Заказ дипломной. Заказать реферат. Курсовые на заказ.
Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте БИБЛИОФОНД.РУ
Электронная библиотека студента


















Менеджмент как вид профессиональной деятельности


1. Понятие менеджмента


Этот термин произошел от американского management - управление.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Если немного раскрыть определение менеджмента, то мы увидим, что в него входит:

изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме

Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.

Требования, предъявляемые к менеджеру

Термин менеджер имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.


. Классическое направление в менеджменте: школа научного управления; классическая административная школа; концепция бюрократических организаций


Классическое направление включает в себя 3 школы:

)Школа научного направления. Основателем и разработчиком идей научного управления был Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1912гг). До Тейлора считалось важным найти хорошего управляющего. А целью его подхода стало создание системы организации труда, базирующееся на экспериментальных данных по расчленению физического труда и его организации на составные части, последующий анализ этих частей для определения меньших затрат, ресурсов для достижения максимальных результатов. Тейлор считал, что рабочие должны работать, а менеджеры думать.

Основные принципы научного управления:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движения, усилий;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те места и задания, где они смогут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда;

Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Недостатки школы №1:

непризнание различий между индивидами;

неучёт возрастных потребностей индивидов;

игнорирование предложений рабочих.

Последователи: Френк и Лилиан Гилберг «Труд каменщика и хирурга»; Генри Гант; Генри Форд.

)Классическая (административная) школа. Основателем административной школы был Анри Файоль (1841-1925гг.). центром его внимания была управленческая деятельность. Он считал, что для любой деловой организации характерно наличие 6 видов деятельности:

.Техническая (производство)

.Коммерческая (покупка, сбыт, обмен)

.Финансовая (поиск и оптимальное использование капитала)

.Бухгалтерская (учет, анализ, статистика)

.Защитная (защита собственности людей и организации)

.Управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).

Особая заслуга Анри Файоля состоит в том, что он выделил управление как самостоятельный вид деятельности и определил, что в рамках этого вида деятельности осуществляется 5 функций:

планирование,

организация,

распорядительство,

координация,

контроль.

Он сформулировал 14 принципов управления:

.Разделение труда;

.Власть (право давать команды и нести ответственность за результаты)

.Дисциплина (выполнение определенных правил поведения)

.Единство распорядительста ( единоначалие)

.Единство руководства (общая цель)

.Подчинение индивидуальных интересов общим

.Цепи взаимодействия

.Порядок

.Вознаграждение персонала

.Равенство

.Централизация (баланс между централизацией и децентрализацией)

.Стабильность персонала

.Инициатива

.Корпоративный дух.

Последователи: Линдли Урвик, Джеймс Д.Муни, Генри Форд.

)Концепция бюрократических организаций. Разработчиком данной концепции был немецкий ученый Макс вебер (1864-1920гг.). Управление по Веберу должно строиться на безличной сугубо рациональной основе. Данная концепция предполагала четкое определение должностных обязанностей, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления. Правила и процедуры определяют все остальные виды деятельности, карьеру работника и решения руководства.

Принципы построения бюрократической организации:

.Разделение труда на базе функциональных специализаций

.Хорошо определенная иерархическая система распределения власти

.Система правил и норм, определение прав и обязанностей работников

.Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях

.Стратегия к пожизненному найму

.Отсутствие личностного начала в межличностных началах

.Чёткая система карьеры

.Приём в организацию на основе компетентности и потребностей организации

.Продвижение в организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет

.Разработка доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.


. Гуманистическое направление в менеджменте: школа человеческих отношений, бихевиоризм, школа поведенческих наук


Гуманистическое направление в менеджменте включает в себя 3 школы:

Школа человеческих отношений

Бихевиоризм

Школа поведенческих наук

Школа человеческих отношений

Основная заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо. Вместе с группой ученых-исследователей, он провел так называемые, хотторнский эксперимент. В начале эксперимента была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освешенности, продолжительность перерывов и ряда других формирующих условий труда факторов. Было отобрана группа из 6 рабочих, которые были помещены в специальное помещение и над которыми проводили эксперимент. Результаты были поразительны, было выявлено, что производительность труда сохранилось выше среднего, и практически не зависела от изменений освешенности и других факторов. Вывод: высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работы. Другие исследования так же показали, что поведение человека на работе и результаты его труда зависят от того в каких социальных отношениях он находится на работе, какие отношения между собой и с менеджером.

Последователем была: Мари Паркер Фоллет. она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть.

Бихевиоризм

Это направление в психологии в центре внимания, которого человеческая деятельность как совокупность словесных, двигательных и эмоциональных реакций на воздействие внешней среды.

Основателем данного направления является Уотте, который считал, что психологи должны изучать поведение человека, а не его интеллект и психологические особенности. Основой исследования он считал - наблюдение. (Стимул реакция)

Пользуясь различными раздражителями, можно получить человека с необходимыми качествами и любым поведением, не принимая во внимание ни его врожденные качества, ни другие личностные качества.

Огромный вклад в развитие бихевиоризма внес Абрахом Маслоу (1908-1970)

) Физиологические потребности - голод, жажда, размножение, как оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.( необходимы для выживания)

) Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее в порядке уменьшения воздействия на поведение идут:

  1. причастности (в принадлежности к группе, в принятии группой,).
  2. потребности в признании (в компетентности, в достижении, в одобрении).
  3. Потребность в самовыражении, в самоактуализаиии, как называл этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все личностные качества и ценности, словом свою "самость".

Основной закон пирамиды Маслоу - пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них. и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Школа поведенческих наук

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения её человеческих ресурсов.

Наиболее известность получили теории X иУ разработанные Дугласом МакГрегором.

Теория X имеет следующие предпосылки:

. Обычный человек имеет унаследовательную не любовь к работе и постарается ее избегать.

По причине не желания работать большинство людей могут быть побуждены к деятельности только путем принуждения с помощью приказов, контроля и угрозы наказания.

. Средний человек предпочитает чтобы ими управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет низкие амбиции и желает находится в безопасной ситуации.

Теория V имеет следующие предпосылки:

Не желание не является наследовательной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда. Внешний контроль и угроза наказания не является единственными средствами побуждения человека к деятельности. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение. если у них есть чувство ответственности, обязательство по отношении к организации.

Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, полученного за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является, то которое позволяет удовлетворить потребность в самовыражении и самореализации.

Обычный человек воспитанный определенным образом не только готов брать на себя ответственность, но и стремится к этому.

Вывод: управление типа Y гораздо более эффективно, поэтому менеджеры должны создавать условия, при которых рабочий затрачивает усилия для достижения целей организации. Одновременно достигались бы свои собственные целей.

коммуникация управление персонал труд


4. Подходы в менеджменте: количественный, системный, процессный, ситуационный


Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, состоящий из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называются управляющими функциями. Процесс управления состоит из 4-х основных функций: планирования, организация, мотивация, контроль. И связывающих функций: принятия решений и коммуникации. Каждая управляющая функция тоже представляет процесс, потому что состоит из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Процесс управления является суммой всех действий.

Количественный подход. Появляется этого подхода связанно с переходом от экстенсивных методов управления производством к интенсивным. Количественный подход сформировался в 50-е г и совершенствуется до сих пор. Представители Р. Акофф, С. Бир, Р. Люс и т.д.

В развитие этого подхода существенный вклад внесли такие науки, как математика, инженерные науки, информатика. Основной особенностью этого подхода явилась замена рассуждения и описания анализа моделями, символами.

Количественные методы получили название «исследование операций». Их суть сводится к следующему: для начала выделяются проблемы организации, затем разрабатывается модель ситуации, переменным которой задаются количественные значения. Это позволяет эффективно описать и оценить каждую переменную и отношения между ними.

В рамках количественного подхода разработаны следующие методы принятия решений:

Методы платежной матрицы

Дерево решений

Управления по целям

Кружки качества

Мозговой штурм

Портфельный менеджмент (управление портфелем инвестиций)

Системный подход рассматривает процессы и явления в виде совокупных целостных элементов, структурных движущих ими.

Теория систем впервые была применена в точных науках и техники.

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг.явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из который вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существуют два типа систем: открытые и закрытые.

Ситуационный подход - «кейсовый подход» был направлен на развитие ситуационного мышления, этот подход чаще всего используют вне стандартных ситуациях, ситуация неопределенности и риска. Воспитывает у менеджера такие качества как гибкость, предвидение, способность принимать запрограммированное решение в нестандартных ситуациях, быть оригинальным в достижении цели. Суть подхода состоит в том, что результаты одних тех же управленческих действий в различных ситуациях могут сильно отличаться друг от друга. Поэтому менеджер должен действовать исходя из того в какой ситуации он действует.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ситуационный подход внес большой вклад, в теорию управления используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретных ситуациях.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиорической школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход в процессе управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах их решения. В нем также сохранена концепция управления, применяемая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации более эффективно.

Ситуационный подход концентрирует на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно определить как четырех шаговый процесс:

.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои слабые и сильные стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.

.Руководитель должен правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

.Руководитель должен уметь указывать конкретные проблемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект или дали бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.


. Теория организации, ее место в системе научных знаний


Теория организации - это наука об основных закономерностях образования, устройства, функционирования и развития организации, как сложной динамической системы, имеющей определенную цель.

Теория организации как самостоятельная дисциплина выделилась из социологии-(лат. Societas- общество и греч. Logos- слово, учение.науки), изучающей общественные структуры, их элементы, а также социальные процессы, протекающие в этих структурах.

Методологические основы теории организации опираются на исследования в области социологии труда с учетом его характера и содержания. Особо важную роль играет теория мотивации и побуждение персонала к сознательному труду, с учетом соотношения стимулов и факторов удовлетворенности трудом, эффективности различных способов материального и морального поощрения, социальных аспектов рациональной организации труда.

Также, теория организации во многом опирается на психологию (греч. psyche - душа). Психология изучает поведение человека, определяет условия, способствующие рациональным действиям и поступкам людей в коллективе, и дает рекомендации по выявлению возможностей изменения его поведения в будущем, позволяя в какой-то мере прогнозировать его поступки в организации.

Особенно значителен вклад в теорию организации социальной психологии, которая изучает закономерности поведения и деятельности людей, обусловленные их нахождением в социальных группах, а также психологическими характеристиками самих этих групп.

Не менее значителен вклад в организационную науку кибернетики (греч. kybernetike -искусство управления)-науки об общих закономерностях процессов управления и передачи информации в машинах, живых организмах и обществе.

Безусловно, в теории организации широко используются методы, подходы и достижения многих других классических научных дисциплин. Среди них:

математика, обеспечивающая формализацию описания некоторых процессов и явлений, происходящих в организации, и дающая возможность представить их в виде систем уравнений, формул, графиков, таблиц, числовых зависимостей и количественных выражений;

теория вероятностей, позволяющая оценить качественное состояние организационных систем и достоверность наступления или того иного события, определяющего поведение организаций в будущем;

статистика, изучающая методы анализа массовых явлений и занимающаяся практической деятельностью по сбору, обработке, анализу и публикации данных, характеризующих количественные закономерности развития организаций в их неразрывной связи с качеством управленческой деятельности, что позволяет прогнозировать развитие организационных систем;

логика - наука о приемлемых способах рассуждения, умозаключения и методах проверки их истинности, в том числе формальная математическая логика, диалектическая логика и неформальная логика (интуитивная, мажоритарная), роль которой при принятии управленческих решений в условиях частичной неопределенности особенно велика;

теория игр, позволяющая решать комбинаторные задачи и применять ситуационный подход для анализа и прогнозирования реакции системы управления организацией на различные возмущающие воздействия со стороны внешней и внутренней среды;

теория графов, используемая в виде инструментария для построения дерева альтернатив и выбора наиболее оптимального варианта достижения цели, стоящей перед организацией;

теория матриц, прикладные разделы которой находят широкое применение при исследовании системы управления и обобщении результатов анализа деятельности организации с целью повышения ее эффективности.

Необходимо также отметить непосредственную связь теории организации с целым рядом смежных дисциплин, изучаемых в рамках специализации «Менеджмент организации». Это организационное поведение, управление персоналом, исследование систем управления, разработка управленческого решения, стратегический, банковский, финансовый, производственный и инновационный менеджмент, управление качеством, антикризисное управление, маркетинг, логистика и другие дисциплины данной специализации.

Такая тесная связь теории организации с другими отраслями знаний позволяет рассматривать ее как междисциплинарный предмет, обобщающий и развивающий научные достижения и дающий практические рекомендации применительно к различным сферам организационной деятельности на основании общих законов развития организаций. Знание этих законов важно для менеджера, поскольку в сравнении с привычными для нашего восприятия материальными объектами окружающего мира организация обладает рядом специфических особенностей. Это связано с уникальными свойствами самой организации, которые зачастую недоступны для прямого наблюдения и измерения в принятом научном смысле.


. Понятие организации. Жизненный цикл организации и его этапы


Понятие организации рассматривается в 3 аспектах:

·организация как явление - искусственное объединение людей, являющееся элементом или частью общей структуры и выполняющее определенные функции.

·организация как процесс управления - совокупность мероприятий, обеспечивающий взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования.

·организация как воздействие - упорядочивание или налаживание действия какого-либо объекта управления.

Организация - группа из двух и более человек, осуществляющих структурированным образом совместную деятельность, направленную на достижение общих целей.

Признаки организации:

наличие как минимум 2 человек, осознающих себя членами данной организации;

наличие как минимум 1 цели, которую члены организации считают общей;

совместная деятельность для достижения общих целей;

разделение труда;

наличие границ, позволяющих отделить данную организацию от других такого же типа.

Классификация организаций:

. По типу:

простые (только 1 цель);

сложные (набор взаимосвязанных целей).

. По степени формальности:

формальные (официально зарегистрированные);

неформальные (спонтанные).

. По роли прибыли:

прибыльные (целью является извлечение прибыли);

неприбыльные (извлечение прибыли не является основной целью).

. По источникам финансирования:

бюджетные (финансирование осуществляется из бюджета);

небюджетные (самостоятельно ищут источники финансирования).

. По форме собственности:

государственные;

муниципальные;

частные.

. По размерам:

микро (численность до 10 человек);

мелкие (до 50 человек);

средние (до 250 человек);

крупные (от 500 человек).

Среда организации - совокупность ситуационных факторов, находящихся внутри и снаружи организации и влияющих на ее функционирование.

Факторами внутренней среды являются:

цель;

задачи (работа, часть работы, которая должна быть выполнена в определенные сроки определенным образом);

технология (способ преобразования входного ресурса в результат на выходе);

структура (логическая взаимосвязь уровней управления);

персонал (люди, работающие в организации).

Характеристиками внешней среды являются:

сложность;

подвижность (скорость изменения);

степень взаимосвязанности факторов;

уровень вязкости (способность перемещать ресурсы из одного состояния или места в другое);

степень неопределенности (обстановка, в которой действует организация).

Внешняя среда прямого и косвенного воздействия на организацию

Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация в период своей деятельности: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение.

Этапы жизненного цикла организации:

. Рождение.

Стадия связана с необходимостью удовлетворения интересов новых клиентов, с поиском и занятием свободной ниши на рынке.

Главная цель организации на данном этапе - выживание, что требует от руководства организации таких качеств как вера в успех, готовность рисковать, максимальная работоспособность.

Характерным для стадии рождения является небольшое количество клиентов и компаньонов.

. Детство.

В этот период происходит несоизмеримый по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации, именно поэтому организации просто необходимы компетентные и опытные менеджеры.

Основной задачей организации является закрепление на рынке, особое внимание уделяется усилению конкурентоспособности.

. Юность.

Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования.

Главная задача организации - обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка.

Стадия характеризуется тем, что интуитивная оценка рисков руководством уже не является достаточной, что заставляет менеджеров прибегать к серьезным математическим оценкам возможных потерь. Организация нуждается в специалистах узких областей знаний.

. Зрелость.

Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель, как правило, удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что притупляет его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению.

Стадия связана с проникновением организации в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако, именно в этот период зарождается бюрократизм в системе управления.

. Старение.

Стадия характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления. Главной задачей является борьба за выживание в условиях рынка и стабильность.

. Возрождение.

В организацию приходит новая команда менеджеров, специфические и оригинальные взгляды которой позволяют осуществить программу внутренней перестройки организации. Необходим лидер, способный встряхнуть всю структуру управления.

Главной задачей является оживление организации.


. Законы организации первого порядка, их влияние на функционирование организации


Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Закон синергии.

Синерги?я - это взаимодействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Закон: Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Заранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. Также трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов. Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организационном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализаций. Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода: число участников 4-12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи; продолжительность конференции 30-50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В США распространен метод «мозговой атаки», в его основе лежит стимулирование подсознания, который является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Закон самосохранения.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:


У Ri > У (V1i + V2i);


где Ri - потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, политика, финансы и так далее), способствующий ее развитию.

V1i - ресурс внешнего разрушительного воздействия.

V2i - ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом , общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле называется энергией удержания, а правая - энергией. ликвидации. Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР). Он вычисляется по формуле: разность ресурсов удержания и ликвидации поделить на суммарный объем ресурсов удержания.


УР= (У-Л / У) * 100%.


Представляют практический интерес 7 уровней самосохранения. (В них встречаются такие характеристики как: «организацию следует немедленно ликвидировать» или же «Нормальная, благоприятная ситуация в рыночной экономике».)

Как поддерживать на достаточном уровне или увеличить положительный ресурс организации (то есть ресурс удержания)? Этого можно добиться за счет правильной работы с внешней средой. Здесь существуют и используются 4 стратегии.

Пассивно-индивидуальная. Основана на ожидании партнеров и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании.

Основная особенность такой стратегии - предпринимательский риск. Ведь по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

Пассивно-коллективная. Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, то есть государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

Активно-индивидуальная. Стратегия постоянного поиска фирмы своей ниши в науке, технологии и информации.

Активно-коллективная. Предполагает создание руководителем собственной инфраструктуры под собственную организацию (организацию-лидер).

Удержаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность (постоянство) этого потенциала.

Страхование рисков по всей управленческой и производственной цепочке деятельности фирмы может существенно увеличить страховое поле и уменьшить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать 9 отраслей страхования (среди них такие как страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхование интеллектуальной собственности.)

Закон развития.

Развитие - это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Две формы развития - эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения, изменение сознания сочетается с изменением материи) и революционное (скачкообразный неосознанный переход от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса). Выделяют также прогрессивное и регрессивное развитие.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.)

изменение внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.)

потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.)

старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии)

изменение экологии

технический прогресс

глобальное состояние мировой цивилизации

Закон развития: каждая материал система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы:

инерции - изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания;

эластичности - скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала. На практике эластичность системы оценивают в сравнении с другими системами исходя из статистических данных или классификаций. В чем состоит значение эластичности. Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом;

непрерывности - процесс изменения потенциала системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения;

Стабилизации - система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала системы. Этот принцип основан на известной потребности человека и общества к стабильности;

Успешное развитие и рост организации могут привести к синдрому большого бизнеса, который характеризуют следующие признаки:

крайне централизованный и разбухший аппарат управления;

всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений;

рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений;

передача решений и ответственности из одного отдела в другой.

Снять синдром большого бизнеса позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам

Бизнес-план - это основа эффективной реализации закона развития. Он является правопреемником известного среди многих поколений экономистов бывшего СССР промфинтехплана (промышленно-финансового технологического плана). Бизнес-план - это соединение фоновой (пояснительной) информации со строгой системой расчетов промфинтехплана. Он рассчитан на широкий круг специалистов, каждый из которых найдет в нем интересующую его информацию.


. Законы организации второго уровня, их влияние на функционирование организацией


Закон информированности-упорядоченности.

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные - это сообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения, вида и назначения. Управленческая информация - это данные, несущие в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение. Информация здесь рассматривается как часть данных.

Обычно информацию разделяют на 2 больших класса: объективную (овеществленную в товаре ( например о работнике - диплом об образовании, трудовая книжка)) и субъективную (отраженную, организованную людьми).

Категория «информация» имеет смысл лишь тогда, когда есть источник (информатор) и ее получатель (информант).

Информация обладает такими характеристиками как объем, достоверность, ценность, насыщенность и открытость.

Информатизация управления вносит коррективы в существующие формы управленческого труда и расширяет их состав. Она способствует усилению позитивного действия законов и принципов управления, в первую очередь законов, свойственных управлению в целом. К таким законам относятся: закон единства систем управления, закон соотносительности управляющей и управляемой систем, закон пропорциональности производства и управления, закон экономии времени, закон экономии интеллектуальной энергии, закон перехода от административных к организационным методам управления.

Информационная среда, ввиду ее важности, является объектом управления, наряду с персоналом, финансами и т п. Информационная среда управления подчиняется закону информированности-упорядоченности.

Закон: чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Следствие: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Поэтому, руководитель должен создать работникам условия для получения информации.

Самым важным приложением закона информированности-упорядоченности является рекламная деятельность. Реклама - это информация о потребительских свойствах товаров и услуг с целью их реализации и создания спроса на них.

Закон единства анализа и синтеза.

Суть анализа - в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза - в соединении простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря об единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Закон: каждая материал система (живой организм, социальная организация и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем цикле:


Рис. 1


Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней и внутренней среды.

Практический подход к анализу и синтезу организаций может быть реализован с помощью метода постепенного приближения, который включает 4 уровня:

  1. предварит анализ с позиций стороннего наблюдателя
  2. проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов организации
  3. создание группы развития организации и формирование ее стратегии развития
  4. постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации

Закон композиции и пропорциональности.

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия - гармонии. Гармония - это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государств, отраслей, организаций, семьи и даже одного человека. Гармония предполагает наличие совокупности элементов, процессов и их соотносительности (пропорциональности).

Закон: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

Этот закон рассматривается на уровне организации и на уровне внешней среды, в которой организация является одним из элементов.

Реализация закона в организации требует обязательного использования набора принципов.

Принцип планирования: Каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

Принцип координации: Каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

Принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.


. Специфические законы социальной организации


Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свои историю, культуру, технологию и персонал.

Основной элемент социальной организации - человек. Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся на различных уровнях симпатии, престижа и лидерства. Большая часть этих отношений стандартизирована в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу своей новизны, либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности. На производстве можно привести пример: организация направляет работника за сырьем в смежную организацию, наделяя его соответствующими (формализованными) полномочиями. Действия этого работника на месте заранее трудно запрограммировать. Чтобы успешно выполнить задание, он должен поступать по обстановке: с кем-то душевно поговорить, другому жестко напомнить об обязательствах, третьему обещать содействие и т.д.

Иначе говоря, формализация не в состоянии полностью охватить деятельность человека в организации.

Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений человека с другими людьми в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше - проектантом организации.

Порядок служебных отношений определяется инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами. Порядок неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Руководители большинства организации больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. В этом плане руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации, т.к. она получает значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное - это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Учесть общее в организации может каждый руководитель по материалам справочников, учебников и т.д., а особенное - может лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подготовкой.

Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, в ее реакции на действие того или иного закона.

Профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.


. Понятие, признаки организации и их классификация


Термин "организация" употребляется в двух значениях:

1.устойчивое объединение людей, взаимодействующих между собой для достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий;

2.функция управления, целью которой являются создание объединения или согласование действий его членов. Признаками организации являются:

1.наличие хотя бы одной цели, которая объединяет членов организации. Официально заявленная цель придает смысл существованию предприятия и определяет основную направленность ее деятельности. Одной из основных целей любой коммерческой организации является получение прибыли;

2.обособленность заключается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих данную организацию от внешней среды. Границы могут быть как материальными - в виде стен и заборов, так и нематериальными - в виде запретов, ограничений, правил;

.разделение труда предполагает, что члены организации выполняют различные функции;

.существование связей между элементами организации способствует обеспечению их взаимной поддержки. Связи между элементами организации бывают экономическими, технологическими, информационными, социальными и управленческими;

.саморегулирование - это возможность организации самостоятельно решать вопросы внутренней жизни, учитывая сложившуюся обстановку и внешние указания. Данная деятельность реализуется внешним центром, целью которой является координация усилий и работы людей на достижение целостности организации;

.организационная культура - это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, определяющих характер взаимоотношений и линию поведения сотрудников как внутри предприятия, так и на внешнем уровне.

Типология и классификация организаций Классификация организаций позволяет сгруппировать их по сходным признакам или параметрам для выработки общих методов анализа хозяйственной деятельности, совершенствования управления и регулирования. Классификация и типология организаций необходима также для определения государственной политики по отношению к различных типам предприятий (например, налоговая политика, кредитная политика, политика государственной поддержки бизнеса и пр.). По правовой форме можно выделить четыре типа организаций:

1.Юридическое лицо - это организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти.

2.Неюридическое лицо - подразделения организации - юридического лица (не зарегистрировано).

.Неюридическое лицо - предприниматель без организации юридического лица (зарегистрировано).

.Неформальная организация граждан - это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государственных органах.

Всем формам организаций присущи общие черты: ·

наличие хотя бы одного сотрудника; ·

наличие хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества; ·

получение прибавочного продукта в разных формах (материалы, услуги, информация, духовная пища); ·

преобразование ресурсов в ходе деятельности (финансы, сырье, оборудование, знания, информация).

Классификация организаций проводится по самым разным признакам: по размеру, по форме собственности, по источникам финансирования, по признаку формализации, по отношению к прибыли, по организационно-правовой форме и др. Перечислим основные признаки классификации организаций:

·по отношению к власти ~ правительственные и неправительственные;

·по отношению к главной цели - общественные и хозяйственные;

·по отношению к прибыли - коммерческие и некоммерческие;

·по отношению к бюджету - бюджетные и внебюджетные;

·по форме собственности - государственные, муниципальные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;

·по уровню формализации - формальные и неформальные;

·по отраслевой принадлежности - промышленные, транспортные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;

·по самостоятельности принятия решений - головные, дочерние, зависимые;

·по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые.

По уровню формализации различают формальные и неформальные организации. Формальные организации - это зарегистрированные в установленном порядке общественные и хозяйственные организации. Это объединение людей, связанных договором о своих правах и обязанностях. Формальные организации могут иметь статус юридического или неюридического лица. Неформальные организации - незарегистрированные в государственных органах власти. Это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государственных органах, создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и пр. (группа туристов, объединение друзей бега и т.п.). Признак формирования неформальной организации - появление неформального лидера. Появление сильного лидера увеличивает шансы перерастания неформальной организации в формальную.


