Конкурентные преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Кафедра маркетинга
Конкурентные преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинга
Курсовая работа
Минск, 2015
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам («назад») и/или к конечному пользователю товара («вперед»).
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Степень разработанности проблемы. Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, справочная литература.
Целью данной работы является анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
Рассмотреть основные теоретические положения стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Проанализировать особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в различных странах.
Проанализировать особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Выявить основные направления совершенствования стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Объект исследования -стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь.
Предмет исследования - особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга.
Теоретической и методологической базой исследования послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых.
Методологическую базу исследования стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсингасоставляют положения трудов таких отечественных ученых, как Г.ИОлехнович,В.В. Алексеев, И.А. Спиридонов и другие.
Ведущими зарубежными исследователями являются Ф. Котлер, М. Портер, А.А. Томпсон.
Курсовая работа состоит из 2 частей. В первой части рассматривается сущность стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг её основные цели, задачи, виды. Преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг. Во второй главе показан анализ особенностей стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинг в Республике Беларусь и также в различных странах.
ГЛАВА 1. Теоретические основыстратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
.1 Сущность и характеристика стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними. При этом стадия производства понимается как процесс, в результате которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а сам продукт перемещается по цепочке к конечному потребителю[8, c. 60].
В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:
интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с последующими стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки автомобилей и их дистрибуции;
интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с предыдущими звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки [8, c. 65].
В зависимости от степени интеграции рассматривают:
полную интеграцию;
квазиинтеграцию, требующую меньше капиталовложений и позволяющую компаниям оставаться более свободными [6, c. 30].
Квазиинтеграция может существовать в форме:
долгосрочных контрактов;
совместных предприятий и стратегических альянсов
При такой форме фирмы объединяют определенные ресурсы для достижения общего результата, оставаясь при этом независимыми в решении других вопросов;
лицензий на право использования технологий. В данном случае речь идет о вертикальной интеграции, при которой одна из интегрируемых стадий - это разработка технологий и НИОКР. Полная вертикальная интеграция может быть заменена лицензионным соглашением, если разработанную технологию трудно скопировать и для продажи таких технологий не требуются дополнительные активы, к примеру специалисты по маркетингу;
владения активами. Фирма обладает правами собственности на определенные активы на различных стадиях технологической цепочки, при этом управление такими активами осуществляют внешние подрядчики. Например, производители автомобилей владеют специализированными инструментами, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производство компонентов. Они заключают договоры с подрядчиками на производство таких компонентов, оставаясь собственниками средств производства, предотвращая таким образом возможность нарушения контрактов со стороны подрядчиков и гарантируя поставки;
франчайзинга. Франчайзер является собственником нематериальных активов (к примеру, торговой марки), контролирует цены, качество продукции, уровень сервиса, при этом минимизируя финансовые и управленческие ресурсы[6, c. 31].
На данный момент в экономической науке не существует общей теории вертикальной интеграции и объяснение ее существования происходит с использованием различных теорий и подходов.
На протяжении долгого времени в неоклассическом направлении экономической теории с учетом одного из допущений о существовании конкурентных рынков, посредством которых происходит эффективное размещение ресурсов, единственным оправданным случаем вертикальной интеграции являлось существование непрерывной технологической взаимосвязи различных стадий производства. Предполагается, что для достижения эффективности последовательных процессов, совпадающих во времени и пространстве, как, к примеру, при производстве стали, необходима общая собственность. В соответствии с этим подходом вертикальная интеграция в автомобилестроении как дискретном производстве не имеет смысла [2, c.552].
Основным результатом большинства исследований влияния вертикальной интеграции на рыночную власть фирмы является вывод о том, что в случае вертикальной интеграции происходит уменьшение конкуренции. На рынках промежуточной продукции вертикальная интеграция ограничивает доступ новых покупателей, лишая их возможности заключать контракты с фирмами, являющимися частью вертикально интегрированной компании. На рынках конечной продукции вертикально интегрированная компания может увеличить рыночную власть, благодаря преимуществам в издержках[2, c. 554].
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам[2, c.556].
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле [13, c. 68].
В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам. Аутсорсинг эффективен в случаях если:
независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;
снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;
повышается организационная гибкость и оперативность;
ускоряется приобретения ресурсов и навыков [13, c. 72].
Аутсорсинг - это отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации [15, c. 223].
Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании. Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга рассматривается возможность привлечения партнеров [20, c. 125].
