Управление трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы
Курсовая
работа
«Управление
трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы»
Введение
Мотивация сотрудников занимает одно из
центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает
непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение
целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом.
Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического
прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате
повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение
мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание
этого рода управленческой деятельности.
В настоящее время в нашей стране наблюдается
кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в
средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о
высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников
и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Человек
включается в общественное производство не только из-за материальной
необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.
Реальная эффективность любых экономических
мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить
это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный
эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную
ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
Сегодня для эффективной деятельности организации
требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и
стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества
работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и
строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые
осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации,
могут рассчитывать на получение высоких результатов.
При планировании и организации работы
руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация,
когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. К сожалению, руководители
часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род
деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут
«работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей
выполнять ее.
Основополагающим фактором успеха организаций,
работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там.
В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как
известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек
найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с
отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно,
потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и
желание вообще поменять работу [9].
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения
и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих
работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались
бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители
предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов
создания заинтересованности в труде.
В России существует множество проблем, связанных
с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством,
неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом
на предприятии [10]. Главным препятствием на пути решения этих вопросов
является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и
труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует
уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему
льгот для работника.
Тема мотивации в нашей стране была актуальна
всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема
обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии
продуктивность трудовой деятельности. От четкой разработки эффективной системы
мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности
конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты
деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности,
производственной и непроизводственной сфер деятельности. Именно это определяет
актуальность выбранной темы.
Цель курсового проекта: провести анализ
управления мотивации персонала в вагонном депо Свердловск Уральского филиала
ОАО «ФПК».
Указанная цель влечет за собой следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты мотивации
персонала;
провести краткий обзор классических теорий
мотивации и их использования в сфере управления;
проанализировать систему трудовой мотивации
персонала на ремонтном предприятии;
разработать практические рекомендации по
усовершенствованию управления мотивацией персонала для предприятий сферы
железнодорожного транспорта.
Объектом исследования в курсовой работе является
Вагонное депо Свердловск Уральского филиала ОАО «ФПК».
При написании курсовой работы использовалась в
основном учебная литература, авторами которых являются Кибанов А.Я., Бухалков
М.И., Герасимов Б.Н., также использовались статьи журналов: «Управление
персоналом», «Консультант директора», «Человек и труд», «Экономист».
1. Теоретические основы управления трудовой
мотиваций персонала
трудовой мотивация персонал стимулирование
1.1 Сущность трудовой мотивации
и стимулирования труда персонала
Любая деятельность сопряжена с определенными
издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами
физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать
работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности.
Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на
производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают
такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать
меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного
труда [10].
Однако возможна и иная ситуация, когда работник
для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем
получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда,
повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество,
устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая
возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к
желаемому результату.
Особенностью мотивов труда является их
направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством.
Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет
потребности не самого работника, а других людей.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы,
ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и
эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения
целей организации, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с
делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми
управленческими решениями.
С одной стороны, мотивация - это процесс
побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность
удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой
стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного
типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе
трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои
значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей [13].
Функция мотивации заключается в том, что она
оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных
мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и
индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют
работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления
предприятием, организацией.
Сила мотива определяется степенью актуальности
той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином
благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать
работник.
Мотивация труда формируется еще до начала
профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума
путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством
личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время
закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей
самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие,
ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются
первоначальные трудовые навыки.
Для формирования трудовой мотивации наибольшую
значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.
Именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют
образ жизни. Непосредственное участие детей в производительном труде само по
себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила трудовой жизни при
этом будут усвоены.
В профессиональную трудовую деятельность человек
вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы
хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда
заставляет его трансформировать ценностные ориентации, "приземлить"
их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания,
обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой -
конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические
требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в отличие от
ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой
деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.
Мотивация труда - важнейший фактор
результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового
потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на
производственную деятельность [15]. Трудовой потенциал состоит из
психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его
здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного
(мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового
механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет
развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.
Очевидно, что связь мотивации и результатов
труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но
именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.
Система стимулирования труда как бы вырастает из
административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не
заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы
управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который
платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить
его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями [10].
1.2 Содержание управления
трудовой мотивацией персонала
Руководители воплощают свои решения в дела,
применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в
современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в
прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для
воздействия. Эффективность мотивации всегда связана с конкретной ситуацией.
Мотив труда формируется только в том случае,
когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием
получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий
либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.
Мотивы труда формируются, если [11]:
• в распоряжении общества (или субъекта
управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально
обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы
личные трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет
работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками,
чем любые другие виды деятельности.
Мотивы труда разнообразны. Они различаются по
потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой
деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения
своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение
искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда
связано с трудовой деятельностью.
Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает
обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие
мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить
трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы
материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно,
когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости
необходимого продукта.
Следствием падения значимости мотивов «для
других» становится депрофессионализация работников [11]. Забота о повышении
профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как
потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не
связаны с удовлетворением собственных потребностей.
Система мотивов и стимулов труда должна
опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам
факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее
оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой
ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой
деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за
невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей
материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата
обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему
предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном
соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда
несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов
поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением
условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает
самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к
ним как к собственным нормам поведения.
Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно
дополняют друг друга.
Рассмотрим действие этих факторов на примере.
Существуют два производственных предприятия с вредными условиями труда. На
одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция
и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе,
раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и оценка
рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и
относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение
существующего положения вещей в лучшую сторону.
На другом предприятии такие мероприятия не
проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные условия труда,
достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание (молоко),
бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют
существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем
материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.
Однако и на том, и на другом предприятии
наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем,
что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо
мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга.
А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим
комплексный подход [8].
Процессы мотивации и стимулирования могут
противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10%
при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения
трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата
работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен
механизму мотивации работника.
Рыночная экономика через механизм конкуренции
гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях
командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так
как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой
труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение
потребительских свойств продукции.
Мотивация, рассматриваемая как процесс,
теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой
стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный
характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет
обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается
процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и
полезна ниже приводимая модель [8].
Первая стадия - возникновение потребностей.
Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему
чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать»
от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее
устранения. Применительно к трудовой деятельности, потребность -это состояние
человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся
нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его
существования. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно
разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать
или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Все
множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности
индивида. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние
устремленности.
Вторая стадия - поиск путей устранения
потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он
начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.
Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия - определение целей (направления)
действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего
добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии
происходит увязка четырех моментов:
что я должен получить, чтобы устранить
потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что
желаю;
в какой мере я могу добиться того, что желаю;
насколько то, что я могу получить, может
устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На
этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия,
которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения
чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное
влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за
осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо
непосредственно получает то, что он может использовать для устранения
потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На
данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый
результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение,
либо же усиление мотивации к действию. В совокупности с понятием мотивация
термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или
удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение -
это все, что работник считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей
специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной
ценой. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет
считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь
африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет
представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а
денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат
хорошим средством для розжига огня.
Вознаграждения можно классифицировать как
внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными
типами вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может
быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой
работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего
вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка
задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего
приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой
работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно
определить как стимулирование труда.
Шестая стадия - устранение потребности. В
зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от
того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к
деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой
потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по
устранению потребности.
.3 Методология формирования системы мотивации
персонала на предприятии в современных условиях
На сегодняшний день формирование системы
мотивации является одной из самых актуальных и сложных задач в сфере управления
персоналом. Особенность формирования системы мотивации в России заключается в
том, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели
оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности.
Многие отечественные компании в настоящее время
разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти
программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности
отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и
стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же
нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека
надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Можно сделать вывод, что система мотивации
разрабатывается и внедряется взаимосвязано со стратегией организации. Следует
помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим
баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Специалисты считают - система мотивации должна
корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит,
станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором [11].
Если разработанная в организации система
мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных
сотрудников, требуется корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки
навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры
малоэффективны.
В то же время правильное разъяснение системы
мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к
какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может
правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и
любых других изменений, происходящих в организации.
Удовлетворенность работой - это результат
соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов [20].
Поддерживающие факторы:
деньги;
условия;
инструменты для работы;
безопасность;
надежность.
Мотивирующие факторы:
признание;
рост;
достижения;
ответственность и полномочия.
Если обе группы факторов отсутствуют - работа
становится невозможной. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность
от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник
любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов
присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.
Когда речь идет о мотивации, мы должны честно
признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже
среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует
прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где
нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в организации, где не созданы
предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного
эффекта.
Таким образом, прежде чем выстраивать систему
мотивации, нужно сначала устранить демотивирующие факторы, возможно
присутствующие в данной организации.
По мнению специалистов [16], опираясь на
представления всего штата организации, а не только руководящего состава, можно
получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях
руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их
эффективной работе.
Работа по совершенствованию системы мотивации не
может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех
работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей
коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулируем перечень наиболее
актуальных проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих
компаний [12]:
необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего,
среднего и нижнего состава сотрудников;
уравниловка в оплате труда при различной
эффективности и отношении к делу;
несправедливость вознаграждения за разный труд и
разный вклад;
отсутствие гибкости в оплате труда;
несправедливость в распределении денежных
средств (зарплаты);
оплата не по конечному результату;
отсутствие связи зарплатной системы с
результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
низкий по сравнению с родственными компаниями
уровень оплаты труда;
деградация тарифной системы, применяемой в
компании;
односторонний порядок пересмотра условий оплаты
и стимулирования труда;
отсутствие элементов стимулирования труда
конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
отсутствие критериев оценки деятельности
сотрудников;
игнорирование профессиональных навыков и знаний,
сложности выполняемой работы;
девальвация премий, которые зачастую становятся
частью оклада;
противодействие со стороны профсоюза внедрению
более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;
менталитет персонала, вышедшего из советской
системы;
нежелание ряда сотрудников повышать уровень
профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
демотивирующий стиль руководства (неграмотные
решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).
Очевидно, что проблемы в каждой организации
имеют свой контекст и причины возникновения.
В итоге, на основе исследуемых практических
ситуациях и последующим вывода, можно определить те стимулы и мотивирующие
критерии в профессиональной деятельности, которые помогут сформировать:
любые стимулирующие действия должны быть
тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от
других;
людям важно испытывать радость от работы,
отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их
действия были для кого-то конкретно важны;
каждый на своем рабочем месте призван показать
то, на что он способен;
любой человек стремится выразить себя в труде,
познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он
способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
важно интересоваться отношением людей к
потенциальным улучшениям условий их работы;
каждому работнику следует предоставить
возможность оценить свою значимость в коллективе;
в достижении цели, которую работник сам себе
определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит
значительно больше энергии;
хорошие работники имеют полное право на
материальное и моральное признание;
сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный
доступ ко всей необходимой информации;
самоконтроль: должен сопровождать любые действия
работника;
сотрудникам должна быть предоставлена
возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
всегда следует поощрять инициативу, а не
стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
сотрудникам важно постоянно предоставлять
информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;
каждый работник по возможности должен быть сам
себе шефом.
Осуществление преобразований в формах и методах
управления трудом на предприятии в настоящее время часто бывает недостаточно
эффективным и поэтому не достигает поставленных целей. Одной из основных причин
этого является недостаточная обеспеченность предприятий кадрами, способными
нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи в
условиях рыночной экономики. Разрешение данной проблемы возможно путем
использования продуманной системы работы с персоналом предприятия, и, в
частности, формирование эффективной системы мотивации труда.
Удовлетворенность работника предприятия
условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой
руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность
наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к
росту производительности труда на предприятии. В целях контроля ситуации в
рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить
анализ системы мотивации труда персонала предприятия. Периодический анализ
удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья»
в структуре управления персоналом, ввести дополнительные стимулы, позволяющие
устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда.
К основным задачам анализа мотивации труда
персонала предприятия относят:
− изучение состояния системы мотивации
труда;
− оценку эффективности стимулирования
персонала предприятия;
− разработку системы мероприятий для
решения выявленных проблем;
− оценку оптимальности принимаемых
управленческих решений;
− контроль за выполнением предложенных
мероприятий и др. [14].
Главным принципом и условием анализа системы
мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в
ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники
на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли
их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.
Для проведения анализа качества системы
мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама
система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности
конкретного работника.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми
разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования
эффективного трудового поведения [19]:
материальное поощрение;
организационные методы;
социально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом)
материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно
выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться
своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по
итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.
Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка
(по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть
10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом
определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости
от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный
вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением,
его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей [11], формирует у них
приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от
высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как
средство заработка [15], можно предположить, что потребность в деньгах будет
расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого
деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения
человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут
выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве,
достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать
потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться
прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором,
определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального
вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда,
личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции
вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя
рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и
в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в
самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения
потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических
(материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно:
организационные и морально-психологические [10].
Организационные способы мотивации
(мотивирования) включают в себя:
участие в делах организации (как правило,
социальных);
перспектива приобрести новые знания и навыки;
обогащение содержания труда (предоставление
более интересной работы с перспективами должностного и профессионального
роста).
Морально-психологические методы мотивирования
включают в себя:
создание условий, способствующих формированию
профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной
доли риска, возможность добиться успеха);
присутствие вызова, обеспечение возможностей
выразить себя в труде;
признание (личное и публичное) (ценные подарки,
почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами
и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
высокие цели, воодушевляющие людей на
эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации
является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так
как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено;
во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли
экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием
и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка
экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,
повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит
поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при
которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с
рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах
мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к
социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию
персонала.
Укрупнено все методы мотивирования можно так же
сгруппировать в следующие три вида [15]:
.Экономические мотивы всех типов (зарплата во
всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем,
насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в
какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов
работы, их тесная связь во времени.
. Управление по целям. Эта система широко
используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи
целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение
определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации
персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение
уровня зарплаты или другую форму поощрения.
.Обогащение труда - эта система в большей
степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому
добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Таким образом, процесс мотивации упрощенно может
быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие
мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для
реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от
степени достижения результатов.