11. Организационно правовая форма предприятий


В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Хозяйственные товарищества и общества:

-полное товарищество;

-товарищество на вере (коммандитное товарищество);

-общество с ограниченной ответственностью,

-общество с дополнительной ответственностью;

-акционерное общество (открытое и закрытое).

Полное товарищество. Участники его в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность. Участник полного товарищества, не являющейся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество. Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.

Товарищество на вере. Им является товарищество, в котором на ряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обстоятельствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандисты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью. Это общество учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью. Особенностью такого общества является то, что его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов. Все другие нормы ГК РФ об обществе с ограниченной ответственностью могут применяться к обществу с дополнительной ответственностью.

Акционерное общество. Им признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.

Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:

-они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов;

-распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций;

-участие акционеров в управлении обществом;

-право акционеров на получение дохода (дивиденда);

-дополнительные возможности стимулирования персонала.

Производственные кооперативы. Это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущества. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено вкладом (долям, паям). В том числе между работниками предприятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия.

Унитарные предприятия подразделяются на две категории:

-унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения;

-унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами.

Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества.

Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении. Предприятия могут создавать различные объединения.


. Коммуникации в организации. Коммуникационный процесс: элементы и этапы. Формы организационных коммуникаций. Роль коммуникации в обществе и управлении. Эффективные коммуникации


Коммуникация -

) от латинского связь, пересылка сведений от точки гредачи отправления к точке приема без изменения последовательности, структуры, содержания.

) средства сообщения и связи, информационные контакты, процесс обмена информацией.

В современном мире особенно возросла роль информационных коммуникаций. Средством всемирных электронных коммуникаций становится интернет.

Управление организацией осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления для менеджера является направление им сигнапов или посланий своим подчиненным об их поведении, необходимом для достижения организационных целей. Используя это и получая от Подчиненных обратную связь, менеджер организует, мотивирует и руководит Подчиненными. Многое зависит от способности менеджера эффективно Передавать и получать такие сигналы и послания, чтобы достигалось их наиболее адекватное восприятие теми, кому они предназначены. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникации со своим внешним окружением. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа организации на местном, общенациональном, и международных уровнях. В отношениях с государством организации создают разнообразные письменные отчеты. Обсуждения, собрания, переговоры, записки, отчеты циркулирующие внутри организации, часто является реакцией на возможности или проблемы создаваемые внешней средой.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между 2мя или более людьми. Основная цель процесса- обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена.

В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента:

·отправитель- лицо. Генерирующее идеи или собирающее информацию и 'Предающие её

·сообщение- информация, закодированная символами

·канал- средство передачи информации

·получатель- лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует её.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

Отправитель - человек (или группа), желающий сообщить информацию;

Сообщение - информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

Канал - способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

Код - система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесеннь вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

Контекст - внешняя среда, обстановка, ситуация, наполнение индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

Получатель - человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

Шумы (помехи) - все. что искажает смысл сообщения;

Обратная связь - реакция (отклик) получателя на воспринятое щ послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

·формирование сообщения отправителем - формулирование идеи осознание необходимости передать сообщение;

·выбор канала связи и отображение сообщения с помощью систем, кодов;

·передача закодированного сооощения отправителем;

·восприятие закодированного сообщения получателем;

·расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

·реакция на воспринятое сообщение.

Эффективные коммуникации - обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений доводит до сотрудников принятые решения.

Многие теоретики и практики менеджмента согласны с утверждением|, что коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации. Основная причина низкой эффективности коммуникаций в организациях заключается в забвении факта, что коммуникация - это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию - необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений.

Виды коммуникаций:

·Коммуникации по нисходящей (руководитель-подчиненные)

Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела: с обсуждением проблем эффективности работы, достижение признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

·Коммуникации по восходящей ( снизу вверх )

Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по исходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

·Горизонтальные коммуникации (между подразделениями)

В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные руппы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации

·Коммуникации между руководителем и рабочей группой

В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой, коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

·Неформальные коммуникации

Организации состоят из формальных и неформальных компонентов, канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами».

Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация и информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.


13. Управленческие решения: понятие, их место в менеджменте и связь с основными функциями. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческого решения


Хотя понятия "менеджмент" и "управление" близки по значению, однако термин "управление" намного шире, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности, к сферам и органам управления. Менеджмент - это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования.

Менеджмент включает пять функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты.

Решение - это выбор альтернативы. Любому поступку индивида предшествует принятое решение. При этом решения, принимаемые в частной жизни отличаются от управленческих решений: целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляющаяся руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленная на достижение цели организации (выбор самой лучшей т.е. результативной альтернативы)

Результативное решение - это то, которое минимизирует или максимизирует ряд факторов.

Лицо, принимающее решение сталкивается с тремя условиями:

Определённость; Риск; Неопределённость.

Классификация управленческих решений:

1. По степени повторяемости проблемы: а) традиционные; б) нетипичные.

. По значимости цели:

а) Стратегические - определяют основные направления развития организации;

б) Тактические- определяют пути продвижения по этим направлениям;

в) Оперативные- направлены на решение первоочерёдных сиюминутных задач.

. По длительности реализации:

а) долгосрочные (свыше 5 лет);

б) среднесрочные (от 1-5 лет);

в) краткосрочные (до 1 года).

. По форме принятия решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные (группа специалистов);

в) коллективные.

. По степени обязательности исполнения:

а) директивные (обязательные);

б) рекомендательные;

в) ориентирующие.

. По подходам принятия:

а) интуитивные - основаны только на ощущении их правильности;

б) адаптационные - основаны на знаниях, здравом смысле и опыте;

в) рациональные - основаны на объективном анализе условий, которые имеют и будут иметь место в будущем.

Никогда не бывает абсолютно рациональных решений. Рациональность всегда ограничена след. факторами: 1. люди имеют не полную и не точную информацию 2. При принятии решения люди стремятся скорее к удовлетворенности, чем к рациональности.

Процесс принятия управленческого решения:

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления направленных на разрешение проблем организации и заключается в анализе ситуации, генерировании альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

. Анализ ситуации ? 2. Идентификация проблем ? 3. Определение критериев выбора ? 4. Разработка альтернатив ? 5. Выбор наилучшей альтернативы ? 6. Согласование решения ? 7. Управление реализацией? 8. Контроль и оценка результатов.? 1.


. Принципы статической и динамической организаций


Организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или их часть. Этапы можно объединить в две группы.

Статическая группа включает: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию, находящуюся в этой группе, называют статической. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от их развития.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в данной группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия.

Принципы статической и динамической организации.

Принципы приоритета:

принцип приоритета цели: в системе «цель - задача - функция» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция;

принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач, которые группируются по общности, и для этих групп формируется набор функций;

принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются;

принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения: при создании организации собственник должен подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организаций;

принцип приоритета объекта управления над субъектом: руководители и главные специалисты должны подбираться под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости.

Принципы соответствия:

принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач;

принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуация, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителем своего руководителя;

принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Увеличение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это, в свою очередь, приводит к увеличению затрат;

принцип ритмичности: производственные и информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам;

принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания;

принцип синхронизации: среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.


. Индивидуальное и коллективное принятие решений, преимущества и недостатки


В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой

В рамках индивидуального подхода большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Выделяют следующие разновидности личностных решений:

) Решение уравновешенного типа.- Свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований к задачам. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

) Импульсивное решение.-Характерно для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Такой человек легко генерирует идеи, но мало заботиться об их оценке.

) Инертные решения.-Результат очень неуверенного и осторожного поиска. Уточнение гипотез происходит очень медленно. Оценки сверх критичны. Каждый свой шаг человек проверяет неоднократно, поэтому процесс принятия решения растянут во времени.

) Рискованные решения-Напоминают импульсивные, но в отличие от них не перескакивают через этап обоснования гипотезы. Но в оценке приходят лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В итоге хоть и с опозданием элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

) Решение осторожного типа.-арактеризуется особой тщательностью проверки гипотез с критичностью. Прежде чем перейти к выводу человек проводит множество подготовительных действий. Таким решениям присуща утверждающая оценка.

Особенности индивидуального принятия решения.

. Ответственность за результаты лежит на одном человеке;

. Большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор;

. Ограниченность суждений одного человека;

. Простота выбора;

. Малые затраты времени на принятие решения;

. Высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения;

. Высокая зависимость от компетенции ЛПР и др.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

Преимущества:

) Более полная информация. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

) Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек.

) Низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения.

) Широта суждений.

Недостатки:

) Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

) Высокая вероятность принятия рискованного решения;

) Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

) Низкая степень влияния личных предпочтений на конечный результат;

) Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

) Сложность выбора.

Методы коллективного принятия решения:

). «Метод мозговой атаки» («мозгового штурма»)

Суть метода: Каждому участнику предоставляется право высказывать различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше идей, тем лучше. Руководит атакой ведущий.

С информацией о проблеме участники знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ проводится централизовано после завершения высказывания идей, на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по различным параметрам.

Оптимальное количество участников от 4-12 человек. При этом для решения проблемы можно привлечь как специалистов, так и не специалистов.

Этапы мозгового штурма 1 этап: Подготовка; 2этап: Генерирование идеи. 3 этап: Анализ и оценка идеи.

) «Метод синектики» (разработал Горда) - Штурм ведется постоянно группой со специально подобранным составом. Предназначен для генерирования идеи путём ассоциативного мышления в поисках аналогий.

) Метод ДельфиПринимается когда сбор группы невозможен. Членам группы неразрешено встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Тем самым обеспечивается независимость мнений.


. Миссия организации: задачи, содержание, значение (из учебника «Основы менеджмента» Майкл МЕСКОН, Майкл АЛЬБЕРТ, Франклин ХЕДОУРИ)


Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинге не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации.

«Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

ВЫБОР МИССИИ. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссия формулируется для:

. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.


. Цели организации: понятие и основные квалификации. Принципы эффективной постановки целей в менеджменте. Дерево целей


Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Классификация целей:

. По уровню

а) Миссия- фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от других и определяет сферу её деятельности.

б) Стратегические цели - ставятся менеджерами высшего уровня управления и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Эти цели направлены на решение перспективных, масштабных проблем, качественно меняющих образ организации.

в) тактические цели - ставятся менеджерами среднего уровня управления и сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

г) оперативные цели - ставятся менеджерами среднего и низшего уровня управления, связаны с функционированием отдельных подразделений. направлены на действия и работы, необходимые для достижения тактических целей.

. По временному горизонту:

а) долгосрочные (свыше 5 лет)

б) среднесрочные ( от1 до 5 лет)

в) краткосрочные (до 1 года)

. По сфере деятельности:

А) технологические - связаны с совершенствованием используемых технологий

Б) производственные - предусматривают производство определенного объема товаров, повышение их качества, рост эффективности деятельности

В) маркетинговые - направлены на привлечение новых клиентов, выход на новые рынки сбыта и т.д.

Г) экономические - ориентированы на достижение финансовой устойчивости, рост прибыли и рентабельности.

Д) социальные - связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха, повышением образовательного и квалификационного уровня работников.

Е) административные - направлены на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе и прочее.

Принципы эффективной постановки целей в менеджменте:

Для того, чтобы цели были успешно реализованы, при их формировании стоит пользоваться методикой SMART:

S - Specific (конкретная) - цель должна быть конкретной, четко определенной, для того, чтобы было ясно, что именно должно быть достигнуто, к чему стремиться.

M - Measurable (измеримая) - должна быть возможность измерения не только самой цели, но и промежуточных результатов, чтобы можно было определить, насколько вы продвинулись на пути к цели.

A - Achievable (достижимая) - цель должна быть достижимой, с учетом всех факторов, внешних и внутренних. Должна быть уверенность, что цель может быть достигнута к назначенному сроку, несмотря на то, что она достаточно сложна и необходимо будет приложить большие усилия для этого.

R - Realistic (реалистичная) - цель должна быть реальной, достижимой принципиально.- timebound (определенная по времени) - сроки достижения цели, должны быть четко определены, как и некоторые контрольные точки на пути к ее достижению.

Эта технология хорошо работает как для больших организаций, так и для личного использования. Она не является жесткой и стандартной, может несколько видоизменяться и некоторые пункты могут меняться местами. Обычно, эта методика работает с несколькими целями сразу. Анализируя, в процессе работы эти цели, на каждом этапе, в каждом пункте возможно избавление от некоторых целей, которые становятся нецелесообразными, мешающими, или даже рискованными.

Для реализации эффективной постановки целей SMART, составляется перечень целей и как можно яснее описывается необходимый результат.

Во втором пункте, анализируется каждая цель и оценивается время для ее достижения.

Для выполнения условий третьего пункта, нужно спрогнозировать возможность достижения цели, учитывая внутренние резервы и потенциалы и внешние факторы. Затем проверяется реалистичность задачи. Архимед в принципе мог сдвинуть землю, но не существовало для этого точки опоры.

Для самой цели, а так же для подцелей, являющихся своеобразными контрольными точками на пути к основной цели, записываются конкретные сроки выполнения. Составляется своеобразный план, в который включаются все сроки, как основной, так и промежуточный.


Рис. 2 Дерево целей


18. Основные формы организационных структур


Линейная - основана на линейной департаментализации. Сущность: во главе каждого подразделения стоит 1 руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Исполнители выполняют распоряжения только своего руководителя. Руководитель несет полную ответственность за деятельность своих подчиненных. Принцип построения вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.


Рис. 3


Преимущества:

.Оперативность принятия упр.решений

.четко закрепленная и ярко выраженная ответственность

.единство и четкость распорядительства

. установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

.высокая концентрация власти на высшем уровне

.повышенные требования к профессиональному руководству

.перегрузка информацией

. несогласованность в решении вопросов между подразделениями

Функциональная - в основе построения лежит функциональная департаментализация.

Построение данной структуры основано на принципе полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет полномочия давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Специалист отвечает за определенный участок работы, это позволяет ликвидировать дублирование в решение задач.


Рис. 4


«+»:

.повышение компетентности руководства вследствие привлечения высококвалифицированных специалистов по различным областям деятельности.

. повышение гибкости структуры, которая позволяет легко удовлетворять возникшие потребности путем создания функциональных служб.

. снижение потребности в специалистах широкого профиля.

«-»:

.нарушен принцип единства распорядительства

.снижена ответственность работников

.нарушен принцип единоначалия.

. чрезмерная централизация

Линейно-функциональная:

Данная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.


Рис. 5 Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства


«+»:

.оперативность принятия упр.решений

.повышение компетентности руководства

.четкозакрепленная и ярко выраженная личная ответственность

.единство и четкость распорядительства

.повышение гибкости структуры.

«-»:

. искусственное расширение аппарата управления

. отрыв его от производства

. бюрократизм

. волокита в принятии решения

. значительное число различных согласований

Дивизиональная - предполагает формирование в организационно замкнутых подразделениях. Каждое подразделение является относительно автономным. Их руководители несут ответственность за результаты деятельности своих подразделений. Они самостоятельно формируют стратегии и обладают полномочиями в принятии оперативных решений. Применяется на крупных предприятиях.


Рис. 6


«+»:

.быстрое реагирование на изменение конкуренции, покупательного спроса и тд.

.гибкость в управлении

. большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

« - »

.дублирование функций и как следствие увеличение затрат

.замедленное решение перспективных задач

.ограниченность использования высокопроизводительного оборудования.

. рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля.

Данная структура основана на продуктовой, территориальной или рыночной департаментализации.

Матричная - основана на матричной департаментализации. Используется в крупных предприятиях с многоцелевой деятельностью. В таких случаях, кроме органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального управления. (проектно-научные орг.). структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Рис. 7


Преимущества:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации;

дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений.

Недостатки:

создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появлений противоречивых ситуаций;

сложность организации;

неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проекта.

Продуктивная орг. структура.

При дивизиональной продуктивной структуре полномочия по руководству, производством и сбыта какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При создании орг. структур ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного круга потребителей. Цель- удовлетворение потребности конкретных потребителей.

Преимущества:

данный вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического;

улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия руководителей отделений.

Недостатки:

рост иерархичности;

противопоставление целей отделения к общим целям развития компании;

неэффективное использование ресурсов;

затруднение осуществления контроля сверху вниз;

увеличение затрат на управленческий аппарат, дублирование.

Проектная орг. структура.

Временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл структуры - собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки. После завершения проекта структура распадается.

Преимущества:

комплексный подход к реализации проекта;

концентрация всех усилий на решение одной задачи;

большая гибкость проектных структур;

усиление личной ответственности руководителя.

Недостатки:

при наличие нескольких проектов возникает дробление ресурсов;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов компании;

частичное дублирование функций;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов данной компании.


19. Функции менеджмента и их характеристики


Понятие менеджмента.

Этот термин произошел от американского management - управление.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Если немного раскрыть определение менеджмента, то мы увидим, что в него входит:

изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ.

основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управления; планирование и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуникаций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций:

  • первичные или базовые;
  • связующие;
  • интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Первичные функции управления

Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация - создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, делегирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за результаты труда.

Мотивация - обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответствующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала, продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а)установление стандартов или норм - для сравнения с фактическим состоянием дел. Стандарт - это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б)измерение достигнутого по отношению к стандарту - учет и анализ, выявляет проблемы или отклонения, причины их возникновения;

в)действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов - регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения - разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации - процесс обмена информацией между двумя и более людьми или организационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установление обратной связи, декодирование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство - каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.


20. Сущность и функции контроля. Значение контроля в управлении. Этапы процесса контроля. Виды контроля в управлении


Контроль - управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Инструментами контроля являются:

наблюдение

проверка всех сторон деятельности

учет и анализ

Причины, обуславливающие необходимость управленческого контроля:

необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными в том, что они знают, что и как делать.

возрастающая сложность организации.

непрекращающиеся изменения как в самой организации, так и во внешней среде.

Функции:

. проверочная - это установление целесообразности, законности, обоснованности принятых решений, проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов, а также выявления ошибок и нарушений.

. информационная - сбор, обработка, передача информации о состоянии объекта.

. диагностическая - изучение и оценка реального положения дел компании, выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможности, скрытых резервов.

. прогнозтическая - создает основу предположений о будущем состоянии компании и возможных отклонениях от заданных параметров

. коммуникация - обеспечивает установление и поддержание обратной связи.

. ориентирующая - подсказывает на что нужно обратить внимание.

. стимулирующая - по итогам контроля осуществляется оценка персонала, поощрение или наказание.

. корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяется т.о., чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них.

. защитная - обеспечение сохранности ресурсов.

Контроль осуществляется в соответствии со следующими принципами:

.Всеохватывающий

.Стратегическая направленность

.Контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок

.Контроль должен быть гибким, приспосабливающимся к изменяющимся условиям

.Контроль д.б. экономичным

.Контроль д.б. индивидуализированным

.Контроль д.б. ориентирован на человека

.Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а его цель быть понятным

.Следует избегать чрезмерного контроля виды:

.по типу

традиционный - фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов.

опережающий: отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и её целями. По итогам принимаются меры, направленные на достижение целей, а не на исправление прошлых ошибок.

предпринимательский- осуществляется над внешней ситуацией, внутренними процессами. В результате корректируются сами цели.

. по видам:

финансовый

маркетинговый

производственный

качества и др.

. по целям:

фильтрующий: призван отделить годное от негодного.

корректирующий: призван исправить положения дел.

.по субъектам:

администрация

функциональные службы

специальные подразделения

сами работники

. по объектам:

промежуточные и конечные результаты

состояние производственного, технического и кадрового потенциала

объём финансовых ресурсов, материальных запасов и целесообразность их использования

достоверность, качество, доступность и полнота информации

имидж организации

затраты, потери и их виновники и т.д.

. по стадиям осуществления:

предварительный - предшествует активной деятельности.

Текущий - осуществляется в процессе выполнения работы.

итоговый - сосредоточен на результатах деятельности.

Этапы контрольного цикла

.создание стандартов (на этапе постановки цели)

.наблюдение изменений, прогресса или результатов

.сравнение исполнения со стандартами

.корректирование действий.

Внешний и внутренний контроль: на предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками.

Внутренний контроль предполагает, что рабочие сами следят за своей работой и результатами и по необходимости вносят изменения.

Идея внешнего контроля основана на том, что люди лучше выполняют свою работу, если знают, что за ними наблюдают.

А главная задача внутреннего контроля состоит в том, чтобы вовремя обнаружить ошибку и исправить её, а не поймать кого-то за руку.


21. Значение планирования на предприятии. Стратегическое планирование. Этапы процесса стратегического планирования


Планирование на предприятии заключается в установлении целей деятельности, путей их реализации и ресурсного обеспечения.

Классификация планирования:

.По степени охвата: общее и частичное (по отдельной деятельности)

.По содержанию: стратегическое и тактическое

.По сфере функционирования: производство, маркетинг, финансы и т.д.

.По срокам: долгосрочное (более 5 лет), среднесрочное (от1 до 5лет), краткосрочное (до 1года).

Принципы планирования:

.Полнота

.Детализация- глубина планирования

.Точность

.Простота и ясность

.Непрерывность

.Эластичность и гибкость

.Выравнивание узких мест

.экономичность

Методы планирования:

А. Балансовый - основан на взаимной увязке имеющихся ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода.

Б. Нормативный - состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливаются исходя из норм-затрат различных ресурсов на единицу выпуска продукции.

В. Метод экспертных оценок - заключается том, что эксперты, независимо друг от друга, делают предложения, на основе которых разрабатывается единый вариант, который передается для дальнейшей работы.

Экономико-математическое регулирование - методы линейного программирования, корелляционно-регрессивный анализ, имитационные модели и т.д., позволяющие на основе оптимизации расчетов выбрать наиболее приемлемый вариант.

Стратегическое планирование- представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

В основе стратегического планирования лежит стратегия развития компании.

Стратегия - всесторонний, детальный, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссий организации и достичь её целей.

Процесс стратегического планирования включает следующие цели:

.определение миссии

Миссия - фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от других и определяет сферу её действия.

В формулировке миссии могут содержаться следующие сведенья:

основные предоставляемые товары

основные потребители товара

географическая сфера деятельности

концепция качества

концепция ценообразования

основные используемые технологии и т.д.

.определение цели

Классификация целей:

)По уровню:

миссия

стратегические цели - ставятся менеджерами высшего уровня и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Они направлены на решение перспективных, масштабных проблем, качественно меняющих образ организации.

тактические цели - ставятся менеджерами среднего уровня управления и сосредотачиваются на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

оперативные цели- ставятся менеджерами среднего и низшего уровня управления, связаны с функционированием отельных подразделений. направлены на действия и работы необходимые для достижения тактических целей.

) По временному горизонту:

долгосрочные (свыше 5 лет)

среднесрочные (от 1 до 5)

краткосрочные (до 1 года)

) По сфере деятельности:

технологические - связанные с совершенствованием используемых технологий;

производственные - предусматривают производство определенного объема товаров, повышение их качества, рост эффективности деятельности;

маркетинговые - направлены на привлечение новых клиентов, выход на новые рынки сбыта и т.д.

экономические - ориентированы на достижение финансовой устойчивости, рост прибыли и рентабельности;

социальные - связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха, повышением образовательного и квалификационного уровня работников;

административные - направлены на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе и т.д.

Для того, чтобы цели были успешно реализованы, при их формулировании стоит пользоваться методикой SMART-

S- конкретный

M- измеримыйдостижимый

R- значимый

T- определённый во времени

.оценка и анализ внешней среды

.управленческое обследование сильных и слабых сторон

Оценку анализа внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон можно осуществить с помощью SWOTT- анализа.

.разработка стратегических альтернатив

Выделяют 4 стратегические альтернативы:

)Рост - заключается в установлении целей, выше уровня, достигнутого ранее. Бывает: внешний- путем выхода на новые рынки сбыта, внутренний- путём расширения ассортимента товара. Эту стратегию используют компании, работающие в финансово-развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

)Ограниченный рост - для данной организации характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Этой стратегии придерживаются фирмы, которые удовлетворены своим положением.

)Сокращения - заключается в установлении целей ниже достигнутого уровня в прошлом. Эта стратегия применяется тогда, когда ухудшаются показатели деятельности компании, при экономическом спаде или просто спасения организации. В рамках стратегии сокращения возможно 3 варианта: ликвидация, отсечение лишнего или сокращение и переориентация.

)Сочетание трёх вышеперечисленных альтернатив.

.выбор стратегии

После того, как руководством рассматриваются все альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально увеличит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Упрощенная методика определения положения организации и её продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультационной группой.

7. реализация стратегии

. оценка стратегии


. Внешняя среда и внутренняя среда организации


Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

. Поставщики. Любая организация использует результаты труда других организаций: сырье, полуфабрикаты, комплектующие, услуги.

. Кредиторы. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

. Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

. Законы государства. Организации обязаны соблюдать не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное исполнение законов в сфере своей компетенции (налоговая служба, таможенные органы, правоохранительные органы и др.)

. Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации (их интересы защищает общество потребителей)

. Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Внешняя среда косвенного воздействия:

технология - совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие;

состояние экономики - влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

К характеристике внешней среды относятся:

взаимосвязанность факторов;

сложность;

подвижность;

неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Подвижность среды - скорость, с которой происходит изменение в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности этой информации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Можно выделить главные компоненты внутренней среды:


Рис. 8


Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Организационная структура - это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Существуют различные варианты построения организации - от жестко централизованной до гибкой, динамичной. От выбора типа организационной структуры и своевременного проведения изменений во многом зависит эффективность организации в целом.

Технология - процесс преобразования ресурсов в конечный продукт деятельности (конкретные продукты или услуги). Технологии оказывают значительное влияние на внутреннюю среду организации, определяя требования к уровню образования и квалификации персонала, оказывая влияние на мотивацию, методы стимулирования, нормы поведения, организационную структуру, культуру. Например, применение простых технологий, включающих рутинные стандартные операции, требующих невысокой квалификации, может снижать мотивацию работников.

Используемые технологии влияют и на положение, которое занимает организация во внешней среде, ее конкурентоспособность, имидж. Это влияние усиливается с появлением высоких технологий, позволяющих производить сложные высококачественные продукты.

