Стратегічне планування в маркетингової діяльності підприємства

ВСТУП

Актуальність теми. Завоювання ринкових позицій, охоплення нових ринкових ніш, збільшення прибутку підприємств, оволодіння конкурентними перевагами, забезпечення безупинного розвитку - мета більшості підприємств, які працюють в сучасних умовах. В основі досягнення всіх цих цілей лежить обрання стратегічного напряму, розроблення стратегії підприємства, створення стратегічного плану.

Стратегія - генеральна програма дій, яка виявляє пріоритети проблем та ресурси для досягнення головної мети. Стратегія маркетингу полягає у зведення можливостей підприємства у відповідності до ситуації на ринку, тобто збалансування внутрішнього та зовнішнього середовищ. Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвиненого ринку розробка та використання стратегії маркетингової діяльності є одної з найголовніших функцій керівників вищої ланки. У сучасних умовах маркетингова стратегія підприємства набуває комплексного характеру, який охоплює всі напрями її діяльності та розраховується на довгостроковий період.

Аналіз динамічно змінного ринкового середовища та прогноз майбутнього розвитку ринку - наріжний камінь при формуванні маркетингової стратегії та стратегічного маркетингу в цілому. В основі реалізації стратегічного маркетингового планування лежить розробка та оцінка ефективності маркетингової стратегії. Ефективність маркетингової стратегії є необхідною умовою її формування. Її вирішення пов’язане з такими найважливішими практичними та науковими задачами, як підвищення ефективності функціонування підприємств, забезпечення їхньої конкурентоспроможності, обґрунтування ефективності маркетингової стратегії.

Дану проблему досліджували як вітчизняні, так і іноземні науковці. Проблемам формування маркетингової стратегії підприємства присвячено праці таких відомих вчених як Г. Ассель, Г.Армстронг, М. Багорко, Дж. Дей, А. Длігач, О. Долматов, О. Кендюхов, Г. Кіндрацька, Н. Куденко, В. Коршунов, Ф. Котлер, В. Кучер, Ж-Ж. Ламбен, Г. Мак-Дональд, М. Макарова, І. Маркіна, М. Мартиненко, Дж. О’Шоннесі, В. Ординська, М. Портер, М. Рогоза, П. Томсон, Дж. Траут.

У науковій літературі приділяється значна увага дослідженню оцінки ефективності маркетингових стратегій. Результати цих досліджень знайшли своє відображення в працях таких вчених, як І. Ансофф, Л. Багиев, С. Гарковенко , Ф. Котлер, М. Мескон, Н. В. Куденко, М. Мак-Дональд, та Ф. Хедоурі.

Мета дослідження полягає в узагальненні досвіду в області оцінки стратегій маркетингу та розробці рекомендацій із вдосконалення ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Завдання дослідження полягає в наступному:

·    визначенні сутності та змісту маркетингової стратегії підприємства;

·        наданні класифікації маркетингових стратегій підприємства та виявленні недоліків та переваг кожної зі стратегій;

·        виведенні алгоритму формування маркетингової стратегії:

·        аналізі діяльності організації;

·        оцінці ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Об’єктом дослідження є процес оцінки ефективності маркетингової стратегії товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс».

Предметом дослідження є теоретичні основи та прикладні аспекти оцінки ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Методи дослідження. Вирішення поставлених завдань здійснено за допомогою таких методів: принцип системності загального зв’язку та розвитку, який дозволив розкрити сутність маркетингової стратегії підприємства; принцип функціональності, на основі якого обґрунтовано зміни в функціональних складових маркетингової стратегії підприємства під впливом різних чинників. При проведенні дослідження були використані: комплексно-цільовий підхід і системний аналіз - при дослідженні сутності та змісту маркетингової стратегії підприємства, формування методів оцінки ефективності маркетингової стратегії; ситуаційний підхід - при аналізі факторів, які впливають на ефективність маркетингової стратегії підприємства; логічний і економічний аналіз - при обґрунтуванні критеріїв оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Інформаційною базою дослідження слугують офіційні матеріали Державного комітету статистики України, науково-методичні публікації в періодичній пресі, довідкова і монографічна література, звіти про результати господарської діяльності підприємства та дані мережі Internet.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГОВЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФІРМИ

1.1.   Стратегічна маркетингова програма - основа стратегічного плану компанії

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка представляє собою процес вибору цілей організації та шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю зорієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. В Україні стратегічне планування стає все більш актуальним для підприємств, які вступають в жорстку конкуренцію як між собою, а також і з іноземними підприємствами [6, c. 72].

Планування необхідно для досягнення підприємством наступних цілей:

·    збільшення частки ринку;

·        передбачення потреб споживачів;

·        випуск продукції більш високої якості;

·        забезпечення узгоджений строків поставок;

·        встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

·        підтримка репутації організації серед споживачів.

Система стратегічного планування базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальність. Найважче зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства.

Стратегічний план є формальним інструментом урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства. Також стратегічний план розглядають як підприємницький план, який спрямовує підприємство на правильний шлях у потрібний час.

Стратегічний план повинен здебільшого формуватися та розроблюватися вищим керівництвом, але його реалізація передбачає участь всіх рівнів керівництва. Стратегічний план повинен ґрунтуватися на різноманітних дослідженнях та фактичних даних. Для того, щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинно постійно займатися пошуком та аналізом великої кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори [12, c. 56].

Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не залишатися цілісними протягом довготривалих періодів часу, але й бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план повинен розглядатися як програма, яка спрямовує діяльність організації протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи, що конфліктний та мінливий діловий та соціальний стан постійно потребує коригувань.

Отже, стратегічний план має задовольняти низку вимог. Він повинен:

·    встановлювати, оформляти та впроваджувати стратегію підприємства;

·        бути визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

·        бути визначеним за витратами;

·        бути гнучким, тобто реагувати на можливі зміни в середовищі;

·        чітким та доступним для сприйняття;

·        бути легким для пояснення та можливим для виконання [1, c.56].

Програма маркетингу представляє собою виробничо-збутовий та науково-технічний стратегічний план-рекомендацію діяльності організації, розроблений на основі комплексу маркетингових досліджень, який забезпечує вибір оптимального варіанту розвитку організації у відповідності до її цілей та стратегії у довготривалій перспективі [34, c. 112].