Анализ системы мотивации персонала на
предприятии начинается с организационно - экономической характеристики
предприятия. Следует заметить, что экономическое развитие предприятия играет
важную роль в системе мотивации. Можно сказать, что эти вещи напрямую зависят
друг от друга: чем выше экономическая стабильность предприятия - тем больше
способов стимулировании персонала она имеет в своём распоряжении.
Следующий аспект анализа мотивации персонала -
это характеристика систем стимулирования. Здесь важно выявить, какие именно
методы используются, и какая правовая основа под них подведена. Среди методов
мотивации персонала могут быть использованы следующие.
Бонусная заработная плата - она состоит из двух
частей. Первой частью является стабильный оклад. Вторая часть - премиальная,
так же может состоять из двух частей. Одна часть - это премия за коллективные
достижения подразделения, вторая часть - премия за личные достижения
сотрудника. Это материальная часть стимулирования. Но мотивация может быть и
нематериальной. К таковой относятся возможности повышения профессионального
уровня на специальных курсах, карьерный рост, возможность получения более
высокого образования. Нематериальная мотивация наиболее важна для молодых
людей, которым зачастую тяжело сочетать работу с учёбой.
Следующими методами мотивации сотрудников на
предприятии являются моральные методы [19]. К ним относятся различные поощрения
за дисциплину и успехи в труде. Трудовое законодательство предусматривает
следующие методы поощрения: объявление благодарности (это поощрение возможно
как в устной форме, так и с занесением в трудовую книжку), награждение премией
или ценным подарком, присвоение почётного звания в профессии. Но внутри каждой
кампании могут быть разработаны и свои методы морального стимулирования,
которые должны найти отражение в коллективном договоре. Все виды поощрения
должны быть оформлены приказом руководителя предприятия.
На основании рассмотрения теоретических и
методологических аспектов системы мотивации персонала, можно проанализировать
реальную ситуацию действия системы мотивации на выбранном для исследования
предприятии - пассажирском вагонном депо Свердловск.
2. Анализ трудовой мотивации персонала на
примере вагонного пассажирского депо Свердловск Уральского филиала ОАО «ФПК»
2.1 Общая характеристика
предприятия
Основным производственным предприятием вагонного
хозяйства является вагонное депо. Самостоятельность производственно-финансовой
деятельности депо ограничено необходимостью безусловного выполнения заданного
федеральной пассажирской компанией, в состав которой входит пассажирское
вагонное депо, плана по техническому обслуживанию и ремонту вагонов, размерах
движения поездов, обеспечению безопасности движения и качеству обслуживания
пассажиров.
Вагонное депо Свердловск Уральского филиала ОАО
«Федеральная пассажирская компания» основано в 1976 году. В апреле 2007 года в
связи с реорганизацией, было выведено из состава ОАО «РЖД». Его место
нахождения: г. Екатеринбург, ул. Стрелочников, 10-а. Вагонное депо, как
структурная единица вагонного хозяйства, определяет и поддерживает
работоспособность всего пассажирского вагонного парка в эксплуатации.
Пассажирский вагонный парк является наиболее
ответственным звеном в сфере удовлетворения запроса на перевозки пассажиров.
Основной проблемой на железнодорожном транспорте, связанной с перевозками
пассажиров, является неудовлетворительное состояние подвижного состава,
следствием которого является низкое качество обслуживания пассажиров, а также
низкая населённость ряда поездов.
В настоящее время отечественная
вагоностроительная промышленность освоила производство пассажирских вагонов
нового поколения. Однако из-за недостатка финансирования их закупка в требуемых
объёмах в течение последних лет не осуществляется. В результате старения парка
пассажирских вагонов происходит значительно более высокими темпами, чем
обновление. Поэтому организация ремонта пассажирских вагонов должна
соответствовать современному и перспективному уровню, обеспечивать постоянную
исправность вагонов, уменьшение их простоя в неисправном состоянии, повышение
производительности труда и снижение себестоимости ремонта.
Основными задачами вагонного депо являются
содержание вагонного парка в технически исправном состоянии.
Вагонное депо Свердловск осуществляет свою
деятельность, определенную «Положением о депо», в сфере транспортных услуг и
должно:
а) производить все виды плановых ремонтов и
технического обслуживания вагонов, принадлежащих ОАО «ФПК» и сторонним
(частным) организациям;
б) производить инструментальные замеры;
в) производить проверку, монтаж, техническое
обслуживание и текущий ремонт приборов вагонов;
г) производить сбор и сдачу всех видов
металлолома.
Вагонное депо осуществляет эксплуатацию и ремонт
устройств и оборудования в соответствии с техническими условиями, правилами и
нормами на уровне, необходимом для обеспечения безопасного и бесперебойного
движения поездов.
Деятельность вагонного депо осуществляется на
основе производственно-финансового плана, который представляет собой конкретную
комплексную программу производственно-хозяйственной деятельности вагонного депо
на планируемый год.
Объемными показателями, характеризующими
ремонтную деятельность пассажирского вагонного депо, являются количество
пассажирских вагонов парка ОАО «ФПК», подлежащих плановым видам ремонта:
деповскому, капитальному, ТО-3 и количество пассажирских вагонов сторонних
(частных) организаций.
Прогнозирование плановых видов ремонта
осуществляется отделом ремонта Уральского филиала ОАО «ФПК» для каждого депо в
соответствии с его специализацией с учетом его производственной мощности.
Ведущий инженер ведет учет состояния вагонного парка, который характеризуется
пробегом вагонов и сроками ремонтов. На данном этапе предусмотрены следующие
сроки ремонта по утвержденным видам:
капитальный ремонт - 1 раз в 6 лет,
деповской ремонт - 1 раз в 3 года,
ТО-3 - 1 раз в год;
ТО-2 - сезонное весенне-осеннее обслуживание.
К качественным показателям работы вагонного депо
относятся простои вагонов в каждом виде ремонта, среднесуточные остатки неисправных
вагонов, безотказность вагонов на гарантийных участках и уменьшение отцепок в
текущий отцепочный ремонт. Нормы простоя вагонов устанавливают исходя из
достигнутых результатов за предшествующий год с учетом предусмотренных на
плановый период мероприятий по совершенствованию техники, технологии и
организации производства.
Трудовые ресурсы вагонного депо, определяются на
основании утвержденного штатного расписания, в котором закрепляются должностной
и численный состав предприятия [3]. Тарифные ставки и оклады работников
определяются на основе Единого Тарификационного Справочника в соответствии с
установленными им разрядами. По количеству работающих вагонные депо являются
предприятиями средней величины.
Структура депо бесцеховая, т.е. в составе нет подразделений
самостоятельных в административно-хозяйственном отношении (цехов). Структурные
подразделения депо - производственные участки, отделения пункты, базы и т.д. -
непосредственно и полностью подчинены руководству депо, бухгалтерии и отделам -
производственно- техническому, кадров, труда и т.д..
Основные участки пассажирского депо:
вагоносборочный участок;
участок по ремонту тележек, колесных пар и
роликовых подшипников, ремонтным, комплектовочным и монтажным местами;
участок ремонта холодильного оборудования и
систем кондиционирования воздуха.
Заготовительные участки пассажирского депо:
слесарно-механический, столярный, стекольно-зеркальный, кузнечный,
электрогазосварочный, кровельный, инструментальный, по ремонту гидравлических
гасителей колебаний, фильтров, унитазов и запорной арматуры, кипятильников, по
ремонту и комплектованию автосцепного устройства.
Вспомогательные подразделения депо:
котельная - служит для снабжения депо
технологическим паром;
главный материальный склад - предназначен для
хранения материалов, регламентированных ЦЛ МПС;
компрессорная - предназначена для снабжения депо
сжатым технологическим воздухом;
электрическая подстанция - предназначена для
преобразования электроэнергии, получаемой депо, в рабочее напряжение 380/220 В;
склад горюче-смазочных материалов - предназначен
для хранения горючих и смазочных материалов;
гараж автотранспорта и электрокар -
предназначены для содержания и профилактического ремонта автотранспорта депо;
деревообрабатывающий участок - предназначен для
изготовления заготовок для вагонов и нужд депо.
Ремонт вагонов осуществляется при строгом
соблюдении следующих условий:
простой вагонов в ремонте должен быть не более
установленной нормы при ритмичном выпуске их из ремонта в течение всего месяца;
ремонт вагонов должен выполняться путем замены
неисправных деталей и узлов заранее отремонтированными или новыми;
своевременное составление описи работ,
подлежащих выполнению согласно правилам ремонта, полное обеспечение ремонтных
бригад инструментом, правильная организация труда ремонтных бригад с учетом
особенностей принятого в цехе технологического процесса;
рациональная организация рабочего места и труда
ремонтных бригад, обеспечивающих высокую производительность при строгом
соблюдении правил техники безопасности и промышленной санитарии;
создание неснижаемого технологического запаса
основных вагонных частей путем правильной организации ремонтно-заготовительного
цеха по ремонту деталей, снимаемых с вагона и рационального использования
получаемых новых запасных частей и материалов.
Основными конкурентами по ремонту пассажирских
вагонов парка Уральского и других филиалов ОАО «ФПК» являются расположенные
рядом структурные подразделения: вагонное депо Тавда, Пермь, Челябинск. С 2012
года в Уральском филиале ОАО «ФПК» разработано и внедрено в действие положение
о корпоративной поддержке с целью повышения значимости и материального
благосостояния работников компании. Вагонное депо по итогам работы 4 квартала
2012 становилось победителем и заняло 2 место за 2 квартал 2013 года в таком
роде соревнования.
.2 Оценка состава и структуры трудовых ресурсов
Прежде чем приступить к анализу обеспеченности
вагонного депо Свердловск трудовыми ресурсами за 2010-2012 гг., необходимо
рассмотреть общую численность предприятия. Результаты расчетов, представленных
в таблице 2.2.1 показывают динамику численного состава ЛВЧД за 2011-2013 гг.
Таблица 2.2.1 Списочная численность и структура
трудовых ресурсов ЛВЧД Свердловск
|
Категории
персонала
|
2011
|
2012
|
2013
|
Отклонение
2012 к 2011
|
Отклонение
2013 к 2012
|
|
чел.
|
уд.
вес, %
|
чел.
|
уд.
вес, %
|
чел.
|
уд.
вес, %
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Всего
|
555
|
100,0
|
428
|
100,0
|
394
|
100,0
|
-
127
|
77,2
|
-
34
|
92,1
|
|
В
т. ч.:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1)
Рабочие (промышленная группа)
|
495
|
89,2
|
368
|
86,0
|
330
|
83,8
|
-
127
|
74,3
|
-
38
|
89,7
|
|
2)
Служащие (непромышленная группа)
|
60
|
10,8
|
60
|
14,0
|
64
|
16,2
|
0
|
0,0
|
4
|
106,7
|
|
В
числе непромышленной группы:
|
|
руководители
|
32
|
53,3
|
28
|
46,7
|
30
|
46,9
|
-
4
|
87,5
|
2
|
107,1
|
|
специалисты
|
26
|
43,3
|
31
|
51,7
|
30
|
46,9
|
5
|
119,2
|
-1
|
96,8
|
|
служащие
|
2
|
3,4
|
1
|
1,6
|
4
|
6,2
|
-1
|
50,0
|
3
|
400,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основываясь на расчетах таблицы 2.2.1, общая
численность предприятия за 2011-2013 гг. значительно изменилась - сократилась
на 161 человек или на 29%. Причем в 2012 г., по сравнению с 2011 г.,
численность уменьшилась на 127 человек, что сравнительно больше, чем за
следующий год. Это вызвано в основном выведением из состава вагонного депо в
2012 г. в рамках реструктуризации в ОАО «Транспортно-ремонтной компании», а на
следующий год - из-за продолжающейся политики предприятия по оптимизации
численности.
Однако изменение общего числа работников не даёт
достаточно информации для анализа изменения численности персонала предприятия.
Необходимо рассмотреть изменение структуры численности вагонного депо.
За 2011-2013 гг. оптимизация численности
произошла только среди работников промышленной группы, их количество
уменьшилось на 33,3% или 165 человек. За счет этого произошло увеличение доли
служащих и к 2013 году его количество изменилось в 4 раза, что вызвано
изменениями в аппарате управления.
Таким образом, в период 2011-2013 гг. тенденция
снижения численности персонала продолжается. Следует ещё раз отметить, что в
связи с выходом части численности работников, специализирующихся по
электрической части ремонта пассажирских вагонов, удельный вес всех остальных
категорий работников вырос на долю категории электриков. В связи с этим доля
промышленного персонала в общей численности работников в 2012 году снизилась по
сравнению с 2011 г. на 3,2%, в то же время доля непромышленного персонала
выросла на 3,2%.
На фоне снижения общей численности персонала,
наблюдается спад числа работников с высшим, среднеспециальным и среднем уровнем
образования. Но, несмотря на это, в вагонном депо уделяется должное внимание
уровню образования работников, что наглядно представлено в табл. 2.2.2. и табл.
2.2.3. Как видно, с течением времени доля работников с высшим образованием в
общей численности персонала начинает набирать обороты: в 2011 г - 14,4%, в 2012
году - 15,4%, в 2013 г. - 17,5%.
Таблица 2.2.2 Динамика изменения уровня
образования, %
|
Период
|
Высшее
|
Средне
специальное
|
Другое
|
|
|
|
Всего
|
Из
них обучающихся в ВУЗах и техникумах
|
|
2011
|
80
|
101
|
374
|
8
|
|
2012
|
66
|
72
|
290
|
4
|
|
2013
|
69
|
80
|
245
|
3
|
Из представленных данных можно сделать вывод о
том, что наибольший удельный вес в общей численности занимают работники с
образовательным уровнем ниже среднего, т.к. это в основном рабочие преклонного
возраста с длительным стажем работы, которые не имели возможности повысить свое
образование по разным причинам.
Повышение удельного веса работников со средним
специальным образованием в общем количестве (2011г. - 18,2%, 2012 - 16,8%, 2013
- 20,3%) связано со спецификой работы на железнодорожном транспорте, а также с
тем, что эта категория составляет основу промышленно - производственного
персонала.