Таким образом, не познав сущности организаций, не поняв, зачем они нужны, из чего состоят, на каких принципах строятся, не изучив, как они создаются и развиваются, нельзя эффективно управлять ими, использовать их в интересах работающих в них людей и на благо общества в целом.


23. SWOT-анализ в стратегическом менеджменте и в самоменеджменте


При оформлении портфеля инноваций, определении стратегии организации рекомендуется проводить комплексный анализ всех сторон его деятельности. Одним из компонентов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

·Изучение потенциала фирмы с целью превращения ее слабых сторон в сильные стороны и угроз в возможности.

·Развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ограниченными возможностями.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыть для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа внутренней среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT/ аббревиатура составлена из первых букв английских слов сила, слабость, возможности и угрозы является широко призванным подходом, позволяющее провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя, метод SWOT удается, установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала учета конкретной ситуации, в которой находится организация составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установление связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела (слабые и сильные стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два отдела (возможности и угрозы) в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении поля образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). А каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации, и выделить те, которые должны быть учтены при разработки стратегии поведения организации. В отношении тех пар которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.


24. Руководство и лидерство в организации: понятие и значение в управлении. Власть и влияние. Баланс власти. Формы источника власти


Руководство состоит в использовании влияния для формирования групповых и организационных целей, мотивирования поведения, направления на достижение этих целей и содействие созданию организационной структуры. Руководитель-человек, который влияет на др. людей таким образом, чтобы они выполняли порученную работу. Ему присущи такие черты как: интеллектуальные возможности выше среднего, инициатива, уверенность, способность посмотреть на ситуацию со всех сторон и т.д.

Влияние- поведение какого- либо человека, который изменяет поведение и чувства других людей. Влиять- целенаправленно воздействовать на кого- либо или быть причиной чьего- либо поведения.

Власть- возможность влиять на поведение других. Власть никогда не бывает абсолютной, руководитель всегда чем- то ограничен (ресурсами, своими руководителями, подчиненными, подчиненными, поставщиками). Обычно принято считать, что руководитель обладает властью над подчиненными, так как они зависят от него в таких вопросах как: зарплата, продвижение, удовлетворение социальных потребностей; однако и подчиненные обладают властью над руководителем в таких вопросах как: информация, необходимая для принятия решения, неформальные контакты с работниками др. подразделений, способность подчиненных выполнять свои обязанности.

Руководитель должен сознавать, что использование односторонней связи может привести к ситуации, когда подчиненные захотят продемонстрировать ему свою власть, поэтому руководитель должен поддерживать баланс власти: власть должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывать у подчиненных чувство непокорности.

Формы и источники власти:

.Законная власть- власть, данная руководителю посредством орг. Иерархии (власть должности), закреплена в регламентирующих документах конкретного предприятия.

.Власть поощрения- источником является возможность вознаграждать, поощрять подчиненных

.Власть наказания - основана на принуждении, источником является возможность наказывать подчиненных (материально, морально). Имеет краткосрочный эффект, человек перестает бояться наказания

.Власть примера (эталонная) источником является хоризма человека, то есть совокупность личных качеств человека, привлекательных для окружающих.

.Экспертная власть - источники - ЗУН, которыми обладает руководитель

.Власть ресурсов - источник - возможность доступа к ограниченным ресурсам

.Власть информации - источником является наличие информации, мало известной другим людям, но нужной им

.Традиционная власть- источником являются традиции, обычаи, которые сложились в обществе, организации.

Существует также классификация. Разделяющая власть на:

Личную - не зависит от места работы и занимаемой должности

Власть должности имеет организационный источник и меняется в зависимости от должности.

Понятие лидерства

Лидерство- совокупность характеристик, присущих личности, которая воспринимается как лидер.

Лидерство- тип управленческого воздействия, основанный на более эффективном управлении различных источников власти, напрвленный на побуждение людей на достжение ощих целей. Это не управление, упрвление концентрирует свое внимание, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на то, чтобы делали правильные вещи.

Лидер- человек эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство.

Понятие лидерство и менеджмент тесно связано между собой, однако они не тожденственны. Быть менеджером и быть лидером не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на подчиненных использует и полагается на должностную основу власти и ее источники. Лидерство основывается на процессе социального воздействия в организации. Лидерство предполагает наличие последователей, а не подчиненных.

Неформальное лидерство- процесс влияния через способности, умения или другие ресурсы, необходимые людям.

формальное лидерство-процесс влиянии яна людей с позиции занимаемой должности.


25. Основные подходы к лидерству: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный


Лидерство - тип управленческого взаимодействия, основанный на более эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей на достижение общих целей.

Основные подходы к лидерству:

. Подход с точки зрения личных качеств.

. Поведенческий подход.

. Ситуационный подход.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Подход с точки зрения личных качеств

Сторонники этого подхода стремились выявить перечень тех личных качеств или черт характера человека, которые позволяют ему быть лидером. Они считали, что именно эти черты отличают лидера от нелидера.

Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Мант в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Стогдилл пришел к выводу о том, что, в основном, 5 качеств характеризуют лидера:

§ум (интеллектуальные способности);

§господство (преобладание) над другими;

§уверенность в себе;

§активность и энергичность;

§знание дела.

Эти 5 качеств не объясняют поведение лидера, и многие люди, обладающие ими, так и остались последователями.

Манна постигло аналогичное разочарование. Среди положительных личных качеств, которые он выделил, ум является лучшим «предсказателем» того, что его обладатель будет лидером.

Уоррен Беннис выделил 4 группы лидерских качеств:

§управление вниманием (способность так представить сущность результата/ исхода/ целей/ направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей);

§управление значением (способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями);

§управление доверием (способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие последователей);

§управление собой (способность настолько хорошо знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны, чтобы для усиления слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая других людей).

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они являются частью этого общего дела.

Дальнейшее изучение лидерских качеств привело к выделению 4 групп:

§физиологические (рост, вес, здоровье и т.д.);

§психологические или эмоциональные (характер человека);

§умственные или интеллектуальные (уровень интеллекта лидера выше, чем у последователей);

§личностные деловые (приобретенные по мере продвижения по организационной иерархии).

Недостатками подхода с точки зрения личных качеств:

§перечень потенциально важных лидерских качеств оказался слишком длинным;

§не удалось установить тесную взаимосвязь между рассматриваемыми качествами и лидерством.

Поведенческий подход

Основным предположением подхода является различия в поведении лидера и «нелидера». Целью подхода является изучение поведения лидера и поиск некоторого оптимального стиля поведения. С помощью которого можно повысить эффективность руководства.

Стиль руководства - обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения целей.

Курт Левин в 1944 г. впервые классифицировал стили руководства. Он выделил 3 основных стиля поведения руководителя:

§авторитарный (руководитель самостоятельно решает вопросы, отдает распоряжения);

§демократический (руководитель советуется с подчиненными);

§либеральный (руководитель практически не использует власть, дает свободу подчиненным).


Таблица 1

Авторитарный стиль руководстваДемократический стиль руководстваЛиберальный стиль руководстваПрирода стиляСосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.Снятие лидером ответственности и отречение от власти в пользу группы.Прерогатива в установлении целей и выборе средств.Принятие решений раздельно по уровням на основе их участия.Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.Коммуникационные потоки идут сверху.Коммуникации осуществляются активно, в обоих направлениях.Коммуникации строятся на горизонтальной основе.Сильные стороныВнимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата.Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.Возможность начать дело так, как это видится, без вмешательства лидера.Слабые стороныИмеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.Требуется много времени.Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

В дальнейшем была разработана более подробная классификация стилей руководства:

§жестко-авторитарный (эксплуататорско- авторитарный);

§благожелательно-авторитарный;

§консультативный (консультативно-демократический);

§партисипативно-демократический;

§либерально-попустительский;

§бюрократический либеральный.

Система управления «1-2-3-4» Рэнсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт изучал образцы управления, используемые эффективными лидерами. Им было выделено 2 группы лидеров:

§лидеры, ориентированные на работу;

§лидеры, ориентированные на работников.

Продолжение исследований позволило выявить 4 преобладающих стиля управления, которые и составили так называемую систему «1-2-3-4».


Рис. 9


Система I, ориентированная на выполнение задания, - сильноструктурированный авторитарный лидерский стиль.

Система II - благосклонно-авторитарный лидерский стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием.

Система III - консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.


Таблица 2

Организационные переменныеСистема 1Система 2Система 3Система 4Уровень доверия лидера ко своим подчиненным и его уверенности в нихНе уверен в подчиненных и не доверяет им.Снисходительная уверенность, доверие типа «мастер-раб».Значительная, но не безоговорочная уверенность, доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений. Полная уверенность и доверие во всем.Характер используемой мотивацииСтрах, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.Вознаграждение и в определенной мере наказание.Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении.Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении.Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с нимиСлабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

Система IV подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Такие руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Сригли Моутона

Управленческая решетка - матрица, образованная пересечением двух переменных лидерского поведения. По горизонтали - интерес к производству, по вертикали - интерес к людям. Выделяется 5 позиций:

§1,1 - малоуправление:

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемых позиций.

§1,9 - управление людьми («дом отдыха»):

Внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

§9,1 - управление работой («авторитет»):

Производительность операций исходит из организации работы так, что человеческому фактору уделяется минимальное внимание.

§5,5 - управление «посередине»:

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

§9,9 - управление участием («команда»):

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках общей цели, а отношения - на доверии и уважении. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению к руководителю, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой.

Концепция вознаграждения и наказания

Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Выделяется 4 типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания.


Рис. 10


На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.

Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работой.

Ситуационный подход

Основным положением является то, что правильное поведение лидера меняется от ситуации к ситуации. Целью подхода является выявление ситуационных факторов и их влияние на правильное поведение руководителя.

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов:

§самого лидера;

§его последователей;

§создавшейся ситуации.

Рис. 11


- лидер дает возможность последователям действовать в пределах зоны свободы;

- лидер в определенных пределах делегирует решения групп;

- лидер выдвигает проблемы, просит выдвинуть предложения и принимает решения;

- лидер предлагает решения и считает возможными их изменение;

- лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

- лидер убеждает последователей в своих решениях;

- лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Для измерения и определения лидерского стиля Фред Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наиболее предпочитаемого работника (НПР). Шкала представляет набор характеристик, оцениваемых от 8 до 1 балла включительно, где 8 баллов - наиболее желательная из них, а 1, соответственно, - наименее желательная.

После подсчета баллов определяется стиль лидера. Лидеры, набравшие высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а низкие - на работу. Таким образом, можно выделить лидеров с высоким и низким НПР.

Отличительной чертой модели является то, что стиль представляется зависящим только от личности руководителя и рассматривается как величина постоянная.

Для подбора наиболее благоприятного стиля Фидлер классифицировал возможные ситуации. Основным фактором при этом является степень благоприятности ситуации, которая зависит от 3 показателей:

) отношения-лидер-последователи:

Отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к лидеру. Последователи сделают для лидера все.

) формулировка и структурированность задач:

Отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и измеряется посредством следующих показателей:

§ясность цели;

§множественность средств достижения цели;

§обоснованность решения;

§специфичность решений.

) должностная позиция лидера:

Отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основании занимаемой позиции в организации.

Должностная позиция может быть сильной (руководитель имеет множество рычагов воздействия на подчиненных) и слабой (у руководителя немного рычагов воздействия).


Таблица 3

Отношения с подчиненнымихорошиехорошиехорошиехорошиеплохиеплохиеплохиеплохиеСтруктурированность задаччеткиечеткиенечеткиенечеткиечеткиечеткиенечеткиенечеткиеДолжностная позиция лидерасильнаяслабаясильнаяслабаясильнаяслабаясильнаяслабаяЭффективность достигаетсяЛидер, ориентированный на работу (с низким НПР)Лидер, ориентированный на отношения (с высоким НПР)Лидер, ориентированный на работу (с низким НПР)

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией и подсказывает путь изменения ситуации. Когда нельзя сменить лидера. Изменение ситуации возможно с помощью следующих действий:

) изменение уровня отношений с подчиненными:

§больше/ меньше тратит свое неформальное время на общение с подчиненными;

§подбирать нужных себе людей;

§выявить наставников к тем, в ком не уверен;

§поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

) изменение уровня структурированности работы:

В случае желания иметь менее структурированную работу:

§напроситься на трудное и необычное задание;

§передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

§заручиться инструкциями свыше;

§разделить работу на более мелкие структурные элементы.

) изменение уровня позиционной власти в организации:

В сторону повышения:

§используя всю имеющуюся власть показать подчиненным, кто есть кто;

§обеспечить получение информации последователями только через руководителя.

В сторону понижения:

§призывать подчиненных к участию в управлении;

§делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

Модель не предполагает поиска единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого делается упор на ситуационность. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей.

Зрелость последователей определяет степень наличия у людей способности и желания выполнять порученную работу.

Зрелость рассматривается в 2 аспектах:

§профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности в целом);

Высокий уровень этой составляющей свидетельствует о том, что подчиненный не нуждается в директивах и указаниях.

§психологическая (соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника);

Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению последователей к работе, т.к. они уже внутренне замотивированны.

Авторы выделили 4 стадии зрелости:

М1 - люди не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

От степени зрелости последователей зависит. Должен ли лидер корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию своей работы.

Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующей сложившейся ситуации, уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения. Относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, как они должны поступать, чтобы выполнить поставленную перед ним задачу.

Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно наблюдают за тем, как работают подчиненные.

Сочетание этих 2 типов лидерского поведения позволило выделить 4 лидерских стиля:

§S1 (указывающий стиль):

Является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за сотрудниками, помогая, таким образом, людям (неспособным и нежелающим) взять на себя ответственность по работе, устраняется неуверенность в том, что работа будет закончена.


Рис. 12


§S2 (убеждающий стиль):

Является лучшим для использования в случае умеренно низкой уверенности последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать (помогает последователям путем объяснения и вселения в них уверенности в возможность выполнения задания).

§S3 (участвующий стиль):

Является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей, способных к работе, но не желающих ее выполнять. Подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение задания (дает возможность подчиненным участвовать в принятии решений, чтобы вызвать у них желание работать).

§S4 (делегирующий стиль):

Является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы, способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Исходным положением является предположение о том, что работники уведомлены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между усилиями и результатом работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Идеальным считается вариант, когда вознаграждение полностью соответствует ожиданиям.

Модель констатирует, что эффективным лидером является тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к цели. Предлагаются различные варианты поведения лидера и ситуации.


Таблица 4

Лидерский стильСитуационные факторыПоведение последователейДирективныйХарактеристики последователей: - вера в предопределенность результатов; - склонность к подчинению; - способность. Организационные факторы: - содержание и структура работы; - система формальной власти; - культура группы.Удовлетворенность работой: - «хорошо работаю - хорошо получаю». Мотивация: - «если приложу усилия, то будут результаты»; - «за эти результаты буду вознагражден соответственно». ПоддерживающийОриентированный на достиженияУчаствующий

. Директивное лидерство:

§высокий уровень структурированности работы;

§объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также что и когда от них ожидается.

. Поддерживающее лидерство:

§большое внимание к нуждам работников и их благополучию;

§развитие дружественного рабочего климата;

§обращение с подчиненными как с равными.

. Лидерство, ориентированное на достижения:

§установление напряженных, но притягательных целей;

§огромное внимание качеству во всем;

§уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

. Участвующее лидерство:

§обсуждение с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений;

§привлечение подчиненных к участию в управлении.

Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей.

Для анализа ситуации предполагаются 2 типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы органической среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного стиля используют следующие параметры:

. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяют 2 типа поведения подчиненных:

§люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

§люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, вторые более удовлетворены директивным.

. Склонность к подчинению.

Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому это присуще, в большей степени предпочитают директивный стиль, другие стремятся участвовать в управлении.

. Способности.

Способности и опыт у последователей определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижения, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяют следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

§содержание и структура работы;

§формальная система власти в организации;

§групповая динамика и нормы.

Эти факторы могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях.

Высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Организация жесткой иерархии власти предполагает директивное лидерство. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Практическое применение модели менеджера ориентирует их использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом нужно помнить, что не результаты работы подчиненного влияют на выбор руководителем стиля управления, а выбранный стиль должен способствовать повышению эффективности работы.


. Нововведения как объект информационного управления, содержание инновационного менеджмента


Инновационный менеджмент - это управление инновационными процессами.

Инновационные процессы - это процесс генерирования, разработки, освоения, внедрения и распространения инноваций.

Понятие инновации стоит в ряду с такими понятиями как новшество, новация, нововведение. Но эти четыре слова включают всего два понятия, так как новшество и новация - абсолютные синонимы, также как нововведение и инновация.

Инновация отличается от новшества тем, что обозначает внедряемые или уже внедрённые новшества.

Новация - какое-то новшество, которого не было раньше: новые явления, открытия, изобретения.

Инновация отличается тем, что означает материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации труда.


Новация + инвестиции = инновация.


Новшества и инновации бывают:

Инновационный менеджмент, главным образом, имеет дело с тремя первыми видами инноваций. Основной фигурой инновационного менеджмента является новатор. Этим словом называют трёх разных, но одинаково важных типа участников инновационного процесса: Н

1.Новатор - тот, кто генерирует и разрабатывает идеи в силу личных склонностей.

2.Новатор - это предприниматель, который в силу личных качеств склонен вкладывать деньги в рискованные инновационные проекты (новатор второго рода).

.Новатор - потребитель, который в силу своих личных качеств склонен первым приобретать новинки.

Инновационный менеджмент распадается на три основные части:

1.Управление разработкой инновационной идеи;

2.управление инвестиционным портфелем организации;

.управление внедрением новых товаров на рынок.

Классификация инноваций:

. По источнику возникновения инновационной идеи:

·запросы рынка;

·логика развития фундаментальной науки;

·внутрифирменные проблемы;

·случайность.

. По степени радикальности новизны:

·радикально новая - принципиально новые идеи через решение, развивающие эти идеи до простых «косметических» усовершенствований (телевизор, сот. тел.)

·новая - (цветной телевизор, новые модели сот. тел.)

. По сложности и парадоксальности:

·запланированные (авто)

·неожиданные (комп. возможности)

. По принципу отношения к предшественнику

·Открытие (новая идея, не имеет предшественников)

·Замещение / вытеснение (новинка сохраняет полезные качества предшественника и обладает доп. достоинствами)

·Ограничение (новинка по большинству параметров превосходит предшественника, но не сохраняет отд., иногда незначительных достоинств предшественника)

·Дополнение (дополнительные достоинства + сохранение старых)

·Возрождение (вытесненный товар воспроизводится в обновлённом виде)

. По масштабам рынка:

·Новинка для мира;

·Новинка для страны или региона;

·Новинка для рыночного сегмента

·Новинка для фирмы или предприятия.

. По содержанию:

·Технические

·Технологические

·Организационные

·Экономические (инновационный менеджмент)

·Юридические

·Политические

·Научные

·Военные

·Медицинские

·Образовательные

·В области культуры

·В области искусства

. по широте новинки: локомотив - более широкая идея, чем паровоз.

Функции инновации:

. Воспроизводственная - получение прибыли от инновации и использование её в качестве источника финансовых ресурсов. Прибыль, полученная за счёт реализации новаций, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в качестве капитала.

. Этот капитал может отправляться на финансирование новых видов инноваций, т.о. использование прибыли от инновации для инвестирования составляет содержание инвестиционной функции.

. Получение прибыли за счёт новации соответствует цели любой фирмы. Прибыль - стимул для внедрения новых видов инноваций. Она побуждает предпринимателя изучать спрос, применять современные методы организации и управления. Прибыль служит стимулом, что составляет основу стимулирующей функции.

Структура инновационного процесса: последовательная цепочка, состоящая из 7 элементов:

1.инициация инноваций (деятельность, состоящая в выборе целей инновации, постановке задачи, выполняемой инновацией, поиске идеи, её технико-экономическое обоснование, материализация идеи);

2.маркетинг инноваций (изучается спрос, товарные характеристики, объёмы выпуска, потребительские свойства);

.выпуск (производство) инноваций;

.реализация инноваций (появление на рынке небольшой партии инноваций);

.продвижение инноваций (комплекс мер, направленных на реализацию инновации);

.оценка экономической эффективности инноваций (проводится на основании статистической обработки и анализа результатов реализации инноваций и затрат на продвижение;)

.диффузия (распространение) инноваций (распространение однажды освоенной инновации на новые рынки в новых регионах).


. Коллектив-группа людей объединенных одной целью, одними интересами. Люди в коллективе признают друг друга.


Требования к коллективу:

члены коллектива должны справляться с порученными им заданиями

наличие высокой морали

хорошие человеческие отношения

создания для каждого члена коллектива возможности развития его личности

Коллективные отношения определяются через:

. Нравственность - построение внутри и внешних коллективных отношений на нормах и ценностях общечеловеческой морали

. Ответственность - добровольное принятие коллективом моральных и других обязательств перед обществом за судьбу каждого человека.

. Открытость - способность устанавливать и поддерживать хорошие взаимоотношения.

. Коллективизм - включает постоянную заботу членов коллектива

. Организованность - умелое взаимодействие членов коллектива

. Информированность - хорошее знание членов коллектива друг друга и состояния дел в коллективе

. Эффективность - успешное решение коллективом всех задач

. Контактност - хорошие, личные, эмоционально благополучные дружеские взаимоотношения членов коллектива.

По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов).

. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.

На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.

Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).


. Метод социометрического выбора


Метод социометрического выбора - метод, позволяющий выразить количественно, графически, структуру межличностных отношений в коллективе

Социограмма - это графическое изображение отношений респондентов друг к другу с помощью этого метода можно решить 2 задачи:

) выявила лидеров и изолированных детей;

) выявила взаимные симпатии и сплоченность коллектива

Они бывают двух типов: групповые и индивидуальные. Первые изображают картину взаимоотношений в группе в целом, вторые - систему отношений, существующих у интересующего исследователя индивида с остальными членами его группы. Групповая социограмма имеет два варианта: конвенциональная социограмма и социограмма-мишень. На конвенциональной социограмме индивиды, составляющие группу, изображаются в виде кружочков, соединенных между собой стрелками, символизирующими социометрические выборы или отклонения. При построении конвенциональной социограммы индивиды располагаются по вертикали в соответствии с количеством полученных ими выборов таким образом, чтобы в верхней части социограммы оказались те, кто получил наибольшее количество выборов.

Индивидов необходимо располагать на таком расстоянии друг от друга, чтобы оно было пропорционально порядку выбора

Сплоченность группы - психологическая характеристика единства членов коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и других компонентах психики, а также в единстве практической деятельности


. Основные типы организационных (корпоративных) культур, их общие характеристики сильные и слабые стороны


Иерархическая (бюрократическая) культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях, но в ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил 7 характеристик, со временем признанными классическими атрибутами бюрократии: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет .

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции.

Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры.

Эффективные лидеры в такой культуре - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Примеры: правительственные органы, Центральный банк России, конгломераты (например, Ford Motor Company), разветвленные сети, например, McDonalds.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры таковы:

внешнее окружение - враждебный вызов;

потребители разборчивы;

организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.


Рис. 13


При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Сотрудники такого типа организационной культуры ориентируются главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того, или иного подразделения определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего с издержками производства. Поэтому компания основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Предприятия с данным типом культуры достаточно эффективно могут функционировать в условиях неопределенности и риска.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:

с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

потребитель является партнером;

главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Данный тип культуры У. Оучи рассматривает как дополнение к первым двум культурам. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Знаково-символические составляющие организационной культуры не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит - адаптации к изменяющимся условиям. Властью в организациях с данного типа культурой обладают в силу личностных преимуществ.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главными целями адхократип являются:

усиление адаптивности организации;

обеспечение гибкости организации;

творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Адхократическая орг. Культура еее приемущества и недостатки.

Адхократическая культура

Слово «Адхократия» произошло от лат. Ad hoc (по случаю).

Организациям с адхократической корпоративной культурой присуще наиболее адекватно реагирующей на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI в. Это динамическая организационная единица.

Ее постулаты:

новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху;

организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям;

главная задача менеджмента - это ускорение предпринимательства, поощрение творчества и деятельности на передовых рубежах;

акцент на предвидении будущего, которое ведет к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности;

некоторая организационная анархия, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Адхократия сродни временным структурам. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе целевой бригады и распускается, как только выполнена поставленная задача. Такую структуру можно быстро реконструировать едва возникнут новые обязательства. Ее девиз «шатры, а не дворцы».

Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией.

Явно выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Примеры типичных организаций: консалтинговые фирмы, разработка программного обеспечения, кинопроизводство, аэрокосмическая индустрия.

Адхократическая культура характеризует динамическое, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой, идти на риск.

Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск.

Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Успех означает предоставление уникальных и оригинальных продуктов/услуг.


. Мультикультурная структура коллектива, особенности ситуации сочетания различных организационных культур в одном коллективе, преимущества и недостатки мультикультурного коллектива




. Поведенческий маркетинг; особенности экономического поведения в организационных культурах различного типа


Поведенческий маркетинг в деятельности организации - это деятельность по управлению поведением индивидов, групп и организации в целом при их взаимодействии с субъектами рынка на основе принципов маркетинга.

Поведенческий маркетинг ориентирует деятельность всех структурных элементов организации на рыночные потребности. Поведенческий маркетинг определяет рынок как взаимодействие всех факторов окружающей среды, влияющих на результаты деятельности организации.

Поведенческий маркетинг оказывает значительное влияние на организационное поведение, что отражается в системе взаимоотношений организации:

·во внешней среде (с потребителями, поставщиками, посредниками, конкурентами, партнерами, собственниками, органами управления, общественностью);

·во внутренней среде (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, личностно-групповые, внутриорганизационные отношения).

Признаки поведенческого маркетинга:

·рыночная ориентация организации;

·имиджевые регуляторы поведения;

·поведение организации по отношению к клиентам;

·социально-ответственный маркетинг;

·маркетинговая поведенческая среда.

Под рыночной ориентацией понимается поведение организации по отношению к рынку. Рыночную ориентацию следует рассматривать как «видение» организацией рыночной ситуации: ее оценка, анализ, осознание своих возможностей и направлений деятельности по удовлетворению потребностей целевого рынка и достижению организационной эффективности.