Програма маркетингу може розглядатися у вузькому та широкому сенсі. У вузькому сенсі програма маркетингу - документ, який визначає конкретну діяльність організації на ринку. У більш широкому сенсі вона розглядається як безперервний процес аналізу, планування та контролю, що направлений на приведення можливостей організації до повнішої відповідності потребам ринку.

Маркетингова стратегічна програма організації є стратегічним планом дій фірми для досягнення поставленої довготривалої мети [21, c. 103].

Загальний стратегічний план організації формується на основі її маркетингової програми шляхом нарощування на ньому фінансово-економічного, технічного та організаційного наповнення.

Ринкова ситуація постійно змінюється, тому існує постійна необхідність у коригуванні стратегічного план, тобто організація повинна мати стратегічну маркетингову програму, яка розроблена на майбутні роки (від трьох до п’яти).

Стратегічна маркетингова програма складається з трьох взаємопов’язаних блоків:

·  цілі організації;

·        стратегія розвитку господарського портфеля;

·        стратегія росту організації [20, c. 58].

Перший блок представлений цілями організації. В літературі розрізняють короткострокові, середньострокові та довгострокові цілі. Результат короткострокових цілей очікується в найближчому майбутньому. Короткострокові цілі використовуються для зміни стану та тенденції розвитку підприємства в найближче півріччя. Середньострокові цілі створюють умови для подальшого стабільного розвитку підприємства протягом року. Результати довгострокових цілей очікуються в перспективі через п’ять та більше років.

Стратегічна маркетингова програма організації спрямована переважно на середньострокові та довгострокові цілі.

Через те, що в організації може існувати дуже велика кількість цілей, з’являється потреба в їхньому ранжуванні. Для досягнення головної цілі визначаються цілі другого рівня, для досягнення яких визначаються цілі третього рівня. Також можуть бути визначені проміжні цілі та підцілі. Для найоптимальнішого ранжування цілей використовують дерево цілей.

При побудові дерева цілей керуються трьома принципами:

·  побудова дерева цілей за тимчасовими інтервалами, коли головною є глобальні довгострокова ціль, що визначає інші довгострокові цілі, які окреслюють середньострокові, а потім і короткострокові цілі;

·        побудова дерева цілей за функціональною ознакою. Головною ціллю є ціль усієї організації, що визначає цілі окремих функціональних підрозділів організації, які окреслюють цілі підрозділів організації;

·        побудова дерева цілей за функціонально-тимчасовим принципом, який об’єднує два перші принципи.

Другий блок стратегічної маркетингової програми фірми представлений стратегією розвитку господарського портфеля організації.

На даному розвитку економіки та в умовах високої конкуренції, дуже мало підприємств займається виготовленням одного виду товару. Найчастіше, виробнича програма організації включає декілька видів товарів, які можуть бути взаємопов’язаними чи невзаємопов’язаними між собою.

Організації можуть притримуватися різних варіантів випуску товарів:

·  товари, які пов’язані між собою;

·        основні та додаткові товарі, коли додаткові товари не є профільними, але випускаються з відходів основних товарів;

·        товари, пов’язані одним технологічним ланцюгом;

·        товари, які непов’язані між собою.

Всі товари, що випускає організація, є вмістом її господарського портфеля. В залежності від того, які види продукції виробляється на підприємстві, портфель організації розподіляється на підрозділи, що випускають товари однієї або кількох асортиментних груп або працюють на певний ринок та його сегмент. Такі підрозділи називаються стратегічними господарськими підрозділами (СГП). Тобто, стратегічний господарський підрозділ - це самостійне відділення чи підрозділ, який відповідає за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на конкретному ринку.

Стратегічні господарські підрозділи є основними елементами планування стратегії підприємства. Кожен зі стратегічного господарського підрозділу має наступні характеристики:

·    конкретна орієнтація та відповідна стратегія;

·        цільовий ринок;

·        чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;

·        СГП очолює керівник, наділений повною відповідальністю за об’єднання усіх функцій у стратегію.

Третім блоком стратегічної маркетингової програми організації є стратегією росту організації. Стратегія росту організації полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності. Література розглядає наступні напрямки:

·    розширення активності організації вглиб. Даний напрямок розглядає сегментацію існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів;

·        розширення активності організації вшир. Даний напрямок полягає в диверсифікації виробництва. Тобто поповненні виробничої програми новими видами виробів, які можуть бути пов’язаними та непов’язаними з основним профілем організації:

·        розширення активності через кордони. Даний напрямок полягає в інтернаціоналізації виробництва через освоєння нових закордонних ринків;

·        кількісне зростання полягає в нарощуванні обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку [24, c. 146].

Найбільшу частину маркетингової програми становить опис інструментарію реалізації поставлених цілей, тобто перелік маркетингових заходів або складових маркетингової політики щодо кожного товару, ринку та виробничого відділення. Маркетингова політика включає в себе наступні види політик:

·  товарна політика, яка передбачає оптимізацію товарного асортименту й управління інноваційними процесами;

·        збутова політик, мета якої полягає у формуванні збутової мережі, каналів товароруху;

·        стимулююча (комунікаційна) політика, яка передбачає заходи у сфері реклами, сервісної політики, участі у виставках;

·        цінова політика, яка припускає вибір основних цінових стратегій, їх комбінування та співвідношення.

У маркетингових програмах викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки та підвищення кваліфікації персоналу організації, у тому числі й у сфері маркетингу. Також у маркетингових програмах визначаються потреби в ресурсах для реалізації поставлених цілей [33, c. 435].

1.2.   Характеристика основних типів стратегій маркетингу та етапи їх розробки

Вітчизняна та зарубіжна література розглядають маркетингову стратегію у багатьох аспектах.

Так, Котлер та Армстронг кажуть, що: «Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Компанія обирає ринок, розподіляє його на сегменти, вибирає найперспективніші та концентрує свою увагу на обслуговуванні та задоволенні цих сегментів» [31, c. 132].

Гайдаєнко розглядає маркетингову стратегію як: «аналіз можливостей підприємства на ринку, вибір системи цілей, розроблення і формулювання планів і здійснення маркетингових заходів, орієнтованих на зниження ринкового ризику, забезпечення довготривалого та стійкого розвитку підприємства» [13, c. 135].

Гаркавенко стверджує про те, що маркетингова стратегія - програма діяльності організації на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення маркетингових цілей [15, c. 334].

Таким чином, можна зробити висновок, що стратегія маркетингу представляє собою спосіб використання організацією власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому середовищі.