Таким образом, аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Однако, используя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако, по мере замедления роста диверсификация становится привлекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции. Таким образом, диверсификация целесообразна, если:
сужаются возможности развития текущего бизнеса,
диверсификация открывает новые возможности,
можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли,
диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства,
у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации [21, c.128].
Стратегия диверсификации реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Таким образом, меняются все 4 составляющие: рынок, отрасль, продукт, положение компании в отрасли.
Разработка стратегии диверсификации включает в себя 4 элемента
выбор новых направлений деятельности и методов входа в новую отрасль
повышение производительности в новой отрасли
превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество
определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения [21, c. 180].
Решение этих задач требует сосредоточения, по этому корпоративный менеджмент не должен заниматься разработкой и реализацией стратегии подразделений.
Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий (СС) между сферами бизнеса, в него входящих.
Выделяются следующие стратегические соответствия СС:
маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);
управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры) [21, c.210].
Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Связанная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существуют стратегические соответствия, позволяющие:
обмениваться ценным опытом, технологическими ноу-хау,
объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек,
совместно использовать бренды [21, c. 215].
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках [23, c. 150].
Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других [23, c.151].
Таким образом выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
.2 Конкурентные преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях [15, c. 145].
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово [15, c.147].
Вертикальная интеграция имеет свои достоинства и недостатки. Преобладание тех или других обусловлено конкретной ситуацией.
Вертикальная интеграция может быть стратегически нецелесообразна при отсутствии очевидных и значимых преимуществ. Нередко для компаний выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции:
компании преследуют цель укрепления конкурентной позиции,
интеграция на уровень поставщиков расширяет технические возможности компании и предоставляет ей навыки и опыт, необходимый для достижения более выгодного конкурентного положения,
интеграция в несколько звеньев цепочки позволяет компании получить новые компетенции, улучшить продукты, повысить ценность продукции в глазах потребителя,
интеграция вперед позволяет компании контролировать уровень сервиса, увеличить объем продаж, напрямую отслеживать удовлетворенность потребителя и изучать его поведение с целью повышения эффективности маркетинговых мероприятий [21, c.160].
Недостатки вертикальной интеграции:
увеличение капиталовложений в отрасль и рост предпринимательского риска,
вертикальная интеграция вынуждает компанию ориентироваться только на собственные возможности,
снижается восприимчивость компании к изменениям потребительского спроса,
вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене цепочки ценностей,
для интеграции требуются разные навыки и возможности,- снижается производственная гибкость компаний [21, c. 162].
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.
Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:
) позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством или дешевле;
) улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
) обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений, так как проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
) позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем [23, c. 260].
Таким образом аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна.
ГЛАВА 2. Анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
.1 Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга в различных странах
Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт)., Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet[17].
Тем не менее, слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще.
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Однопрофильные компании, отказавшись от интеграции, концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды деятельности передают независимым внешними поставщикам, другими словами, передают функции в аутсорсинг. Здесь очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие - передать контрагентам.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса. Cisco передала почти все производство и сборку маршрутизаторов и коммутационного оборудования компании-партнеру, которая владеет 37 заводами, координируемыми через Internet; этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсингне угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться; обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад»[14].
Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ :
позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
ускоряет приобретение ресурсов и навыков; позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.
В тоже время компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой - сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.
Таким образом Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet.
Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад».
.2 Анализ конкурентных преимуществ и недостатков стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса -дезинтеграция и аутсорсинга
В Беларуси по состоянию на 15 августа 2012 г. официально зарегистрировано 45 холдингов, объединяющих в общей сложности 297 организаций, причем 22 холдинга (т.е. почти половина) созданы с участием государства. К числу зарегистрированных холдингов относятся, например, такие крупные государственные компании, как «Автокомпоненты», «БелОМО», «Белкоммунмаш», «Пинскдрев», «Горизонт», «Агромашсервис», «Могилевобллен» и др. В 2015 году на начало апреля, в Беларуси зарегистрированы 92 холдинга[17].
Одной из основных целей создания вертикально-интегрированных структур является создание полного цикла производства наукоемкой продукции, что в рамках горизонтальной или конгломератной интеграции затруднено, а зачастую и невозможно. С другой стороны, может быть проблематичным и создание чисто вертикально интегрированных структур, особенно в странах, вынужденных импортировать сырье.