Имиджевые регуляторы поведения - это приемы управления поведением организации, основанные на ее имидже. В поведенческом маркетинге особо важное место занимает формирование имиджа, благоприятно отражающего деятельность компании.

Имидж - это образ организации, сложившийся в представлении ее внешнего окружения. Имидж организации связывают с ее репутацией, «именем», складывающимися у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неудач организации. Основу имиджа составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных коммуникаций; официальная атрибутика - название организации, эмблема, фирменный знак.

Наивысшей формой развития поведенческой ориентации организации является общая маркетинговая среда организации. К общей маркетинговой поведенческой ориентации организации относятся:

Производственная ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов. Имеет место претенциозная имиджевая настройка, признаками которой являются искаженные представления о предпринимательстве и рыночных отношениях.

Сбытовая ориентация - характеризуется неразвитой поведенческой культурой, подавленными имиджевыми регуляторами, превалированием собственных интересов.

Конъюнктурная ориентация - отличается ростом поведенческой культуры, где имиджевые рычаги активно воздействуют на сознание персонала и формируют важные социально-ориентированные нормы поведения. В данной ситуации регулятивными рычагами поведения выступают среднесрочные цели, формирование позитивного имиджа организации, выбор оптимальной во всех отношениях ценовой политики, серьезная рекламная деятельность, уважительное отношение к интересам клиентов.

Маркетинговая ориентация - характеризуется развитием поведенческой культуры высокого уровня, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как социальная необходимость. В этом случае они становятся нормами-стимулами, побуждая к удовлетворению потребностей целевых групп потребителей и реализации миссии организации. Как результат возникает целевая имиджевая настройка персонала, основанная на саморегуляции поведения и совершенствовании взаимодействия субъектов рынка.

В практической деятельности организации различные типы поведенческой ориентации могут сочетаться друг с другом.

Главная задача поведенческого маркетинга состоит в формировании маркетинговой поведенческой среды, основанной на маркетинговой ориентации. Решение этой задачи зависит от поведенческой ориентации персонала организации (линейных и функциональных руководителей, специалистов, рядовых исполнителей).

Различают три типа поведенческой ориентации персонала: сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая.

Таблица 5 Характеристика поведенческой ориентации персонала

ПризнакСбытоваяКонъюнктурнаяМаркетинговаяЦелиКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочныеПолучение прибылиУсилия по сбытуРезультат работыУдовлетворение клиентовОриентирыПродажиПотребителиЦелевые группыКлиентыЛюбыеЖелаемыеДифференцированныеОценка клиентаСредствоНаходкаПартнерОбраз клиентаБезличныйТипичныйПерсонифицированныйПризнакСбытоваяКонъюнктурамМаркетинговаяОтношения с клиентамиВоздействиеВзаимодействиеСотрудничествоЗаказыСлучайныеПривлекаемыеПланируемыеПриоритетыПрибыльУслугиСервисОбъект управленияСбытСпросИнтересы покупателейЦели рекламыЗазватьЗаинтересоватьПомочь клиентуЦеновая политикаЗатратнаяСбалансированнаяКонкурентоспособнаяСервисНе развитРасширяетсяМаксимизируетсяПрофессионализмНе имеет решающего значенияВостребованКонкурентное преимуществоСтратегияПодменяется тактикойРынокКонкурентоспособность

Таким образом, каждый тип поведенческой ориентации отражает определенный уровень поведенческой культуры организации, из которых наиболее эффективна маркетинговая поведенческая ориентация.

Поведенческий маркетинг организационного поведения является наиболее эффективным направлением поведенческой ориентации персонала, позволяющим достичь эффективного организационного развития на основе полного и всестороннего удовлетворения потребностей рынка.

В целом формирование маркетинговой поведенческой культуры является сложным и длительным процессом, который требует мобилизации всех видов ресурсов и значительных усилий со стороны руководства и персонала организации.


. Основные типы конкурентных рынков. Параметры жесткости внешней среды


Основные типы конкурентных рынков:

  1. рынок совершенной (чистой) конкуренции;
  2. рынок монополистической конкуренции;
  3. олигопольный рынок;
  4. рынок монополии.

Эти четыре модели рынка отличаются по количеству фирм в отрасли независимо от того, является продукция стандартизированной или дифференцированной и насколько легко или трудно новым фирмам войти в отрасль.

В условиях чистой конкуренции существует очень большое число фирм, производящих стандартизированный продукт (например, пшеницу или кукурузу). Новые фирмы могут легко войти в отрасль. На другом полюсе - чистая монополия, под которой подразумевается рынок, где одна фирма является единственным продавцом продукта или услуг (например, электрическая компания). Проникновение в отрасль дополнительных фирм заблокировано, так что фирма представляет собой всю отрасль. Поскольку существует только один продукт, очевидно, что отсутствует дифференциация продукции. Монополистическая конкуренция характеризуется сравнительно большим числом продавцов, которые производят дифференцированные продукты (женскую одежду, мебель, книги).

Дифференциация является основой для создания благоприятных условий для продажи и обновления продукции. Вхождение в отрасль с монополистической конкуренцией довольно простое. Наконец, олигополия отличается небольшим числом продавцов, и эта "немногочисленность" означает, что решения об определении цен и объемов производства являются взаимозависимыми. Каждая фирма испытывает на себе влияние решений, принимаемых ее конкурентами, и должна учитывать эти решения в своем собственном поведении в области ценообразования и определения объема производства. Продукты могут быть стандартизированы (такие, как сталь или алюминий) или дифференцированы (автомобили или пишущие машинки).

Ниже рассмотрим более подробно каждый тип рынка.

Чистая конкуренция

Основной чертой чисто конкурентного рынка является наличие большого числа независимо действующих продавцов, обычно предлагающих свою продукцию на высокоорганизованном рынке. Примером служат рынки сельскохозяйственных товаров,фондовая биржа и рынок иностранных валют. Никогда не встречается в чистом виде. Конкурирующие фирмы производят стандартизированную, или однородную,продукцию. При данной цене потребителю безразлично, у какого продавца покупается продукт. На конкурентном рынке продукты фирм Б, В, Г, Д и так далее рассматриваются покупателем как точные аналоги продукта фирмы А. Вследствие стандартизации продукции отсутствует основание для неценовой конкуренции, то есть конкуренции на базе различий в качестве продукции, рекламе или стимулировании сбыта.

Чистая конкуренция на практике довольно редка. Это модель рынка, которая имеет весомое аналитическое и некоторое практическое значение. Анализ чистой конкуренции сосредоточивается на двух наиболее важных целях. Во-первых - это спрос с точки зрения конкурентного продавца. Во-вторых - как конкурентный производитель приспосабливается к рыночной цене в краткосрочном периоде.

Чистая монополия.

Для начала следует определить, что такое монополия. Монополии - это крупные хозяйственные объединения, находящиеся в частной собственности (индивидуальной, групповой или акционерной) и осуществляющие контроль над отраслями, рынками и экономикой на основе высокой степени концентрации производства и капитала с целью установления монопольных цен и извлечения монопольных прибылей.

Объективной основой монополизма является доминирующее положение хозяйствующего субъекта на рынке, что позволяет ему оказывать решающее влияние на конкуренцию, завышать цену и снижать объем производства по сравнению с теоретически возможным уровнем, затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам. Монополия представляет собой крайнюю форму несовершенной конкуренции. Продавец обладает монопольной властью, если он может повышать цену на свою продукцию путем ограничения своего собственного объема выпуска Фирма, обладающая монопольной властью проводит политику ценовой дискриминации, то есть продает один и тот же товар разным группам потребителей по разным ценам. Но для этого фирма-монополист должна уметь надежно разделять свой рынок, ориентируясь на разную эластичность спроса у разных потребителей, умело отделять «дешевый» рынок от «дорогого».

Существуют разные виды монополий, которые можно классифицировать на три основных: естественная, административная и экономическая.

Естественная монополия отражает ситуацию, когда спрос на данный товар в лучшей степени удовлетворяется одной или несколькими фирмами. В ее основе - особенности технологий производства и обслуживания потребителей. Примером могут служить энергообеспечение, телефонные услуги, связь и т.д. В этих отраслях существует ограниченное количество, если не единственное национальное предприятие, и поэтому, естественно, они занимают монопольное положение на рынке.

Административная монополия возникает вследствие действий государственных органов.

Экономическая монополия является наиболее распространенной. Ее появление обусловлено экономическими причинами, она развивается на основе закономерностей хозяйственного развития. Речь идет о предпринимателях, которые сумели завоевать монопольное положение на рынке.

Пути создания:

обладание ограниченным ресурсом или патентом;

образование монополистических объединений (картелей, синдикатов, трестов);

вытеснение или поглощение конкурентов.

Олигополия

Рынок олигополии (олигополистическая конкуренция) состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Товары могут быть схожими (сталь, алюминий), а могут быть и несхожими (автомобили, персональные компьютеры). 2 типа олигополии. Олигополия 1 рода - все фирмы выпускают практически идентичную продукцию. Олигополия 2 рода - продукция дифференцирована (рынок автомобилей).


33. Монополистическая конкуренция


Монополистическая конкуренция осуществляется тогда, когда много продавцов конкурируют, чтобы продать дифференцированный продукт на рынке, где возможно появление новых продавцов. Для рынка с монополистической конкуренцией характерно следующее:

. Товар каждой фирмы, торгующей на рынке, является несовершенным заменителем товара, реализуемого другими фирмами.

. На рынке существует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую, но не микроскопическую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее соперниками.

.Продавцы на рынке не считаются с реакцией своих соперников, когда выбирают, какую установить цену на свои товары или когда выбирают ориентиры по объему годовых продаж.

.На рынке есть условия для свободного входа и выхода При монополистической конкуренции легко основать фирму или покинуть рынок. Выгодная конъюнктура на рынке с монополистической конкуренцией привлечет новых продавцов. Хотя на рынке с монополистической конкуренцией товар каждого продавца уникален, между различными видами продуктов можно найти достаточно сходства, чтобы объединить продавцов в широкие категории, похожие на отрасль.

Параметры жесткости внешней среды.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

·взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

·сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

·подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

·неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

·Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

·Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.


. Имидж как цельный образ. Согласованность аспектов имиджа, трещины в имидже


Имидж (от image - «образ», «изображение») - искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Имидж создается (пропагандой, рекламой) с целью формирования в массовом сознании определённого отношения к объекту. Может сочетать как реальные свойства объекта, так и несуществующие, приписываемые.

Имидж объекта - это мнение рационального или эмоционального характера об объекте (человеке, предмете, системе), возникшее в психике группы людей на основе образа, сформированного в их психике в результате восприятия ими тех или иных характеристик данного объекта.

Деловой имидж специально проектируется в интересах человека или фирмы с учетом особенности деятельности внутренних и внешних качеств.

Имидж руководителя - это трансляция его внутреннего «я», выражающаяся в поведении, стиле руководства и взаимодействия с подчиненными, в том, каким образом строятся коммуникации с внешними клиентами и партнерами, а также в некоторых атрибутах, например, в одежде.

Формирование имиджа организации - это обретение организацией своего места в индивидуальном и коллективном сознании той или иной категории людей (целевой группы, рыночного сегмента), завоевание репутации, авторитета, включение в систему деловых и общественных отношений Функциональный (положительный, целесообразный, надлежащий) имидж фирмы, предприятия или компании свидетельствует о принятии их рынком или общественностью. Имиджем организации является ее социальный (рыночный) «сертификат» необходимости, признания ее полезности, того, что она удовлетворяет какие-то потребности более или менее многочисленного рынка.

Отсутствие имиджа у организации означает, что ее не знают, а если знают, то равнодушны к ней. Отрицательный имидж проявляется в отвержении организации, игнорировании ее, нежелании иметь с ней дело. Иногда отрицательный имидж организации связан со страхом.

Имидж организации, ее репутацию создают в общем четыре группы факторов:

  • товар, продукция, услуги и их реклама;
  • обобщенные свойства организации, говорящие о ее положении, стабильности, росте и здоровье;
  • социальные функции организации («организация-гражданин»);
  • организационная культура, фирменный стиль, в общем все, что воспринимается и переживается людьми при непосредственном контакте человека с организацией, ее сотрудниками (заключение сделок, экскурсия и т.д.).

Вопрос о факторах имиджа вытекает из того факта, что разные организации по-разному связаны с теми людьми, которые носят в себе их имидж.

Есть организации, которые связаны с определенной категорией людей (конечными потребителями) только своим товаром Исторически первичным принципом создания и упрочения имиджа служит «примат товара» «Если у тебя нет товара, у тебя нет ничего», - резонно заявляют и товаропроизводители и создатели рекламы. Сначала надо правильно поставить дело, а потом сделать его широко известным реклама обязательна, но не первое, что надо сделать. Прежде всего следует добиться того, чтобы бизнес заслуживал рекламы.

Некоторые организации ограничены в своих возможностях создавать имидж посредством рекламу своих товаров из-за специфики самого товара или существующего законодательства. Кроме того, для многих контрагентов имеют значение обобщенные характеристики организации. Тогда на важное место среди факторов, формирующих имидж организации, выходят такие параметры, как:

) история фирмы (время существования, традиции, участие в известных акциях);

  1. финансовые показатели (стабильность, процветание, преуспевание, доходность, отсутствие (наличие) долгов, размер уставного капитала и т.п.);
  2. руководитель компании (профессионализм, репутация, общественное положение),
  3. управление организацией (характеристики менеджмента, управленческие принципы);
  4. паблисити (известность, упоминания, отзывы в СМИ, широта и качество рекламы);
  5. этичность (открытость, честность, гарантированное выполнение обязательств, приверженность этичным нормам).

Многие организации имеют большие возможности влиять на людей такими атрибутами, которые доступны непосредственному восприятию. Это поведение и внешний вид сотрудников, которые входят в контакт с контрагентами и всеми посетителями, интерьер рабочих и торговых помещений, документация, продуманность и организованность деловых контактов и переговоров и т.д.

Имидж организации - это совокупность нескольких имиджей тех субъектов, достоянием которых он является. Среди этих имиджей следует выделить два: целевой - то, что думают об организации ее потребители - клиенты, и то, что думают об организации ее собственные сотрудники - ключевой имидж. То как организация воспринимает и оценивает себя (зеркальный образ), и то, как она хотела бы выглядеть в глазах общественности (идеальный образ), обуславливает энергичность ее усилий, предпринимаемых для того, чтобы завоевать деловое признание и уважение в соответствующих слоях общества.


. Политика ОАО «РЖД» в области корпоративной культуры. Внешняя атрибутика корпоративной культуры


На ж/д транспорте существует стандарт №45 о «Корпоративной культуре». В котором говорится следующее:

Основными принципами корпоративной культуры Компании являются:

высокий корпоративный дух работников Компании и постоянная работа по его укреплению;

соблюдение работниками Компании этических норм корпоративного поведения;

соблюдение норм деловой этики в Компании;

формирование и поддержание позитивного имиджа Компании; - формирование и развитие корпоративного стиля Компании.

Жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте, непрерывное производство обусловливали высокие требования к железнодорожникам, с одной стороны, и были объединяющим фактором - с другой.

В классическом понимании корпоративная культура - это постановка и ведение дела на предприятии, комплекс взаимоотношений между работодателем и персоналом внутри организации, предприятием и внешней средой. Такой подход позволяет выделить фирму из числа других организаций, придать ей специфические и отличительные черты. Корпоративная культура, как правило, включает в себя идеи, убеждения, традиции и принципы, набор правил и приемов решения проблем, стандарты поведения, систему ценностей и нравственные нормы, представление о месте и роли организации

Прежде всего это:

  • централизованное управление технологическим процессом перевозок;
  • планируемая карьера управленческого работника;
  • экономический фактор устойчивости системы;
  • активная социальная политика, в том числе в области оздоровления работников (медицинские учреждения, дома и базы отдыха, профилактории);
  • традиции взаимной поддержки и взаимной выручки, сильная профессиональная организация, высокая ответственность кадров за результаты работы, и прежде всего, за безопасность движения, психологическая устойчивость и др. Имеются также ведомственная форма одежды как знак принадлежности к единой организации, торговые марки на отдельные виды продукции (ЦФТО, фирменные названия поездов).
  • Одним из важнейших элементов корпоративной культуры на предприятиях железнодорожного транспорта, является социальная политика в отрасли. Десятилетиями складывались многогранность и разносторонность ее направлений. К сожалению, рыночная экономика не позволяет в полной мере использовать все социальные достижения (детские ясли и сады, медицинские учреждения, учебные заведения, базы отдыха). Поэтому службам управления персоналом очень важно продумать компенсационные механизмы социальной защиты, так как это очень важный элемент корпоративной культуры
  • Условия работы, созданные в соответствии с культурой корпорации, будут способствовать процессу эффективной реализации намеченной стратегии, обеспечат персонал в целом и каждого сотрудника в отдельности системой правил, определяющих их деятельность внутри компании Такие правила превращают работу в образ жизни, работники подразделении не тратят время на выяснение, что и как нужно делать - их корпоративная культура обладает целой системой четких установок, определяющих их поведение.
  • Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике Компании (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов Компании (офисов, зданий, сооружений, вагонов, локомотивов) и ее персонала, а также в специальных аксессуарах. Красный цвет стал основным в логотипе компании. В новом логотипе удалось совместить кириллическую монограмму и стилизованную символику железнодорожных путей, профили локомотивов и идею движения.
  • Деловой стиль базируется на международном стандарте, в котором ценятся сдержанность, высокое качество одежды, отсутствие ярких, приковывающих внимание аксессуаров. И центральным элементом выступает костюм. Серый, черный, темно-синий, баклажановый, бургунди, коричневый, бежевый, оливковый
  • Рисунок Клетка, полоска, без рисунка Деловые прически: Короткие (самые универсальные - боб, каре). Средней длинны до плеч. Длинные волосы, убранные в пучок, хвост, ракушку и т.д. Основные требования - прическа должна быть аккуратной и фиксированной
  • 36. Цели, задачи и функции управления персоналом
  • Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целен фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.
  • Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
  • Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
  • Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
  • Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
  • Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:
  • экономические;
  • научно-технические;
  • производственно-коммерческие;
  • социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью {обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Цели управления персоналом:

1. Организация перспективных научно-технических разработок

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

  1. . Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса
  2. . Обеспечение высокого качества труда

5. Маркетинг научно-технических разработок

. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

  1. Маркетинг продукции или услуг
  2. Соответствие производственной программы и производственной мощности.
  3. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

-планирования (те координации ожидаемых результатов и способов их получения),

организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов),

  • учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов),
  • стимулирования (те распределения финансовых ресурсов между звеньями).
  • - маркетинг персонала, направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии.
  • - подбор, оценка, отбор, принятие на работу сотрудников.
  • - адаптация, повышение квалификации, обучение работников и их развитие.
  • - планирования карьеры, эта функция позволяет эффективно использовать потенциал работников.
  • - мотивация персонала (совпадение организационных и личных целей)
  • - руководство персонала призвана координировать, объединять, взаимосвязывать все прочие функции в единое целое.
  • - управление расходом на персонал (привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, соц.расходы)
  • - организация рабочего места
  • - кадровое делопроизводство (учет, хранение данных)
  • - управление конфликтами
  • - правовое регулирование трудовых отношений
  • - обеспечение безопасности
  • - социальное обеспечение сотрудников
  • - планирование и развитие корпоративной культуры.
  • Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.
  • Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
  • Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
  • способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
  • мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
  • -свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли) Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
  • через затребованную линейными руководителями консультативную помощь,

-через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации.

Т.о. основные цели УП организации:

повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях.

повышение эффективности производства и труда.

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.


. Основные подходы к управлению персоналом: гуманистический подход


Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

) использования трудовых ресурсов;

) управления персоналом;

) управления человеческими ресурсами;

) управления человеком.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, церемонии и т.д.

В рамках гуманистического подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. Сейчас, а особенно в XXI в., единственно значимым конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Таким образом, научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в важное (если не важнейшее) направление в области менеджмента.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

При таком подходе руководитель исходит из того, что:

каждый сотрудник уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы индивидуально к каждому;

сотрудники достаточно гибки для того чтобы ограничено сочетать свои личные цели с целями команды;

процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив планирование совместных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Работники - ресурс, который должен быть максимально реализован.


. Основные подходы к управлению персоналом: органический подход


Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического.

Органический подход характеризуется 2 системами: открытая, т.е человек постоянно находится в постоянном взаимодействии с природой и обществом. Закрытая система, т.е внутренняя личность человека (самосознание я). Организация- это живая система существующая в окр. Среде (школа чел. отношений основатель - маслоу, мэйо фоллет). В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности фокусируется на следующих ключевых моментах:

) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.


. Основные подходы к управлению персоналом: экономический подход


Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

) использования трудовых ресурсов;

) управления персоналом;

) управления человеческими ресурсами;

) управления человеком.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Экономический подход определил взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, представление организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению, к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

) обеспечение единства руководства - подчинённые получают приказы только от одного начальника;

) соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

) достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

) обеспечение дисциплины - подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.


. Сущность и содержание административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом организации


Выделяют 3 метода управления:

организационно-распорядительный;

экономический;

социально-психологический.

. Организационно-распорядительный метод (ОРМ)- это группа методов, выделенная по мотивационной характеристике, представляет собой прямое воздействие субъекта управления на объект. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления и основывается на директивных актах органов управления. Именно ОРМ обеспечивают стабильность управляемому объекту и системе.

ОРМ делятся на 2 вида:

. организационно-стабилизирующие методы:

методы организационного регламентирования- это различные документы, установленные регламенты работы (порядок функционирования системы и её элементов, их подчиненность, соподчиненность). Например устав, регламенты, должностные инструкции.

метода организационного нормирования - эти методы служат основой производственных процессов и процесса управления:

·номенклатурно-классификационные нормативы (единый тарифно-квалификационный справочник профессий, номенклатурно-квалификационный справочник БУ…)

·организационно-технические нормативы (госты, сертификаты)

·оперативно-календарные нормативы (календарный план на год, порядок получения оплаты труда)

·организационно-структурные нормативы (структурная схема предприятия, штатное расписание…)

·административно-организационные (правила внутреннего трудового распорядка, предоставление отпуска и выхода на пенсию…)

- методы методического инструментирования (отраслевые методические рекомендации, инструкции по видам деятельности…)

. методы распределительного воздействия- применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия.

МРВ - это оперативные методы с коротким временным ладом, они действуют в динамике развития системы.

Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонении от необходимого состояния (приказы, распоряжения)

. Экономические методы - это совокупность воздействия на экономические или материальные интересы объекта управления, т.е. работника.

Эти методы имеют 7 особенностей:

они вносят элемент самоорганизации в систему;

материальный интерес выступает как мотивационный фактор;

косвенный характер воздействия (действует через систему мотивации или стимулов);

самая демократическая форма воздействия на объект управления;

экономические методы создают возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющего воздействием;

возможно наличие соизмерение результатов воздействия данной группы методов;

носят стратегический характер.

. Социально-психологические методы - самые малоэффективные. Составляют 3-ю и последнюю группу методов. Под ними понимают группу методов, направленных на воздействие, на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности работника.

Главная роль применения этих методов управления - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Основное средство воздействия на коллектив- убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношения к средствам труда и окружающей среде.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных норм такого воздействия используются:

планирование социального развития трудовых коллективов;

убеждение, как метод воспитания и формирования личности;

экономическое соревнование;

критика и самокритика;

постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении;

различного рода ритуалы и обряды.


Таблица 6 Отличительные черты методов управления персоналом:

Административные методыЭкономические методыСоциально-психологические методыУстановление гос. заказовТехнико-экономический анализСоциально-психологический анализФормирование структуры органов управленияТехнико-экономическое обоснованиеСоциально-психологическое планированиеУтверждение административных норм и нормативовТехнико-экономическое планированиеСоздание творческой атмосферыПравовое регулированиеЭкономическое стимулированиеУчастие работников в управленииИздание приказов и распоряженийфинансированиеСоциальная и моральная мотивацияинструктированиеМотивация трудовой деятельностиУдовлетворение культурных и духовных потребностейПодбор, отбор и расстановка кадровОплата трудаФормирование коллективов и группУтверждение методик и рекомендацийкредитованиеСоздание нормального психологического климатаРазработка положений, должностных инструкцийУчастие в прибылях и капиталеУстановление социальных норм поведения

. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации


Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[2].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.

Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия[3].

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности. Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры - индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех - пяти лет в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

·руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

·главные и ведущие специалисты;

·специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

·молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом: I. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

·спрогнозировать изменение структуры аппарата;

·усовершенствовать продвижение работников по службе;

·определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

·определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

·потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

·фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

·примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

·число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

·категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

·возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

·персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

II.Формирование и составление списка резерва . Включает:

·формирование списка кандидатов в резерв;

·создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

·кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

·кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

·какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

·анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

·интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

·наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

·метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

·требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

·профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

·перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

·предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

·результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

·выводы и рекомендации последней аттестации;

·мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

·результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности , являются:

·мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

·профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

·личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

·оценка кандидатов;

·сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. III.Подготовка кандидатов . Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

·индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

·стажировка в должности на своем и другом предприятии;

·учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством.

Форма контроля - сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для молодого начальника, и для его новых подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию со стороны - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги.

Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.


. Маркетинг рынка труда. Основные источники привлечения персонала в организацию


Одним из важнейших направлений реформирования развитие российской экономики является развитие рыночных отношений в сфере рынка труда. Высокими темпами осуществляется процесс формирования рынка труда. И в ситуации, когда государство перестает быть монополистом в использовании трудовых ресурсов, возникает активная экономическая между работодателем и наемным работником.

Становление смешанной экономики, расширение негосударственного сектора хозяйства, поощрение предпринимательской деятельности создает основу для формирования новой системе отношений по поводу купли-продажи рабочей силы.

Рынок труда рассматривается как система отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником по поводу спроса и предложения рабочей силы и ее воспроизводства, обеспечивающих процесс непрерывного общественного развития.

Главными субъектами на рынке являются наниматели и лица, желающие работать по найму, а также субъекты, регулирующие движение спроса и предложения рабочей силы. Работодателем или нанимателем может выступать как государство, так и другие юридические лица, являющиеся собственниками средств производства. Это те, для которых работа по найму является главным источником средств на личное производство.