Таблица 2.2.3
Распределение работников ЛВЧД Свердловск по
образованию
|
Категории
персонала
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
высш
|
с/спец
|
другое
|
высш.
|
с/спец
|
другое
|
высш.
|
с/спец
|
другое
|
|
Рабочие
|
31
|
92
|
372
|
17
|
62
|
289
|
22
|
242
|
|
Руководители
|
26
|
6
|
|
23
|
5
|
|
23
|
6
|
1
|
|
Специалисты
|
23
|
3
|
|
26
|
5
|
|
23
|
7
|
|
|
Служащие
|
|
|
2
|
|
|
1
|
1
|
1
|
2
|
|
Итого:
|
80
|
101
|
374
|
66
|
72
|
290
|
69
|
80
|
245
|
Как видно из таблицы 2.2.3 общее количество
работников с высшим образованием в 2012 году снизилось с 80 человек до 66, но
уже в 2013 году не смотря на общее снижение численности, увеличилось на 3
человека.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что
для предприятия уровень образования является важным фактором успешного
функционирования, т. к. за 2011-2013 гг. процент роста работников с высшим
образованием опережает процент роста работников со среднеспециальным образованием
на 1% (высшее образование - 3,1%, ср.специальное. - 2,1%).. Это свидетельствует
о достаточно высокой оснащенности предприятия инженерно-техническими кадрами.
Процент изменения количества работников с низким
образовательным уровнем в общей численности персонала имеет тенденцию к
снижению с течением времени: 2011 г. - 67,4%, 2012 г. - 67,8%, 2013 год -
62,2%. Это говорит о том, что оптимизация персонала происходила в первую
очередь среди наименее квалифицированных работников. Наиболее квалифицированные
кадры находятся в аппарате управления. Об уровне квалификации рабочих судят по
их тарифным разрядам и количеству совмещаемых профессий. Большое влияние на
результативность труда оказывает постоянство состава работающих, что
характеризуется распределением работников по рабочему стажу. Проанализируем
ситуацию на основании представленных данных.
Таблица 2.2.4
Распределение работников ЛВЧД Свердловск по
рабочему стажу
|
Категории
персонала
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
До
1 года
|
От
1 до 3 лет
|
От
3 до 5 лет
|
От
5 до 10 лет
|
Более
10 лет
|
До
1 года
|
От
1 до 3 лет
|
От
3 до 5 лет
|
От
5 до 10 лет
|
Более
10 лет
|
До
1 года
|
От
1 до 3 лет
|
От
3 до 5 лет
|
От
5 до 10 лет
|
Более
10 лет
|
|
Рабочие
|
89
|
331
|
40
|
14
|
21
|
74
|
225
|
41
|
15
|
13
|
60
|
72
|
160
|
25
|
13
|
|
Рук-ли
|
8
|
23
|
|
1
|
|
5
|
22
|
|
1
|
|
11
|
7
|
11
|
1
|
|
|
Спец-сты
|
3
|
21
|
2
|
|
|
18
|
8
|
5
|
|
|
14
|
9
|
6
|
1
|
|
|
Служащие
|
|
2
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
3
|
|
1
|
|
|
|
Итого:
|
100
|
377
|
42
|
15
|
21
|
97
|
256
|
46
|
16
|
13
|
88
|
88
|
178
|
27
|
13
|
Из таблицы 2.2.4 видно, что среди руководителей
в 2011-2012 годах наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы от 1
года до 3 лет, а в 2013 году - от 3-х лет до 5, что говорит о частой смене
руководящего состава в рассматриваемый период времени. В то же время
значительна доля молодых специалистов со стажем работы до 1 года, которые
вносят новые идеи, решения, выступают новаторами и экспериментаторами, дают
толчок развитию предприятия.
Повышение с течением времени удельного веса
работников из числа рабочих с опытом работы более 3 лет говорит о стабильности,
постепенном «прикипании» работников к предприятию.
Наиболее сбалансированной является категория
служащих, которая с течением времени мало подвергается изменению в ту или иную
сторону.
Таблица 2.2.5
Распределение работников ЛВЧД Свердловск по
рабочему стажу
|
Стаж
работы, лет
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
|
До
1 года
|
100
|
18,0
|
97
|
22,7
|
88
|
22,3
|
|
От
1 до 3 лет
|
377
|
67,9
|
256
|
59,8
|
88
|
22,3
|
|
От
3 до 5 лет
|
42
|
7,6
|
46
|
10,8
|
178
|
45,2
|
|
От
5 до 10 лет
|
15
|
2,7
|
16
|
3,7
|
27
|
6,9
|
|
Более
10 лет
|
21
|
3,8
|
13
|
3,0
|
13
|
3,3
|
|
Всего
|
555
|
100,0
|
428
|
100,0
|
394
|
100,0
|
При сведении полученных результатов в сводную
таблицу 2.2.5, можно судить о том, что за 2011-2013 гг. в вагонном депо
Свердловск в целом наблюдалось снижение количества работников со стажем работы
до 3-х лет и более 10 лет. Все остальные возрастные категории показывают
положительную динамику за прошедшие три последних года. Можно отметить и
незначительный сдвиг удельного веса работников с накапливанием стажа работы:
2011, 2012 год - наибольший удельный вес при стаже работы от 1 года до 3-х лет,
а в 2012 году - при стаже работы от 3-х до 5 лет.
Это связано с сокращением приема работников в
эти годы и изменением стратегии организации по «удержанию» работников и
наращиванию темпов привлекательности компании с одновременным уменьшением
текучести кадров.
Далее рассмотрим распределение работников ЛВЧД
Свердловск по возрасту в 2011-2013 гг (табл.2.2.6. и табл. 2.2.7).
Таблица 2.2.6
Распределение работников ЛВЧД Свердловск по
возрасту
|
Категориииа
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
18-30
|
31-35
|
36-45
|
46-50
|
Св.
50
|
18-30
|
31-35
|
36-45
|
46-50
|
Св.
50
|
18-30
|
31-35
|
36-45
|
46-50
|
Св.
50
|
|
Рабочиее
|
122
|
54
|
120
|
63
|
136
|
78
|
51
|
85
|
46
|
108
|
70
|
44
|
75
|
41
|
100
|
|
Рук-ли
|
4
|
9
|
10
|
2
|
7
|
3
|
5
|
11
|
2
|
7
|
7
|
4
|
11
|
1
|
7
|
|
Спец-ты
|
15
|
3
|
1
|
4
|
3
|
15
|
4
|
6
|
3
|
3
|
14
|
6
|
7
|
1
|
2
|
|
Служ.
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
1
|
|
|
1
|
1
|
2
|
|
|
Итого:
|
141
|
66
|
131
|
71
|
146
|
96
|
60
|
102
|
52
|
118
|
91
|
55
|
94
|
45
|
109
|
Как видно из таблицы 2.2.6 среди руководителей
преобладают работники в возрасте от 36 до 45 лет - наиболее энергичная и
продуктивная категория работников. Это люди уже получившие образование,
набравшиеся опыта работы в своей отрасли, готовые и желающие работать и достигать
высокие результаты.
Среди рабочих в 2011-2012 годах преобладает
возрастная категория более 50 лет, что однозначно говорит о важности
присутствия в самом процессе производства в первую очередь опыта и
профессионализма. Абсолютно противоположная ситуация складывается со
специалистами: обособленно контрастно смотрится категория работников в возрасте
от 18 до 30 лет, что еще раз подтверждает приток в организацию молодых новых
сил.
Несущественная разница в возрасте между
руководящим составом и специалистами депо очевидно говорит о балансе между
молодостью и опытом, т. е. на руководящие должности и должности специалистов
назначают как молодых, которые обычно занимаются разработкой новых идей и
выступают как правило новаторами, так и стабильных, постоянных работников,
имеющих большой опыт работы в данной области, для накопления которого
необходимо долгое время.
Таблица 2.2.7
Распределение работников ЛВЧД Свердловск по
возрасту
|
Возраст,
лет
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
чел.
|
уд.
вес. %
|
|
От
18 до 30
|
141
|
25,4
|
96
|
22,4
|
91
|
23,1
|
|
От
31 до 35
|
66
|
11,9
|
60
|
14,1
|
55
|
14,0
|
|
От
36 до 45
|
131
|
23,6
|
102
|
23,8
|
94
|
23,8
|
|
От
46 до 50
|
71
|
12,8
|
52
|
12,1
|
45
|
11,4
|
|
Свыше
50
|
146
|
26,3
|
118
|
27,6
|
109
|
27,7
|
|
Всего
|
555
|
100,0
|
428
|
100,0
|
394
|
100,0
|
В соответствии с расчетами, наибольший удельный
вес имели работники в возрасте свыше 50 лет. Примерно одинаковые доли в общей
численности за 2011-2013 гг. имеют работники от 18 до 30 лет и от 36 до 45 лет.
Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно уравновешенную структуру
персонала по возрасту и его сбалансированное распределение.
По данным таблицы 2.2.8 проанализируем
распределение работников вагонного депо по полу.
Таблица 2.2.8 Распределение работников ЛВЧД
Свердловск по полу
|
Категории
персонала
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
всего
|
муж.
|
жен.
|
всего
|
муж.
|
жен.
|
всего
|
муж.
|
жен.
|
|
Рабочие
|
495
|
404
|
91
|
368
|
284
|
84
|
330
|
250
|
80
|
|
Руководители
|
27
|
5
|
28
|
22
|
6
|
30
|
24
|
6
|
|
Специалисты
|
26
|
6
|
20
|
31
|
9
|
22
|
30
|
9
|
21
|
|
Служащие
|
2
|
|
2
|
1
|
|
1
|
4
|
|
4
|
|
Итого:
|
555
|
437
|
118
|
428
|
315
|
113
|
394
|
283
|
111
|
Как видно, наибольший удельный вес среди числа
рабочих и руководителей в рассматриваемый период принадлежит мужскому полу, это
обусловлено спецификой работы на железнодорожном транспорте и связано с
тяжелыми и вредными условиями труда, требующими значительных физических усилий.
И если на руководящих постах предприятие
предпочитает видеть мужчин, то женщины заняты в основном в аппарате управления
в качестве специалистов.
Проведя анализ состава и структуры кадров
вагонного депо Свердловск можно сделать выводы.
В 2011-2013 гг. прослеживается тенденция
сокращения численности персонала, в основном за счет уменьшения численности
рабочих, которые заняты ремонтом и обслуживанием электрической части
пассажирских вагонов в связи с их выходом из состава депо в рамках
реструктуризации с образованием новой компании «ТРК».
В 2011-2013 гг. значительное количество
работающих вагонного депо имели только среднее образование, что в дальнейшем
могло принести не самые лучшие результаты. Одновременно мы видим постепенное
уменьшение доли этих работников, поскольку прогрессивное развитее техники и
технологий, массовая автоматизация производства требует высококвалифицированных
специалистов.
Возможно тенденция повышения уровня образования
в 2011-2013 гг. скорее результат снижения общего количества наименее квалифицированных
работников, вследствие которого произошло повышение удельного веса
квалифицированных работников, численность которых изменилась незначительно.
Персонал предприятия в целом можно
охарактеризовать как сбалансированный, сплоченный коллектив, возрастной
диапазон которого колышется от 18 лет и до выхода на пенсию, т.к. только при
наличии опытного персонала возможно успешное функционирование предприятия.
Значительная доля молодых кадров в возрасте до
30 лет и со стажем работы до 5 лет объясняется активной политикой руководства
по привлечению молодых специалистов.
Также нужно отметить, что специфика деятельности
предприятия в железнодорожной отрасли предопределяет преобладание мужчин в
общей численности персонала, как среди руководителей, так и среди рабочих [1].
Стабильность состава кадров на предприятии
является существенной предпосылкой роста производительности труда и
эффективности производства.
.3 Анализ движения персонала
Персонал предприятия находится в постоянном
движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников.
Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров.
Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди
которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные
(сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные
(семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Поэтому
наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой
- изучение ее движения.
Однако в целом повышенный оборот кадров снижает
укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей
высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает
морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери
[11].
Наибольший практический интерес представляет
текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением
сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации.
Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение
кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников
на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал,
год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам
ухода.
Движение трудовых ресурсов предназначено для
приведения в равновесие потребности производства относительно замещения
вакантных рабочих мест и потребности в руде соответствующего качества.
Особое внимание при анализе движения рабочей
силы уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам
относят: призыв в армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод на другие
предприятия, окончание сроков договора найма, смерть работника, по собственному
желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, прогулы и
другие нарушения трудовой дисциплины [2].
Движение кадров предназначено для приведения в
равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих
мест, потребности в труде соответствующего качества. Показатели движения
рабочей силы вагонного депо Свердловск в 2011-2013 гг. представлены в таблице
2.3.1.
Таблица 2.3.1 Показатели движения рабочей силы
ЛВЧД Свердловск
|
Должности
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1.
Принято всего
|
82
|
167
|
75
|
|
в
т.ч:
|
|
-рабочие
|
75
|
158
|
63
|
|
-руководители
|
2
|
3
|
4
|
|
-специалисты
|
5
|
6
|
6
|
|
-служащие
|
0
|
0
|
2
|
|
2.
Выбыло всего
|
160
|
294
|
109
|
|
в
т.ч:
|
|
-рабочие
|
147
|
278
|
95
|
|
-руководители
|
6
|
4
|
7
|
|
-специалисты
|
7
|
12
|
7
|
|
-служащие
|
0
|
0
|
0
|
Как видно из таблицы 2.3.1, количество принятых
и выбывших в каждый из рассматриваемых периодов находится в примерном
соотношении 1 /2. Т.к. численность предприятия в большинстве своем состоит из
рабочих, то и большее количество трудящихся имело движение именно в этой
категории.
Из числа рабочих в 2011 году число выбывших
вдвое больше числа принятых по факту реструктуризации: в конце года началось
выведение категории работников из состава ОАО «Федеральная Пассажирская
Компания» в ОАО «Транспортно-ремонтная компания», которое завершилось только в
2012 г. В 2012-2013 гг. большой процент выбывших среди рабочих и специалистов
свидетельствует о политике предприятия по оптимизации численности персонала.
Как видно оптимизация не коснулась лишь руководителей предприятия
[7].
Уменьшение общего числа принятых в 2013 году
свидетельствует об ограничении приема в ОАО «ФПК» в целом по компании
распоряжением генерального директора М.П.Акулова. Принятых по каждой категории
работников в анализируемом периоде примерно одинаково (табл.2.3.2)
Дополним таблицу 2.3.2 следующими данными, касающимися
среднесписочной численности по категориям работников:
год:
рабочих - 512,
руководителей - 33,
специалистов - 23,
служащих - 2.
год:
рабочих - 432,
руководителей - 31,
специалистов - 27,
служащих - 1.
год:
рабочих - 350,
руководителей - 28,
специалистов - 27,
служащих - 2.