В економічній літературі існує дуже велика низка типів стратегій маркетингу. Т.Є. Циба, М.І. Сокур та В.І. Баюра надають наступну класифікацію стратегій маркетингу: захисні, розвиваючі та атакуючі стратегії.

Захисні стратегії використовуються організаціями для того, щоб попередити та відвернути втрату існуючих покупців. Для того, щоб захистити та ефективно працювати у своїй частці ринку, організація має навчитися займати захисну позицію. Добрий захист - це баланс між очікуванням атаки і відповіддю на агресивні кроки конкурентів. Захисну роль повинен виконувати лідер ринку, але він також повинен комбінувати захист і наступ.

Існує декілька варіантів захисту:

·    підтримувати свої сильні позиції;

·        захищати свої слабкі сторони;

·        бути мобільним і готовим до бою;

·        відмовитися від ринку чи продукту у випадку крайньої необхідності.

До типових захисних стратегій відносять:

·    покращення репутації компанії;

·        покращення якості, надійності товару або послуги;

·        повне виконання зобов’язань по доставці;

·        зміна стилю, оформлення товару або послуги;

·        покращення характеристик товару;

·        збільшення тривалості строку служби товару;

·        усунення недоліків товару [7, c. 58].

Другим типом стратегій є розвиваючі стратегії. Розвиваючі стратегії передбачають розширення асортименту товарів і послуг. Ці стратегії базуються на видозміненні товарів чи пропозиції покупцям нових товарів. Ці стратегії використовуються не лідерами, а тими організаціями, які зростають і прагнуть відвоювати собі частину ринку. Своїх успіхів такі організації досягають за рахунок втрат конкурентів. До таких фірм відносять фірми-імітатори та компанії, що займають ринкові ніші.

Фірми-імітатори - це компанії, що займають невелику частку ринку, які не володіють достатніми ресурсами, ринковою позицією, дослідженнями і розробками.

Очевидно, що фірми-імітатори є вразливими до атак більш крупних конкурентів. Щоб ризик таких атак був мінімальним, фірми-імітатори повинні досить ретельно сегментувати ринок, концентруючись тільки на тих областях, на яких вони можуть боротися. Імітатори повинні притримуватися принципу спеціалізації, щоб не отримати розпорошення ресурсів. Це означає, основний наголос потрібно робити на прибутковість, а не збільшення продаж.

Компанії, які займають ринкові ніші спеціалізуються на певному ринку, продукті чи покупцях, які знайшли прибутковий і безпечний сегмент. Коли ринок досягає зрілості, посилення конкуренції заставляє основних виробників також виходити на ці сегменти, погіршуючи життя фірмам, що раніше займали їх. За таких умов, компанії, які направляють всі свої ресурси на обслуговування тільки однієї ніші, можуть стати особливо вразливими.

Фірми, що займають ринкові ніші, на багатьох ринках є найбільш вразливими. Для досягнення успіху вони повинні уникати суперництва з іншими фірмами, особливо коли ринок досягає стадії зрілості. Для цього потрібно знайти безпечні сегменти. Безпека досягається шляхом спеціалізації на конкретному ринку, покупцях чи маркетингу-мікс. Таким фірмам слід уникати надмірної прив’язаності до однієї ринкової ніші та намагатися завоювати сильні позиції відразу в декількох. Якщо на один сегмент-нішу буде сильна атака, буде можливість переключити ресурси на інші [36, c. 76].

До типових розвиваючих стратегій відносять:

·    розширення пропонованого асортименту товарів;

·        збільшення обсягу пропонованих послуг;

·        збільшення кількості додаткових властивостей;

·        пошук нових сфер застосування товару;

·        розробка нових виробів;

·        адаптація товару до екологічних вимог [35, c. 149].

Третім видом маркетингових стратегій є атакуючі стратегії, які направлені на залучення нових покупців товарів компанії. Атакуючі стратегії особливо повинні цікавити компанії, які не займають на ринку позицію лідера, але активно намагаються добитися розширення кола своїх споживачів. Для атакуючої організації простіше атакувати фірми-імітатори. Але якщо атакуюча організація вирішить атакувати лідера, тоді їй потрібно знайти слабке місце в силі лідера й атакувати саме цю точку. Атака вузьким фронтом підвищує шанси на успіх. Оскільки атакуюча стратегія не є короткостроковою, атакуюча організація повинна бути впевнена, що у неї є ресурси для підтримки атаки протягом потрібного часу [45, c. 348].

Організаціями можуть бути використані наступні види атак:

·    лобова атака, яка полягає у повторенні маркетингової програми лідера;

·    атака слабких місць;

·        «зубаста» стратегія - атака в декількох напрямках;

·        «партизанська» атака - короткострокова атака, яка полягає у дратуванні конкурентів своїми непередбачуваними атаками, які, циклічно повторюються [32, c. 234].

До типових атакуючих стратегій відносять:

·    зміна політики ціноутворення;

·        використання нових каналів продажу;

·        пошук нових можливостей розподілу;

·        вихід на нові ринки [46, c. 65].

У відповідності до рівнів постановки цілей стратегії маркетингу, існують стратегії для продуктів та ринків та стратегії для елементів комплексу маркетингу.

В рамках основних стратегій для ринку і продукту можуть розроблятися більш конкретні стратегії, які розрізняються в залежності від привабливості цільового ринку, конкурентоспроможності фірми, конкурентної сили ринку [23, c.546].

Вибір стратегії маркетингу і стратегічне планування маркетингу потрібно здійснювати за допомогою інструментарію та моделей стратегічного аналізу.

Основні моделі стратегічного, які використовуються для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту:

·    матриця І. Ансоффа («продукт - ринок»);

·        матриця М.Портера;

·        модель Бостонської консалтингової групи (матриця «ріст - частка ринку»);

·        метод МакКінсі і «General Electric» (матриця «привабливість - конкурентоспроможність»)

·        метод Shell/DPM (матриця «конкурентоспроможність-перспективність»;

·        матриця ADL/LC.

Перша модель - матриця «продукт-ринок», яка призначена для генерації стратегій в умовах ринку, що розвивається. Дана стратегія використовується при розходженні між реальним і плановим розвитком підприємства. Цілі підприємства не можна досягнути за допомогою попередніх стратегій, тому необхідно або скоректувати цілі, або шукати нові стратегічні шляхи.

Можливі стратегії в умовах ринку, що розвивається описав в 1966р. американський вчений Ігор Ансофф з допомогою матриці «продукт - ринок».