Здесь нужно иметь в виду еще одно важное обстоятельство, на которое мало, или совсем не обращается внимание, когда говорят о рынке труда. Хозяйство работодателя во многом объединяет труд многих работников так, что каждый из них закреплен за определенным рабочим местом, а все рабочие места связаны с технологией и внутрифирменной кооперацией. Поэтому работодатель, покупая рабочую силу, вместе с этим предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте. В свою очередь и работник продавая свою рабочую силу, предъявляет спрос на определенное рабочее место. И сделка купли-продажи рабочей силы состоится в том случае ,если имеет место соответствие работника требованиям рабочего места, а предлагаемое работнику рабочее место соответствует интересам работника.

Значение маркетинга на рынка труда можно подчеркнуть следующими моментами:

·Большинство людей работают и/или нанимают рабочую силу, поэтому маркетинг позволил бы им стать более информированными, избирательными и результативными в трудовых отношениях;

·Маркетинг способствует улучшению регулирования процессов формирования и распределения (перераспределения) трудовых ресурсов через сбор и анализ информации, получение данных о возможных объемах и структуре необходимых профессий и специальностей, стимулирование распределение трудовых ресурсов, проведение соответствующей рекламы;

·Маркетинг на рынке труда может содействовать улучшения качества жизни, так все три выше перечисленные моменты в совокупности создают работнику, фирме и обществу условия для эффективного использования рабочей силы, а следовательно для удовлетворения потребности всех субъектов трудовых отношений.

Основные источники привлечения персонала в организацию:

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

·Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

·Совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы.

·Ротация - это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько видов ротации:

üРотация - перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

üРотация - перестановка реализуется в разнообразных вариантах:

перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;

межотраслевые перемещения;

перестановка между выше и нижестоящими органами.

К внешним источникам набора персонала относят:

1.Рекрутинговые агентства;

2.Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

.Школы, гимназии, колледжи;

.Средние специальные учебные заведения;

.Высшие учебные заведения;

.Личные знакомства;

.Работники, уже работающие в организации;

.Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

.Переманивание хороших работников с другой организации - «охота за головами»;

.Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.


Таблица 7

Источники Преимущества Недостатки Внутренние Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работ. Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Прежде чем принять решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

.Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

.Структурная организация или использование новых схем производства;

.Временный наем;

.Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации.


. Цели и этапы адаптации сотрудника в организации


В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».

Принципиальными целями адаптации, являются:

  • уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
  • снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
  • сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
  • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
  • Этапы адаптации
  • Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
  • Этап 1.
  • Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.
  • Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
  • Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
  • Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т.д.
  • Этап 2.
  • Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
  • Этап 3.
  • Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
  • Этап 4.
  • Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы.
  • Виды адаптации
  • По отношениям субъект-объект:
  • -активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  • пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению. По воздействию на работника:
  • прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;
  • -регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
  • По уровню:
  • первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
  • вторичная - при последующей смене работы.
  • Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:
  • адаптация работника в новой должности;
  • адаптация работника к понижению в должности;

. Основные характеристики открытой и закрытой кадровых политик


Одним из оснований для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.


Таблица 8 Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровых политик

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке труда.Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за cчет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.Продвижение персоналаЗатруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается вопросам стимулирования.Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

45. Особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла в организации


Организационный подход к вопросам развития и управления предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определённых периодов, характерных для любой структуры. Часто бывает, что то, что работает на одном этапе, не даёт результатов на другом.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение.

Формирование

Обычно в условиях рыночной экономики перед новой компанией возникает ряд задач: заявить о себе на рынке, о своих услугах или продукте, найти своего потребителя, свою нишу, организовать продажу и сервис, найти оригинальный имидж, стать привлекательным для потребителя.

На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, новаторами, генерировать идеи. В штате новой компании, как правило, нет ещё кадрового менеджера, следовательно, функции по управлению персоналом ложатся на руководителя организации.

Функции по управлению персоналом на первом этапе заключаются в следующем:

·построение организационной структуры;

·определение потребности в персонале на ближайшее время, расчёт численности персонала;

·формирование управленческой стратегии, планирование кадровых мероприятий;

·разработка и постановка кадрового делопроизводства;

·анализ деятельности (рабочих мест), определение критериев пригодности кандидатов;

·привлечение молодых перспективных профессионалов, информирование потенциальных кандидатов о фирме, установление контактов с рекрутерскими фирмами, подбор менеджеров под конкретные проекты;

Рост

На этой стадии идёт закрепление на рынке, поиск новых дополнительных товаров и услуг, увеличение числа потребителей, партнёров, готовность конкурировать, окончательное закрепление имиджа, важным становится построение корпоративной культуры, которая, с одной стороны, необходима для внешнего проявления фирмы, а с другой стороны, - для сохранения некоторой целостности внутри организации.

На этом этапе в деятельности компании заметно снижается доля риска. Решаются текущие задачи и определяются цели будущего развития, т.е. несмотря на успешность деятельности уже строятся планы относительно новых товаров и услуг. Обычно на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность её ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определённой организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идёт поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо пообобрать оптимальный и самому сформулировать задачи.

Стабилизация

Эта стадия, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель - закрепить завоёванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Часто персонал, да и руководство тоже, не могут увидеть того, что условия изменились и необходим совершенно другой подход. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже может навредить. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией.

В центре - поддержание существующего уровня прибыльности, минимизации затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил.

Задачи службы персонала:

·нормирование труда;

·оценка эффективности труда;

·аттестация и обучение персонала;

·создание системы стимулирования сотрудников.

На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом. Сложились стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач. На третьем этапе правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы. В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось. Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях и уходит из фирмы.

Нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдёт. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принёс минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определённое поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что даёт ещё больший эффект. Ведь специалистам - консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее.

Спад

Период спада - очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несёт убытки, идёт сокращение штата. Но спад необязательно ведёт к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идёт поиск работников, предпринимателей, готовых работать в условиях в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдалённые цели, идёт реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свёртываться программы. Всё это может проводится как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.


46. Понятие мотивации и стимулирования труда, Виды и признаки стимулирования


Мотива?ция (от lat. «movere») - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Стимулы - это объективные, т.е. внешние по отношению к человеку, воздействия, которые должны побуждать его к определенному трудовому поведению, вызывать его трудовую активность. Они являются основой возникновения и существования мотивов трудовой деятельности.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и не гативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулиро вания персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.


. Методы расчета потребности в персонале


Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Фотография рабочего места, метод расчета по нормам обслуживания, компьютерная модель планирования персонала. Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

. Действующий персонал;

. Новички;

. Потенциальные сотрудники;

. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.


Таблица 9

Категории работниковУправленческие действияДействующий персоналОценка производительности труда, Распределение работников Обучение и развитие , Оплата и мотивация , Карьерный ростНовичкиМетоды найма , Процедуры отбора, Введение в должность, Условия заключения договоров, Процесс адаптации, ОбучениеПотенциальные сотрудникиМетоды найма, Внешние связи, Уровень оплаты труда , Бонусы дня персоналаПерсонал, покинувший организациюУвольнение по инициативе администрации, Выход на пенсию, Текучесть персонала

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации

Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо: 1. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

.Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Штатное расписание - форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам - премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности.

Штатное расписание оформляется в унифицированной форме № Т-3.


. Зарубежный опыт управления персоналом


Американский - персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является: - уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата; - более широкий перечень профессий и должностных инструкций; - переход на гибкие формы оплаты труда; - объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы - проектно-целевые группы. Традиционно в США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме. Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник - должность»).

Японской модели характерная ориентация на: - длинную перспективу работы на одном предприятии; - качество образования и личный потенциал рабочего; - оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания; - участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является: - переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников; - высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы; - приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп; - атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей; - поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников. В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.


. Современный, отечественный рынок труда




Говоря о рынке труда, стоит в первую очередь дать ему определение. Итак, рынок труда - это система определенных социально-экономических отношений между двумя сторонами. Одна сторона - трудоспособный владелец рабочей силы, который нуждается в трудоустройстве, а другая - юридическое или физическое лицо, которое имеет спрос на рабочую силу для осуществления процессов производства, оказания услуг и других видов деятельности.

Структуру современного рынка труда нельзя назвать однородной. По сути, на данный момент можно выделить две формы рынка - «скрытый» и «открытый».

«Скрытую» часть составляют те работники, которые имеют статус занятых, но из-за работы по контракту или договору рискуют в будущем лишиться работы. «Открытый» рынок - это те люди, которые нуждаются в трудоустройстве, а, кроме того, в некоторых случаях - переподготовке или повышении квалификации. Также к этой категории относятся существующие вакансии, и ученические места в государственном и частном секторах.

«Открытый» рынок в свою очередь состоит из официально и неофициально организованных частей, причем большую его часть занимает неофициальная. К официальной относятся рабочая сила, вакансии, которые зарегистрированы в службах занятости, а также ученические места. Неофициальная часть является следствием прямых контактов работодателей с потенциальными работниками, а также контактов при участии различных посредников, в качестве которых выступают негосударственные структуры.

Развитию современного рынка труда в России в значительной мере препятствует несоответствие наиболее важных его элементов - цены рабочей силы, потребительского уровня населения - со стоимостью рабочей силы. Это в свою очередь приводит к значительной деформации важнейших компонентов рынка труда - таких экономических понятий как спрос и предложение.

50. Инфраструктура рынка труда


Инфраструктура рынка труда - нормативно-правовая среда, обеспечивающая наиболее эффективное функционирование рынка труда. Инфраструктура рынка труда включает:

.государственные учреждения;

2.негосударственные структуры содействия занятости;

3.кадровые службы управления персоналом предприятий и фирм;

4.общественные организации и фонды.

Инфраструктура призвана регулировать отношения между работодателем и работником по поводу цены рабочей силы, условий труда, подготовки и переподготовки работников, а так же организовывать и регулировать процессы зашиты прав работодателей и наемных работников на рынке труда.

Функции и инфраструктуры рынка труда:

содействие населению в трудоустройстве, профессиональной ориентации;

обеспечение социальной защиты работников, выходящих на Рынок труда:

осуществление профессиональной подготовки и переподготовки;

устанавливает контакты между работодателями и работниками;

координирует деятельность различных органов, в той или иной степени связанных с осуществлением политики занятости и деятельности на рынке труда.

Федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим правоприменительные функции в сфере труда и занятости является федеральная служба по труду и занятости, которая осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои территориальные органы и государственные учреждения службы занятости (центры занятости населения) во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Проблемой занятости населения на государственном уровне занимается биржа труда. Биржа труда - это учреждение, осуществляющее посредничество между рабочим и предпринимателем при совершении сделки купли-продажи рабочей силы.

Биржа труда, как рыночная структура, выполняет следующие функции:

сбор и анализ информации о рынке труда, его состоянии и перспективах;

профориентация, переподготовка и трудоустройство населения;

содействие территориальной и профессиональной мобильности;

участие в подготовке и реализации программ занятости, участие в решении проблем международного сотрудничества по вопросам занятости:

контроль над соблюдением трудового законодательства;

постановка на учет безработных и оказание им помощи, социальная защита населения и содействие местным органам власти в организации общественных работ.

Негосударственные службы занятости, действующие на рынке труда, могут оказывать услуги по всем квалификационно-профессиональным Разрезам или специализироваться на подборе персонала для предприятий °пределенной отрасли и трудоустройстве граждан на рабочие места определенной отраслевой принадлежности.

Эффективность работы негосударственных служб занятости обусловлена Развитием конкуренции между ними за свою нишу на рынке труда.

Общественные организации и объединения выражают интересы и отстаивают права субъектов отношений на рынке труда (профсоюзы - стороны работников, ассоциации - со стороны работодателей).

К элементам инфраструктуры рынка труда также следует отнести сольные и общественные фонды, финансирующие мероприятия по социальному страхованию и обеспечению занятости, а также информационные механизмы, представленные информационно-аналитическими системами сбора, анализа и прогноза информации о развитии рынка труда и обеспечивающие обмен информацией между его субъектами.

Деятельность всех звеньев инфраструктуры рынка труда регулируется законами, указами, постановлениями, приказами и другими нормативными документами, устанавлиемыми органами законодательной и исполнительной власти, которые образуют нормативно-правовую основу функционирования инфраструктуры рынка труда.

Вопрос №54 Безработица и её значение в рыночной экономике

Безработица - это социально-экономическое явление, при котором часть рабочей силы(экономически активного населения)не занята в производстве товаров и услуг.

Безработным считается человек, который хочет работать, может работать, но не имеет рабочего места.

Причины возникновения безработицы:

банкротство организации

увольнение

уход с работы в надежде найти лучшую

прочие причины (первое появление на рынке труда).

Формы безработицы

1)Добровольная существует при наличии свободных мест, когда потенциального работника не устраивает уровень з/п либо сам характер труда.

2)Вынужденная, связана с установлением з/п выше точки рыночного равновесия, когда возникает разрыв между спросом на труд и его предложением.

Современная Западная экономическая наука выделяет несколько форм безработицы:

фрикционная (структурная). Рабочие имеют различные склонности и способности, а к каждому конкретному рабочему месту предъявляются определенные профессиональные требования. Кроме того система распространения информации о претендентах на рабочие места является несовершенной, а географическое перемещение рабочих не может происходить моментально.

Фрикционная безработица (от слова «фрикция» - трение) связана с поиском работы. Очевидно, что поиск работы требует времени и усилий, поэтому человек, ожидающий или ищущий работу, некоторое время находится в безработном состоянии. Особенностью фрикционной безработицы является то, что работу ищут уже готовые специалисты с определенным уровнем профессиональной подготовки и квалификации. Поэтому основной причиной этого типа безработицы является несовершенство информации (сведений о наличии свободных рабочих мест). Человек, потерявший работу сегодня, обычно не может найти другую работу уже завтра.

К фрикционным безработным относятся:

1.уволенные с работы по приказу администрации;

2.уволившиеся по собственному желанию;

.ожидающие восстановления на прежней работе;

.нашедшие работу, но еще не приступившие к ней;

.сезонные рабочие (не в сезон);

.люди, впервые появившиеся на рынке труда и имеющие требующийся в экономике уровень профессиональной подготовки и квалификации.

Фрикционная безработица представляет собой явление не только неизбежное, поскольку связана с естественными тенденциями в движении рабочей силы (люди всегда будут менять место работы, стремясь найти работу, в наибольшей степени соответствующую их предпочтениям и квалификации), но и желательное, так как способствует более рациональному размещению рабочей силы и более высокой производительности (любимая работа всегда более производительная и творческая, чем та, которую человек заставляет себя выполнять).

Структурная безработица обусловлена структурными изменениями в экономике, которые связаны а) с изменением структуры спроса на продукцию разных отраслей и б) с изменением отраслевой структуры экономики, причиной которого является научно-технический прогресс. Структура спроса постоянно меняется. Спрос на продукцию одних отраслей увеличивается, что ведет к росту спроса на рабочую силу, в то время как спрос на продукцию других отраслей падает, что ведет к сокращению занятости, увольнениям рабочих и росту безработицы. Со временем меняется и отраслевая структура производства: одни отрасли устаревают и исчезают, такие как производство паровозов, карет, керосиновых ламп и черно-белых телевизоров, а появляются другие как, например, производство персональных компьютеров, видеомагнитофонов, пейджеров и мобильных телефонов. Меняется набор профессий, требующихся в экономике. Исчезли профессии трубочиста, стеклодува, фонарщика, ямщика, коммивояжера, но появились профессии программиста, имиджмейкера, диск-жокея, дизайнера.

Причина структурной безработицы - несоответствие структуры рабочей силы структуре рабочих мест. Это означает, что люди, имеющие профессии и уровень квалификации, не соответствующие современным требованиям и современной отраслевой структуре, будучи уволенными, не могут найти себе работу. Кроме того, к структурным безработным относятся люди, впервые появившиеся на рынке труда, в том числе выпускники высших и средних специальных учебных заведений, чья профессия уже не требуется в экономике.

К структурным безработным относятся также люди, потерявшие работу в связи с изменением структуры спроса на продукцию разных отраслей. В разные периоды времени спрос на продукцию одних отраслей растет, поэтому производство расширяется и требуются дополнительные рабочие, а спрос на продукцию других отраслей падает, производство сокращается, и рабочих увольняют. Структурная безработица более продолжительна и дорогостояща, чем фрикционная безработица, поскольку найти работу в новых отраслях без специальной переподготовки и переквалификации практически невозможно. Однако, как и фрикционная, структурная безработица представляет собой явление неизбежное и естественное (т.е. связанное с естественными процессами в развитии и движении рабочей силы) даже в высокоразвитых экономиках, поскольку постоянно меняется структура спроса на продукцию разных отраслей и постоянно меняется отраслевая структура экономики в связи с научно-техническим прогрессом, а поэтому в экономике постоянно происходят и будут всегда происходить структурные сдвиги, провоцируя структурную безработицу. Поэтому, если в экономике существует только фрикционная и структурная безработица, то это соответствует состоянию полной занятости рабочей силы, а фактический объем выпуска в этом случае равен потенциальному.

Последствия безработицы

Наличие циклической безработицы представляет собой серьезную макроэкономическую проблему, служит проявлением макроэкономической нестабильности, свидетельством неполной занятости ресурсов. Выделяют экономические и неэкономические последствия безработицы, которые проявляются как на индивидуальном уровне, так и на общественном уровне. Неэкономические последствия безработицы - это психологические и социальные и политические последствия потери работы. На индивидуальном уровне неэкономические последствия безработицы состоят в том, что если человек в течение продолжительного времени не может найти работу, то это часто приводит к психологическим стрессам, отчаянию, нервным (вплоть до самоубийства) и сердечно-сосудистым заболеваниям, развалу семьи.

Потеря стабильного источника дохода может толкнуть человека на преступление (кражу и даже убийство), асоциальное поведение. К издержкам безработицы следует отнести и те потери, которое несет общество в связи с расходами на образование, профессиональную подготовку и обеспечение определенного уровня квалификации людям, которые в результате оказываются не в состоянии их применить, а, следовательно, окупить.

Экономические последствия безработицы на индивидуальном уровне заключаются в потере дохода или части дохода (т.е. снижении текущего дохода), а также в потере квалификации (что особенно плохо для людей новейших профессий) и поэтому уменьшении шансов найти высокооплачиваемую, престижную работу в будущем (т.е. возможном снижении уровня будущих доходов).

Государственная политика борьбы с безработицей

Поскольку безработица представляет собой серьезную макроэкономическую проблему, выступает показателем макроэкономической нестабильности, государство предпринимает меры для борьбы с ней. Для разных типов безработицы, поскольку они обусловлены разными причинами, используются разные меры. Общими для всех типов безработицы являются такие меры как:

·выплата пособий по безработице;

·создание служб занятости (бюро по трудоустройству).

Специфическими мерами для борьбы с фрикционной безработицей выступают:

·усовершенствование системы сбора и предоставления информации о наличии свободных рабочих мест (не только в данном городе, но и других городах и регионах);

·создание специальных служб для этих целей.

Для борьбы со структурной безработицей используются такие меры как:

·создание государственных служб и учреждений по переподготовке и переквалификации;

·помощь частным службам такого типа.

Основными средствами борьбы с циклической безработицей являются:

·проведение антициклической (стабилизационной) политики, направленной на недопущение глубоких спадов производства и, следовательно, массовой безработицы;

·создание дополнительных рабочих мест в государственном секторе экономики.


. Основные направления и методы маркетинговых исследований


Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал субъекта рынка рабочей силы. Основой исследований маркетинга служит общенаучные и аналитико-прогностические методы. Информационное обеспечение складывается из кабинетных и полевых исследований, а также из различных источников информации. Конкретным результатом маркетинговых исследований являются разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии и тактики маркетинговой деятельности субъекта рынка труда.

Исследование рынка - самое распространенное направление в маркетинговых исследованиях. Оно проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения деятельности субъектов рынка рабочей силы. Как подчеркивают специалисты, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с деятельностью на рынке, выбором рынка, определением емкости рынка, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.

Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш. Исследование потребителей рабочей силы позволяли определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются работодатели при выборе рабочей силы. В качестве объектов исследования выступают потребители - организации (предприятия, фирмы), индивидуальные наниматели рабочей силы. Предметом исследования является мотивация поведения нанимателя на рынке рабочей силы и определяющие ее факторы. Изучается структура производства, обеспеченность рабочей силой, тенденциями спроса на нее.

В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Исследуются структура существующих рабочих мест, их качественные характеристики, тенденции в занятости этих мест.

Разработками здесь являются типология потребителей рабочей силы и рабочих мест, моделирование их поведения на рынке труда, прогноз ожидаемого спроса. Цель такого исследования - сегментация потребителей, выбор целевых сегментов рынка. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Здесь также хотелось бы подчеркнуть особенность рынка труда, что анализ конкуренции проводится по двум направлениям: между работниками и между работодателями.

Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы.

Главной целевой установкой исследования товара "рабочая сила" является определение соответствия характеристик работников, обращающихся на рынках рабочей силы, запросам и требованиям работодателей, а также анализ их конкурентоспособности. Исследование товара "рабочая сила" позволяет получить сведения относительно того, что хочет иметь потребитель - работодатель, какие качественные характеристики работника он более всего ценит. Результаты исследования дают возможность: предприятиям разрабатывать программы подбора и развития персонала; учебным учреждениям формировать соответствующие тенденциям развития рынка рабочей силы учебные программы.

Исследование цены рабочей силы (заработной платы) направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы.

Изучение форм и методов регулирования распределения рабочей силы преследует цель - определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Такие исследования позволяют разработать критерии выбора каналов распределения, разработать приемы "продажи" рабочей силы конечным потребителем - работодателям.

Исследование системы коммуникаций предполагает изучение стимулирования спроса и предложения рабочей силы, проводимой рекламной деятельности.

Маркетинг, как подчеркивают многие специалисты, является не столько практической наукой, которая возникла и развивалась как результат хозяйственной деятельности на рынке. Вместе с тем, маркетинг в ходе своего развития широко использовал передовые достижения многих наук. Он представляет собой, поэтому своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются применительно к решению широкого диапазона задач маркетинговой деятельности.

Методические основы маркетинга складываются из общенаучных, аналитико-прогностических методов, также методических приемов, заимствованных из разных областей знаний.

Системный анализ находит широкое применение в маркетинговых исследованиях, поскольку позволяет рассматривать любую рыночную ситуацию как некий объект для изучения с большим диапазоном внутренних и внешних причинно-следственных связей.

Комплексный подход позволяет исследовать рыночную ситуацию, рассматривая ее как объект, имеющий развитые стороны своего проявления. Так проблематика рынка отдельного товара может быть связана с изменением самого спроса, товарного предложения или цены. В данном случае это своего рода аспекты исследуемого объекта (или ситуации), "двигаясь" по которым можно определить стратегические и тактические решения выхода из создавшегося положения.

Что касается программно-целевого планирования, то оно широко используется при выработке и реализации и стратегии и тактики маркетинга. Более того, можно сказать, что маркетинг - это и есть использование программно-целевого подхода в сфере рынка. На этом принципе основана вся плановая деятельность маркетинга на предприятии (программы или планы маркетинга).

Линейное программирование как математический метод для выбора из ряда альтернативных решений наиболее благоприятного (с минимальными расходами, максимальной прибылью, наименьшими затратами времени и усилий и т.п.) применяется при решении ряда проблем маркетинга. Например, разработка более выгодного ассортимента при ограниченных ресурсах, расчет оптимальной величины товарных запасов, планирование маршрутов сбытовых агентов и др.

Теория связи, рассматривающая механизм "обратных связей", дает возможность получить сигнальную информацию о процессах, выходящих за пределы установленных параметров. Применение теории связи к организационным структурам маркетинговой деятельности помогает совершенствовать связь субъекта с рынком, повысить эффективность использования получаемых данных и др.

Метод сетевого планирования дает возможность регулировать последовательность и взаимозависимость отдельных видов работ или операций в рамках какой-либо программы. Он позволяет четко фиксировать основные этапы работы, определить необходимые сроки их выполнения, ограничивать ответственность, экономить затраты, предусматривать возможные отклонения и др.

Разрешению реальных маркетинговых ситуаций в значительной мере помогает метод деловых игр. Упрощенные модели поведения конкурентов, стратегии выхода на новые рынки и т.п. могут "проигрываться" для нахождения оптимальных решений. Систему известных или предполагаемых связей между событиями, действиями или процессами можно описать с помощью методов моделирования. Более эффективными являются эконометрические (экономико-математические) модели. Она дают возможность с учетом влияющих факторов оценить, например, перспективу развития емкости рынка, определить наиболее рациональные стратегии маркетинга и возможные ответственные шаги конкурентов, оценить оптимальные затраты на маркетинг для получения необходимого размера прибыли и т.п.


. Содержательные теории мотивации


Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата*, премии продвижение по службе и внутренние - чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.


Рисунок 18 - Современные теории мотивации


Содержательные теории мотивации предусматривают в первую очередь выявление потребностей, побуждающих людей к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.

1.Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых и сексуальные потребности.

2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.

.Социальные, потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).

.Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.

.Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга А. Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры, представленной на рисунке 18.


Рисунок 18 - Иерархия потребностей по Маслоу


Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.

После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретает значение потребности следующего уровня, и прежде всего потребность в безопасности, т. е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди - "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, личная причастность к её результатам, уверенность в компетентности, значимость для организации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе действий, уважение со стороны руководства.

В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, если она ему в тягость, он испытывает беспокойство даже тогда, когда основные потребности его удовлетворены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Учитывая, что потенциальные возможности человека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджеру очень важно заметить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как стремление воздействовать на других людей.

Потребность в успехе удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер*, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства*, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Краткий анализ и сравнительная оценка различных теорий потребностей. Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой. Так, например, гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако эти теории имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше. Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные, по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория МакКлелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается "потребности к принадлежности" по теории МакКлелланда, то ей соответствуют "социальные потребности", по Маслоу, и "гигиенические факторы", по Герцбергу. Сопоставление основных характеристик моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлено в таблице 2. Т а б л и ц а 2 - Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.

. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры.

. После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее действие прекращается.

Теория МакКлелланда

. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.

. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребностям нижних уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслову и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.


. Процессуальные теории мотивации


Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

.Теория справедливости (Джон Стейси Адамс) (семинар Черных А.Б. рассказывала Катя М.)