Таблица 2.3.2 Выбытие по причинам
|
Периоды
/ Должности
|
Нарушение
трудовой дисциплины
|
По
собственному желанию
|
По
соглашению сторон
|
По
сокращению численности штата
|
Призыв
в армию
|
Перевод
на другие предприятия
|
По
другим причинам
|
|
|
По
причинам, неподлежащим воздействию
|
По
причинам, подлежащим воздействию
|
|
|
|
|
|
|
2011
год всего
|
0
|
11
|
30
|
40
|
13
|
5
|
7
|
54
|
|
Рабочие
|
0
|
10
|
28
|
40
|
13
|
5
|
5
|
46
|
|
Руководители
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
5
|
|
Специалисты
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
2
|
3
|
|
служащие
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
2012
год всего
|
2
|
10
|
27
|
34
|
95
|
2
|
6
|
118
|
|
Рабочие
|
2
|
9
|
24
|
34
|
94
|
2
|
4
|
109
|
|
Руководители
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
2
|
|
Специалисты
|
0
|
1
|
2
|
0
|
0
|
0
|
2
|
7
|
|
служащие
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
2013
год всего
|
0
|
9
|
21
|
22
|
17
|
0
|
6
|
34
|
|
Рабочие
|
0
|
8
|
17
|
22
|
16
|
0
|
2
|
30
|
|
Руководители
|
0
|
1
|
3
|
0
|
0
|
0
|
3
|
0
|
|
Специалисты
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
0
|
1
|
4
|
|
служащие
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
|
Среднесписочная
численность
|
2011
год - 570
|
2012
год - 491
|
2013
год - 407
|
Проанализируем табличные данные, касающиеся
причин выбытия. Увеличение удельного веса сокращенных работников в 2012 году
подтверждает обособленность части персонала в отдельное ОАО «ТРК», что
составляет 32,3% от общей численности выбывших в этом году с предприятия.
За все исследуемые года мы видим большое
количество работников, которые уволились по собственному желанию - 25,6%, 12,6%
и 27,5% в 2011, 2012 и 2013 гг. от общего количества выбывших соответственно. В
эту категорию вошли уволившиеся в связи с выходом на пенсию, которые в свою
очередь составили следующий удельный вес от общего числа выбывших по
собственному желанию: 22%, 22%, 30% соответственно.
Среди причин, подлежащих воздействию, имеют
место быть следующие: тяжелые условия труда, неудовлетворенность заработной
платой, отсутствие перспектив роста, перемена места жительства, болезнь,
отдаленность от места жительства, неудовлетворенность соц. пакетом и др. А т.к.
их количество превышает количество причин, неподлежащих воздействию в данный
период времени, предприятию необходимо тщательно проанализировать причины ухода
работников, т. к. это может негативно сказаться на его деловой репутации.
За анализируемые периоды низкий процент
уволенных за нарушение трудовой дисциплины: 2 человека, что говорит об активной
работе с кадрами, об эффективных профилактических мерах по предупреждению
нарушений.
Примерно одинаковый удельный вес от общего
количества уволившихся занимают выбывшие по собственному желанию и по
соглашению сторон. Это говорит о гибкости политики предприятия идти навстречу к
потребностям и желаниям трудящихся.
Количество выбывших рабочих с течением времени
варьирует и если не брать во внимание 2012 год (образование ОАО «ТРК»), то
удельный вес из общего числа среднесписочного численности рабочих имеет
тенденцию к снижению: 28,7% и 27,1% соответственно в 2011 и 2013 гг.
Подобная ситуация сложилась и с категорией
специалистов: 2011 год - 30,4%, 2013 год - 25,9%. И только с категорией
руководителей складывается обратная ситуация: 2011 год - 18,2%, 2013 год - 25%.
Это еще раз доказывает частую смену руководящего состава с перевесом в сторону
выбытия. Ведь только за последние три года на предприятии сменилось четыре
начальника депо.
На основе табл. 2.3.1 рассчитываются
коэффициенты общего оборота, оборота по приёму, оборота по выбытию, текучести и
постоянства кадров.
) Коэффициент оборота по приему:
Коб.пр. = чп /чср. (1)
где чп - численность работников, принятых на
предприятие за рассматриваемый период;
чср. - среднесписочная численность работников.
год: Коб.пр. = 82 /570 = 14,4
год: Коб.пр. = 167 / 491 = 34,0
год: Коб.пр. = 75 / 407 = 18,4
) Коэффициент оборота по выбытию:
Коб.в. = чв /чср. (2)
где чв - численность работников, уволенных за
рассматриваемый период.
год Коб.в. = 160 / 570 = 28,1
год Коб.в. = 294 / 491 = 59,9
год Коб.в. = 109 / 407 = 26,8
) Коэффициент текучести кадров:
Ктек. = чн /чср. (3)
где чн - численность работников, уволенных по
неуважительным причинам.
год Ктек. = 41 / 570 = 7,2
год Ктек. = 37 / 491 = 7,5
год Ктек. = 30 / 407 = 7,4
) Коэффициент постоянства кадров:
Кпост. = 100 - Ктек (4)
год Кпост. = 100 - 7,2 = 92,8
год Кпост. = 100 - 7,5 = 92,5
год Кпост. = 100 - 7,4 = 92,6
Сведем полученные данные в таблицу 2.3.3.
Таблица 2.3.3 Коэффициенты оборота рабочей силы
ЛВЧД Свердловск в 2011-2013 гг.
|
Коэффициенты
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Общего
оборота
|
42,5
|
93,9
|
45,2
|
|
Оборота
по приему
|
14,4
|
34,0
|
18,4
|
|
Оборот
выбытию
|
28,1
|
59,9
|
26,8
|
|
Текучести
кадров
|
7,2
|
7,5
|
7,4
|
|
Постоянства
кадров
|
92,8
|
92,5
|
92,6
|
За 2011, 2013 г. наблюдается некоторое
увеличение коэффициента общего оборота, который характеризует интенсивность
движения рабочей силы, что объясняется увеличением числа принятых и выбывших
работников. 2012 г. в вагонном депо Свердловск характеризуется наибольшим
количеством принятых и наибольшим количеством выбывших работников. Как уже
говорилось, это связано с выведением непрофильных подразделений, а также
политикой оптимизации численности персонала в условиях экономического кризиса.
г. характеризуется повышением уровня оборота по
приему, что превысило уровень этого оборота 2011 г. на 4%. Коэффициент выбытия
в этом году снизился по сравнению с предшествующими периодами, что говорит о
наступлении стабилизации трудовых ресурсов.
Текучесть кадров, имеющая незначительное
повышение в 2012 году, к 2013 году опять пошла на спад. Оптимальное ее значение
в год составляет до 5%, что в нашем случае является завышенным во всех анализируемых
периодах. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет
работы существенно снижается. В соответствии с этим в 2013 году начинает
набирать обороты коэффициент постоянства кадров.
Таким образом, проанализировав движение рабочей силы
вагонного депо Свердловск в 2011-2013 гг. можно сказать, что во всех периодах
оборот выбытия превышает оборот приема. В анализируемый период оказалась
значительна доля работников, уволившихся по собственному желанию от общего
количества выбывших, что повлияло на текучесть кадров, что негативно
сказывается на результатах деятельности предприятия. Незначительное увеличение
этого показателя может быть связан с тем, что в течение года организация
принимает и готовит новых специалистов, которые, как правило, не сразу начинают
выполнять нормы выработки. Их производительность ниже, чем у постоянных кадров
в силу отсутствия или недостатка опыта. Порой возникает необходимость
переучивания или продолжения обучения уже на практической основе.
Делая выводы по проведенному анализу
обеспеченности пассажирского вагонного депо Свердловск трудовыми ресурсами в
2011-2013 гг., следует отметить, что прослеживается тенденция сокращения
численности персонала, в основном за счет уменьшения численности
производственно-промышленного персонала, следовательно, и численности рабочих.
В настоящее время это связано с уменьшением объемов производства, повышением
конкуренции среди ремонтных депо, ослаблением материальной базы, ухудшением
условий труда и уменьшением финансирования со стороны ОАО «ФПК» (оказание
плановых государственных субсидий).
На достаточную обеспеченность предприятия
высококвалифицированными кадрами в анализируемом периоде повлияло прогрессивное
развитие техники и технологий, повышение автоматизации производства. Одной из
возможных причин повышения удельного веса работников с высшим образованием
стало уменьшение общего количества наименее квалифицированных кадров, связанное
с увольнениями по причинам, не подлежащим воздействию (уход на пенсию, по
состоянию здоровья, перемена места жительства, уход за ребенком и т.д.).
На предприятии достаточно уравновешенная
половозрастная структура и структура персонала по рабочему стажу. Эту структуру
можно охарактеризовать как сбалансированную с учетом специфики деятельности
ремонтного пассажирского вагонного депо, с некоторым преобладанием зрелых и
опытных работников.
Велика доля и молодых кадров, в возрасте до 30
лет и со стажем до 10 лет, что объясняется активной политикой по привлечению
молодых специалистов в целом по ОАО «ФПК». Также нужно отметить, что специфика
деятельности предприятия в области железнодорожного транспорта предопределяет
преобладание мужчин в общей численности персонала, как среди руководителей, так
и среди рабочих.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности
предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии,
совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро
ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую
атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Текучесть
кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих,
снижает трудовую дисциплину.
В рассматриваемый период времени процент
текучести кадров довольно высок, что является отрицательным показателем работы
предприятия и следствием плохой работы руководителей по улучшению условий труда
и быта трудящихся, чья частая смена наложила свой отпечаток на данный фактор.
Причинами ухода чаще всего являются: слабая
работа по улучшению условий труда, недостатки в организации оплаты труда
рабочих, нормировании труда, отсутствие жилья, детских учреждений и др.
.4 Анализ трудовой мотивации персонала и
стимулирования труда на предприятии
Система мотивации и стимулирования строится на
понятии потребности.
Мотив - внутренний импульс активности -
побуждает его действовать. Таким образом, руководитель, воздействуя стимулом,
может повысить результативность своих работников, то есть руководитель,
стимулируя работника, добивается желаемого результата, а работник испытывает
удовлетворение от труда.
Основными целями системы стимулирования
персонала являются:
) привлечение новых работников высокой
квалификации;
) закрепление и сохранение на работе
высококвалифицированных специалистов;
) минимизация текучести кадров и стабилизация
трудового коллектива;
) поддержание и развитие у сотрудников
стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной
инициативы и творчества;
) создание и поддержание корпоративной
культуры.
Как и на всех других предприятиях
железнодорожного транспорта, для работников вагонного депо Свердловск, на
основании Трудового кодекса РФ [3] и Положения о дисциплине работников
разрабатываются «Правила внутреннего трудового распорядка» [5]. В них
определяются порядок приема и увольнения работников, основные обязанности
работников и администрации, рабочее время и его использование, время отдыха и
перерывов, очередность предоставления ежегодных отпусков, порядок поощрений за
успехи в работе, а так же ответственность работников за нарушение трудовой
дисциплины.
Требовательное и бережное отношение к кадрам
стало характерной чертой руководства ЛВЧД Свердловск. Правильность подборки и
расстановки кадров во многом зависит от того на сколько полно учтены
социально-психологические требования. При приеме на работу, а особенно при
назначении на руководящие должности, учитываются психологические особенности
работника [7]. Особое внимание уделяется молодым работникам, вступающим в
трудовую жизнь. От того, как встретит коллектив новичка, как отнесутся к его
первым успехам и неудачам, зависит становление специалиста. Вошло в практику
проводить с вновь принятыми работниками после 3 месяцев испытательного срока
работы собеседование и учитывать их претензии и мнения в управлении
производством.
Для качественного анализа системы стимулирования
труда в вагонном депо Свердловск и создания необходимых стимулов для
эффективной работы в достижении целей ЛВЧД, рассмотрим результаты проведенного
анкетирования в августе 2013 года, которые определили степень заинтересованности
работников вагонного депо в повышении эффективности деятельности предприятия
(табл. 2.4.1).
Таблица 2.4.1 Оценка признаков для мотивации
работников вагонного депо Свердловск
|
Мотивационные
признаки
|
Значимые
для управленческого персонала
|
|
Величина
выбора
|
Средняя
оценка
|
Величина
выбора
|
Средняя
оценка
|
Низкая
оценка
|
|
1
|
Стремление
к получению материального вознаграждения
|
83,1
|
9,84
|
32,4
|
3,6
|
4
|
|
2
|
Потребность
в условиях безопасности в работе и социальный комфорт
|
58,7
|
7,42
|
55,1
|
7,0
|
2
|
|
3
|
Потребность
в хорошем отношении со стороны коллег
|
47,6
|
6,34
|
15,3
|
5,67
|
3
|
|
4
|
Потребность
в уважении со стороны руководителя
|
38,2
|
5,75
|
12,74
|
5,0
|
4
|
|
5
|
Стремление
к продвижению по службе
|
31,9
|
3,98
|
14,8
|
4,22
|
3
|
|
6
|
Желание
избегать ответственности
|
24,3
|
2,47
|
0,98
|
1,0
|
|
|
7
|
Стремление
проявить себя
|
15,7
|
5,02
|
13,5
|
4,22
|
4
|
|
8
|
Потребность
в осознании общественной значимости своего труда
|
6,2
|
4,21
|
55,31
|
8,11
|
|
|
9
|
Потребность
в удовлетворении от хорошо выполненной работы
|
9,7
|
5,84
|
76,51
|
9,78
|
1
|
|
10
|
Желание
проявить творчество в работе
|
7,5
|
4,05
|
43,58
|
5,22
|
4
|
Выяснилось, что материальная заинтересованность
является одним из основных мотивов трудовой деятельности рабочих (83% голосов),
а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность
в удовлетворении от хорошо выполненной работы.
Для более эффективной работы персонала ЛВЧД
Свердловск и его заинтересованности в труде разработан и действует Единый
тарифно -квалификационный справочник (ЕКТС) по оплате труда работников, занятых
в основной деятельности железных дорог [18]. Единая тарифная сетка (ЕТС),
во-первых, обеспечивает оплату по тарифу, как гарантированную часть заработка;
во-вторых, во избежание «уравниловки» в оплате труда, обеспечивает достаточную
дифференциацию оплаты труда различных категорий работников в зависимости от
тяжести, напряженности и квалификации труда, и, в-третьих обеспечивает
возможность избежать необоснованных (завышенных или заниженных) разрывов в
оплате труда. ЕТС подразделяется на 18 разрядов и предусматривает
дифференциацию оплаты труда с соотношением 18-го разряда к первому - 10,07.
Тарифные ставки и оклады работников определяются на основе ЕТС в соответствии с
установленными им разрядами.