В связи с этим в Беларуси полным ходом идет создание смешанных холдингов: как по принципу горизонтальной, так и по типу вертикальной интеграции. В состав многих холдингов входит большое число производственных предприятий и организаций, научные, проектно- конструкторские, строительные, ремонтные и пусконаладочные организации, субъекты товаропроводящих сетей на зарубежных рынках, а также социальная инфраструктура. Например, в холдинговую компанию на базе завода «Горизонт» вошло 11 дочерних предприятий, включая ООО «Мидеа- Горизонт», институт цифрового телевидения «Горизонт», частное производственное унитарное предприятие «Аэстон Горизонт», завод БЕЛИТ, частное строительное унитарное предприятие «Горизонтпроектстрой», торговый дом «Горизонт», частное торговое унитарное предприятие «Горизонт Логистик» и завод электроники и бытовой техники «Горизонт» [17].
На данный момент в Беларуси достаточно успешно действуют ряд совместных предприятий, которые с известными оговорками можно назвать прообразами будущих российско-белорусских холдингов. Однако активность российско-белорусских отношений по созданию совместных холдингов, увы, находится в сфере горизонтальной интеграции (МАЗ-КаМАЗ, Гомсельмаш- Ростсельмаш и др.), что позволяет частично решать задачи укрепления положения на рынке, однако не обеспечивает возможность интегрировать полный цикл создания наукоемкой продукции.
Для Беларуси, не позволившей разрушить свою промышленность бездумными рыночными реформами, целесообразна интеграция белорусских обрабатывающих и выпускающих производств с российскими и казахстанскими компаниями, функционирующими на ранних стадиях создания стоимости, в частности, в сырьевом и добывающем секторах.
Аутсорсинг в Беларуси достаточно популярен. Особенно в сфере IT. Он представляет собой частичное либо полное возложение обязанности поддерживать, обслуживать и модернизировать IT-инфраструктуру на плечи специализированой компании.
Компания, где не хватает собственных ресурсов для осуществления какой-либо деятельности, благодаря аутсорсингу имеет возможность себе позволить это без дополнительных существенных затрат.
Аутсорсинг - это реальная возможность для бизнеса оптимизировать и освободить кадровые и финансовые ресурсы за счет передачи определенных функций и работ другой компании [20, c.325].
Преимущества аутсорсинга: В первую очередь, это сокращение расходов на обслуживание IT-инфраструктуры. Это снижение нагрузки по кадровому и бухгалтерскому администрированию персонала. Так же благодаря аутсорсингу повышается производительность и уровень стабильности IT-систем, снижаются риски и издержки. Минимизируются простои, а значит, и финансовые потери компании. Также аутсорсинговые компании, как правило, гарантируют клиентам оперативное восстановление после устранения неполадок, прозрачную систему отчетности, снижение налогооблагаемой базы. Естественно, все это только увеличивает инвестиционную привлекательность компании.
Таким образом развитие аутсорсинга в Беларуси привело к тому, что появился большой штат профессиональных разработчиков. Сформировался развитый рынок труда с высоким для нашей страны уровнем зарплат и хорошими условиями для работы и профессионального роста. И все же, несмотря на такую большую популярность, действительно широкому использованию аутсорсинга в Беларуси мешает целый ряд факторов.
Так, государственным предприятиям переходу на аутсорсинг зачастую мешает инертность мышления руководства или несамостоятельность в принятии стратегических решений. Использование аутсорсинга IT-технологий затруднено из-за того, что у многих компаний сформирован собственный штат специалистов по автоматизации, и для них крайне сложно перейти к новому для них типу управления технологиями. А еще многие опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией.
Каждый для себя сам определяет выгодность применения аутсорсинга в бизнесе. Однако, главное, что у белорусского бизнеса сегодня есть такая возможность и только ему решать, стоит ли ей воспользоватся.
.3 Предложения по совершенствованию стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса - дезинтеграция и аутсорсинга в Республике Беларусь
вертикальный интеграция стратегия бизнес
Быстрое развитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с не интегрированными фирмами. Уменьшение издержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций - вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикальной интеграции.
Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и, соответственно, ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
Для обеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста следующие:
глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;
совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсификации:
концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании;
горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующих потребителей;
конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам [15, c. 126].
В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции можно прибегнуть к разнообразным мероприятиям стратегического и организационного характера.
Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, может стать диверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компаниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.
На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отраслей.
Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных фирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те направления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом.
Таким образом источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и, соответственно, ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
Рост компании является одним из главных источников увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.
В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вертикальная интеграция - это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними.
Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие позиций в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле.
Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Недостатки стратегии аутсорсинга и дезинтеграции заключаются в том, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей.
В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.
Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции компании
Главное в вертикальной интеграции - определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности компании выгоднее выполнять самостоятельно, а какие - передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция «вперед» или «назад» стратегически нецелесообразна., Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet.
Широко распространена передача в аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности; это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений; это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию; это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться «назад».
развитие аутсорсинга в Беларуси привело к тому, что появился большой штат профессиональных разработчиков. Сформировался развитый рынок труда с высоким для нашей страны уровнем зарплат и хорошими условиями для работы и профессионального роста. И все же, несмотря на такую большую популярность, действительно широкому использованию аутсорсинга в Беларуси мешает целый ряд факторов.
Так, государственным предприятиям переходу на аутсорсинг зачастую мешает инертность мышления руководства или несамостоятельность в принятии стратегических решений. Использование аутсорсинга IT-технологий затруднено из-за того, что у многих компаний сформирован собственный штат специалистов по автоматизации, и для них крайне сложно перейти к новому для них типу управления технологиями. А еще многие опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией.источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и, соответственно, ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы. / Г. Л. Азоев. М. : ОАО «Типография «Новости», 2011. - 254 с.
Бун, Л., Куртц, Д. Маркетинговые основы стратегического планиро- вания. Теория, методология, практика Современный маркетинг: учебник / Л. Бун, Д. Куртц. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 1039 с.
Денисова, А. Л. Информационная основа потребительский товаров и услуг/ А.Л. Денисова.- Москва: ТГТУ, 2013.-71 с.
Джонсон, Дж. Корпоративная стратегия: теория и практика. / Дж. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. - М. : Вильямс, 2007. - 800 с.
Иган, Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стра- тегий на основе взаимоотношений: учебник / Дж. Иган. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 375 с.
Котлер, Ф., Бергер, Р., Бикхофф, Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. - М. : Альпина Паблишер, 2012 - 143 с. 15
Лифиц, И. Конкурентоспособность товаров и услуг. Учеб. пособие / И. Лифиц. М. : Юрайт, 2014. - 438 с.
Маккейн, С. Вне конкуренции / С. Маккейн. - М. : Попурри, 2010. - 256 с.
Мармашова, С.П. Конкурентные стратегии на мировых рынках: посо- бие / С.П. Мармашова. - Минск : Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. - 130 с.
Мармашова, С.П. Международная конкуренция: курс лекций / С.П. Мармашова. - Минск : Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. - 157 с.
Методы оценки конкурентоспособности товара услуг / [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа :#"justify">Мировая экономика и международные экономические отношения : учебник / В.В. Алексеев [и др.] ; под ред. А.С. Булатова, Н.Н. Ливенцева; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД России. - М. : Инфра-М, Магистр, 2011. - 656 с
Олехнович, Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках: курс лекций / Г.И. Олехнович. - М. : Изд-во деловой и учебн. литературы, 2005. - 256 с.
Оценка конкурентоспособности товара / [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа :-#"justify">Портер, М. Конкурентная стратегия / М. Портер. - 4-е изд., испр. и доп. - М.АльпинаПаблишер, 2015. - 453 с.
Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого ре- зультата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М. : Альпина Пабли- шер, 2008. - 720 с.
Пять законов оценки конкурентоспособности продукта / [Электронный ресурс]. - 2013. - Режим доступа : / [Электронный ресурс]. - 2013. -#"justify">Спиридонов, И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России. / И.А. Спиридонов. М. : Инфра- М, 2008. - 170 с.
Сраффа, П. Производство товаров посредством товаров. Прелюдия к критике экономической теории. / П. Сраффа. М. : Юнити-Дана, 2010. - 159 с.
Томпсон, А.А., Стратегический менеджмент: создание конкурентного преимущества / А.А. Томпсон, М. Питереф, А.Д. Стрикленд III - Москва: И.Д. Вильямс. 2015.- 592 с.
Фатхудинов, Р.А. Стратегический маркетинг: для студентов, обуча- ющихся по экономическим специальностям и направлениям / Р.А. Фатхуди- нов. - СПб. Питер Пресс, 2008. - 368 с.
Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. / Р. А. Фатхутдинов. М.: ИНФРА-М, 2011. - 311 с.
Фляйшер, К., Бенсуссан, Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизенсе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. - М. Бином. Лаборатория знаний, 2009. - 541 с.
Фокс, Д. Как стать сильным конкурентом: Тактики достижения рыночного преимущества / Д. Фокс. - М. Альпина Паблишер, 201. - 170 с.
Шкардун, В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке / В.Д. Шкардун, Т.М. Ахтямов // Маркетинг в России и за рубежом. − 2009. − №4. − С.44-54.