Вона має такий вигляд (див. рис.1.1).

Рис. 1.1 Матриця «продукт-ринок»

Основні стратегічні рекомендації, які можна отримати з допомогою матриці Ансоффа:

·  розширення ринку: посилення заходів маркетингу для випущених продуктів на освоєних ринках з ціллю стабілізації, збільшення частки ринку чи обсягів продажів;

·        розвиток ринку, вихід із старими продуктами на нові ринки: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках (інтернаціоналізація і глобалізація); розширення функцій продукту; нові сфери застосування для старих продуктів; зміна продукту з метою її пристосування до вимог окремих сегментів споживачів;

·        розвиток продукту (інновації): продаж нових продуктів на старих ринках;

·        диверсифікація - підприємство віддаляється від своїх сфер діяльності і переходить до нових.

Диверсифікація може приймати три форми:

·  вертикальна - підприємство виробляє товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами організації;

·        горизонтальна - організація виходить у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих споживачів організації;

·        конгломеративна - вихід у нові сфери бізнесу, які не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих споживачів [9, c. 56].

Другою моделлю, яка використовується для розробки стратегій маркетингу, є матриця М. Портера. М. Портер розробив концепцію конкурентної стратегії у період стагнації багатьох підприємств (1975-1980 рр.). В центрі уваги підприємства знаходиться не тільки задоволення потреб споживачів, але і так звані конкуруючі сили ринку. М.Портер виділив п’ять конкурентних сил:

·    конкуренція в галузі;

·        споживачі;

·        постачальники;

·        товари - замінники;

·        низькі витрати.

Для отримання прибутку вище середнього підприємство повинно мати сильніші позиції у порівнянні з конкурентами. Відправними точками для побудови і захисту сильної позиції є затрати; незамінність продукту, з точки зору покупця; обсяг обробки ринку [40, c. 158].

На основі чинників, які є найбільш значимими для конкурентної позиції підприємства, Портер побудував так звану матрицю конкуренції (див. рис.1.2) [55, с. 45].

Рис. 1.2 Матриця М. Портера

Щоб визначити своїх конкурентів, необхідно (згідно матриці Портера) сконцентруватися на одній із трьох стратегій:

·    стратегія лідерства за витратами - концентрація зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу;

·        стратегія диференціації, які може проявлятися:

o  у специфічних характеристиках товару;

o   різноманітні послуги, що надаються після;

o   забезпечення запасними частинами;

o   інженерний дизайн і виготовлення за замовленням;

o   широкий спектр моделей, розмірів, цін;

o   надійність і небезпечність;

o   технологічне лідерство в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання;

o   завершена товарна лінія та всі види послуг;

·    стратегія фокусування, зміст якої полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки).

Третьою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту - матриця портфельного аналізу або модель Бостонської консультаційної групи (БКГ) - зростання - частка ринку.

Матриця портфельного аналізу БКГ - одна із найвідоміших та найпростіших матриць. Матриця БКГ була розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений; вона свідчить про рівень конкурентоспроможності організації. Якщо підприємство продає даного товару менше від лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1).

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали назви: «зірки», «важкі діти» «дійні корови», «собаки» (див. рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матриця портфельного аналізу БКГ

«Зірка» дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і «зірка» переходить у ранг «дійної корови».

«Дійна корова» займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі стратегічні господарські підрозділи дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.

«Важка дитина» - це той стратегічний господарський підрозділ, який завоював незначну частку ринку в галузі, що розвивається. Він не приносить великих прибутків, потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово притримує «важку дитину» або приймає рішення про вихід із ринку.

«Собака» - це стратегічний господарський підрозділ з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічно припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Концепція матриці БКГ не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності стратегічних господарських підрозділів, тому її вважають дещо спрощеною [47, c. 59].

Четвертою стратегією, яку використовують для розробки стратегій маркетингу для ринку і продукту є матриця МакКінсі, яка являє собою удосконалений вид матриці БКГ [18, c. 63].

В матриці МакКінсі фактор «відносна частка перетворюється на багатофакторне поняття «конкурентоспроможність підприємства» або «стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «темп зростання ринку» - на «привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Матриця МакКінсі складається з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічного господарського підрозділу підприємства на ньому (див. рис. 1.4) [46, c. 70].

Квадрант А характеризується високою привабливість ринку та слабкою конкурентоспроможністю та відповідає «важким дітям» на матриці БКГ.

Рис. 1.4 Матриця МакКінсі

Квадрант Б характеризується високою привабливістю ринку та сильною конкурентоспроможністю.

Квадрант В характеризується низькою привабливістю ринку та високою конкурентоспроможністю.

Квадрант Г характеризується низькою привабливістю ринку та низькою конкурентоспроможністю та означає найгірше становище бізнесу.

Матриця МакКінсі не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. Також дана матриця є гнучкішою у порівнянні з матрицею БКГ та її можна застосовувати ширше, оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.

Рекомендації за матрицею МакКінсі мають загальний характер і вимагають уточнень. При використанні даної матриці можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної ваги кожного з чинників, як і його оцінки. Також у матриці відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ. Складність полягає у великій кількості чинників, статичному характері матриці, загальному характері та проблематичності у виборі стратегій з багатьох можливих варіантів [59, c. 322].

П’ята стратегія, яку використовують при розробці стратегій маркетингу, носить назву матриці спрямованої політики або матриця Shell/DPM (DMP - Direct Politic Matrix). Модель Shell/DMP - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3 х 3), параметрами якої є конкурентоспроможність СГП і галузева привабливість як загальний вимірник стану та перспектив галузі (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5 Матриця Shell/DPM

Матриця Shell/DPM була розроблена на основі матриці БКГ, але вона є більш удосконаленою через те, що вона оцінює грошовий потік, який є індикатором доцільності в короткостроковій перспективі та віддачу інвестицій, яка є показником більш далекої перспективи [19, c. 211].

Кожний з дев'яти квадрантів матриці "галузева привабливість- конкурентоспроможність" відповідає специфічній стратегії. Потрібно орієнтуватись на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. При орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції, найоптимальнішою є траєкторія розвитку організації, яка виражається напрямом 1 (див. рис. 1.5).

При орієнтації на грошовий потік під час вибору стратегії оптимальною вважають траєкторію 2. Грошові кошти, які отримують стратегічні господарські підрозділи під час генерування грошових коштів та часткового скорочення діяльності, використовуються для інвестицій у СГП, які розміщені в квадрантах "подвоєння обсягу виробництва" і "посилення конкурентних переваг".