14 ноября 2013 года вступило в силу новое
Положение о системе оплаты труда работников филиалов ОАО «ФПК», которое
включает в себя:
1) оплату труда рабочих, руководителей и
специалистов,
) выплаты компенсационного характера,
) выплаты стимулирующего характера,
) региональное регулирование,
) систему премирования.
На основании Положения об оплате труда для
определения штатной численности предприятием разрабатывается штатное расписание
[17], в котором закрепляются должностной и численный состав предприятия,
которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц,
должностных окладах, тарифных ставках, разрядах, надбавках и месячном фонде
зарплаты.
Расписание составляется на год. При составлении
штатного расписания численность определяется исходя из предполагаемых объемов
работ, финансовых возможностей по содержанию того или иного количества
должностей, хозяйственной целесообразности с использованием разработанных
нормативных материалов.
В соответствии с этим документом оплата труда
рабочих на предприятии осуществляется на основе тарифной сетки (ТСР) по оплате
труда (приложение 1). ТСР состоит из двух уровней:
первый - оплата труда рабочих, занятых на
работах, не связанных с движением поездов,
второй - оплата труда рабочих, связанных с
движением поездов.
Разряды по оплате труда работников
устанавливаются руководителем предприятия или обособленного структурного
подразделения по результатам тарификации рабочих и аттестации руководителей,
специалистов и служащих. Аттестация руководителей, специалистов и служащих
производится в соответствии с законодательством РФ и Положением о порядке
проведения аттестации (квалификационного экзамена) и установления должностных
рангов руководителям и специалистам, проходящим профессиональную службу на
Федеральном железнодорожном транспорте [6].
Вторым значимым мотивационным признаком у
персонала ЛВЧД является потребность в условиях безопасности в работе и
социальном комфорте в коллективе (59%). С целью усиления материальной
заинтересованности руководителей в улучшении охраны труда размер премии,
начисляемой за выполнение основных показателей, корректируется на коэффициент
безопасности труда:
от 1 и выше - премия увеличивается на 10 %,
от 0,99 до 0,81 - премия без изменения,
от 0,8 до 0,66 - премия уменьшается на 5 %,
от 0,65 и ниже - премия уменьшается на 10 %.
Потребность в хорошем отношении со стороны
коллег наблюдается у 48%, а потребность в уважении со стороны руководителя
выявлена у 38%. Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 24%
работников.
Мотивационный признак - стремление к получению
материального вознаграждения, выявлено у 32% управленческих работников, что
говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у
них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала
проявляют желание проявить творчестве в работе.
Руководитель же, со своей стороны, хотел бы
видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной
работы (76%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании
общественной значимости труда работников (по 55% получили оба мотива).
Таким образом, обнаружилось несовпадение
взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ЛВЧД. Чтобы руководитель мог
осуществлять успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше
понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно
без знания основных факторов мотивации труда персонала.
Для изучения данной проблемы и нахождения путей
её решения на базе вагонного депо Свердловск было проведено развернутое
социологическое исследование. Исследование проводилось путем опроса сотрудников
при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной
выборки. В ходе исследования было опрошено 220 работников. Респондентам
предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием
труда. Таким образом, при проведении исследования были получены следующие
результаты.
Вопрос о видах, применяемых в организации
мотиваций, со свободным конструированием ответа дал следующие результаты: чаще
всех остальных респонденты упоминали о различных разновидностях материальных
стимулов (55%), к которым, в частности, относили премии, выплаты и другие
материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы
(например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет
и другие) - 30%, а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости,
пенсионного обеспечения) - 10%.
Рис. 1 - Удовлетворенность сотрудников
предприятия действующей системой мотиваций
Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой
системой мотиваций в организации лишь 15% респондентов. 35% опрошенных
высказали свое частичное одобрение, а 30% - посчитали проводимую мотивационную
политику скорее неудовлетворительной. И 10% респондентов вовсе не довольны
проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями (см. Рисунок 1).
Соответственно, вопрос об оценке по
десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние
результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных - 45% - оценили
внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов и 30% - на «6» баллов.
Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных
(10%). Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему лишь на «4» балла,
что, безусловно, ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею и неверность
проводимой руководством организации мотивационной и стимулирующей политики.
Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами
видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% -
наибольшее количество опрошенных - из всего предоставленного списка предпочли
материальные стимулы. 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует
карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по
15% и 10%. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется
платить им необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации (см.
Рисунок 2).
Рис 2. - Основные факторы трудовой мотивации
персонала
Приоритеты в разновидностях материальных
стимулов выглядят следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение
вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год и в целом за весь срок
рабочей деятельности.
В целях обеспечения материальной
заинтересованности работников открытого акционерного общества "Российские
железные дороги" в повышении эффективности деятельности и качества работы,
стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников, закрепления
профессионального кадрового состава, в вагонном депо Свердловск введено в действие
с 1 июля 2008 г. Положение о выплате работникам ОАО "РЖД" [4]
единовременного вознаграждения за преданность компании. Преданность компании
определяется способностью работника организовывать свою профессиональную
деятельность в соответствии с целями компании и повседневным трудом
обеспечивать их достижение.
Единовременное вознаграждение за преданность
компании выплачивается единовременно работникам ОАО "РЖД",
соответствующим требованиям, указанным в пункте 2 настоящего Положения, и
проработавшим в ОАО "РЖД" непрерывно 3 года, 5 лет, 10 лет, 15 лет и
далее через каждые 5 лет в следующих размерах:
-месячные тарифные ставки (оклада) - при
продолжительности работы 3 года;
-месячные тарифные ставки (оклада) - при
продолжительности работы 5 лет;
-месячные тарифные ставки (оклада) - при
продолжительности работы 10 лет;
-месячные тарифные ставки (окладов) - при
продолжительности работы 15 лет и далее через каждые 5 лет.
При продолжительности работы в ОАО
"РЖД" более 5 лет размер единовременного вознаграждения работнику
может увеличиваться до 50 процентов с учетом оценки эффективности его работы.
Ежегодный мониторинг деятельности работника
проводит отдел по управлению персоналом филиала (структурного подразделения
филиала) или другого структурного подразделения ОАО "РЖД".
Единовременное вознаграждение за преданность
компании может быть с согласия работника и по решению руководителя филиала
(структурного подразделения филиала) или другого структурного подразделения ОАО
"РЖД" заменено памятным подарком, санаторно-курортной или иной
путевкой, перечислением вознаграждения на личный счет в негосударственный
пенсионный фонд "Благосостояние", материальным поощрением в иной
форме стоимостью в пределах суммы вознаграждения.
Работникам, по вине которых в оценочном периоде
допущены аварии, крушения, хищения грузов и имущества, появлявшимся на рабочем
месте в нетрезвом виде и допускавшим прогулы, вознаграждение за преданность
компании не выплачивается.
В целях дополнительного стимулирования труда в
вагонном депо предусмотрены ежегодные надбавки за профессиональное мастерство и
классные знания. Конкретный размер надбавки (от 16 до 24 %) устанавливается
работнику с учетом квалификации, роста производительности труда, повышения
эффективности и качества выполняемой работы. За последние два года в условиях
развития мирового кризиса, такая квалификация присваивается только 10% от
численности каждого производственного участка.
Кроме того, в составе дополнительной зарплаты
учитывается повышение тарифных ставок на 10% в период особо сложных
метеорологических условий (метели, заносы, морозы) на работах, выполняемых на
открытом воздухе [17].
% - признались в том, что их интересует факт
постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). Оплата труда
рабочих вагонного депо осуществляется по часовым тарифным ставкам по
повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам организации оплаты труда.
Оплата труда руководителей, специалистов, служащих осуществляется по месячным
должностным окладам. Должностные оклады заместителей устанавливаются на 10%
ниже оклада соответствующего руководителя.
Мотивационным моментом в системе оплате труда
является то, что заработная плата каждого отдельного работника при применении
тарифной системы оплаты труда зависит от установленного квалификационного
уровня и коэффициента трудового участия. Однако во всех случаях необходимым
условием остается установление минимальной тарифной ставки (оклада) или
минимальной оплаты труда не ниже предусмотренной Отраслевым тарифным
соглашением. Отраслевое тарифное соглашение предусматривает приближение
минимальной тарифной ставки к величине прожиточного минимума.
Таблица 2.4.2 Отношение средней зарплаты к
прожиточному минимуму по Свердловской области в 2013г.
|
Категории
работников
|
Средняя
зарплата, руб.
|
Прожиточный
минимум на душу населения, руб.
|
Абсолютное
отклонение, руб
|
Относительное
отклонение, %
|
|
Рабочие
|
1
кв. - 7 987 2 кв. - 8 147 3 кв. - 8 310 4 кв. - 8 725
|
1
кв. - 7 005 2 кв. - 7 170 3 кв. - 7 315 4 кв. - 7 681
|
1
кв. - 982 2 кв. - 977 3 кв. - 995 4 кв. - 1 044
|
114
|
|
Руководители
|
1
кв. - 27 571 2 кв. - 28 122 3 кв. - 28 685 4 кв. - 30 119
|
|
1
кв. - 20 566 2 кв. - 20 952 3 кв. - 21 370 4 кв. - 22 438
|
392
|
|
Специалисты
|
1
кв. - 15 500 2 кв. - 15 810 3 кв. - 16 126 4 кв. - 16 933
|
|
1
кв. - 8495 2 кв. - 8 640 3 кв. - 8 811 4 кв. - 9 252
|
221
|
Исходя из этого, можно видеть, что прожиточный
минимум ненамного отстает от уровня средней зарплаты рабочих, и лишь уровень
средней зарплаты руководителей и специалистов опережает прожиточный минимум на
душу населения Свердловской области в 2 и 4 раза соответственно. Такая оплата
труда позволяет категории рабочих и некоторой части категории специалистов
только выживать, но никак не обеспечивать свою семью. Поэтому они и уходят с
предприятия, что приводит к повышению текучести кадров. Повышенный оборот
кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает
высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает
морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто
собирается уходить. Все эти факторы вызывают экономические потери.
Индексация заработной платы волнует 20%
респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать
вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как
вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения)
до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие
сотрудников организации к труду.
В вагонном депо Свердловск разработана и
действует шкала премирования работников. Это позволяет материально
стимулировать и совершенствовать инициативу персонала, направленную на
достижение высоких результатов работы. Премирование работников осуществляется в
соответствии с Положением о премировании руководителей, специалистов и служащих
и Положением о премировании рабочих, разрабатываемым на предприятии и
утверждаемым руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.
Таблица 2.4.3 Средний процент премиальных
выплат, %
|
Категория
работников
|
2011
|
2012
|
2013
г
|
|
ИТР
|
20
|
22
|
23
|
|
руководитель
|
10
|
10
|
10
|
|
рабочие
|
31,5
|
33
|
38
|
|
В
т.ч. по группам:
|
|
бригадир
|
35
|
30
|
40
|
|
слесарь
РПС
|
40
|
45
|
50
|
|
дефектоскопист
|
25
|
30
|
35
|
|
стропальщик
|
30
|
25
|
25
|
|
токарь
|
35
|
45
|
55
|
|
мастер
|
24
|
23
|
23
|
Премирование рабочих производится:
) за обеспечение рентабельной работы
предприятия,
) за высокие достижения в труде,
) вклад в обеспечение безопасности
движения,
) улучшение качества выполняемых работ,
) выполнение общего простоя неисправных
вагонов,
) уровень личного трудового вклада с
учетом оценки.
К конкретным показателям и условиям премирования
руководителей, специалистов и служащих вагонного депо Свердловск относятся:
· не превышение лимита эксплуатационных расходов,
по отношению к Праву отраслевого линейного предприятия, на возмещение
эксплуатационных расходов от участия в основной деятельности железных дорог;
· выполнение задания по
производительности труда;
· выполнение объемов ремонта;
· не превышение лимита численности
контингента по основной деятельности,
· отсутствие актов и рекламаций по
неудовлетворительному качеству выполнения ремонта.
Премирование руководителей, специалистов и
служащих производится по результатам работы предыдущего месяца. Учет выполнения
показателей премирования производится по результатам работы за месяц.
В вагонном депо Свердловск размер премии,
начисленной за выполнение основных показателей, может быть снижен или премия не
выплачивается полностью за следующие производственные упущения:
· допущение браков и ухудшение состояния
безопасности движения поездов;
· не выполнение приказов и указаний,
связанных с выполнением должностных обязанностей;
· нарушение трудовой и
производственной дисциплины,
· рост уровня дебиторской
задолженности;
· превышения задания запаса ТМЦ;
· невыполнение задания по взысканию
выручки денежными средствами;
· допущение случаев производственного
травматизма с тяжелым исходом, общее ухудшение состояния охраны труда;
· не соблюдение учетно-отчетной и
финансовой дисциплины,
· нарушение правил внутреннего распорядка,
· наличие дисциплинарного взыскания.
Премия начисляется на тарифную ставку (оклад) за
фактически отработанное время отчетного месяца. Условием премирования является
наличие средств фонда оплаты труда, выделенных на эти цели. Размер премии может
измениться в зависимости от состояния фонда заработной платы по предприятию.
Порядок выплаты премий определяется на основании
приказа (распоряжения) администрации, в котором указываются наименование премии
(за что?), ее размеры и источники финансирования.
На данном предприятии трудовая деятельность
регулируется путем принятия внутренних нормативных документов. К важнейшим из
них относятся коллективный договор, трудовые договоры (контракты), локальные
нормативные акты.
Коллективный договор представляет собой правовой
акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональны отношения
между работодателем и работниками организации [4, стр.18].
В вагонном депо Свердловск коллективный договор
(отраслевое тарифное соглашение) заключается между администрацией и районным
комитетом профсоюза ОАО «ФПК» каждые три года [4].
Коллективный договор включает в себя
основополагающие вопросы социальной политики. Принятый к действию коллективный
договор распространяется на всех работников вагонного депо, он является
правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения между сторонами,
нормы которого обязательны для применения.
В этом соглашении оговорены обязанности
администрации в сфере:
· оплаты труда и рабочего времени;
· обеспечения занятости и социальной
защиты высвобождаемых работников;
· обеспечения условий охраны труда;
· меры усиления социальной поддержки
работников железнодорожного транспорта;
· меры по социальной поддержке
ветеранов труда (из числа не работающих пенсионеров).
Поэтому из стимулов безопасности наиболее
важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения - 25%; бесплатное
медицинское обслуживание - 20%; а также гарантии занятости (15%) и длительный
оплачиваемый отпуск (15%). Такие стимулы как оплата временной
нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях,
лагерях (10%), обучение на различных курсах при поддержке фирмы (5%) оказались
менее востребованными.