С.Адамс упросил взгляд на вознаграждение в мотивации до материальных стимулов, ввел систему сравнения индивида с тремя референтными группами:

. с самим собой;

. с другим человеком;

. с системой более высокого порядка.

Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А:


Таблица 10

Вознаграждение А<Вознаграждение БНесправедливость (недоплата)Вклад АВклад БВознаграждение А=Вознаграждение БСправедливостьВклад АВклад БВознаграждение А>Вознаграждение БНесправедливость (переплата)Вклад АВклад Б

Люди субъективно определяют соотношение между полученным вознаграждением и своими усилиями, а также вознаграждением полученным другими. До тех пор пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность своего труда.

.Теория ожидания Виктора Врума (лекция Перфильевой А.И.)

Теория ожидания - учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько для него возможно получить то, что он хотел бы и как много усилий он готов затрачивать для этого.

Процесс мотивации складывается из трех блоков:

усилие;

исполнение;

результат.

Результат рассматривается на двух уровнях:

.Результат выполнения работы (определяется количеством и качеством произведенного продукта, величиной затраченного времени и т.д.)

.Те последствия для человека, которые вытекают из результатов 1го уровня. Они связаны с возможным вознаграждением или наказанием, которое последует со стороны руководства на основе оценки им результатов 1го уровня (увеличение или снижение зарплаты, продвижение или понижение по службе, реакция со сторон коллектива и т.д.)

Валентность - отражает то, в какой степени желателен для человека каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или непривлекателен.

Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность и наоборот, если человек безразличен к результату, то валентность = 0.

Ожидание - отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам (оценка ожидания имеет диапазон от 0 до 1).

группы ожидания:

.Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы (на сколько его усилия определяют результаты 1го уровня). Если человек считает, что качественная и количественная сторона работы сильно зависит от его усилий, то оценка близка к 1, в противоположном случае стремится к 0.

.Ожидания, связывающие исполнение работы и результаты наступающие за этим. Отражает, на сколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания и т.д. с уровнем исполнения своей работы (1-результаты полностью зависят от уровня исполнения, 0 - такой связи нет).

В соответствии с теорией ожидания мотивация человека к исполнению работы зависит от того на сколько он заинтересован или незаинтересован выполнять ее, на сколько для него привлекательна работа.

При выборе альтернативы человек думает, что если поведет себя определенным образом (соответствующим образом будет выполнять работу), приведет ли это к определенному результату 1го уровня. Кроме того человек отвечает на вопрос: «Что он получит в результате усиленного выполнения работы?». Человек решает для себя насколько ценным для него будет этот результат. В зависимости от того, к какой окончательной оценке придет человек - будет формироваться его мотивация на выполнение работы.


Рис. 14


.Комплексная теория Портера-Лоулера (Лайман Портер и Эдвард Лоулер).

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных:

затраченные усилия,

восприятия,

полученные результаты,

вознаграждение,

степень удовлетворения.

При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

.Теория трудовой мотивации Джона Уильяма Аткинсона

Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотива успеха МУ, и мотив, побуждающий избегать неудач МН. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности ВУ и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - ПУ. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле ПУ = 1 - ВУ. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной. Выражающее силу мотивации стремление к успеху - СУ можно изобразить следующей формулой:


СУ = МУ * ВУ * ПУ


Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ * ПУ в данном случае максимальное.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи. - МН. При этом сумма вероятности ожидания успеха - ВУ и вероятности неудачи - ВН равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю). Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:


ВН = 1 - ВУ


Согласно теории Аткинсона, лица в большей мере ориентированные на успех (МУ › МН), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

.Теория постановки целей Эдвина Лока

Теория постановки целей утверждает, что усилия, затраченные работником, зависят от характеристики целей:

сложности;

специфичности;

приемлемости;

приверженности.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключения составляют нереально высокие цели.

Специфичность цели отражает ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментально было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели, имеющие нечетко определенное содержание.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек принимает цель, то он воспринимает ее как достижимую, прогнозируя, какие выводы он при этом может получить.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность цели может как возрастать, так и уменьшаться по мере исполнения работы. Поэтому руководство предприятия должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

. Теория подкрепления Б. Скиннера (Бе?ррес Фре?дерик Скиннер).

Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему: поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.


. Мотивационная сущность оплаты труда


З.П - это вознаграждение за труд взависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества, условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Оплата труда удовлетворяет многие потребности различного типа, физиологические потребности, потребности в безопасности, в признании. В этом и заключается мотивационная сущность оплаты труда.

Уверенность работников в справедливой оплате труда является источником трудовой активности воодушевление и делового сотрудничество. Система оплаты труда складывается из установления норм выработки, тарифных разрядов и расценок. На их основе рассчитывается основная (базовая) з.п. К базовой з.п добавляются премиальные выплаты (периодические, постоянные, разовые), сдельная часть оплаты и различного вида компенсации, признаны материально стимулировать работников, получения доли от участия в прибыли, дивиденды по акциям своего предприятия.

По мере продвижения личности от низших к высшим потребностям (Маслоу) значение для нее материальных интересов ослабевает и уступает место ценностям более высокого социально-ориентированного порядка. Тем не менее з.п остается одним из важнейших стимулов и мотивов побуждающих к труду и хозяйственной деятельности.

Мотивационные инструменты предприятия:

размер;

своевременность;

порядок выплат;(формируют социальную стабильность)

прозрачность начисления;

рост покупательной способности.

Если рост з.п не провоцирует рост покупательной способности следовательно мотивационные аспекты сводятся на нет.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные мотивационные функции заработной платы:

воспроизводственная;

статусная;

стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни.

Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. По оценке специалистов Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках с ее выплате.

На основе теории Герцберга можно заключить, что воспроизводственная функция заработной платы есть гигиенический фактор, при отсутствии или недостаточной степени которого у человека возникает неудовлетворение работой, что естественно будет приводить к понижению производительности труда.

Т.О данная функция состоит в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы. При отсутствии или недостаточном выполнении этой функции у человека возникает неудовлетворение работой и следовательно снижается производительность труда.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под «статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных.

С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда.

Т.О определенный заработок соответствует трудовому статусу работника. Это стимулирует работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности.

Следующая - стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Направлена на повышение заинтересованности в развитии производства. Эффективно если люди придают ей большое значение, люди видят четкую связь между з.п и п.т. размер вознаграждения определяется индивидуальным вкладом каждого работника.


.Функции оплаты труда


) Воспроизводственная, заключается в обеспечении работников и их семей необходимыми жизненными, благами для воспроизводства рабочей силы.

2) Стимулирующая, сущность которой заключается в установлении зависимости заработной платы работника от результатов его деятельности, при этом работник должен быть заинтересован в постоянном улучшении результатов своей деятельности.

) Распределительная, предназначена для распределения средств на оплату труда между наемными работниками и собственниками средств производства.

) Разместительная, сущность которой заключается в оптимизации размещения трудовых ресурсов по отраслям, предприятиям.

) Формирование платежеспособного спроса, предусматривает установление необходимых пропорций между товарным предложением и спросом.

Принципы оплаты труда

Для реализации рассмотренных выше функций необходимо выполнение некоторых принципов оплаты труда.

1) Принцип повышения реальной заработной платы по мере роста эффективности производства предусматривает возможность получать за свой труд заработную плату в зависимости от результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и эффективности труда. Отсутствие такой связи может привести к получению незаработанных денег, к инфляции, а, следовательно, к снижению реальной заработной платы.

2) Принцип опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы означает максимизацию трудовых доходов на основе развития и повышения эффективности производства. Его нарушение приводит к выплате необеспеченных товарами и услугами денег, инфляции, развитию негативных явлений в экономике

) Принцип дифференциации заработной платы призван учитывать зависимость трудового вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия от организации и условий труда, района расположения и отраслевой принадлежности предприятия.

) Принцип равной оплаты за равный труд означает как недопущение дискриминации в оплате труда по полу, возрасту и другим признакам, так и справедливость распределения средств по трудовому вкладу каждого работника. Это одно из важнейших требований к организации оплаты труда на предприятии, заключающееся и в том, чтобы показатели, используемые для учета затрат труда наемных работников, давали возможность оценивать их количество и качество.

5) Принцип учета воздействия рынка труда обоснован необходимостью учета условий, складывающихся на рынке труда, где формируется оценка различных его видов, широкий диапазон заработной платы в сферах трудовой деятельности, занятость населения, и в конечном счете наличие спроса и предложения на рабочую силу.

6) Принцип простоты и доступности призван обеспечить информированность работающих и потенциальных работников о формах, системах и размере заработной платы, что позволяет им предлагать свой труд за определенную, заранее известную плату, а работодателям - предъявлять на него спрос. Расчет заработной платы должен быть простым и вполне доступным для понимания всеми работающими.

Рассмотренные выше принципы организации оплаты труда должны использоваться во взаимосвязи и взаимообусловленности, с одной стороны, как важное средство повышения материального благосостояния работников, с другой - для стимулирования роста производительности труда, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, укрепления трудовой дисциплины, увеличения прибыли и рентабельности производства. Их практическая реализация является необходимой предпосылкой рациональной организации оплаты труда на предприятии.

Формы и системы оплаты труда

Сдельная и повременная формы отличаются различным подходом к определению основной нормы затрат труда.

При повременной оплате основной нормой затрат труда является единая, установленная законом, продолжительность рабочего времени с перечнем трудовых обязанностей работника, которые он должен выполнять в течение этого периода.

При сдельной оплате в качестве основной нормы труда используется норма выработки, рассчитываемая также исходя из установленной продолжительности рабочего времени.

Каждая из форм оплаты труда имеет ряд систем заработной платы, отличающихся способом увязки цены рабочей силы (ставок заработной платы) с результатом труда работников, позволяющим начислить каждому из них заработную плату в соответствии с фактическими затратами труда.

Повременная система оплаты труда подразделяется на простую повременную и повременно-премиальную.

Простая повременная осуществляется по тарифным ставкам присвоенного разряда (установленным окладам) за фактически отработанное время независимо от количества и качества выполненных работ.

Повременно-премиальная используется, когда кроме тарифной заработной платы начисляется еще и премия за достижение установленных показателей (количественных, качественных). Такие системы рекомендуется применять в производствах, где затруднено нормирование труда и отсутствуют нормы выработки, повышены требования к качеству выпускаемой продукции, а ее количество не зависит от усилий рабочего. На предприятиях машиностроительного, лесного комплекса повременные системы часто применяются на подготовительно-вспомогательных работах.

В зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительной оплаты сдельная форма включает следующие сдельные системы: прямую и косвенную сдельную, сдельно-премиальную и сдельно-прогрессивную, аккордную.

При прямой сдельной системе оплата труда ставится в непосредственную зависимость от его результатов, т.е. определяется количеством выработанной продукции (работы) по установленной сдельной расценке.

При косвенной системе заработок работника ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков (станков, машин). Она находит свое применение при оплате труда бригад и рабочих по техническому обслуживанию оборудования, механиков, наладчиков.

Заработную плату по косвенно-сдельной оплате труда Зкс можно определить по формуле:


Зкс = Скр*В


где В - фактическое выполнение производственного задания (норм выработки) объектом обслуживания.

Заработная плата рабочего при косвенно-сдельной оплате труда может определяться и без использования косвенно-сдельной расценки через коэффициент Кср, учитывающий средний процент выполнения производственного задания по объектам обслуживания:


Зкс = Тс*Дф*Кср


где Дф - фактическое время, отработанное рабочим за расчетный период.

При сдельно-премиальной системе рабочему кроме оплаты труда по прямым сдельным расценкам за выполненный объем работ Зс дополнительно начисляется премия за выполнение П1 и перевыполнение П2 заданного объема работ Q. Заработную плату Зсп можно определить по формуле:


сд = 3с[1+(П1+П2*Q)/100];

Зс = СрВ; Ср = Тс/Нв = Тс* Нвр


где Ср - сдельная расценка;

В - количество выработанной продукции;

Тс - тарифная ставка;

Нв и Нвр - соответственно норма выработки и норма времени.

Сдельно-премиальная система применяется для оплаты труда основных рабочих во многих предприятиях различных отраслей промышленности. Ее широкое распространение объясняется тем, что она создает большую материальную заинтересованность исполнителей в результате своего труда, стимулирует рост производительности и повышает ответственность за выполненную работу.

Сдельно-прогрессивная система отличается от прямой сдельной тем, что вся продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается не по обычной сдельной расценке, а по увеличенной (прогрессивной). При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего увеличивается быстрее, чем растет выработка (производительность), что исключает возможность постоянного и массового ее применения. Поэтому ее рекомендуется применять в течение ограниченного срока и на тех участках и работах, где складывается неблагоприятное положение с выполнением производственного задания (плана) и возникает необходимость дополнительного материального стимулирования в перевыполнении норм затрат труда.

Аккордная система оплата труда является разновидностью сдельной оплаты труда, при которой заработная плата начисляется коллективу (бригаде) или отдельному работнику не за отдельную операцию, а за весь заранее заданный объем работ, входящих в аккордное задание. Сумма заработка рассчитывается до начала работ, исходя из действующих норм выработки (времени), расценок на выполнение работ, включенных в задание. При досрочном и качественном выполнении работ может начисляться премия, а ее размеры - увеличиваться по мере сокращения срока выполнения аккордного задания.

В экономической литературе последних лет издания можно встретить также деление систем оплаты труда на поощрительные, принудительные и гарантирующие.

Поощрительной считают систему, обеспечивающую в конкретных производственных условиях работодателю определенные показатели трудовой деятельности, а работнику на основе личной материальной заинтересованности - условия для самореализации. Такая система, воздействуя на материальную заинтересованность работника, побуждает его постоянно повышать эффективность своего труда.

Принудительная система оплаты труда предопределяется требованиями применяемой техники и технологии, темпом и ритмом, порядком и последовательностью выполняемых производственных операций. Она нацеливает работника на достижение результатов труда, установленных работодателем, как правило, на достаточно высоком уровне и не допускает каких-либо отклонений. Ее основное отличие - более высокая напряженность труда, закладываемая в трудовые нормы, и относительно высокая оплата за их выполнение и перевыполнение. Используется она, например, в конвейерных, высокомеханизированных и автоматизированных производствах.

Гарантирующая система оплаты труда, построена так, чтобы колебания результатов труда в определенных пределах существенно не отражались на оговоренном работником с работодателем уровне заработной платы. Условия ее применения: неконкретность, количественная неопределенность, а иногда и невозможность достаточно точного учета установленных результатов трудовой деятельности, сравнительно низкая организация труда. Применялась она в условиях административной экономики, используется и в рыночной, что обусловлено экономической нестабильностью, инфляцией, неплатежами и другими негативными явлениями, вынуждающими гарантировать определенные размеры заработной платы.


. Проблемы учета трудового вклада. Фотография рабочего времени: значение и виды


Трудовые ресурсы - часть населения трудоспособного возраста обладающая необходимыми физическими и интеликтуальными данными, к которым относят как занятых так и потенциальных работников.

Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям. К таким показателям оценки можно отнести: время на выполнение сотрудником каждой операции.

Как раз таки Фотография рабочего времени - это способ изучения использования рабочего времени в течение рабочего дня путём наблюдений и последовательной фиксации затрат рабочего времени. (Форма ТНУ-1 и ТНУ-2)

Проводится для выявления причин потерь рабочего времени, для разработки мероприятий, для устранения потерь, для выявления причине выполнения норм времени.

Фотография проводится в 3этапа:

. подготовка к проведению фотографии рабочего времени. Определить объект исследования, ознакомиться с организацией рабочего места, технологическим процессом.

. проведения наблюдения. Фиксируем все затраты времени, весь процесс работы.

. обработка результатов наблюдения. Все наблюдения разбиваем по структуре затрат, смотрим потери и даем рекомендации.

Виды фотографии рабочего времени:

. индивидуальная, т.е. 1объект и 1 наблюдение;

. групповая, 1наблюдение и группа людей;

. самофотография проводится самим работником. Во время перерыва записывал все затраты.

. метод моментных наблюдений. Сущность ММН заключается в получении сведений о составе и величине затрат рабочего времени путем проведения серии внезапных, коротких и нерегулярных наблюдений, в установлении количества повторения отдельных видов затрат рабочего времени (работ или простоя) и определения на основе этих данных удельного веса каждого вида затрат труда.


. Инструменты мотивации: дисциплинарное взыскание, поощрение, виды и способы


Метод управления - это способ осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Дисциплина?рное взыска?ние - взыскание (наказание), налагаемое на работника в связи с нарушением им трудовой дисциплины

За один проступок может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание (к взысканиям не относится материальная ответственность). До наложения взыскания в любом случае от лица, допустившего проступок, истребуется письменное объяснение.

Работник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности лишь путем применения дисциплинарных взысканий, предусмотренных законодательством. В соответствии с ч. 1 ст. 192 ТК РФ за совершение дисциплинарного проступка, т.е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

замечание

выговор

увольнение по соответствующим основаниям

В данном случае законодателем определены меры, которые применяются при привлечении работников к общей дисциплинарной ответственности.

Однако нельзя не заметить, что в ч. 1 ст. 192 ТК РФ не определены конкретные основания увольнения, признаваемые в качестве дисциплинарного взыскания. Очевидно, что к их числу относится п. 5 ст. 81 ТК РФ, т.е. расторжение трудового договора за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он уже имеет дисциплинарное взыскание.

К числу дисциплинарных взысканий относится и увольнение по пп. а п. 6 ст. 81 ТК РФ за совершение прогула, т.е. за отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов подряд в течение рабочего дня. Дисциплинарным взысканием является и расторжение трудового договора по пп. б п. 6 ст. 81 ТК РФ за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

Дисциплинарным взысканием признается и увольнение работника по пп. в п. 6 ст. 81 ТК РФ за разглашение работником охраняемой законом тайны, ставшей известной ему в связи с исполнением трудовых обязанностей. Увольнение по пп. г п. 6 ст. 81 ТК РФ за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого, чужого имущества также признается дисциплинарным взысканием. Дисциплинарным взысканием является и увольнение по пп. д п. 6 ст. 81 ТК РФ за нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия, либо заведомо создавало угрозу наступления таких последствий.

Увольнение по п. 9 ст. 81 ТК РФ за принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером организации, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации также является дисциплинарным взысканием.

В данном случае речь идет о специальной дисциплинарной ответственности, поскольку специальным является и субъект, привлекаемый к ответственности, и проступок, за который наступает специальная дисциплинарная ответственность. Дисциплинарным взысканием признается и увольнение по п. 10 ТК PФ за однократное грубое нарушение руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей. В этом случае также идет речь о специальной дисциплинарной ответственности, т.к. субъекты, привлекаемые к ответственности, должны занимать соответствующую должность.

Действия, за которые осуществляется привлечение к ответственности по данному основанию, также имеют особый характер, поскольку рассматриваемая мера дисциплинарного взыскания может быть применена лишь за проступок, который не совпадает с дисциплинарными проступками, за совершение которых может последовать увольнение по общим основаниям.

Перечисленные основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя в судебной практике признаются мерами дисциплинарных взысканий. Однако отдельные основания увольнения за виновные и неправомерные действия, связанные с исполнением трудовых обязанностей, не признаются мерами дисциплинарного взыскания.

В частности, увольнение по п. 7 ст. 81 ТК PФ за совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим товарные или денежные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя и совершены вне места работы, не признается мерой дисциплинарного взыскания. Расторжение трудового договора по п. 8 ст. 81 ТК PФ за совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с данной работой, допущенного вне места работы, также не отнесено судебной практикой к числу дисциплинарных взысканий.

Отказ от включения названных оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя в число дисциплинарных взысканий вступает в противоречие с ч. 1 ст. 192 ТК РФ, в которой дано определение дисциплинарного проступка, совершение которого предполагает применение перечисленных мер дисциплинарных взысканий, в том числе и увольнения с работы. Действительно, расторжение трудового договора по указанным основаниям требует доказывания совершения работником виновных и неправомерных действий, повлекших неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей.

Порядок привлечения к дисциплинарной ответственности регламентируется статьей 193 ТК РФ. В общем случае этот порядок состоит из следующих этапов.

. Возбуждение дисциплинарного производства.

Руководитель организации знакомится с предложением привлечь работника к дисциплинарной ответственности, поступившим от лица, не обладающего правом налагать меры дисциплинарного взыскания (например, со служебной запиской) либо принимает такое решение самостоятельно.

Здесь составляется акт о совершении дисциплинарного проступка, подписываемый несколькими работниками организации (обычно это непосредственный начальник, сотрудник отдела кадров и кто-нибудь еще).

. Объяснения работника.

Работодатель обязан затребовать от работника, предположительно совершившего дисциплинарный проступок, письменное объяснение.

Если по истечении двух рабочих дней объяснение работником не представлено, то непредставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания: составляется еще один акт - об отказе дать письменные объяснения.

. Выбор руководителем вида дисциплинарного взыскания, оценка возможности его применения.

При наложении дисциплинарного взыскания необходимо учитывать тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен, соблюдая следующие правила, установленные законом:

дисциплинарное взысканиеприменяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого для учета мнения представительного органа работников. Днем обнаружения проступка считается день, когда о проступке стало известно непосредственному руководителю, независимо от того, имел ли он право применять меры дисциплинарного взыскания.

дисциплинарное взысканиене может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а взыскание по результатам ревизии, проверки финансово хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет (в указанные сроки не включается время производства по уголовному делу);

за каждый дисциплинарный проступокможет быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

Дисциплинарное взыскание действует в течение одного года со дня применения. Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания.

Работодатель имеет право снять дисциплинарное взыскание с работника и досрочно - по собственной инициативе, просьбе самого работника, по ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников. О досрочном снятии дисциплинарного взыскания необходимо издать соответствующий приказ.

При наложении дисциплинарного взыскания необходимо уточнить следующие обстоятельства:

в чем выразилось правонарушение, и может ли это быть основанием для наложения дисциплинарного взыскания;

входило ли выполнение действий, которые работник не выполнил или выполнил ненадлежащим образом, в круг его обязанностей и каким документом эти обязанности предусмотрены;

ознакомлен ли работник под роспись с локальным актом,где предусмотрены соответствующие обязанности;

имелись ли у работника уважительные причины для совершения проступка;

соблюдены ли сроки и порядок наложения дисциплинарного взыскания.

. Издание приказа (распоряжения) о привлечении к дисциплинарной ответственности (наложение дисциплинарного взыскания).

Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с приказом (распоряжением) под роспись, то опять-таки составляется соответствующий акт.

Дисциплинарное взыскание может быть наложено только руководителем либо лицом, которое наделено такими полномочиями согласно локальных актов организации.

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственной инспекции труда и (или) органах по рассмотрению индивидуальных трудовых споров (комиссии по трудовым спорам, если она есть на предприятии, или в суде).

Поощрение - это публичное признание результатов труда работников.

Применение мер поощрения является одним из проявлений дисциплинарной власти работодателя. Выбор конкретных мер поощрения, предоставления различных льгот и преимуществ - это право работодателя, хотя в современных рыночных условиях оно во многом зависит от его финансовых возможностей.

Несомненно, поощрение играет своеобразную роль «вечного двигателя». Признание трудовых заслуг лучших работников повышает удовлетворенность трудом самого поощряемого и оказывает воздействие на других членов коллектива, стимулируя последних улучшать результаты своего труда. Причем в законодательстве под поощрением понимается только форма публичного признания достигнутых успехов, в которой выражено официальное признание работодателем заслуг работника (как правило, на общем собрании в торжественной обстановке, с обязательным изданием соответствующего приказа) и оказание ему общественного почета.

Поэтому поощрения за труд выступают важнейшим средством обеспечения трудовой дисциплины.

Поощрения являются самым эффективным средством мотивации сотрудников и (как и наказания) делятся на два основных вида - материальные и нематериальные.

В качестве денежного поощрения может выступать одноразовая премия - ежегодная или ежеквартальная, размеры которой варьируются по усмотрению работодателя. Некоторые руководители мотивируют сотрудника единовременными выплатами к значимым для него событиям - например, к юбилею, свадьбе, рождению ребенка. К видам материальной мотивации относятся те средства, которые сотрудник получает не напрямую - оплата мобильной связи, бесплатные обеды, клубные карты, полисы дополнительного медицинского страхования, компенсация проезда, обучение за счет фирмы, оплачиваемые отгулы или дополнительные дни к отпуску.

Основанием применить поощрения, является добросовестное исполнение работником трудовых обязанностей.

Трудовым законодательством установлены следующие виды поощрения работников (Ст.191 ТК):

объявление благодарности,

выдача премии,

награждение ценным подарком,

награждение почетной грамотой,

представление к званию лучшего по профессии

Приведенный перечень мер поощрения является примерным.

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Допускается одновременно применять несколько видов поощрений.

При поощрении необходимо учитывать, что поощрение не применяется, если действует дисциплинарное взыскание, наложенное на работника ранее. При этом своеобразной мерой поощрения может, является досрочное снятие данного дисциплинарного взыскания.

Основанием для издания приказа о поощрении служит докладная записка или представление руководителя. В представлении к поощрению в обязательном порядке должен быть указан вид поощрения. Представление пишется в произвольной форме, унифицированной формы не существует.

Однако есть общепринятые стандарты грамотно составленного представления на поощрение. Для того чтобы представление действительно было основанием для принятия решения о поощрении оно должно содержать следующие реквизиты:

Фамилия, имя, отчество поощряемого лица,

Год рождения

Образование

Должность

Структурное подразделение

Стаж работы в данной организации

Оценка производственной деятельности

Мотив поощрения

Основание

Вид поощрения

Вот примерная форма представления о поощрении работника.

Поощрения объявляются в приказе (распоряжении) работодателя и доводятся до сведения всего трудового коллектива.

Приказ о поощрении утвержден Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" - формы № Т-11 и № Т-11а.

Указанные формы приказов применяются для оформления и учета.

Проект приказа готовиться кадровой службой и визируется ее руководителем. Если поощрение носит материальную форму - в обязательном порядке должна присутствовать виза главного бухгалтера. Подписывается приказ руководителем Вашей организации.

Приказ о поощрении (первый экземпляр) дается на ознакомление работнику - под роспись.