Матриця Shell/DMP використовує систему якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему. Дана матриця застосовує багатопараметричний підхід до побудови матриці, але при цьому ж дана матриця обмежена капіталомісткими галузями промисловості (хімія, нафтопереробка, металургія). Також в ній відсутній критерій відбору показників та присутня суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників. Дана матриця подає неточні результати порівняння стратегічні господарські підрозділи, які належать до різних галузей [29, c. 234].

Шостою стратегією є матриця ADL/LC, яка аналізує конкурентну позицію та стадію життєвого циклу галузі та має на меті аналізувати життєвий цикл галузі та відносне положення компанії на ринку. Дана матриця є корисною для високотехнологічних галузей та для підприємств, що працюють на сегменті «супер новаторів». Для таких галузей життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосувати відповідну стратегію: зворотна інтеграція, розвиток бізнесу за кордоном, раціоналізація системи збуту, пряма інтеграція, «чисте виживання», ефективна технологія, відмова від виробництва, нарощування виробничих потужностей, раціоналізація асортименту продукції [21, c. 322].

В плануванні маркетингу використовуються стратегії комплексу маркетингу, тобто для стратегії для «4P». Стратегії комплексу маркетингу можна розташувати під заголовками чотирьох основних елементів маркетинг-міксу:

·  товар (product): стратегія зміни товарного портфеля; скорочення, додавання або модифікація товарної номенклатури; зміна дизайну; якості або характеристик товару; стандартизація товару;

·        ціноутворення (price): стратегія зміни цін; термінів; умов постачань певних груп товарів на окремих сегментах ринку; стратегія «зняття вершків»; стратегія «політика проникнення»; стратегія «політика знижок»;

·        просування (promotion): стратегія зміни організації продажів; зміни реклами; стимулювання збуту; збільшення охоплення виставкової діяльності;

·        розподіл (place): стратегія зміни маркетингових каналів; підвищення рівня сервісу [50, c. 157].

Для того, щоб розробити стратегію, потрібно пройти декілька етапів. Але в літературі не існує єдності поглядів на етапи розробки маркетингових стратегій.

Ігор Ансофф виділяє наступні етапи розробки маркетингової стратегії:

1)   внутрішній аналіз організації;

2)      оцінка зовнішніх можливостей;

)        формулювання цілей і вибір завдань;

)        рішення щодо диверсифікації;

)        розробка стратегії диверсифікації;

)        розробка конкурентної стратегії;

7)      оцінка стратегії [2, c. 634].

Майкл Портер, який сформулював конкурентну стратегію, виділяє три основні етапи в розробці маркетинговій стратегії:

·    визначення поточної стратегічної сфери діяльності організації. На цьому етапі ідентифікуються стратегії та робляться стратегічні припущення;

·        аналіз зовнішнього середовища. На цьому етапі аналізується стан галузей, аналізуються конкуренти, суспільні умови, сильні та слабкі сторони організації;

·        розробка маркетингової стратегії. На даному етапі аналізуються поточні стратегії на відповідність результатам аналізу зовнішнього середовища, а також розроблюються стратегічні альтернативи й формується стратегічний набір [44, c. 224].

Також, у вітчизняній літературі запропонована така послідовність формування маркетингової стратегії організації:

·    розробка і формулювання місії;

·        маркетинговий стратегічний аналіз;

·        формулювання маркетингових цілей;

·        розробка стратегічних альтернатив;

·        оцінка можливих варіантів маркетингових стратегій;

·        вибір оптимального варіанта маркетингової стратегії [3, c. 456].

Можна вважати, що всі вищезазначені послідовності формування маркетингової стратегії організації можна запропонувати у дещо спрощеному вигляді:

·    формулювання місії організації;

·        маркетинговий стратегічний аналіз;

·        формування можливих різновидів стратегій, оцінка стратегічних альтернатив та вибір найоптимальнішого варіанту маркетингової стратегії;

·        реалізація стратегії.

Перший етап є формулюванням місії організація, тому що маркетингова стратегія має ґрунтуватися на місії організації, яка є складовим елементом маркетингової стратегії, тобто маркетингова стратегія не може не базуватися на місії фірми.

Другий етап полягає у проведенні маркетингового стратегічного аналізу, який складається із зовнішнього та внутрішнього аналізу.

Маркетинговий стратегічний аналіз проводиться через низку причин. По-перше, він зменшує невизначеність при прийнятті стратегічних рішень. По-друге, даний аналіз дозволяє виявити зміни зовнішнього середовища та гнучко до них пристосуватися. Він також допомагає визначити сильні і слабкі сторони фірми, що дозволяє правильно визначити конкурентну перевагу фірми, завдяки чому фірма має можливість отримати перемогу в конкурентній боротьбі.

Третій етап полягає у формуванні можливих різновидів стратегії, оцінці стратегічних альтернатив та виборі найоптимальнішого варіанта маркетингової стратегії.

Найоптимальніша маркетингова стратегія повинна відповідати вимогам. Вона повинна:

·  забезпечувати організації стійку конкурентну перевагу;

·  забезпечувати найефективніше досягнення маркетингових та інших організаційних цілей;

·        ґрунтуватися на використанні ринкових можливостей і знешкодженні ринкових загроз;

·        бути мобільною й адаптивною до ринкових змін;

·        характеризуватися невисоким ризиком;

·        відповідати реальним можливостям організації;

·        бути сумісною з організаційною структурою підприємства, його корпоративною культурою та його іншими стратегіями;

·        забезпечувати синергізм стратегічної діяльності фірми, тобто посилювати стратегічний баланс її портфеля бізнесу [8, c. 214].

Останнім четвертим етапом маркетингової стратегії є її реалізація.

За А.А. Томпсоном: «реалізація стратегії - це орієнтоване на дії завдання, яке підпорядковує собі все інше і перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти та контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати встановлених цілей» [53, c. 418].

Реалізація стратегії повинна створювати відповідні організаційні можливості для успішного виконання розробленої стратегії. Організація повинна ефективно управляти бюджетом для оптимального розміщення своїх ресурсів та забезпечувати адекватне управління, яке необхідне для реалізації розробленої стратегії та контролю за її результатами [48, c. 167].