Для повышения мотивации труда в вагонном депо
предусмотрена система дополнительных выплат с целью оказания материальной
помощи к очередному отпуску раз в год на лечение и отдых, размер которой
зависит от стажа работы.
Таблица 2.4.4
Размер доплнительных материальных выплат на
оздоровление, %
|
Стаж
работы
|
Размер
материальной помощи (по категориям персонала)
|
|
Руководители,
специалисты, служащие
|
Рабочие
|
|
От
1 года до 5 лет
|
До
10 % месячного должностного оклада
|
До
20 % месячной тарифной ставки
|
|
От
5 лет до 10 лет
|
До
15 % месячного должностного оклада
|
До
30 % месячной тарифной ставки
|
|
От
10 лет до 15 лет
|
До
20 % месячного должностного оклада
|
До
40 % месячной тарифной ставки
|
|
От
15 лет до 20 лет
|
До
30 % месячного должностного оклада
|
До
50 % месячной тарифной ставки
|
|
От
20 лет до 25 лет
|
До
40 % месячного должностного оклада
|
До
60 % месячной тарифной ставки
|
|
От
25 лет
|
До
50 % месячного должностного оклада
|
До
70 % месячной тарифной ставки
|
Из социальных мотивов наиболее актуальными
оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами (30%) и
ощущение своей необходимости людям (55%).
В целях сохранения социально-экономической
защищенности работников, привлечения и закрепления квалифицированных кадров,
учитывая региональные особенности рынка труда, в вагонном депо существует
региональное регулирование оплаты труда, в.т.ч. устанавливается ежемесячная
надбавка работникам в форме уральского (15%) и железнодорожного (до 22%) коэффициентов.
А среди потребностей высшего порядка наиболее
востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных
сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени
очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные
цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов
респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или
кому-либо.
С тем, что эффективные технологии стимулирования
повышают трудовую мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35%
опрошенных, а 30% респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не
согласных с этим утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает
необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников
организации.
Таким образом, на основе проведенного
социологического исследования и полученных результатов можно сделать следующие
выводы:
· самым основным, актуальным и эффективным
фактором трудовой мотивации персонала являются материальные стимулы;
· гарантии пенсионного обеспечения и
бесплатное медицинское обслуживание являются наиболее важными стимулов
безопасности;
· ощущение своей необходимости людям
сало ведущей социальной потребностью для персонала организации;
· среди потребностей высшего порядка
для сотрудников организации наиболее востребованной является потребность
успеха;
· значительная часть опрошенных
сотрудников организации либо частично, либо в полной мере не удовлетворена
проводимой в организации системой мотиваций;
· большая половина работников согласна
с тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию
персонала организации.
Однако, вместе с тем, на предприятии наблюдаются
внутриорганизационные перемещения работников, что является исключительно
положительным явлением. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и
продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их
привязанность к предприятию. Для анализа причин текучести кадров во втором
квартале прошедшего года во всех цехах, отделах и службах вагонного депо
Свердловск было проведено закрытое анкетирование руководства, ИТР и рабочих по
значимости каждого из предложенных факторов по 10-бальной шкале, в котором
приняло участие 268 респондентов. Факторы и результаты анкетирования приведены
в таблице 2.4.5.
Таблица 2.4.5 Критерии оценки удовлетворенности
персонала
|
Факторы
|
Оценка,
балл
|
Оценка,
%
|
|
Хорошая
зарплата
|
9,07
|
90,7
|
|
Надежность
рабочего места
|
7,62
|
76,2
|
|
Хорошие
условия труда
|
7,27
|
72,7
|
|
Интересная
работа
|
6,99
|
69,9
|
|
Человеческое
признание
|
6,28
|
62,8
|
|
Заступничество
руководителя за сотрудников перед вышестоящим начальством
|
6,06
|
60,6
|
|
Владение
более полной информацией
|
5,32
|
53,2
|
|
Помощь
в личных делах
|
5,24
|
52,4
|
|
Возможность
служебного роста
|
5,01
|
50,1
|
|
Справедливая
критика
|
4,7
|
47,0
|
Проведем реальную оценку удовлетворенности
персонала работой на данном предприятии. Как упоминалось выше, средняя
заработная плата инженерно-технических работников в текущем году составляет 16
092 руб., рабочих массовых профессий 8 292 руб. Учитывая, что средний
прожиточный минимум за 2013 год составил 7 293 рубля, зарплата ИТР превышает
прожиточный минимум в 2,2 раза, зарплата рабочих в 1,1 раза. Следовательно,
материальное положение рабочих при существующих ценах относительно низкое. Это
сказывается на качестве работы и текучести кадров.
Что касается надежности рабочего места, здесь
имеет место стабильность и гарантия занятости. Каждый работник имеет
должностную инструкцию, согласно которой он выполняет свои обязанности. Быстрое
развитие средств связи, замена морально устаревшего оборудования на современные
технологии снижает потребность работников с низкой квалификацией, необходимы
специалисты с более высокой квалификацией.
В связи с этим в вагонном депо периодически
проводятся курсы повышения квалификации (табл. 2.4.6).
Таблица 2.4.6 Повышение квалификации кадров
|
Категории
работников
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Осмотрщик-ремонтник
|
1
|
5
|
3
|
|
Слесарь
по ремонту подвижного состава
|
47
|
59
|
53
|
|
Руководители
|
5
|
3
|
6
|
|
Мастера
|
10
|
7
|
14
|
|
Специалисты
|
8
|
9
|
12
|
|
Бригадиры
|
1
|
10
|
5
|
|
Прочие
|
68
|
49
|
47
|
Как видно, стечением времени в зависимости от
потребности, достаточно большое количество из числа списочного состава ежегодно
проходит повышение квалификации. Различные категории работников могут пройти
обучение или переподготовку с целью совершенствования профессиональных знаний.
Высокий уровень подготовки персонала позволяет организовать бесперебойное
обслуживание клиентов.
Руководству вагонного депо и его работникам
выплачивается единовременные вознаграждения за достижение высоких результатов в
работе, выполнение особо важных заданий и т.д. При этом обязательно учитываются
качественные показатели.
За добросовестный и безупречный труд, выполнение
стратегических целей, миссии компании, личный вклад в повышение эффективности
развития ФПК, высокое профессиональное мастерство, своевременное качественное
выполнение должностных обязанностей и иные заслуги к работникам применяются
определенные Правительством РФ, правлением ОАО «РЖД», руководством ФПК
следующие виды наград и поощрений [5]:
· объявление благодарности за безупречный труд с
выдачей свидетельства и денежной премии,
· денежное премирование к юбилейным
датам и в связи с уходом на пенсию,
· награждение ценным подарком,
· награждение Почетной грамотой,
Благодарностью,
· награждение знаком «Почетный
железнодорожник ОАО «РЖД»,
· награждение знаком «За безупречный
труд на железнодорожном транспорте».
Кроме того, всем работникам выплачивается
годовое вознаграждение. Отдельным работникам за высокие достижения в труде
(определение трудновыявляемых дефектов, внедрение новой техники, информационных
технологий) выплачивается специальная дополнительная премия.
Немаловажным компонентом являются условия труда.
Обеспечивая условия труда работающим, руководство вагонного депо Свердловск
постоянно проводит работу по улучшению условий труда работников на базе
внедрения автоматизации и модернизации производства.
Среди мероприятий по охране труда особое место
занимают санитарно-гигиенические мероприятия, обеспечивающие надежную гарантию
отсутствия неблагоприятных факторов трудового процесса на здоровье работающих.
В ЛВЧД ведется учет травматизма и заболеваний. В качестве основных мероприятий
после происшедших несчастных случаев практикуется проведение внеочередного
инструктажа с данной категорией работников, с разбором причин, послужившим
получению травмы. За последние три года случаев травматизма не было
установлено.
Все работники железнодорожного транспорта
обеспечиваются спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной
защиты, согласно утвержденным нормам их выдачи. Выдается молоко или другие
равноценные пищевые продукты при работе с вредными условиями труда. Ведется
постоянный контроль режима труда и отдыха работников.
Кроме того, контролируется уровень
санитарно-гигиенических параметров производственных помещений. Раз в году
проводится аттестация рабочих мест по условиям труда. По результатам аттестации
рабочих мест начисляется в процентах к тарифной ставке (окладу) доплата в
размере 4 - 12 % за время фактической занятости рабочим, занятым на работах с
тяжелыми и вредными условиями труда.
И все же, не все санитарно-гигиенические
параметры соответствуют нормам. Наиболее острым вопросом для руководства
вагонного депо Свердловск является несоответствие нормам температурного режима
в помещениях, особенно в летний период, когда температура воздуха в
производственных цехах достигает +35 градусов. В зимний период в некоторых
кабинетах холодно, требуется ремонт отопительной системы. Нарушение работы
приточно-вытяжной вентиляции усугубляет микроклимат помещений. В связи с эти
принимаются меры по устранению этих недостатков: сделана заявка на
реконструкцию отопительных и вентиляционных систем, на приобретение
кондиционеров. Кроме того, вредное и опасное воздействие на здоровье работника
оказывают такие факторы, как производственные шумы, низкая освещенность,
электростатические и электромагнитные поля и др. Для снижения производственного
шума за последние годы большая часть механического оборудования заменена на
электронное.
Проведенный анализ, показывает, как отличается
мышление руководства и персонала. Очевидно, что действующая в вагонном депо
Свердловск система мотиваций по большей части не устраивает персонал
организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то,
возможно, и нововведений. Перечень таких возможных нововведений, дополнений и
рекомендаций отражен в третьем разделе.
.5 Анализ рыночных факторов, влияющих на
управление трудовой мотивацией персонала предприятия
Данный анализ направлен на изучение влияния
внешних факторов на организацию, а так же выявление возможностей и угроз.
Возможности - это положительные элементы и явления внешней среды, которые могут
привести к продвижению организации в бизнес, которые ведут к росту продаж и
прибыли. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут
привести, при отсутствии на них соответственной реакции организации, к
уменьшению объемов влияния организации на внешнюю среду.
Среди множества факторов макросреды можно
выделить те, которые имеют прямое или косвенное влияние на мотивацию персонала:
) политические факторы: уровень
стабильности правительства, возможность государственной поддержки,
) социальные факторы: уровень мобильности
населения; уровень доходов населения; вкусы и предпочтения; уровень образования
и подготовки специалистов; численность квалифицированных кадров в регионе,
) технологические факторы: возможность
разработать новые технологии; техническая безопасность продукции для населения;
появление новых поставщиков уникальных комплектующих; уровень износа подвижного
состава,
) прочие факторы: экология производства и
его воздействие на окружающую среду, изменение требований к качеству продукции
(качество продукции проверяется на федеральном уровне), природные и техногенные
факторы; географическое расположение.
Политический фактор. В настоящее время можно
говорить о стабилизации политической ситуации в России, что положительно
сказывается на деятельности предприятия. Например, это может проявляться в
привлечении зарубежных инвесторов, расширении базы клиентов или в появление
новых возможностей для использования импортных технологий. Также со
стабилизацией политической системы, повысится возможность получения
гарантированных субсидий на развитие бизнеса со стороны ОАО «РЖД», которые за
последние три года претерпели изменения в сторону многократного уменьшения.
Экономические факторы. В целом, экономическая
ситуация в стране имеет тенденцию к улучшению, что вполне может положительно
сказаться на работе вагонного депо. В настоящее время темп роста экономики
России невысокий (до 6 % в год), но наблюдается тенденция к его увеличению в
ближайшей перспективе, что может впоследствии оказать влияние на рост
платежеспособности населения, а также несколько ослабить уровень конкурентного
давления. В конечном итоге это положительно повлияет на деятельность ЛВЧД. Что
касается налоговой ставки, то сейчас резких изменений в данной области не
происходит. Данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на
деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развития
организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной
от налога прибыли только при снижении налогового бремени. Изменение налоговых
ставок ведет либо к положительному влиянию, либо к отрицательному влиянию на
деятельность организации.
Несмотря на существенное снижение темпа инфляции
за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая
инфляция приводит к обесцениванию запасов произведенной продукции,
комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в
конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных
средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции
приводит к повышению себестоимости оказания услуг, и, следовательно, снижению
спроса на неё. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для
достижения целей предприятия. Также изменение тарифов на сырье, транспорт,
энергию - все это заставляет повышать цены на весь спектр услуг, которыми располагает
вагонное депо.
При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее
регулируется МПС РФ. Поэтому данному предприятию выгоднее работать с
предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к. при реализации продукции
таким заказчикам цены устанавливаются по договоренности сторон (см. табл.
2.5.1)
Таблица 2.5.1 Средняя цена ремонта вагона при
производстве КР-1
|
Принадлежность
(предприятие приписки)
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Цена
без НДС, руб
|
Цена
без НДС, руб
|
Цена
без НДС, руб
|
|
Вагоны
Центральной дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД»
|
529
863,53
|
536
299,12
|
543
913, 92
|
|
Вагоны
прочих собственников
|
577
892,71
|
584
911, 65
|
593
216, 68
|
Как видно из приведенных данных, средняя цена
ремонта вагона в объеме капитального вида ремонта (КР-1) обходится для
собственников на порядок дороже, чем для инфраструктуры ОАО «РЖД» (примерно на
50 тыс руб или на 10%).
Таким образом, вагонному депо следует стремиться
укреплять такие отношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому
с начала деятельности вагонного депо Свердловск как структурной единицы ОАО
«ФПК» с 2010г. По настоящее время, произошло существенное расширение рынка
услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС, и их доля возросла до 10 % (в
2010г отремонтировано 10 вагонов различной собственности, в 2013 году - около
90 вагонов в скупе всех видов ремонта). Наиболее крупным сторонним заказчиком
по ремонту вагонов является ОАО «Почта России». В 2013 г. было отремонтировано:
44 вагона этого собственника на сумму 25 102 тыс. руб., 46 вагонов других
сторонних заказчиков на сумму 21 625 тыс. руб. В 2013 г. было отремонтировано
4705 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций - 869 колесных пар. Для
предприятий, входящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 3836 к.п.
В целом ОАО «ФПК» на данный момент времени
считается нерентабельной компанией. Это объясняется тем, что пассажирские
перевозки убыточны для ОАО «РЖД» и субсидируются из государственного (в связи с
государственным регулированием тарифов на перевозки пассажиров в дальнем
следовании) и федерального (в связи с установлением льгот на перевозки
пассажиров в дальнем следовании) бюджетов РФ. Поэтому ежегодно разрабатывается
программа по субсидированию ОАО «ФПК», в т.ч. и его структурных подразделений.
