;

П - прирост среднедневного товарооборота, %;

Д - количество дней учета товарооборота, дн.

. Формула расчета экономической эффективности маркетинговых мероприятий:

Эм = (Тд * Тн - (Зм + Рд) )/ 100,                                         (10)

где Эм - эффективность маркетинговых мероприятий, руб.;

Тд - дополнительный товарооборот, руб.;

Тн - торговая надбавка за единицу товара, в % к цене реализации;

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия, руб.;

Рд - дополнительные расходы к приросту товарооборота, руб.

. Формула расчета рентабельности маркетинговых мероприятий:

Рм = Эм * 100 / Зм,                                           (11)

где Рм - рентабельность маркетинговых мероприятий, %;

Эм - эффективность маркетинговых мероприятий, руб.;

Зм - суммарные затраты на маркетинговые мероприятия, руб. [4, с.356].

Планируемый товарооборот, планируемый в результате реализации разработанных мероприятий, указан в таблице 8.

Таблица 8

Планируемый товарооборот ООО «Мегахим» в результате внедрения мероприятий, тыс. руб.

Произведем расчет показателей:

) Тд = (21 857 000 + 14 644 190) / 356 * 0,22 * 356 = 7 832 255 тыс. руб.

) Эм = (7 832 255 * 0,31 - (360 000 + 1 240 000) / 100% = 82,80 %

) Рм = (82,80 * 100) / 1600 = 5,18 %

Таким образом, дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий - 5,18%. Все это свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.

Вывод по третьей главе

Таким образом, проведенный анализ системы управления продажами в ООО «Мегахим» показал, что основными проблемами на предприятии являются недостаточно эффективная система мотивации сотрудников отдела продаж, а также отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

В рамках системы мотивации предлагается разработать новые положения о заработной плате, о премировании, а также пересмотреть социальную политику предприятия. На первом этапе рекомендуется определить критерии оценки результативности сотрудников отдела продаж, на основании которых будет рассчитываться переменная часть их заработной платы. В качестве количественных критериев предлагается использовать такие показатели как: объем продаж, активную клиентскую базу, количество новых клиентов. Также предлагается пересмотреть схему выплаты ежемесячного и ежеквартального бонуса, и расширить социальную политику. Общая сумма затрат на год по новой системе мотивации составит порядка 3 625 000 рублей. При этом дополнительными затратами по сравнению с существующей суммой являются только 360 000 на внедрение новой социальной программы. Реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

В ООО «Мегахим» практически не развита маркетинговая деятельность, что также является недостатком системы управления продажами. Для повышения эффективности деятельности работы отдела продаж предлагается ввести в штат менеджера по маркетингу, активизировать участие предприятия в профильных выставках, разработать систему лояльности для постоянных клиентов, усовершенствовать сайт и периодически размещать рекламу в профильных СМИ. Общая сумма затрат на реализацию предложенных маркетинговых мероприятий составит 1 240 тысяч рублей. Дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий - 5,18%. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления продажами является одним из основополагающих для эффективной деятельности любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики. Он включает в себя следующие элементы: выбор целевых клиентов; управление каналами распределения; организация и стратегия отдела продаж; управление отделом продаж; навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями; корректировка системы продаж.

Специфическими особенностями процесса продаж на рынке сырья являются: менее динамичное развитие; высокая концентрация продукции в отдельных странах; резкие скачки цен; высокая зависимость от географических факторов; важная роль долгосрочных контрактов. Соответственно и управления продажами на рынке сырья обладает уникальными отличиями, такими как: высокая степень монополизации производства и торговли; создание стратегических товарных ассоциаций развивающихся стран, выступающих основными поставщиками сырья, в ответ на монополизацию сырьевых рынков; реализация топлива и минерального сырья характеризуется ростом роли договорных отношений, чему способствует процесс усиления разделения труда, специализации и кооперирования хозяйственной деятельности.

ООО «Мегахим» - предприятие, основным видом деятельности которого является реализация химических реактивов и сырья физическим и юридическим лицам. Конкурентными преимуществами компании являются: невысокие цены на продукцию, доставка химического сырья до клиента, высокое качество продукции, короткие сроки поставок, высокий профессионализм сотрудников.

Организационная структура предприятия является линейной и состоит из трех основных отделов (производство, продажи и бухгалтерия), во главе которых находится директор. Отдел продаж возглавляет руководитель, которому подчиняется пять менеджеров по продажам и два логиста. Основным недостатком структуры отдела продаж является то, что на предприятии отсутствуют критерии распределения клиентов между менеджерами.

Анализ финансово-экономических показателей ООО «Мегахим» показал, что выручка от реализации растет год от года, однако в 2014 году темпы ее роста существенно снизились. Основными проблемами системы управления продажами в ООО «Мегахим» являются: недостаточно эффективная организационная структура отдела продаж и система мотивации менеджеров, а также отсутствие систематической маркетинговой деятельности.

В рамках системы мотивации предлагается разработать новые положения о заработной плате, о премировании, а также пересмотреть социальную политику предприятия. Также предлагается пересмотреть схему выплаты ежемесячного и ежеквартального бонуса, и расширить социальную политику. Общая сумма затрат на год по новой системе мотивации составит порядка 3 625 000 рублей. При этом дополнительными затратами по сравнению с существующей суммой являются только 360 000 на внедрение новой социальной программы. Реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников отдела продаж ООО «Мегахим» и повысить эффективность их работы, что, в свою очередь, приведет к существенному росту доходов предприятия.