В процесі реалізації маркетингової стратегії найважливішою є адекватність між такими залежностями:

·  між розробленою стратегією та організаційною структурою підприємства та його службою маркетингу;

·        між розробленою стратегією та рівнем професіоналізму та компетенції працівників організації;

·        між розробленою стратегією та існуючими системами фірми (системою планування, оцінки, стимулювання та заохочення працівників);

·        між розробленою стратегією та корпоративною культурою.

Висновки до розділу 1

Як висновок першого розділу, потрібно зазначити, що проблематика вибору маркетингових стратегій є дуже важливою для будь-якого підприємства, оскільки стратегічна маркетингова програма представляє собою базу стратегічного плану організації.

Маркетингове стратегічне планування представляє собою узгодження між маркетинговими цілями, ресурсів і можливостей організації й умов зовнішнього середовища.

В першому розділі було розглянуто найпоширеніші класифікації стратегій маркетингу та методи матричного аналізу. Використання аналізу при виборі стратегії маркетингу вирішує низку завдань:

·  визначення поточних ринкових позицій СГП організації;

·        визначення стратегічних пріоритетів розвитку портфеля бізнесу та формування маркетингових стратегій їх розвитку;

·        зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу організації;

·        оптимізація портфеля бізнесу організації;

·        досягнення рівноваги між довго- та короткостроковими перспективами розвитку організації.

Щодо методів матричного аналізу, то потрібно зазначити, що у першому розділі було розглянуто 6 основних матриць (матриця «продукт - ринок», запропонована І.Ансоффом; матриця М.Портера; матриця «ріст - частка ринку»; матриця «привабливість - конкурентоспроможність»; матриця Shell/DPM та матриця ADL/LC).

Найвідомішою є матриця «ріст-частка ринку» Бостонської консалтингової групи, але й було розглянуто деякі її мінуси, тому ще було досліджено матрицю «привабливість-конкурентоспроможність» та галузеву матрицю Shell/DPM та матрицю ADL/LC.

Можна вважати вірним, що підприємство повинно використовувати комбінацію всіх вищезазначених методів для отримання найоптимальніших результатів та найефективнішого використання своїх ресурсів. Тобто, повинна існувати не тільки одна маркетингова стратегія для підприємства, а їхня комбінація, яка носить назву портфель стратегій.

маркетинговий аналіз стратегія план

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОРТФЕЛЮ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ ТОВ «ВИДАВНИЦТВО «ЛОГОС ТРАНС»

2.1 Загальна характеристика та аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс» було зареєстровано як суб’єкт підприємницької діяльності у жовтні 2004 року. 25 січня 2005 року було внесено до Державного реєстру видавців, виробників і розповсюджувачів видавничої продукції. 3 березня того ж року з друку вийшла перша книжка з серії «Сонечко» - «Пам’ять». Всього за 2005 рік було випущено у світ 50 найменувань книжок; у 2006 - 86; 2007 - 110; 2008 - 111; 2009-76; 2010 - 37. Загальний тираж книжок за 2008 р. - 466 500 примірників, 2009 р. - 247 500 примірників, 2010 р. - 2 013 500 примірників . Діяльність видавництва погіршилась у 2011 році та кількість випущених примірників зменшилось до 1 000 000 (див. рис. 2.1). У каталозі представлений асортимент майже зі 170 найменувань. Сьогодні видавництво входить у трійку лідерів ринку дитячої літератури.

Рис. 2.1 Кількість випущених примірників ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Асортиментна політика орієнтується на результати маркетингового дослідження, яке було проведено на початку діяльності компанії. З його результатів стало зрозуміло, що хочуть отримати люди купуючи дитячі книжки.

Зараз видавництво намагається задовольнити ці потреби випускаючи літературу по наступним напрямам:

·    розвивальна література для дітей (серії «Школа раннього розвитку та «Читаю сам», «Маленькій геній», букварі, математика, англійська, німецька, французька та іспанська мови для дошкільнят, креативні ідеї, посібники з малювання тощо);

·        енциклопедії для дошкільнят, дітей молодшої школи та школярів («Повна ілюстрована енциклопедія школяра», «Повна ілюстрована енциклопедія чомучки», «Дивовижний світ тварин», «Що? Чому? Навіщо?», «Велика енциклопедія дошкільнят», «Сучасна дитяча енциклопедія» тощо);

·        дитяча художня література та казки (серія «Улюблені книжки» «365 історій на ніч», «Найкращі історії для дівчаток», «Найкращі історії для хлопчиків», «Найкращі історії про тварин», «Мої улюблені казки» тощо);

·        кулінарія для дітей («Кулінарна книга маленької господині» тощо).

Також «Логос Транс» працює в наступних напрямках:

·    художня література (серії «Сутінкова сага», «Голодні ігри», «Золотий бестселер» тощо);

·    науково-популярна література;

·        навчальні література;

·        кулінарія;

·        на різдвяні та новорічні свята;

·        видання для дозвілля;

·        Кодекси України (Цивільний кодекс України, Кримінальний кодекс України тощо);

·        Правила дорожнього руху;

·        універсальний довідник із підготовки до ЗНО 2012.

Працівники «Логос Транс» прагнуть зробити українську книжку доступною для кожної родини. При цьому вони хочуть забезпечити європейський рівень якості: саме цим зумовлений їх інтерес до видавництва ліцензійних книжок. Вони хочуть наслідувати найкращі взірці книговидавництва, а згодом перейти до власних таких самих яскравих змістовних видань.

На самому початку роботи ТОВ «Видавництво «Логос Транс» із закордонними видавництвами, видавництво спіткала наступна проблема: права на переклад багатьох книжок були вже викуплені російськими або польськими видавцям в товариству довелося витратити певний час на те, щоб переконати іноземних видавців, що українську книжку якісно може зробити тільки українське видавництво, а видавництво інших країн може не видати її зовсім.

Тепер ситуація змінилась і більшість закордонних видавництв готові співпрацювати з «Логос Транс» і співпрацюють. Права на видання енциклопедій «Логос Транс» купує у таких знаних видавництв як «Kingfisher», «Usborne», «Miles Kelley», «Macmillian», а на видання художньої та науково-популярної літератури - у таких всесвітньо відомих видавничих домів як «Little, Brown & Company», «Scholastic Press», а також у літературних агенцій «Andrew Nurnberg» та «Synopsys». Всі здійснювані видання ліцензовані.