За текущий год наметилась тенденция роста рентабельности пассажирских
перевозок, имея отрицательное значение в 2010 году, к 2012 году увеличилась в
13 раз по сравнению с 2011годом. Таким образом существует перспектива развития
Федеральной Пассажирской Компании независимо от грузооборота ОАО «РЖД» (табл. 2.5.2).
Таблица 2.5.2 Государственная помощь и субсидии
|
Основание
для возникновения
|
Отражение
в отчетности
|
2012
|
2011
|
|
Государственное
регулирование тарифов на перевозку пассажиров в дальнем следовании
(плацкартных и общих вагонах)
|
Признание
в составе прочих доходах по мере поступления средств
|
29
559 082
|
29
544 000
|
|
Установление
льгот по тарифам на перевозку обучающихся и воспитанников общеобразовательных
учреждений
|
Погашение
дебиторской задолженности
|
991
579
|
688
272
|
|
Выравнивание
тарифов при перевозке пассажиров в сообщении из Калининградской области в
другие регионы РФ
|
Погашение
дебиторской задолженности
|
468
471
|
312
100
|
|
Итого
|
|
31
019 132
|
30
544 372
|
Прямыми конкурентами вагонного депо Свердловск
регионального значения являются вагонные депо Челябинск (годовая мощность 700
вагонов), Пермь (годовая мощность 350 вагонов), Тавда (годовая мощность 200
вагонов). Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет
каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед вагонным депо Свердловск. С
другой стороны, ЛВЧД Свердловск является единственным предприятием, где серийно
налажен капитальный ремонт пассажирских вагонов (доля ЛВЧД Свердловск на рынке
КР-1 в 2011 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия
также начали освоение КР-1).
Однако в связи с прогнозированием роста развития
промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в
наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это
может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и
ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.
Социальные факторы проявляются в уровне
образования населения, уровне безработицы в стране, мобильности населения.
Мобильность населения может, с одной стороны, косвенно повлиять на увеличение
спроса (увеличение пассажиропотока на железнодорожном транспорте приведет к
увеличению оборота подвижного состава и как следствие расширит горизонты спроса
на его ремонт), а с другой, отток населения из региона может привести к дефициту
квалифицированных кадров, что негативно скажется на деятельности предприятия и
потребует дополнительных затрат по их поиску и обучению. Такая угроза станет
возможной при осуществлении строительства новых ремонтных предприятий, в связи
с чем станет возможен отток квалифицированных кадров из города в другие регионы
(основной причиной может стать более выгодные условия работы и высокий уровень
оплаты труда).
Технологический фактор. Этот фактор имеет
достаточно большое значение для развития данного предприятия. Анализ
технологической компоненты внешней среды показывает постоянное
совершенствование технологий производства, что с одной стороны означает
улучшение качества и технических характеристик производимого ремонта вагонов, и
это позволяет более полно удовлетворить запросы клиентов, которые в свою
очередь ориентированы на пассажиров. Ведь для каждого пассажира
железнодорожного транспорта главное - комфорт, приемлемые цены на перевозки,
сервис, безопасность в пути следования и т.д. С другой стороны данный фактор
может рассматриваться как угроза для деятельности предприятия (например,
ужесточение технологических требований производства продукции, появление
современных технологий у конкурентов и др.).
Прочие факторы. Среди прочих факторов огромное
значение имеет географическое расположение предприятия. Вагонное депо находится
в непосредственной близости от железнодорожного вокзала, что является
привлекательным моментом при выборе работы периферийной части населения.
Изменение требований к приемке вагонов после выполнения ремонта имеет как
положительную сторону (улучшение качества предоставляемых услуг), так и
отрицательную (необходимость срочного обновления оборудования при снижении
государственного финансирования). Влияние природного фактора на деятельность ЛВЧД
незначительно, поскольку при его влиянии не происходит ущемления интересов
работников, а лишь наоборот это подразумевает дополнительные выплаты, связанные
с климатическими и природными условиями, о чем упоминалось выше.
Власть поставщика имеет для данного предприятия
очень большое значение, связанное со спецификой работы железнодорожного
транспорта. Каждый отдельно взятый материал и комплектующие могут закупаться
только в соответствии с ГОСТом и определенными стандартами. Это сказывается на
политике ценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно
у поставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. В 2012
г. их доля составила 61,2%, а в 2013 увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%)..
Поэтому депо следует стремиться снижать удельный вес различных поставщиков и
увеличить долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшем удерживать
позицию низких цен на комплекс услуг. Кроме того, «власть поставщиков»
просматривается со стороны поставщиков уникальных комплектующих.
На основе проведенного анализа непосредственного
макроокружения данного предприятия, можно определить круг возможностей и угроз
и сформировать SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый
для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на
четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),
opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели
проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению
или осложняющих его. При проведении swot-анализа к сильным и слабым сторонам
отнесем внутренние факторы, т.е. факторы, на которые управленческая команда
предприятия может воздействовать, оставаясь в рамках своей структуры.
Возможности и угрозы выявим в сфере внешних факторов, т.е. факторов, действие и
влияние которых напрямую и полностью не подвластно непосредственному и
оперативному управлению и регулированию.
К возможностям, которые необходимо обязательно
использовать, можно отнести следующие: получение государственной поддержки
через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса при возрастающей
потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа
подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенности ранка
сбыта. К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры по их
устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровня конкуренции;
снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока
населения и спад уровня образования и подготовки специалистов; внедрение новых
технологий и стандартов качества; рост цен на сырье и тарифов на энергию и, как
следствие, рост себестоимости продукции и др.
В заключении можно отметить, что механизм
управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно
совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы
управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме. В связи с этим
наряду с методом SWOT-анализа необходимо использовать и другие инструменты и
методы менеджмента, совершенствуя их и адаптируя к современным российским
условиям.
Таблица 2.5.3 SWOT-анализ системы мотивации
вагонного депо Свердловск
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
-
получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой
программе; - высокая потребность в подвижном составе нового поколения из-за
высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей; - наличие
лучшей стратегии персонала в области персонала и кадровой политики по
сравнению с конкурентами; - выгодное местонахождение организации; -
возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; -
приятные в общении, доброжелательные сотрудники; - преимущество в
производстве капитального вида ремонта перед конкурентами; - увеличение
объемов ПВД (привлечение собственников вагонов для ремонта подвижного
состава); - индивидуальный подход к выполнению интерьера вагона; -
преобладание власти поставщиков при закупки уникальных запчастей.
|
-
высокий уровень конкуренции; - снижение численности квалифицированных кадров
в регионе; - рост уровня цен на продукцию; - рост цен на сырье и тарифов на
энергию; - не благоприятная социально-экономическая политика в стране;
-ухудшение системы соцобеспечения в городе; - слабые позиции в области кадровой
политики по сравнению с конкурентами; - высвобождение рабочих мест из-за
сокращения объемов производства; - более выгодные условия по оплате труда
конкурентов.
|
|
Сильные
стороны
|
1)
Используя новые производственные мощности, повысить объем производства и
выйти на новые рынки (увеличив приток собственников вагонов), используя
имеющиеся налаженные каналы сбыта. 2) Повысить качество выпуска плановых
видов ремонта при уменьшении отцепок текущего ремонта с одновременным
уменьшением перепростоев вагонов с первого предъявления. 3) По факту
привлечения высококвалифицированных работников и в связи с планируемыми
поступлениями субсидий, приступить к разработке нового проекта по организации
ведения в условиях депо планового капитально-восстановительного ремонта, что
привлечет еще большее количество клиентов и позволит улучшить условия работы
и поднимет уровень стимулирования труда на предприятии. 4) При индивидуальном
подходе к выполнению госзаказа (разграничение функций и обязанностей) поднять
качество выпуска вагонов с продлением сроков их службы и пробега.
|
1)
Благодаря закупке новых технологий, имиджу предприятия, а так же налаживанию
выполнения ремонта вагонов нового поколения, можно выиграть в конкурентной
борьбе, укрепить свои позиции на рынке. 2) Благодаря системе обучения и
развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до
необходимого уровня с целью повышения среднего уровня образования в регионе.
3) При разработке новых проектов с привлечением высококвалифицированных
кадров, приступить к их массовому внедрению с укомплектованием штата до
уровня необходимости с предоставлением в Уральский филиал ОАО «ФПК»
технического обоснования по данному факту. 4) Разработать программу с
предоставлением гарантий по сроку выплат за преданность компании с прогрессирующей
ставкой индексации.
|
|
-
полный спектр услуг в данной области; - наличие обучения и развития
персонала; - повышение качества продукции за счет использования новых
технологий; - стабильное конкурентное положение; - высокий уровень
компетенции руководителей; - высокий уровень квалификации специалистов; -
высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; - развитая система
мотивирования персонала: - наличие системы соцзащиты; - внутриорганизационные
перемещения; - признательность компании, выраженная в присвоении классных
званий, что влечет за собой материальное вознаграждение.
|
|
|
|
Слабые
стороны
|
1)
Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую
поддержку государства и произвести модернизацию изношенного и устаревшего
оборудования. 2) Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ,
выбрать наилучшего по соотношению «качество - цена - надежность» добиться
ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. 3) За счет обновления
материально-технической базы облегчить труд женщин и поставить вопрос перед
ОО «ФПК» о повышении оплаты за вредные и межсезонные работы. 4) Пересмотреть
систему премирования по факту выплат по конечному результату, без привязки
основных и вспомогательных цехов, применив более гибкость и маневренность по
отношению к различным категориям работников. 5) Произвести ремонт бытовых
помещений с соблюдением санитарных норм с привлечением не списочного состава
с оплатой выполненных работ по факту выхода в нерабочее время (ст.153
Трудового кодекса РФ [1] не менее чем в двойном размере) с целью экономии
средств при привлечении работников «из вне». 6) Наладить ритмичность поставок
комплектующих от поставщика ОАО «Чермет Инвест» с прокладыванием
дополнительной ветки железнодорожного полотна от станции до депо ввиду их
наилучшего расположения по отношению друг к другу, что позволит в конечном
итоге повысить производительность труда и снизить себестоимость ремонта
вагона.
|
1)
Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное
появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов. 2)
Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро
отреагировать на изменения в окружающей среде. 3) Обеспечить неснижаемый
запас запчастей и материалов во избежание их экстренной закупки при
необходимости, что сэкономит время на поиск и оплату при действующем
повышении цен. 4) При принятии стратегии кадровой политики на 2014 год
обратить особое внимание на постепенное омолаживание персонала,
предоставление «первого чтения» проекта должностной инструкции
непосредственно исполнителям с целью налаживания «мостов» работник -
руководитель для «ощущения» нужности и значимости. 5) С привлечением новых
технологий и увеличением мощностей появится возможность поднятия статуса
вагонного депо с присвоением первой категории, что в конечном счете повлечет
повышение благосостояния работников (положительная динамика роста тарифов).
|
|
-
техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования); -
недостаток финансовых средств; - высокая себестоимость продукции; - наличие
вакантных должностей; - устаревшие должностные инструкции и требования к
работникам; - низкий уровень оплаты труда рабочих основного производства,
приравненный к прожиточному минимуму Свердловской области; - высокий уровень
текучести кадров; - преобладание работников в возрасте старше 50 лет; -
низкий уровень образования рабочих; - неритмичность поставки ремонтного
фонда; - тяжелые условия труда; - неравномерное распределение премиальных
выплат; - заниженный уровень санитарно-гигиенических параметров.
|
|
|
. Предложения по совершенствованию управления
трудовой мотивации персонала и стимулированию труда
На основании проведенного анализа мотивации
труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего,
развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития может служить
переход на временной основе к оплате труда с повременного вида на сдельный. Это
относится к ряду профессий в депо. Сдельный вид оплаты труда приводит к
повышению производительности труда и становится основополагающим моментом в
трудовой деятельности токарей, слесарей РПС, титанщиков и ряда др. профессий.
Целесообразно использовать функциональное
дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для
каждого функционального направления: снабжение, производство, управление,
консалтинговая деятельность. При реализации внедрения системы дифференциации
заработной платы работников, привлечение значительного объема дополнительных
денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться
перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками депо с
использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.
Любая модель оплаты труда должна учитывать
ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.
Данный подход позволяет взаимно связать
профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы
и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере
работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности,
так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность
фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
. Эффективность использования рабочего
времени связана с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд
вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда
создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность
работников объединена в определенную систему. До последнего времени меньше
внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также
обуславливают рациональное использование рабочего времени. В настоящее время в
вагонном депо внедряется система менеджмента качества, которая предусматривает
использование принципов «бережливого производства». Первоочередной задачей системы
5С является ликвидация простоев и потерь времени в результате наведения порядка
в расположении предметов труда и излишних перерывов, не связанных с
производством, что в конечном итоге приведет к повышению производительности
труда и увеличению выработки. Немало важным моментом служит обновление рабочих
мест новыми прогрессивными технологиями. Что так же заинтересует работника в
получении конечного результата, выраженного в денежном выражении и не только.
. Условия труда. Изучение условий труда
играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная
заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник, испытывающий
дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Рабочего интересуют
продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Сейчас
вагонное депо располагает ресурсами для доставки обедов в обеденный перерыв,
т.к. на предприятии отсутствует столовая. Но пользуется спросом это не часто по
причине стоимости. В основном желающие «отобедать» находятся только из числа
ИТР. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о
благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как
следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников
к выполняемым обязанностям, что опять же влияет на производительность и
качество выполняемой работы.
. Повышение квалификации персонала.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает каждому работнику
уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с
повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые
перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и
добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников,
повышает квалификацию организации в целом. Подготовка квалифицированных кадров
имеет важное значение для данного предприятия, связанное со спецификой работы
на железнодорожном транспорте.
. Создание условий для социальной
активности работников организации. Для выполнения поставленных перед
организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных
групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо
сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать
только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если
ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут
выполняться с повышенной отдачей.
. Оценка и поощрение достигнутых
результатов. С целью повышения результата следует ввести гибкую систему
поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным
для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна
оценка вознаграждения и его относительной ценности наряду с внешним
вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и
признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение
дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности
и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения
внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы.
Вознаграждая и поощряя своих починенных, руководитель увеличивает
производительность труда и поднимает интерес к выполняемой работе.