На практике целесообразно снимать несколько копий с подписанного приказа после ознакомления с ним работника: первый экземпляр - оригинал - подшивается в наряд (приказы по личному составу), второй экземпляр - в личное дело, третий - передается в бухгалтерию, четвертый - для работника.

На основании приказа о поощрении вносятся соответствующие записи в личную карточку утвержденную Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" - форма № Т-2.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. N 225 «О трудовых книжках» (в ред. Постановления Правительства РФ от 06.02.2004 N 51) в трудовую книжку вносятся следующие сведения о награждении (поощрении) за трудовые заслуги:

а) о награждении гос-ми наградами, в том числе о присвоении гос-ых почетных званий, на основании соответствующих указов и иных решений;

б) о награждении почетными грамотами, присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами, производимом организациями;

в) о других видах поощрения, предусмотренных законодательством РФ, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине.

Записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда или выплачиваемых на регулярной основе, в трудовые книжки не вносятся.

Запись о награждении и поощрении и поощрении вноситься в течении недели после издания приказа.


. Система аттестации работников, как инструмент мотивации


Аттестация - комплекс мероприятий, направленный на оценку качественных характеристик персонала. Аттестация, как инструмент мотивации опирается на следующие теории:

.Теория справедливости:

А) аттестация не может проводиться с работниками, не прошедшими адаптационный период ( до 3х лет- рабочие, инженеры - молодые специалисты; с человеком занимающим руководящую должность менее 6 месяцев; для инженерно-технических и рабочих от 1 до 3х месяцев)

Б) аттестация не может проводиться чаще 1 раза в 2 года и реже 1 раза в 4 года.

. Теория ожидания. Человек ожидает определенного вознаграждения за выполнение работы.

В процессе ожидания аттестации человек нормализует свои рабочие показатели. Ожидая определённых действий со стороны руководства в отношении своего положения на предприятии, в отношении вознаграждения и общественного признания.

В случае понижения в должности, понижения оплаты труда, все организационные мероприятия должны быть приняты в течении 1 месяца с момента решения аттестационной комиссии.

Порядок действия при аттестации:

.Положение об аттестации (создается на предприятии);

.приказ о том, что будет проводиться аттестация;

.приказ о составе аттестационной комиссии (должен отражать принцип справедливости): руководитель структурного подразделения, сторонний специалист, большинство голосов (открыто), председатель (ген.директор);

.график проведения аттестации

.ознакомление, под роспись, весь персонал(не позднее, чем за 1 месяц)

Первым аттестуют генерального директора. Любая аттестация проводится сверху - вниз. Если порядок нарушен, то всё мероприятие теряет силу. Каждого работника оповещают дополнительно за 2 недели.

Проведение аттестации (заседание аттестационной комиссии).

Мероприятие открытое (могут присутствовать все желающие!!!). После проведения аттестации комиссия сразу же принимает решение. И сразу же составляется протокол.

Само заседание:

. Секретарь объявляет, кого аттестуют (должность, стаж, результаты трудовой деятельности, результаты его производственного поведения за аттестационный период (вовлечение в труд, мотивация, степень производственной коммуникативности, поведение в экстремальных условиях, трудовые нарушения)).

. Руководитель структурного подразделения (озвучивает характеристику + свои замечания)

. Слова аттестуемого (оценка своего труда).

. Вопросы к аттестуемому и обсуждение результатов его трудовой деятельности.

. После того, как полемика завершается, всех гостей и аттестуемого просят удалиться.

. Аттестационная комиссия принимает решение путём открытого голосования большинством голосов. Заполняется протокол и подписывается всеми присутствующими членами комиссии.

Аттестационный лист действителен, если на нём 2/3 подписей членов аттестационной комиссии (5-10 человек).

. Приглашаются гости и аттестуемый человек, и объявляется решение с указанием всех замечаний и рекомендаций.

Этап непосредственной аттестации закончен.

. Анализ результатов аттестации. Все протоколы передаются в кадровую службу. Кадровая служба на основе протоколов, которые носят рекомендательный характер, составляют аналитическую записку. В этой записке кадровая служба предлагает руководителю предприятия проект управленческих решений по всему штатному составу предприятия с учетом норм и требований трудового законодательства. Кадровая служба готовит проект приказа.


. Мониторинг социально-трудовой сферы коллектива как основа мотивационных преобразований


Социально-трудовой мониторинг - непрерывность обследования и прогнозного оценивания социальных объектов в трудовой сфере.

Социальный объект - трудовой коллектив, взаимоотношения в нём, влияний в нём.

Мониторинг социально-трудовой сферы - систематическое государственное наблюдение за социальными, трудовыми процессами и сопоставление результатов наблюдения с предполагаемыми показателями для получения обоснованного представления о реальном положении, тенденциях экономической реформы, для принятия корректирующих решений и прогнозирования социально-экономических последствий принимаемых решений. Мониторинг социально-трудовой сферы осуществляется в организациях (на предприятиях) всех регионов РФ. Получают и анализируют данные о движении и подготовке рабочей силы, использовании рабочего времени, оплате труда, условиях и охране труда, уровне жизни работников и их семей, отношениях между работниками и работодателями и др.

СТМ в России проводится на государственном уровне. ФЗ «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ» принят в 1995 году в июне. Нормативы проведения СТМ установлены в постановлениях Правительства РФ от 22.03.1995 года №291 «Об утверждении Положения о Всероссийском мониторинге социально-трудовой деятельности».

СТМ проводится Министерством Труда РФ и Государственным комитетом РФ по статистике. Статистические данные России собираются во всех организациях ежегодно.

СТМ может быть 3-х уровней:

1.федеральный;

2.региональный;

.локальный (организация).

Направления мониторинга:

1.доходы;

2.рынок рабочей силы, занятость, безработица;

.социально-трудовые процессы;

.охрана труда;

.социально-демографические и миграционные процессы.

Информационной базой мониторинга является:

1.данные статистической отчётности;

2.данные выборочных единовременных обследований организаций, предприятий, отдельных групп;

.данные специальных социологических опросов.

Лица, имеющие доступ к данным мониторинга социально-трудовой сферы, согласно ФЗ обязаны сохранять государственную и коммерческую тайну.

СТМ как научное направление в социологии сформировалось в конце советского периода. В настоящее время понятие «СТМ» трактуется по-разному в зависимости от различного видения его сущности.

Важной предпосылкой создания СТМ стало всестороннее изучение социально-трудовой сферы, но социальная сфера общества представляет собой сложную систему, в которой присутствует значительное количество объектов, взаимовлияющих друг на друга. Поэтому присутствуют элементы неопределённости.

Основная функция СТМ: прогностическая.

Цель СТМ: давать оценку и прогноз развития социально-трудовой сферы.

Социологическое исследование - исследование социальных объектов, отношений, процессов, направленное на получение новой информации и выявление закономерностей общественной жизни на основе теорий, методов и процедур, принятых в социологии.

Социологическое исследование - способ получения знаний о социальном мире, основанный на строгом сборе фактов и их логическом объяснении.

Методы СТМ - способы познания природы общественной и трудовой жизни людей.

Методология СТМ - составная и особая область социального познания, имеющая в себе совокупность принципов и способов оценки развития социологического знания.

Методы СТМ:

1.методы сбора информации (опрос, наблюдение, эксперимент, анализ документации);

2.метод обработки и анализа данных (факторный, структурный, корреляционный, репрессивный, дисперсионный, ранжирование, шкалирование);

.методы построения теории (дедуктивный - от частного к общему, индуктивный - от общего к частному; сравнительный, причинный, изографический).

В исследование социальной сферы входит:

·изучение социально-психологической обстановки в коллективе;

·исследование удовлетворённости условий труда.

Исследование трудовой сферы включает:

·удовлетворённость;

·эффективность воздействий менеджера.

Мониторинг должен проводиться 1 раз в период, который определяется руководством, должен быть направлен на формирование инфраструктуры предприятия.

Инфраструктура - отрасль экономики, научно-техническое значение которой непосредственно обеспечивают правовые процессы.

Выделяют следующие виды инфраструктуры:

·производственная (обслуживание производства);

·социальная (условия жизни работников);

·институциональная (управление экономическими связями);

·экологическая.

Цель мониторинга предприятия заключается в увеличении прибыли организации, чего можно достичь путём повышения мотивации к труду и путём снижения издержек.


. Система документирования управленческой деятельности на предприятии: организационно-правовые, распорядительные, информационно-справочные и учетные документы?


По функциональному назначению кадровую документацию делят на:

.Распорядительную;

.Информационно-справочную;

.Учетную;

.Организационно-правовую.

Организация издает следующие распорядительные документы: постановления, распоряжения, приказы, указы, протоколы.

Решения, постановления и приказы составляются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции организации. Решение как распорядительный документ является правовым актом, принимаемым коллегией министерства или ведомства и т.д.

Распоряжение - акт управления, имеющий властный характер, изданный в рамках присвоения должностному лицу компетенции, которым это распоряжение адресовано.

Указание - распорядительный документ, издаваемым преимущественно по вопросам информационно-методического характера, а также вопросам, связанный с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов. Распоряжения и указы издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения постановлений, решений и приказов.

Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями учреждений, организаций действующими на основе единоначалия. Приказ издается для решения основных оперативных задач. Приказ является самым распространенным видом распорядительного документа, применяемого в практике управления. Он издается по вопросам создания, ликвидации, реорганизации учреждений или их структурных подразделений, утверждения положений, инструкций, правил и тому подобных документов, требующий утверждения, организации, предприятия, а также по кадровым вопросам приема, перемещения, увольнения работника и т.д. посредствам приказа руководитель ставит перед работниками основные задачи, указывает пути решения принципиальных вопросов. Приказ обязателен для всех работников данной организации или отрасли. В отдельных случаях приказ может касаться широкого круга организаций и должностных лиц независимо от их подчиненности. Издание приказов по личному составу обязательно: при назначение работников на должность, освобождения от должности и перемещения по службе; при вынесении поощрений и наложение дисциплинарных взысканий; при ведении единых и типовых норм выработки, тарифно-квалификационных справочников, единых тарифных сеток, утверждение систем оплаты труда работников; в случаях премирования работников и выплаты единовременных денежных вознаграждений; при приобретении и повышение квалификации, присвоение разрядов, классности, а также при предоставление внеочередного отпуска, перемене фамилии и других случаев. Приказы служат единственным основанием внесения соответствующих записей в трудовые книжки, учетные и другие документы. Приказы составляются кадровой службой совместно заинтересованными структурными подразделения. В установленных законам случаях приказы должны иметь гриф согласования с профсоюзным органом.

Протокол - распорядительный «документ фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, конференциях и заседаниях коллегиальных органов». Протокол, как правило, ведется во время заседания.

Распорядительный документ может быть отменен распорядительным документом самой организации или вышестоящей. Действие распорядительного документа может быть приостановлено соответствующими компетентными органами.

Все распорядительные документы должны строго соответствовать закону, ни один из них не может содержать положений, противоречащих закону.

Информационно-справочные документы являются неотъемлемой частью кадровой документации. Документы этой группы играют служебную, вспомогательную роль по отношению к другим кадровым документам. Они не содержат распоряжений, не обязывают, а сообщают сведения, побуждающие принимать определенные управленческие решения. В отличии от распорядительной документации информационно-справочные документы являются обязательными для исполнения и содержат информацию, принимаемую к сведению. Информационно-справочные документы предоставляют основания для издания приказов по личному составу. Этот комплекс кадровой документации имеет много разновидностей, классификаций, поэтому у каждого конкретного работодателя состав и порядок оформления информационно-справочной документации определяются самостоятельно локальных нормативных актах по делопроизводству. В состав информационно-справочных документов, как правило, включают докладные, служебные и объяснительные записки, представления, предложения, заявления, справки, акты, заключения, отзывы, перечни, списки.

Группа учетной документации выполняет функцию по учету кадров и является накопителем персональных данных, получаемых при первичной регистрации и последующей обработки необходимых сведений по составу и движению кадров. С точки зрения последовательности регистрации и накопления учетных данных о работниках в составе учетной документации можно выделить на две подгруппы:

.Первичные учетные документы;

.Производные (вторичные) учетные документы.

Первичные учетные документы содержат исходную информацию и заполняются на основе персональных документов предоставляемых работниками при приеме на работу. Они включают в себя: личное дело, личный листок по учету кадров, дополнение к личному листку по учету кадров.

Вторичные учетные документы производны, базируются на исходной информации первичных учетных документов. Основные цели создания этой подгруппы документов:

.Обеспечение полноты, достоверности и динамичности информации в работе с кадрами;

.Обеспечение оперативного хранения кадровых документов;

.Обеспечение эффективного поиска кадровых документов.

Вторичные учетные документы включают в себя: документацию по учету рабочего времени и расчетов с персоналом и разнообразные регистрационные формы учетных сведений.

Организационно-правовая кадровая документация

Комплекс организационно-правовой документации по кадрам регламентирует порядок построения и функционирования системы управления персоналом в конкретном учреждении, предприятия или фирме. В комплекс входят: правила внутреннего трудового распорядка или положение о персонале, положение о службе персонала (об отделе кадров), положение о структурных положениях организации, в том числе сотрудников отдела кадров, приказы (схемы, матрицы), о разграничении полномочий между руководителями организации, различные положения, технологические инструкции, правила, методики по проведению собеседований, тестированию, аттестации и анкетированию претендентов на вакантные должности и работающего персонала и структура и штатная численность, штатное расписание, график отпусков сотрудников и другие документы.

Таким образом, эффективное использование нормативно-правового регулирования на предприятии является необходимым инструментом управления для руководителя, что позволяет ему четко координировать и контролировать деятельность своих подчиненных и предприятие в целом. Для персонала же это является гарантией их прав, что в совокупности обеспечивает плодотворное функционирования предприятия.


. Документирование процедуры увольнения работника по различным основаниям


Процедура увольнения работника одна из самых ответственных в правовом сопровождении трудовых отношений. На этом этапе ошибки кадровой службы обходятся организации наиболее дорого. Это объясняется тем, что сотрудники, не заинтересованные в дальнейшей работе в компании, более активно идут на конфликт, менее склонны разрешать возникающие споры "миром".

Порядок увольнения и набор подготавливаемых документов значительно отличаются в зависимости от основания прекращения трудового договора.

Но можно выделить ряд общих для всех случаев моментов:

- прекращение трудового договора оформляется приказом (распоряжением) работодателя - по унифицированной форме Т-8 (Т-8а) или составленным в свободной форме (с указанием всех необходимых реквизитов);

- табель учета рабочего времени должен быть "закрыт" датой, указанной в приказе (днем прекращения трудового договора во всех случаях является последний день работы сотрудника, за исключением случаев, когда он фактически не работал, но за ним сохранялось место работы (должность));

в день увольнения работник должен получить трудовую книжку и расписаться в книге учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

- запись, внесенную в трудовую книжку, повторяют в личной карточке работника (форма Т-2 или Т-2ГС(МС)) и знакомят с нею сотрудника под роспись;

- в день увольнения работника работодатель должен произвести с ним расчет, работник должен расписаться в ведомости или расходном кассовом ордере.

При конфликтном увольнении, когда работник отказывается расписываться в документах, необходимо составить соответствующие акты за подписью нескольких свидетелей - сотрудников организации. К составлению актов рекомендуется привлекать представителей первичной профсоюзной организации.

Общие основания прекращения трудового договора:

Увольнение по инициативе (по собственному желанию) работника (п. 3 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). Согласно действующему законодательству работник имеет право в любой момент расторгнуть трудовой договор с работодателем. Единственным существующим ограничением является обязанность сотрудника предупредить об этом работодателя в письменной форме не позднее, чем за две недели (ст. 80 ТК РФ). Для руководителя организации такой срок составляет один месяц (ст. 280 ТК РФ), а для работника, который решил уволиться в период своего испытательного срока, сокращается до трех дней. Отметим, что в интересах и работника, и работодателя зафиксировать дату подачи заявления об увольнении, поскольку срок предупреждения об увольнении начинает течь не с момента подачи или написания работником заявления, а со следующего дня после того, как работодатель его получит. Факт получения может быть зафиксирован путем присвоения документу входящего номера и регистрации заявления в журнале внутренней документации.

По соглашению сторон трудовой договор может быть расторгнут до истечения срока предупреждения. Если увольнение работника обусловлено невозможностью продолжения работы (в связи с зачислением в образовательное учреждение, выходом на пенсию, наличием иных уважительных причин, в силу которых работник не может продолжать дальнейшую работу), трудовой договор должен быть расторгнут в срок, указанный в заявлении работника. При этом необходимо понимать, что работодателю должны быть предоставлены документы, подтверждающие наличие таких обстоятельств. Поэтому к заявлению об увольнении следует приложить соответствующие оправдательные документы, например копию приказа о зачислении в учебное заведение.

Увольнение по соглашению сторон (п. 1 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). Согласно ст. 78 ТК РФ трудовой договор может быть в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора. Вопрос, чем отличается увольнение по соглашению сторон от увольнения по инициативе (по собственному желанию) работника, встречается достаточно часто. Особенно когда увольнение "по собственному" по сути производится по соглашению между работником и работодателем до окончания обязательного срока предупреждения об увольнении. По соглашению сторон работник может быть уволен даже в день подачи заявления. И если собственное желание продиктовано только волей работника, то соглашение сторон предполагает обязательное наличие воли двух сторон трудовых отношений - работника и работодателя. Документом, выражающим волю сторон, выступает письменное соглашение о расторжении трудового договора, которое является доказательством правомерности увольнения по данному основанию. В случае устной договоренности любая из сторон может обжаловать расторжение трудовых отношений. Аннулирование договоренности относительно срока и основания увольнения возможно лишь при взаимном согласии работодателя и работника (Постановление Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" (далее - Постановление N 2)), поэтому одностороннее расторжение соглашения об увольнении не допускается.

Прекращение срочного трудового договора (п. 2 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). О прекращении трудового договора в связи с истечением срока его действия работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за три календарных дня до увольнения. Поэтому в документах организации к приказу об увольнении должно прилагаться уведомление об истечении срока трудового договора, сделанное работодателем в произвольной форме, с отметкой работника о получении. Исключение составляют случаи, когда трудовой договор заключен на время исполнения обязанностей отсутствующего работника. В этом случае к приказу об увольнении прикладываются документы, подтверждающие возобновление выполнения трудовых обязанностей вернувшимся на работу сотрудником.

Перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю (п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). По своей сути подобное увольнение представляет собой расторжение трудового договора по соглашению сторон. На наш взгляд, при прекращении трудового договора в связи с переводом "по просьбе или с согласия" работника к приказу об увольнении необходимо приложить:

предложение работнику о переводе в другую организацию, на котором стоит отметка о выражении воли работника;

согласие нового работодателя о приеме на работу данного сотрудника.

При увольнении по просьбе работника достаточно его заявления. Процедура обмена письменными запросами о взаимном согласии в данном случае лишена как правовых оснований, так и смысла, в силу того, что не влечет никаких правовых последствий.

Переход работника на выборную работу (должность) (п. 5 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). Инициатива увольнения по данному основанию должна исходить от самого сотрудника. Поэтому к приказу о прекращении трудового договора прикладывается заявление работника. Кроме того, как и во всех случаях, когда увольнение инициировано работником в связи с наступлением определенных обстоятельств, работодатель вправе запросить подтверждение их наступления. В данном случае это может быть копия удостоверения депутата или копия протокола избирательной комиссии.

Отметим, что при переводе на должность научно-педагогического работника в результате избрания по конкурсу на соответствующую должность срок действия трудового договора с работником может быть изменен по соглашению сторон, заключаемому в письменной форме, на определенный срок не более пяти лет или на неопределенный срок (ст. 332 ТК РФ).

Отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). При смене собственника имущества организации новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права собственности имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером. При этом смена собственника не является основанием для расторжения трудовых договоров с другими работниками организации, а сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности. Изменение подведомственности (подчиненности) организации или ее реорганизация (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) не может являться основанием для расторжения трудовых договоров с работниками организации (ст. 75 ТК РФ).

При увольнениях по данному основанию в организации должны оформляться письменные уведомления сотрудников о предстоящих изменениях с указанием того, какие существенные условия трудового договора будут изменены. Работник может выразить свою волю как на самом уведомлении, так и написав отдельное заявление. Если условия трудового договора фактически не меняются, однако сотрудник выражает свою волю на его расторжение, по личному заявлению работника трудовые отношения прекращаются по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. При этом, датой увольнения должна быть та дата, когда указанные изменения произошли (при изменении подведомственности - дата издания приказа, при реорганизации - дата ее окончания).

Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). При изменении организационных или технологических условий труда, если определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника (ст. 74 ТК РФ). О предстоящих изменениях, определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. Если работник не согласен работать в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него в данной местности работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья (а также в другой местности, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями или трудовым договором). Увольнение производится в тех случаях, когда работник отказывается от предложенной ему работы или же у работодателя нет работы, которую он может ему предложить. Наличие вакансий должно определяться по штатному расписанию организации.

В связи с этим при проверке увольнения по данному основанию необходимо удостовериться в наличии следующих документов:

уведомления работника о предстоящих изменениях условий трудового договора с указанием, какие именно изменения будут произведены и по какой причине (на уведомлении должна быть отметка работника о его вручении с указанием даты);

предложения работнику занять вакантные должности с перечислением этих должностей и основных условий работы (на предложении должна стоять отметка о его получении работником с указанием даты, согласие и отказ работника выражаются соответствующей надписью на самом предложении или отдельным заявлением работника);

уведомления работнику о том, что в настоящий момент в организации нет вакантных должностей (на этом уведомлении также обязательна подпись работника о вручении).

Кроме того, в организации должны быть документы, подтверждающие фактическое изменение организационных или технологических условий труда (новые регламенты, инструкции и т.п.). Необходимо понимать, что при возникновении спора будет проверяться действительность и реальность произошедших изменений.

Отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). Следует учитывать, что в данном случае речь идет о необходимости перевода на длительный срок (более четырех месяцев). Если сотрудник нуждается во временном переводе (на срок до четырех месяцев) и отказывается от другой предлагаемой работодателем работы, трудовой договор по соглашению сторон может быть сохранен. При этом работник отстраняется от работы на весь указанный в медицинском заключении срок и заработная плата ему не начисляется.

В отношении руководителей организаций (филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений), их заместителей и главных бухгалтеров работодатель имеет право с письменного согласия указанных работников не прекращать с ними трудовой договор, а отстранить их от работы на срок, определяемый соглашением сторон. Данная норма позволяет сторонам согласовать дату увольнения в свободном диапазоне. При проверке увольнения по данному основанию необходимо проверить наличие:

медицинского заключения, устанавливающего ограничения способности работника к трудовой деятельности;

предложения работнику занять вакантные должности, с указанием этих должностей и основных условий работы;

уведомления работнику о том, что в настоящий момент в организации нет вакантных должностей.

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (п. 9 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). В рамках данного основания одним из ключевых является вопрос о понятии определения "другая местность". Ответ на данный вопрос был дан Верховным Судом РФ в п. 16 Постановления N 2, согласно которому под другой местностью следует понимать местность за пределами административно-территориальных границ соответствующего населенного пункта. При проведении проверки увольнений по такому основанию необходимо учитывать, что в рамках данной статьи законодатель имел в виду не столько изменение местонахождения работодателя - юридического лица, сколько перевод производственной базы в другой регион. Серьезные сомнения при проверке могут вызывать увольнения работников, когда, несмотря на смену местонахождения самого юридического лица, по месту его существования образуется филиал. Или же в ситуации, когда местонахождение юридического лица изначально не совпадало с местом ведения производственной деятельности, и при смене юридического адреса рабочие места не перемещаются.

Увольнение по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон. Перечень обстоятельств, не зависящих от воли сторон, по которым трудовой договор подлежит прекращению, устанавливается в ст. 83 ТК РФ. Каждое из перечисленных в данной статье оснований своеобразно и требует наличия дополнительных документов. Рассмотрим их более подробно.

Призыв работника на военную службу (или направление на альтернативную гражданскую службу) (п. 1 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Для подтверждения данного обстоятельства к заявлению работника об увольнении необходимо приложить копию повестки военкомата о явке на призывной пункт для прохождения военной службы.

Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда (п. 2 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Для подтверждения данного обстоятельства необходимо приложить решение государственной инспекции труда или вступившее в силу решение суда.

Неизбрание на должность (п. 3 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Трудовой договор с работником, избранным на должность, заключается на определенный срок, что обусловливается необходимостью периодического переизбрания. Следовательно, расторгнуть трудовой договор по указанному основанию можно только в двух случаях: при досрочных выборах (если такая возможность предусмотрена) либо при переносе выборов на более позднюю дату. То есть в тех случаях, когда срочный трудовой договор был пролонгирован на неопределенный срок. Основанием для приказа об увольнении в данном случае служат протоколы и заключения избирательных комиссий.

Осуждение работника к наказанию, исключающему продолжение прежней работы в соответствии с приговором суда, вступившим в законную силу (п. 4 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). В данном случае подразумеваются два обстоятельства: лишение свободы, когда сотрудник физически не может осуществлять трудовую функцию, и лишение работника права заниматься определенной деятельностью. Обратите внимание, что согласно п. 2 ст. 34 Уголовно-исполнительного кодекса РФ от 08.01.1997 N 1-ФЗ администрация организации, в которой работает осужденный, обязана не позднее трех дней после получения копии приговора суда и извещения уголовно-исполнительной инспекции освободить осужденного от должности, которую он лишен права занимать, или запретить заниматься определенной деятельностью и направить в уголовно-исполнительную инспекцию сообщение об исполнении требований приговора. При этом необходимо понимать, что указанное основание не является обязательным поводом для увольнения работника. По соглашению сторон трудового договора сотрудник может быть переведен на другую должность в пределах, разрешенных ему законом. Точно так же при осуждении сотрудника к лишению свободы работодатель вправе сохранить трудовые отношения. Заработная плата при этом не выплачивается, но за работником сохраняется его место.

Признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением (п. 5 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Заключение выдается органами медико-социальной экспертной комиссии. Соответственно, при проверке проведения увольнения по данному основанию необходимо удостовериться, присутствует ли в деле медицинское заключение и выдано ли оно уполномоченным для этого органом.

Смерть (признание умершим или безвестно отсутствующим) работника либо работодателя - физического лица (п. 6 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). В первом случае в числе дополнительных документов должна присутствовать копия свидетельства о смерти или решение суда. Во втором техника увольнения особого значения не имеет.