«Логос Транс» організована співпраця з відомими вітчизняними авторами, зокрема Тамарою Коломієць, Ганною Чубач, Богданою Бойко, педагогом Ларисою Олексієнко, письменниками і редакторами Андрієм Кокотюхою, Андрієм Курковим, Леонідом Кононовичем, Юрієм Камаєвим, перекладачами-германістами Ігорем Андрущенком, Тетяною Некряч та іспаністом Сергієм Борщевським, художниками-членами НСХУ Оленою Чичик, Юлією Радіч-Демидьонок, Юлією Правдохіною, лікарем-травником Євгеном Товстухою.

Найближчі плани видавництва:

·  розширити коло споживачів за рахунок диверсифікації асортименту книжок українських та іноземних авторів за різними напрямками та для різних вікових груп;

·        збільшити частку на ринку дитячої літератури до 15%;

·        завоювати 5% ринку художньої літератури;

·        підвищити рівень поліграфічного виконання всіх видань при загальному підвищенні якості книжкової продукції;

·        залучити до співпраці більшу кількість вітчизняних авторів;

·        посилити присутність ділової навчальної літератури, словників, довідників на ринку;

·        збільшити долю високоякісних видань при загальному підвищенні якості книжкової продукції.

Видання книг, які видає «Логос Транс» - дуже конкурентний ринок, оскільки такі видання - модні теми, і подібні книжки є у багатьох видавництв.

Ситуація з авторським правом повторюється на ринку дорослих книжок: деякі російські видавництва зразу придбали права на переклад на російську і українську. Хоча російські видавництва не перекладають українською, вони також і не віддають права на переклад іншим видавництвам. Тому видавництву доводиться довго багато працювати над тим, щоб пояснити правовласникам, що Україна - не Росія.

Російські видавництва «АСТ», «Ексмо», «Діалектика-Вільямс», «Пітер», «Поппурі» слід розглядати як непрямих конкурентів, оскільки вони видаються російською мовою, так би мовити, під російського споживача. Тобто при перекладі враховуються особливості розвитку Російської Федерації та російського населення, що є неактуальним навіть для українського споживача, оскільки навіть російськомовний споживач не ідентифікує себе з громадянином РФ. Тим більше в сучасних умовах ускладнення імпортування російської книги в Україну, підвищенням курсу рубля до гривні та підтримкою українським урядом вітчизняного книговидавця, позиції російських книг похитнулися, що відповідним чином зменшило їхню конкурентоспроможність.

Місія компанії «Логос Транс» полягає у сприянні духовному та інтелектуальному розвитку людини на різних етапах її життєвого циклу, формуванні морально-етичних цінностей суспільства шляхом долучення до національних та світових літературних джерел. Компанія прагне забезпечити видання найкращих творів різноманітного тематичного спрямування виключно українською мовою, що сприятиме популяризації української мови, всебічному розвитку людей різного віку.

Виходячи з місії, компанія намагається досягти таких цілей:

·    нефінансові цілі:

o  вихід на нові сегменти книжкового ринку;

o   отримання конкурентоспроможних позицій у кожному сегменті;

o   впровадження системи надійних джерел збуту продукції;

o   диверсифікація портфелю продукції компанії;

o   сприяння поширенню ставлення до книги як до інструмента самовдосконалення та самореалізації;

o   забезпечення українських читачів доступом до світових літературних творів рідною мовою;

·    фінансові цілі:

o  після другого року видання книг нової серії досягти чистого прибутку на рівні 10% від доходу;

o   забезпечення можливості повернення інвестицій після двох років присутності на ринку;

o   через три роки отримувати за рахунок нових напрямків 75% доходу.

Видавництво «Логос Транс» має висококваліфікованих керівників підрозділів, які здобули великий досвід роботи у книжковому бізнесі, працюючи у відомих російських та українських видавничих компаніях. Всі вони знають особливості роботи з ліцензійними виданнями та з авторськими проектами, добре розуміються на ситуації в галузі. Організаційна структура підприємства подана у Додатку А.

Основні конкурентні переваги ТОВ «Видавництво «Логос Транс»:

·  налагодженість видавничих процесів;

·        оригінальне поліграфічне та дизайнерське оформлення;

·        розумна цінова політика;

·        диверсифіковані канали збуту;

·        застосування різноманітних методів просування.

Ситуація на українському поліграфічному ринку кожного року погіршується. За статистичними даними за 2010 рік, на одного українця випускають менше однієї книги (див. рис. 2.2) [42].

В Європі на 1 мешканця щорічно друкується від 8 до 10 книжок, в США - 14. В Росії даний показник складає 6 книжок на 1 мешканця [57].

При цьому, кількість видань збільшується щорічно (див. рис. 2.3). Виключення складає 2009 рік, в якому кількість видань зменшилось у порівнянні з 2008 роком.

Рис. 2.2 Тенденція тиражу видань українськими видавництвами

Рис. 2.3 Тенденція випуску видань українськими видавництвами

З метою популяризації друкованих видавництв, в Україні діють наступні податкові пільги:

·    звільнення від податку на додану вартість операцій по виконанню робіт та наданню послуг у видавничій справі, діяльності з виготовлення та розповсюдження видавництвами, видавничими організаціями, підприємствами поліграфії книжкової продукції, які вироблені в Україні, а також операцій з продажу книжкової продукції;

·        звільнення видавництв, видавничих організацій та підприємств поліграфії від податку на прибуток, отриманий ними від видавничої діяльності, діяльності з виготовлення та розповсюдження книжкової продукції;

·        звільнення від податку на додану вартість та ввізного мита паперу, картону, інших поліграфічних матеріалів, обладнання, запасних частин, витратних матеріалів до них, які ввозяться на митну територію України для використання в видавничій діяльності та діяльності з виготовлення книжкової продукції [9].

Дія всіх цих пільг триває до 1 січня 2015 року, при цьому не передбачені пільги на податок на додану вартість та податок на прибуток для розповсюджуючих організацій [51].

Потрібно також зазначити те, що 92% літератури (окрім навчальних посібників), що розповсюджується на території України, імпортована з Росії.

В Україну імпортуються книги з Росії за заниженими цінами, що погіршує стан українських підприємств.