. С целью повышения эффективности
организации стоит привлекать непосредственных исполнителей с опытом работы к
формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей
работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения,
разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью,
это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность
управления. Для формирования эффективной системы мотивации в организации
требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют
совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.
Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в
таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1
Перечень мероприятий по усовершенствованию
мотивации труда
|
Наименование
мероприятий
|
Ожидаемый
результат
|
|
1.
Внедрение гибкой системы оплаты труда.
|
Заинтересованность
работника в выполнении своих обязанностей.
|
|
2.
Эффективное использование рабочего времени.
|
Повышение
производительности труда.
|
|
3.
Условия труда.
|
Работник
чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается
производительность труда и чувство удовлетворенности.
|
|
4.
Постоянное повышение квалификации персонала
|
Возможность
продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
|
|
5.
Создание условий для социальной активности
|
Создание
на рабочих местах духа единой команды.
|
|
6.
Оценка и поощрения достигнутых результатов.
|
С
целью повышения результата.
|
|
7.
Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
|
С
целью повышения эффективности организации.
|
В случае же, когда в организации наблюдается
высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится
под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не
позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и
сформированных коллективах. Кроме этого, коллектив, в отношении которого
планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен
состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно
реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся
экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический
эффект.
Кроме этого, используемые методы управления
нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях
преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода
«поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения
производительности труда и трудовой дисциплины.
Реализация таких методов управления персоналом
тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование
первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически
факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование
данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для
дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.
. Существование устойчивых традиций и
опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием
формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются
задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные
интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию
персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного
отношения к делу.
. Для того, чтобы работники получали не
только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать
чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности
и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению
в процессе выполнения служебных обязанностей. Раз в неделю проводить
корпоративные собрания, на которых все участники могли бы обсуждать проблемы
предприятия и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы
всего Уральского филиала ОАО «ФПК» в целом и отдельных сотрудников в частности
по проделанной работе.
В общем холле установить информационный стенд,
на котором будут освещаться результаты работы отделов и секторов, цехов и
участков, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно
осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение
наград).
. Разработка социальной программы
позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить
некоторые материальные проблемы сотрудников. На реализацию предлагаемой
социальной программы руководство депо готово выделить необходимый объем средств
из чистой прибыли филиала, при наличии таковой. Для улучшения социальной
мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху
работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для
избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах
труда. В социальную программу можно включить соц. выплаты, представленные в
табл. 3.1.2.
Таблица 3.1.2 Возможные социальные выплаты
работникам вагонного депо Свердловск
|
№
|
Факты
|
Размер
(руб.)
|
|
1.
|
Рождение
ребенка
|
30
000
|
|
2.
|
Заключение
брака
|
25
000
|
|
3.
|
Доплаты
при несчастных случаях
|
до
50 000
|
|
4.
|
Оплата
путевок на санитарно-курортное лечение
|
до
50%
|
|
5.
|
Оплата
абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы
|
до
10 000
|
|
6.
|
Приобретение
подарков по праздникам:
|
|
|
23
февраля
|
до
2 000
|
|
8
марта
|
до
2 000
|
|
Новый
год (подарки детям)
|
до
1 000
|
|
1
сентября
|
до
2 000
|
|
Юбилей
сотрудников
|
до
3 000
|
|
Уход
на пенсию
|
до
5 000
|
|
7.
|
Кредит
на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)
|
до
50 000
|
|
8.
|
Медицинская
страховка
|
до
20 000
|
|
9.
|
Оплата
мобильного телефона в пределах установленных лимитов
|
до
1 000
|
11. Кроме того, материальное вознаграждение
должно сочетаться с моральным, с обеспечением необходимых условий труда и
отдыха, гарантий занятости, развития карьеры. Как показал анализ системы
мотивации в компании отсутствует четко разработанная программа карьерного
роста. А ведь карьера является одним из главных мотивирующих факторов. В
ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и
достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время
нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не
любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким
же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с
компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он
не получил ничего. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать
различные приемы изменения статуса без изменения должности, например,
руководство временным проектом.
. Реализация мер развития персонала:
повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется
логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации,
оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и
производственного роста.
Объективные условия, обосновывающие, позволяющие
осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в
организации:
наличие изменений во внешней среде организации,
которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации
(приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые
экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;
принятие решений в самой организации, наличие
необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений
(разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости
перемен).
Таким образом, для выработки конкретных путей
создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие
определенных условий.
Совершенствование мотивации должно основываться
на данных прикладного исследования. Одним из вариантов такого исследования
может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных
качеств работника. В ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные,
которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств
сотрудника. В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп
качеств:
· деловые и
социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности,
качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);
· профессиональные
качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный
уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
· личные качества
(чувство справедливости, работоспособности);
· авторитет.
Это позволяет точно определить побуждения,
скрытые импульсы работника или его мотивацию.
Таким образом, данному структурному
подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления
мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда,
форм морального и материального поощрения персонала.
Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая
среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения),
вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система
медобслуживания), безопасность.
Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:
основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению
демотивации:
предоставление максимума реалистичной информации
в процессе отбора,
формирование реалистичных ожиданий,
управление персоналом по целям,
постановка реальных целей,
активное использование дополнительных навыков
сотрудников,
внимание к идеям и предложениям сотрудников,
формирование организационной культуры,
поощрение и оценка достижений сотрудников,
развитие системы управления карьерой.
Заключение
Мотивация сотрудников занимает одно из
центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной
причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по
существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства
в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства,
вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду,
будут окуплены.
Результатом своего успеха в данной отрасли
железнодорожного транспорта, руководство вагонного депо Свердловск видит в
хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной
материально-технической базе.
Исследование мотивации работников пассажирского
вагонного депо Свердловск было проведено с использованием следующих методов:
анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала,
анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных
профилей и трудовых ценностей.
В результате проведенного исследования были
выявлены проблемы существующей системы мотивации, такие как отсутствие четких
критериев дифференциации заработной платы, отсутствие работающей программы
социальной поддержки, отсутствие сочетания материального стимула с моральным,
охрана труда занимает далеко не лидирующее место в стратегии предприятия, плохо
развита система карьерного роста, повышенная текучесть кадров и др.
В настоящее время действует ряд мероприятий,
направленных на совершенствование системы стимулирования по различным
направлениям, над внедрением которых трудится весомая часть коллектива. В
результате постепенного развития предприятия, вкладываются финансовые средства
в обеспечение сотрудников благоприятными условиями труда. С 2012 года стартовал
капитальный ремонт фасада здания вагонного депо Свердловск, а также некоторых
офисных помещений предприятия, требующий денежных затрат в размере 15 000 000
руб., в 2013 году провели капитальный ремонт тележного отделения
вагоносборочного участка, затраты которого составили около 5 256 000 руб.
Также в дополнение можно заметить, что в данной
организации руководство идет на встречу по удовлетворению требований и ожиданий
персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя
наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя
всем равные стартовые возможности [4]. Активно поощряется участие работников
предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и
дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп,
ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных
целей.
Приоритет, конечно, по решению начальника депо
отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к
предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Руководство
стремится внедрить в каждый работающий отдел не менее 45% сотрудников в возрасте
от 25-35 лет. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания
здоровой рабочей атмосферы в коллективе, участия в управлении изменениями в
деятельности организации.
Примером удовлетворенности условиями работы
может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии,
практическое отсутствие производственных жалоб.
При оценке и прогнозировании предприятия в этой
области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях
администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается
быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно
проводится оценка результатов обучения работников.
С каждым годом предприятие развивается и
набирает, как экономическую силу, так и социальную. Поэтому возникает
потребность в развитии и регулировании эффективного использования потенциала
всего коллектива. В этом, несомненно, поможет внедрение новшеств в систему
мотивации труда персонала и правильное ее проектирование.
Эффективность управления во многом
обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование. Главная
задача менеджеров - поиск эффективных способов мотивации труда, обеспечивающих
активизацию человеческого фактора [21]. В свою очередь функционирование
механизма мотивации, его разработка преимущественно зависит от работников
аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных
характеристик. Одной из целей проводимой сегодня реформы на транспорте является
мотивация труда сотрудников железных дорог, которая, позволит прекратить отток
квалифицированных кадров в другие сферы деятельности, повысить
производительность труда, привлечь молодых перспективных специалистов.
Анализ системы мотивации трудовой деятельности
работников вагонного пассажирского депо Свердловск показал, что в качестве
механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда
выступает в первую очередь система оплаты труда. Важным мотивационным фактором
являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы. Анализ средней
заработной платы по категориям работников показал рост заработной платы по всем
категориям работников.
Регулирование тарифной части заработной платы
осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование
производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в отраслевом
тарифном соглашении и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок
определяются предприятием самостоятельно на основе своих финансовых
возможностей в размерах, не меньше предусмотренных действующим
законодательством, а порядок выплаты премий указывается в положениях о
премировании. Кроме того, осуществляется награждение работников знаками
отличия. Вопросы, связанные с оплатой труда, на железнодорожном транспорте
являются сегодня жизненно важными.
Один из значимых элементов социальной
защищенности железнодорожников является система отраслевого негосударственного
обеспечения. ОАО "РЖД" выступает гарантом негосударственного
пенсионного обеспечения работников в части финансирования корпоративных пенсий
до их назначения, а Фонд - в части выплаты назначенных корпоративных пенсий.
Корпоративная пенсия - негосударственная пенсия, ежемесячно выплачивается
Фондом Участнику - Вкладчику в соответствии с условиями договора. Она создана,
прежде всего, с целью закрепления кадров, повышения заинтересованности
работников в результатах труда и базируется на механизме накопления
работодателем средств на их будущие пенсии [17].
Ключевую роль в деле управления трудовой
мотивации персонала призван играть руководящий состав организации [8].
Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения.
В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и
надбавок, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и
качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятия.
По итогам анализа трудовой мотивации работников
вагонного депо Свердловск, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда,
предлагается: реализовать принцип равной оплаты за равный труд; стимулировать
вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения;
повышать значимость заработной платы в обеспечении социальной защищенности
работников.
Трудовые ресурсы являются неотъемлемой частью
каждого предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми
ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности
труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения
эффективности производства.
Список используемых источников
1. Гражданский
Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.12.1996г. №14-ФЗ.
. Конституция
РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская
газета. - 1993.
. Трудовой
Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197-ФЗ // Собрание законодательства
Российской Федерации (в последней редакции от 01.12.2007г.). - 2002.
. Коллективный
договор Свердловской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» вступил в силу с
01.01.2011
. .
Приказ Президента ОАО «РЖД» Фадеева Г.Н. №34 от 23.12.2003 Об учетной политике
ОАО «РЖД».
. Положение
о порядке проведения аттестации (квалификационного экзамена), утвержденным
Указанием МПС РФ от 18.10.96г. № А - 914у.
. Инструкция
Службы управления персоналом Свердловской железной дороги от 12.03.2001 Учет
руководителей и специалистов Свердловской железной дороги.
. Бухалков
М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.
. Верхоглазенко
В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. - №4, 15-18.
. Герасимов,
Б.Н. Менеджмент персонала./ Б.Н.Герасимов, В.Г.Чумак, Н.Г.Яковлева. -Ростов
н/Д: Феникс, 2003. - 448с.
. Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и
доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464с.
. Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
. Комаров
Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров
Е.И. // Управление персоналом. - 2006. - №23.
. Миляева
Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях./ Л.Миляева, С.
Пьянков //Человек и труд.-2003,-№10.
. Озерникова
Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений./ Т. Озерникова
//Человек и труд.-2003.-№9.-С.40-44.
. Паршина
В.С. Мотивация как элемент управления персоналом./ В.С. Паршина // Экономика
железных дорог. -2003. -№12.-С. 54-60.
. Предыбайлов
В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта./ В.
Предыбайлов //РЭЖ.-1999.-№5-6.
. Промыслов
Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система.//Человек и
труд.-2004.-№2.-с.-74-78.
. Ревенков
А. Мотивация трудовой деятельности./ А.Ревенков Экономист.-2005.-№7.-С.68-74.
. Сардарян
А. Мотивационная функция социального пакета: Чем заинтересовать работника 21
века?/ А. Сардарян. //Управление персоналом. 2008, №8. С.58 - 61.
. Цветкова
Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия./ Г. Цветкова
//Экономист.-2000.-№4.-С.51-56.
Приложение 1
Единая тарифная сетка по оплате труда
работников, занятых в основной деятельности железных дорог (ЕТС)
|
Категории
работников
|
Разряды
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
|
Рабочие
|
1,0
|
1,35
|
1,60
|
1,82
|
2,00
|
2,14
|
2,35
|
2,55
|
2,80
|
3,08
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие,
связанные с движением поездов, ремонтом подвижного состава и технических
средств
|
1,2
|
1.62
|
1,92
|
2,18
|
2,40
|
2,56
|
2,82
|
3,07
|
3,36
|
3,68
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Служащие
|
|
1,62
|
1,92
|
2,18
|
2,45
|
2,65
|
2,95
|
3,20
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специалисты
структурных подразделений
|
|
|
2,00
|
2,27
|
2,55
|
2,76
|
3,07
|
3,33
|
3,50
|
3,82
|
4,30
|
4,87
|
5,41
|
|
|
|
|
|
|
Специалисты
отделений ж/д
|
|
|
|
2,38
|
2,68
|
2,89
|
3,22
|
3,49
|
3,68
|
4,01
|
4.52
|
5,11
|
5,68
|
6,30
|
|
|
|
|
|
Специалисты
управлений ж/д
|
|
|
|
2,50
|
2,81
|
3,04
|
3,38
|
3,67
|
3,86
|
4,21
|
4,75
|
5,37
|
5,96
|
6,62
|
|
|
|
|
|
Руководители
структурных подразделений
|
|
|
|
|
|
3,22
|
3,57
|
3,85
|
4,06
|
4,42
|
4,99
|
5,61
|
6,26
|
6,95
|
7,71
|
8,17
|
|
|
|
Руководители
, отделений ж/д
|
|
|
|
|
|
|
3,75
|
4,04
|
4,26
|
4,64
|
5,24
|
5,92
|
6,57
|
7,30
|
8,10
|
8,58
|
9,09
|
9,59
|
|
Руководители
управлений ж/д
|
|
|
|
|
|
|
3,93
|
4,24
|
4,47
|
4,87
|
5,50
|
6,22
|
6,90
|
7,66
|
8,50
|
9,01
|
9,55
|
10,07
|