В ООО «Мегахим» практически не развита маркетинговая деятельность, что также является недостатком системы управления продажами. Для повышения эффективности деятельности работы отдела продаж предлагается ввести в штат менеджера по маркетингу, активизировать участие предприятия в профильных выставках, разработать систему лояльности для постоянных клиентов, усовершенствовать сайт и периодически размещать рекламу в профильных СМИ. Общая сумма затрат на реализацию предложенных маркетинговых мероприятий составит 1 240 тысяч рублей. Дополнительный товарооборот в результате внедрения предложенных мероприятий увеличится на 14 644 190 руб., эффективность маркетинговой деятельности и системы мотивации составит 82,80 %, а рентабельность мероприятий - 5,18%. Все перечисленное поможет предприятию существенно увеличить объемы реализации с минимальными затратами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Законодательные акты

.        Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (08 февраля 1998 г.)

Источники на русском языке

.        Абашин, А. Костя, садись за пианино! Или с чего начинается нематериальная мотивация / Александр Абашин // Кадровик.ру, № 1. - 2012. - с.39.

.        Абрютина, М.С. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности: учебное пособие / М.С. Абрютина. - Москва: Дело и сервис, 2010. - 462 с.

.        Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник / В.В. Адамчук. - М.: ЮНИТИ, 2012.- 345 с.

.        Акулич, И.Л. Маркетинг: учебник для студентов высших учебных заведений по экономическим специальностям / И.Л. Акулич. - Минск: Вышэйшая школа, 2010. - 524 с.

.        Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2013. - № 1. - С. 90-92.

.        Волгин Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. - М.: Универсум, 2012. - 274 с.

.        Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Баланс Бизнес Букс. 2008. - 272 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2011. - 340 с.

.        Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.

.        Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2014. - 95 с.

.        Зиновьев, В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с.

.        Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. - 2012. - № 12. - С. 23-26.

.        Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

.        Иванов, Г.Г. Экономика торгового предприятия: учебник / Г.Г. Иванов. - Москва: Академия, 2010. - 317 с.

.        Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии / Р. Кайм // Человек и труд. - 2013. - № 5. - С. 84-96.

.        Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России / Ю. Кокин // Человек и труд. - 2012. - № 7. - С. 83-87.

.        Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва : Юрайт, 2012. - 640 с.

.        Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. - Минск: Новое знание, 2009. - 511 с.

.        Ломакин В.И. Нормативные документы, регулирующие организацию заработной платы на предприятиях. Права предприятия в вопросах организации оплаты труда / В.И. Ломакин, В.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2014 - № 4. - С. 52-53.

.        Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / [И. М. Синяева и др.]. - Москва: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. - 383 с.

.        Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. - Москва: Дашков и Кº, 2011. - 543 с.

.        Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления / Н.Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 6. - С. 106.

.        Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. - 572 с.

.        Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.

.        Менеджмент в торговле: учебник / Г.А. Короленок, Г.Г. Гоцкий. - Минск: БГЭУ, 2012. - 334 с.

.        Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - Москва: КноРус, 2011. - 407 с.

.        Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. Изд-во ХГЦ. 2012. - 184 с.

.        На пути к рабочему контролю и самоуправлению трудящихся / Под ред. А. Колганова, Э. Рудыка, Д. Симмонса. - М.: Слово, 2011. - 162 с.

.        Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / [Э.М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2013. - 254 с.

.        Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И.В. Бородушко и В.В. Лукашевича. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 270 с.

.        Основы менеджмента: учебник по специальности "Менеджмент организации" / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А.И. Афоничкина. - Санкт-Петербург: Питер, 2013. - 522 с.

.        Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности "Менеджмент организации" / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - Москва: Дашков и К, 2011. - 553 с.

.        Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренок. - Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2011. - 480 с.

.        Табачникас Б.И. Наемные работники в системе управления предприятием / Б.И. Табачникас // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1 (13). - С. 32-36.

.        Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.

.        Управление персоналом: учебник/ И.Б. Дуракова и др./ под общ ред. Д-ра эконом. Наук, проф. И.Б. Дураковой. - М, : ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

.        Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С.Н. Чудновская. - Москва: Эксмо, 2010. - 366 с.

.        Экономика торговли: учебное пособие / Н. И. Саталкина, Б. И. Герасимов, Г.И. Терехова. - Москва: Форум, 2011. - 229, [2] с.

.        Экономика организаций торговли: учебное пособие / [Р. П. Валевич и др.]. - Минск: БГЭУ, 2010. - 671 с.

.        Экономика отрасли: торговля и общественное питание: учебное пособие / [Е. А. Карпенко и др.]. - Москва: Альфа-М: Инфра-М, 2010. - 221 с.

.        Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд / Р.А. Яковлев // Справочник кадровика. - 2013. - № 9. - С. 26-28.

Электронные ресурсы

.        Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» - http://dis.ru/static/magaz/market/index.html

44.    Инновационные методы мотивации сотрудников [Электронный ресурс]. URL: <http://gloobex.info/archives/10/3>.

.        Олег Кулагин: 40 факторов трудовой мотивации [Электронный ресурс]. URL: <http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/>

.        Приемы мотивации персонала в самых крутых компаниях [Электронный ресурс]. URL: <http://blog.poligrafi.com/post_1483>

.        Россия на мировом рынке химической продукции // В.А. Гавриленко // <http://www.newchemistry.ru/letter.php?n_id=6555>

.        Рынки специального химического сырья, тенденции и перспективы // К. х.н. Г.Ф. Балмасов // <http://pandia.ru/text/77/191/18557.php>

.        Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс]. URL: <http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html>

50.    Стратегия химической промышленности России на период до 2030 года // Материал для доклада в РСПП // 20 февраля 2014 года // http://www.nsopb.ru/fck_editor_files/files/e18d510825ed40060d859617c41b0bf6.pdf

.        «HR-Portal» - сообщество HR-менеджеров - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://hr-portal.ru/