Наступление чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и др.), если данное обстоятельство признано компетентным государственным органом (п. 7 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Как отмечает профессор Е.Б. Хохлов, следует иметь в виду, что на практике фактическое наступление обстоятельств и акт признания этих обстоятельств соответствующим органом государства могут быть разорваны во времени. При таких условиях трудовой договор может быть прекращен в день или позднее констатации государственным органом наступления чрезвычайных обстоятельств, но с даты, когда стороны были лишены возможности выполнять свои обязанности по трудовому договору.

Дисквалификация или иное административное наказание, исключающее возможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору (п. 8 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Данное основание близко к увольнению в связи с осуждением работника, единственное отличие - это подтверждающие документы. В данном случае ими служат решения, постановления и определения компетентных органов.

Истечение срока действия, приостановление действия на срок более двух месяцев или лишение работника специального права (лицензии, права на управление транспортным средством, права на ношение оружия, другого специального права), если это влечет невозможность исполнения работником обязанностей по трудовому договору (п. 9 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Для обоснования увольнения в данном случае к приказу о прекращении трудового договора может быть приложено решение суда или специально уполномоченного органа о лишении работника специального права.

Прекращение допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует такого допуска (п. 10 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Следует учесть, что прекращение допуска работника к государственной тайне является дополнительным основанием для его увольнения, если такие условия предусмотрены в трудовом договоре. Проверка увольнения по данному основанию требует и проверки порядка лишения сотрудника допуска к государственной тайне. Необходимо учитывать, что указанное основание для увольнения не может быть применено в случае прекращения допуска работника к коммерческой или служебной тайне организации. Порядок работы с коммерческой тайной определяется трудовым договором с работником, соответственно, запрет на допуск к этим сведениям будет являться изменением трудового договора.

Отмена решения суда или отмена (признание незаконным) решения государственной инспекции труда о восстановлении работника на работе (п. 11 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). В данном случае основанием для восстановления одного сотрудника на рабочем месте и соответствующего увольнения другого будут решения, определения или постановления судебных органов.

Увольнение иностранцев и лиц без гражданства для приведения общей численности таких работников в соответствие с установленными квотами (п. 12 ч. 1 ст. 83 ТК РФ). Трудовой договор по данному основанию должен быть прекращен не позднее даты, определенной Правительством РФ, которое устанавливает допустимую долю работников-"иностранцев" для работодателей, осуществляющих на территории РФ определенные виды экономической деятельности <6>. Данное основание введено в трудовое законодательство сравнительно недавно и стало следствием государственного упорядочивания политики работы с иностранными сотрудниками. В этом случае порядок увольнения достаточно прост, каких-либо дополнительных документов при прекращении трудового договора по данному основанию не требуется.

Выплата выходного пособия

При проверке порядка увольнения необходимо также проконтролировать факт выплаты выходного пособия работникам. Согласно действующему законодательству выходное пособие выплачивается:

) в размере среднемесячного среднего заработка:

при расторжении трудового договора по п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации). При увольнении по данному основанию за сотрудником также сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения. Для работников, увольняемых из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера, средний месячный заработок сохраняется на срок не более трех месяцев;

при прекращении трудового договора по п. 11 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (в связи с нарушением установленных Трудовым кодексом правил заключения трудового договора), если нарушение было допущено не по вине работника;

) в размере двухнедельного среднего заработка при прекращении трудового договора по следующим основаниям:

п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора);

п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением либо отсутствием у работодателя соответствующей работы);

п. 9 ч. 1 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем);

п. 1 ч. 1 ст. 83 ТК РФ (призыв работника на военную службу или направление его на альтернативную гражданскую службу);

п. 2 ч. 1 ст. 83 ТК РФ (восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу);

п. 5 ч. 1 ст. 83 ТК РФ (признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности).

Кроме того, выходное пособие в размере, определяемом соглашением сторон, но не менее трехкратной месячной заработной платы, выплачивается при расторжении трудового договора с лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа.

В заключение отметим, что одним из серьезных и широко распространенных нарушений при увольнении является расторжение трудового договора по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности работника или в период его пребывания в отпуске. Необходимо помнить, что единственным случаем, когда такое увольнение возможно, является ликвидация организации либо прекращение деятельности индивидуальным предпринимателем (ч. 6 ст. 81 ТК РФ).

Расторжение трудового договора - достаточно серьезное действие как для работника, так и для работодателя. При этом, в отличие от многих других процедур кадрового учета, безболезненно исправить допущенные в данном случае ошибки практически невозможно. Поэтому подходить к такой процедуре необходимо со всей возможной тщательностью и вниманием. Вовремя проведенная проверка и последующая коррекция системы кадрового документооборота поможет устранить возможные нарушения и избавить организацию от неприятных моментов в общении с контролирующими органами.


. Менеджеры по персоналу в системе управления предприятием: роль, задачи и функции


Менеджер но персоналу, или HR-менеджер (от англ. «human resources» - человеческие ресурсы), - профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников - инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Все это только малая часть задач менеджера по персоналу. Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Задачи менеджера по персоналу:

§планирование потребности в персонале, при этом потребность планируется как по общей численности, так и по категориям (специальностям) на основе методики оценки затрат по трудоемкости и плановым показателям (возможно планирование и по другим показателям, например, по прибыли до уплаты налогов);

§вербовка или набор персонала (разрабатывается специальная программа, в которой выбирается наиболее эффективный способ вербовки и осуществляется анализ кандидатур);

§отбор;

§определение структуры заработной платы и льгот (основная цель состоит в сохранении нужных кадров и привлечении дополнительных);

§профессиональная ориентация и адаптация (разъяснение и развитие у работников понимания того, что ждет от них фирма и какой труд в ней ценится);

§обучение (разработка программы повышения квалификации);

§планирование карьеры;

§оценка результативности труда (разработка методик оценки результативности труда и доведение ее до всех исполнителей);

§кадровые перемещения (перевод на другую работу, решение задач увольнения, понижения в должности).

Функции менеджера по персоналу:

§разработка стратегии управления персоналом, кадровой политики и планирование кадровой работы;

§обеспечение организации кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;

§анализ кадрового потенциала, прогноз и определение потребности в рабочих кадрах и специалистах;

§проведение маркетинга персонала;

§поддержка деловых контактов со службами занятости;

§организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей;

§комплектация руководящими, рабочими кадрами и специалистами организации с учетом перспектив ее развития.


. Нормативные акты, регламентирующие делопроизводство в кадровой службе


Нормативная и нормативно-справочная документация по вопросам ведения кадрового делопроизводства регламентирует единообразную практику применения норм права и является правовой основой ведения кадрового делопроизводства. Грамотная постановка и ведение кадрового делопроизводства не мыслимы без знания и изучения нормативных документов в этой сфере. Знание нормативной и нормативно-справочной документации по вопросам ведения кадрового делопроизводства позволяет решить следующие задачи:

. правильно оформить документы в соответствии с требованиями действующего законодательства, придав им юридическую силу;

. обеспечить хранение и оперативное использование документов в текущей деятельности;

. предотвратить негативные последствия для своих работников, возможные в случае нарушения правил ведения кадровых документов, а для работодателя в данном случае - избежать ответственности, установленной действующим законодательством;

. предотвратить возможность несанкционированного использования информации.

Нормативная и нормативно-справочная документация издается различными органами власти, субъекты Российской Федерации издают акты, не противоречащие нормам федерального законодательства, работодатели издают локальные нормативные акты в рамках полномочий, предоставленных им трудовым законодательством.

Перечислим основные нормативно-правовые и нормативно-справочные акты, регулирующие вопросы ведения кадрового делопроизводства:

. Федеральный уровень:

-Конституция Российской Федерации;

-Трудовой кодекс Российской Федерации;

-Федеральный закон от 22 октября 2004 года №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации»;

-Федеральный закон от 27 июля 2006 года №149-ФЗ «Об информации информационных технологиях и о защите информации»;

-Федеральный закон от 17 декабря 2001 года №173-Ф3 «О трудовых пенсиях в Российской Федерации»;

-Федеральный закон от 29 июля 2004 года №98-ФЗ «О коммерческим тайне»; i

-Указ Президента РФ от 6 марта 1997 года №188 «Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера»;

-Указ Президента РФ от 30 ноября 1995 года №1203 «Об утверждении перечня сведений, отнесенных к государственной тайне»;

-Постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 года №225 «О трудовых книжках»;

-Постановление Минтруда РФ от 10 октября 2003 года №69 «Он утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек»;

-Постановление Правительства РФ от 27 декабря 1995 года №1268 «Он упорядочении изготовления, использования, хранения и уничтожения печати и бланков с воспроизведением государственного герба российским федерации»;

-Постановление Правительства РСФСР от 5 декабря 1991 года №35 «(перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну»;

-Постановление Минтруда РФ от 25 ноября 1994 года №72 «Он утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления»;

-Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 года №1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;

-Постановление Госкомстата РФ от 24 марта 1999 года №20 «Об утверждении порядка применения унифицированных форм первично учетной документации»;

-Приказ Главного архивного управления СССР от 23 мая 1988 года №33 «Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»;

-«Общероссийский классификатор управленческой документации» ОК 011-93, утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1991 года №299;

-«Унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. ГОСТ Р 6.30-2003», утвержденный Постановлением Госстандарта России от 3 марта 2003 года №65-СТ;

-«Унифицированные системы документации. Придание юридической формы документам на машинном носителе и машинограмме, создаваемым средствами вычислительной техники. ГОСТ 6.10.4-84», утвержденный Постановлением Государственного комитета СССР по стандартам от 9 октября 1984 года №3549;

-«Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. ГОСТ Р 51141-98», утвержденный Постановлением Госстандарта РФ от 27 февраля 1998 года №28;

-ГОСТ 17914-72 Обложки дел длительных сроков хранения. Типы, разновидности, технические требования, утвержденный Постановлением Государственного комитета стандартов Совета Министров СССР от 17 июля 1972 года №1411;

-«Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти», утвержденная Приказом Минкультуры России от 8 ноября 2005 года №536;

-«Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков их хранения», утвержденный Росархивом 6 октября 2000 года;

-«Основные правила работы архивов организаций», одобренные решением Коллегии Росархива от 6 февраля 2002 года;

-«Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 (ОКПДТР)», принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 года №367;

-«Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93», утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года №298;

-«Общероссийский классификатор объектов административно-территориального деления» ОК 019-95, утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 31 июля 1995 года №413;

-«Общероссийский классификатор информации о населении. ОК 018-95» утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 31 июля 1995 года №412;

-«Общероссийский классификатор специальностей по образованию. ОК 009-2003» утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 сентября 2003 года №276-ст;

-«Общероссийский классификатор предприятий и организаций» ОК 007-93 (далее - ОКПО);

-«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года №37;

-Постановление Минтруда РФ от 9 февраля 2004 года №9 «Об утверждении порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих»;

-Выпуски Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) по различным отраслям экономики, утверждаемые Минтруда РФ;

-Квалификационные требования к работникам и номенклш \ ри специальностей, утверждаемые Министерством здравоохранения И социального развития Российской Федерации в сфере, отнесенной к компетенции Министерства.

. Нормативно-правовые акты субъектов Российской Федерации.

. Локальные нормативно-правовые акты:

-Коллективный договор;

-Правила внутреннего трудового распорядка;

-Штатное расписание;

-Положение (инструкция) о делопроизводстве;

-Положение о защите персональных данных работников;

-Положение о должностной инструкции;

-Положение по оплате труда;

-Положения о структурных подразделениях и другие.


64 Рынок труда, его формы. Равновесие на рынке труда. Спрос и предложение рабочей силы.


Рынок труда (по лекциям Машкиной И.А.) - сфера найма и увольнения работников, основанная на свободном предложении и спросе на рабочую силу, а также на свободном движении заработной платы и других законных доходов. Это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу.

Субъекты рынка:

работники и их представители,

работодатели и их представители,

государство и его органы.

Товар на рынке труда - рабочая сила (это принадлежащая и неотделимая от работника способность к труду, выступающая в качестве товара за определенную плату на определенный временной период).

Формы. Различают внешние и внутренние, открытые и скрытые рынки труда.

Внешний рынок труда - рынок, ориентирующийся на географическое или профессиональное перемещение рабочей силы. В рамках внешнего рынка труда организации комплектуются кадрами со стороны, выбирая уже подготовленных вне организации работников нужной профессии и квалификации.

Внутренний рынок труда - рынок труда, основанный на движении персонала внутри предприятия:

либо по горизонтали, когда работник переходит на новое рабочее место, сходное прежнему по выполняемым функциям и характеру работы;

либо по вертикали - на более высокий разряд или должность.

Открытый рынок труда - экономически активное население, фактически ищущее работу и нуждающиеся в профориентации, подготовке и переподготовке, а также все вакантные рабочие и ученические места во всех секторах экономики.

Скрытый рынок труда, часто именуемый скрытой безработицей, включает лиц, которые формально числятся занятыми, но в силу отсутствия объемов работы, рынков сбыта продукции и других причин могут быть высвобождены без ущерба для производства.

Равновесие на рынке труда - ситуация, когда спрос на труд равен предложению труда и графически соответствует пересечению кривых спроса и предложения.

Общее равновесие спроса и предложения рабочей силы трудно достижимо, и не существует такой экономической системы, с помощью которой на рынке труда были бы преодолены избыточные спрос и предложение. Поэтому рынок труда не предполагает обеспечение полной занятости и ликвидацию безработицы.

Предложение рабочей силы - количество людей, нуждающихся в трудоустройстве, определяется количеством рабочего времени, которое согласны отработать носители рабочей силы при условии определенного уровня оплаты труда.

Спрос на рабочую силу определяется:

общим количеством всех рабочих и учебных мест;

потребностью в работниках, для заполнения вакантных рабочих мест;

объемом и структурой общественных потребностей рабочей силе.

Совокупный спрос на рабочую силу - общая потребность экономики в определенном количестве наемной рабочей силы на каждый момент времени.


. Модели социальной защиты. История их развития. Биполярная модель управления системой социальной защиты


Марксистская теория социальной работы опиралась на известные положения об определяющей роли экономики, способа производства, экономического базиса в социальном прогрессе, в социальной дифференциации общества, на материалистическое понимание истории и характера самоорганизации общества. При этом движущей силой социально-исторического развития признается борьба классов, конфликт между которыми в силу различия их социально-экономического положения неизбежен, пока не будут взяты под контроль стихийные силы конкуренции и эксплуатации, порождаемые частной собственностью на средства производства. Идеальное общество, по марксистской теории, - общество социально однородное, построенное без эксплуатации, и для каждого существует возможность всестороннего развития. Где главной движущей силой для формирования такого общества является рабочий класс.

Принципиальное значение для социальной работы имеет направленность марксизма на изучение коллективистских условий бытия личности, соотношения в общностях людей коллективистских и индивидуалистских тенденций .

В советский период получила развитие уникальная система социальной защиты человека: бесплатное образование и здравоохранение, доступные культурные учреждения, система пенсионной, жилищно-бытовой и другой помощи различным социальным группам. Одним из первых шагов в этом направлении был указ В.И. Ленина (1918 года), который поставил задачу всем центральным и местным органам управления выделить вопросы социальной помощи и поддержки трудящихся в отдельную систему исследования. В 1920г. постепенно расширяется круг лиц, охваченных системой социальной защиты: выплата пенсий для лиц, имеющих особые заслуги перед революцией; за выслугу лет. В 1924 г. введено пенсионное обеспечение для научных работников, а в 1925 году - учителям городских и сельских школ и некоторым других специалистам.

В условиях нэпа, дорогу которому открыл X съезд РКП(б) в 1921 г., социальное обеспечение приобретает новое направление - социальное страхование.

В год образования СССР (1922 г.) понятие «социальное обеспечение» начинает звучать по-другому - «государственная система материального обеспечения и обслуживания всех граждан СССР в старости, болезни, при полной или частичной утрате трудоспособности, а также многодетных семей. Осуществляется за счет государственных и общественных средств».

Следующим этапом становления социальной защиты стало принятие Конституции СССР, в которой оглашалась необходимость приведения в жизнь полного социального страхования: для всех видов наемного труда и для всех видов потери трудоспособности. А к 1929 г. Советская власть в законодательном порядке утвердила полное социальное обеспечение и впервые в мире - от безработицы, за счет нанимателей и государства, при помощи профессиональных союзов.

Однако следует отметить, что система социальной защиты крестьян развивалась менее быстрыми темпами. Только в 1935 г. колхозам было предоставлено право - за свой счет создавать пенсионные фонды.

Отсюда и такое название модели, биполярная, связанное с тем, что на начальном этапе становления Советской власти, государство при формировании и управлении системой социальной защиты развело рабочих и крестьян на разные полюсы организации и финансирования.

Таким образом, накануне Великой Отечественной войны существовали две параллельные системы социальной защиты населения:

Государственная - финансируемая на 100% за счет государства и охватывающая в основном городское население и промышленный сектор экономики;

Частная - финансируемая на 100% за счет средств колхозов (сельскохозяйственных артелей) и охватывающая в основном сельское население и сельскохозяйственный сектор экономики.

Сложившуюся ситуацию можно охарактеризовать, как жесткую централизованную модель социальной защиты, имеющей классовый характер. При этом более половины населения - крестьянство - выпадало из централизованной системы и было вынуждено создавать собственную систему. Необходимо отметить также, что органы управления, ведавшие социальным обеспечением, явно не справлялись с растущим многообразием социальных проблем.

I.Административная модель управления системой социальной защиты

В послевоенный период основной задачей государства стало восстановление экономики, которое требовало мобилизации всех финансовых ресурсов, поэтому развитие системы социальной защиты было приостановлено. Только с 49-го года Советская власть начинает возвращаться к проблеме дальнейших преобразований системы социальной защиты, что связано с образованием Министерства социального обеспечения. М.В. Фирсом предложены следующие этапы системы социального обеспечения в 1950 - 1991 гг.:

) С 1955 - 1968 гг.

июля 1956 г. - Закон о государственных пенсиях. Благодаря которому, расширяется круг пенсионного обеспечения; в самостоятельную отрасль выделяется законодательство о социальном обеспечении.

В 1964 г. - Закон о пенсиях и пособиях членам колхозов, который признал всеобщее государственное пенсионное обеспечение.

Государственное финансирование осуществляется за счет государственных, республиканских и местных бюджетов. Финансирование государственного социального страхования - за счет страховых взносов предприятий, организаций и дотаций государства (распространилось только на рабочих и служащих). Социальное обеспечение колхозного крестьянства осуществлялось за счет средств колхозов и дотаций госбюджета. Важно так же отметить, что для вех граждан Союза было принято бесплатное медобслуживание.

) начало 80-х гг.

К основным функциям соцобеспечения добавляют: выполнение заданий Госплана и обеспечение строго соблюдения государственной дисциплины; рационализация и эффективность капитальных вложений; снижение себестоимости и сокращение сроков строительства; своевременный ввод производственных мощностей. Основное направление деятельности - обеспечение нетрудоспособного населения.

) конец 80-х гг.

Происходит сужение парадигмы помощи, многие виды социального патронажа утрачиваются, так общественное призрение сводится исключительно к проблемам соцобеспечения. В системе помощи доминирующую роль играет государство. Возникает новая проблема для России - проблема беженцев. Так в 1989 г. вынужденная миграция населения из Узбекистана составила порядка 20 тыс. человек.

Данная модель просуществовала до развала СССР и находит отражение во всех государствах СНГ. Ее особенностью являлось то, что власть стремилась всю деятельность по социальному обеспечению замкнуть исключительно на государство, свернув деятельность благотворительных организаций. Это привело к тому, что в стране быстрыми темпами сформировалась административная (патерналистская - с позиции разделения благ) модель управления и финансирования системы социальной защиты. Данная модель основывалась на всесторонней ответственности государства за предоставление социальных услуг, при полном отсутствии ответственности граждан за собственный уровень социальной защищенности. Такая политика иждивения в последствии привела к социальной необразованности и пассивности населения. Государство даже берет на себя многие функции семьи по отношению к детям, получило право контроля над содержанием и качеством семейного воспитания. В этом просматривается четкая идеологическая политика. Тетерский С.В. отмечает, что в советское время семья рассматривалась как «ячейка общества», которой в полной мере доверять нельзя, т.к. она является и единицей рода, которая хранит в своей социально-генетической памяти «пережитки прошлого», не всегда совместимые с коммунистической идеологией. Поэтому несколько поколений семей деградировали в массе своей как институты социализации подрастающих поколений.


66. Основные принципы и функции социального страхования


Страхование - особый вид экономических отношений, призванный обеспечить страховую защиту людей и их дел от различного рода опасностей.

Социальное страхование нужно для социальной защиты уязвимых групп населения.

В России государственное обязательное социальное страхование представлено четырьмя фондами:

пенсионным;

обязательного медицинского страхования;

социального страхования;

занятости (до 2001 г.).

Основными принципами осуществления социального страхования являются:

.устойчивость финансовой системы обязательного социального страхования, обеспечиваемая на основе эквивалентности страхового обеспечения средствам обязательного социального страхования;

.всеобщий обязательный характер социального страхования, доступность для застрахованных лиц реализации своих социальных гарантий;

.государственная гарантия соблюдения прав застрахованных лиц на защиту от социальных страховых рисков и исполнение обязательств по обязательному социальному страхованию независимо от финансового положения страховщика;

.государственное регулирование системы обязательного социального страхования;

.паритетность участия представителей субъектов обязательного социального страхования в органах управления системы обязательного социального страхования;

.обязательность уплаты страхователями страховых взносов и (или) налогов;

.ответственность за целевое использование средств обязательного социального страхования;

.обеспечение надзора и общественного контроля;

.автономность финансовой системы обязательного социального страхования.

Субъектами обязательного социального страхования являются страхователи - работодатели, страховщики, застрахованные лица.

Функции социального страхования:

.Предупредительная функция страхования связана с возможностью проведения профилактических мероприятий, направленных на предупреждение наступления возможных убытков страхователей.

.Восстановительная (защитная) функция страхования заключается в том, что в случае наступления страхового случая и выплаты определенной, обусловленной договором денежной суммы, происходит полное или частичное погашение убытков, понесенных страхователем.

.Существование определенных видов страхования позволяет говорить о существовании сберегательной функции страхования, направленной на сохранение страховых взносов в течение длительного периода времени.

.Контрольная функция страхования проявляется в том, что страховые платежи аккумулируются в страховые фонды на строго определенные цели, должны использоваться только в конкретных случаях и строго определенным кругом субъектов.


67. Институты социальной защиты, их сильные и слабые стороны. Формы социальной защиты


Социа?льная защи?та - система мероприятий, осуществляющихся обществом и его различными структурами, по обеспечению гарантированных минимальных достаточных условий жизни, поддерживанию жизнеобеспечения и деятельного существования человека.

Государственные формы:

·Доступное здравоохранение. Здравоохранение - отрасль деятельности государства, целью которой является организация и обеспечение доступного медицинского обслуживания населения, сохранение и повышение его уровня здоровья. Представляет собой совокупность мер политического, экономического, социального, правового, научного, медицинского, санитарно-гигиенического, противоэпидемического и культурного характера, направленных на сохранение и укрепление физического и психического здоровья каждого человека, поддержание его долголетней активной жизни, предоставление ему медицинской помощи в случае ухудшения здоровья. Для осуществления этих мер создаются специальные социальные институты.

·Льготы. Льгота - это скидка, предоставление преимуществ кому-либо, полное или частичное освобождение от выполнения установленных правил, обязанностей, или облегчение условий их выполнения. Виды льгот:

1.налоговые льготы (по налогам и сборам)

.таможенные льготы (тарифные льготы)

.транзитные льготы

.пенсионные льготы

·Доступное образование

·Пенсионное обеспечение (Пенсия - это регулярное (ежемесячное) выплаченное денежное пособие лицам, которые:

.достигли пенсионного возраста (пенсии по старости)

.имеют инвалидность

.потеряли кормильца(пенсии по случаю потери кормильца)

Согласно российскому законодательству «трудовая пенсия» - это «ежемесячная денежная выплата в целях компенсации гражданам заработной платы или иного дохода, который получали застрахованные лица перед установлением им трудовой пенсии либо утратили нетрудоспособные члены семьи застрахованных лиц в связи со смертью этих лиц право на которую определяется в соответствии с условиями и нормами, установленными настоящим Федеральным законом».

Государственная пенсия - это ежемесячная государственная денежная выплата, право на получение которой определяется в соответствии с условиями и нормами, установленными настоящим Федеральным законом, и которая предоставляется гражданам в целях компенсации им заработка (дохода), утраченного в связи с прекращением госслужбы при достижении установленной законом выслуги при выходе на трудовую пенсию по старости (инвалидности); либо в целях компенсации вреда, нанесённого здоровью граждан при прохождении военной службы.

·Система социального обслуживания и предоставления социальных услуг

·Меры социальной поддержки. В зависимости от категории граждан различают следующие виды мер социальной поддержки:

детям (различные пособия семьям с детьми; услуги, предоставляемые семьям и детям)

многодетным семьям (выдача удостоверений многодетной семьи, различные пособия, денежные выплаты, оплата услуг ЖКХ и др.)

ветеранам и инвалидам боевых действий (различные денежные выплата, комплексы услуг)

малоимущим семьям

гражданам за особые заслуги перед Отечеством

гражданам, имеющим право на льготы (учащимся, пенсионерам, работникам спецгосучреждений и др.)

молодым семьям (программы улучшения жилищных условий и др.)

прочие меры социальной поддержки.

Негосударственные формы:

·Добровольное социальное страхование

·Благотворительность

·Частные системы здравоохранения и др.

Социальная защита включает 3 основные формы: социальное обеспечение, социальное страхование и социальную помощь.

В России за социальную защиту отвечает Министерство здравоохранения и социального развития России, которое, в свою очередь, управляется Правительством РФ.

Система социальной защиты включает действие бюджетных и внебюджетных фондов на различных уровнях: федеральном, региональном, местном.

Государственные внебюджетные фонды, обеспечивающие социальную защиту в РФ:

-Пенсионный фонд РФ

-Фонд социального страхования РФ

-Фонд обязательного медицинского образования

·Награды. Профессиональным социальным деятелям, работающим в области социальной защиты населения минимум 15 лет, присваивается почётное звание «Заслуженный работник социальной защиты населения РФ».