Можна сказати, що український книжковий ринок протягом понад двадцяти років незалежності держави так і не зміг сформуватись і набути рис, притаманних більшості європейських країн. Причин цього явища досить багато, однак головними з них були і залишаються:

·    відсутність стратегії державної гуманітарної політики і, відповідно, як її складової, стратегії розвитку національного книговидання;

·        несформульованість і невизначеність потреб держави у сучасній високоосвіченій, культурно та духовно розвиненій особистості, створенні потужного інтелектуального кадрового ресурсу, необхідного для цивілізаційної розбудови виробничої, наукової, соціальної сфер України, її економіки загалом;

·        відсутність власної, побудованої з залученням національного капіталу, системної дистрибуційної та роздрібної книжкової торгівлі;

·        відсутність виваженої кредитної та інвестиційної політики щодо видавничого сектору національної економіки;

·        несформованість і недосконалість методичних підходів до проведення статистичних обрахунків економіки галузі та її доробку за кількісними показниками виходу в світ видавничої продукції, відсутність на державному рівні ефективної програми популяризації серед різних вікових груп і прошарків населення книги і читання як найбільш впливових важелів впливу на формування людської особистості, нації і держави [3].

Було зроблено аналіз переваг та слабких сторін ТОВ «Видавництво «Логос Транс» (SWOT-аналіз), в якому було перелічено сильні та слабкі сторони, потенційні можливості та загрози підприємства (табл. 2.1).

У SWOT-аналізі сильні та слабкі сторони характеризують внутрішній стан підприємств. Потенційні можливості та загрози підприємства характеризують зовнішнє середовище підприємства.

Сильні сторони та можливості переважають над слабкими сторонами та загрозами. Але також потрібно звернути увагу на те, що стан підприємства погіршився у 2011 році у порівнянні з 2010. Можна вважати, що це було викликано причинами, такими як зниження попиту на друковану літературу через зниження вартості на електроні засоби читання, підвищення вартості друкованої літератури через підвищення вартості поліграфічних послуг, збільшення витрат на оплату праці та посередницькі послуги.

Таблиця 2.1 Загальне становище ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

2.2 Організація стратегічного планування в ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Найбільша стратегічна помилка, як вважає М. Портер, полягає в бажанні гнатися за всіма зайцями, тобто використовувати всі конкурентні стратегії одночасно. Інакше кажучи, на думку М. Портера, компанія, яка не зробила вибір між стратегіями може зазнати фіаско.

Розглянемо вибір маркетингової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс» через призму сегментації ринку.

В залежності від рівня сегментації ринку виділяють стратегії недиференційованого, диференційованого та концентрованого маркетингу.

ТОВ «Видавництво «Логос Транс» виконує політику концентрованого (односегментного) маркетингу, тобто увага зосереджена на одному сегменті. Замість концентрації зусиль на невеликій частині великого ринку, видавництво сконцентрувало їх на великій частині одного сегменту. Видавництво націлило свою маркетингову програму на дітей, дорослих (батьків та навчальні заклади) одночасно.

Концентрований маркетинг дозволяє видавництву краще пізнати ринок, задовольнити потреби та зменшити витрати за рахунок спеціалізації виробництва і маркетингу.

На відміну від недиференційованого і диференційованого маркетингу, які відтворюють намагання фірми-виробника задовольнити потреби ринку загалом (чи то одним товаром - недиференційований маркетинг, чи то великою кількістю різновидів товарів - диференційований маркетинг), концентрований маркетинг передбачає орієнтацію діяльності фірми на одному невеликому ринковому сегменті - на ринковій ніші. Але в той же час існує підвищений ризик, оскільки збут залежить від одного сегменту. Крім того, у вибраний сегмент може впровадитися конкурент [54, c. 345].

Видавництво обрало концентрований маркетинг через стадію життєвого циклу товару. Книги - це товар, який знаходиться на перехідній стадії від зростання до зрілості. На даних етапах рівень конкуренції значно зростає, у порівнянні з етапом впровадження. Тому підприємствам, які хочуть залишитися на ринку потрібно застосовувати стратегії диференційованого маркетингу (розширювати товарний асортимент) або стратегії концентрованого маркетингу (переорієнтація діяльності на вужчий ринковий сегмент). Другий варіант і обрало ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Перевагами такого виду маркетингу є:

·  найкраще розуміння потреб споживачів;

·        найповніше задоволення потреб споживачів за рахунок концентрації на них;

·        потрібна менша кількість працівників та посередників;

·        концентрація коштів на одному виду товару знижує витрати підприємства (розпорошення коштів підприємства).

Ризики використання односегментного маркетингу видавництвом:

·  існує можливість загострення конкурентної боротьби в цільовому сегменті внаслідок упровадження вужчої сегментації з боку конкурентів;

·        темпи зростання цільового сегмента можуть зменшитися, що призведе до можливої втрати цільового сегмента.

Компанія розповсюджує свою продукцію на території всієї України, приділяючи особливу увагу до міст-мільйонерів. Важливим фактором у виборі місць розповсюдження грає фактор народжуваності. Було зроблено аналіз рівня народжуваності з 2005 по 2011 роки (див. рис. 2.4)

Рис. 2.4 Народжуваність в Україні за 2005-2011 роки

Рівень народжуваності істотно впливає на видавничу справу, яка спеціалізується на випуску дитячої літератури:

·    підвищення рівня народжуваності збільшує кількість потенційних споживачів;

·        аналіз рівню народжуваності за останні 2-7 років допомагає аналізувати, на яку літературу буде найвищий попит у майбутньому році;

·        рівень народжуваності також потрібно сегментувати за регіонами та направляти свою діяльність на регіони з найвищою народжуваністю.

Також потрібно зазначити те, що показник рівню народжуваності за всіма регіонами різний. Тому використаємо коефіцієнт народжуваності (відношення кількості народжених осіб до середньої кількості осіб по регіону, на 1000 осіб) для того, щоб повніше зрозуміти попит на дитячу літературу регіонально (див. рис. 2.5). За статистичними даними за 2005-2011 роки, найбільш високі показники коефіцієнту народжуваності мали Волинська, Закарпатська та Рівненська області.

Найменші показники мали Донецька та Луганська області.

Рис. 2.5 Коефіцієнт народжуваності за 2005-2011 роки

Аналізуючи статистичні дані про народжуваність в Україні, потрібно зазначити, що у 2010 році рівень народжуваності зменшився, що і стало однією з причин скорочення випуску літератури видавництвом у 2011 році.

Треба зазначити, що видавництво спеціалізується на видавництві літератури українською мовою, тому попит на неї буде вищий в центральних та західних регіонах країни та у столиці.

Якщо розглядати одно сегментний маркетинг з точки зору наданої класифікації, тоді потрібно зазначити, що ТОВ «Видавництво «Логос Транс» використовує стратегію фокусування (за Портером) або стратегію «спеціаліста» за Ф.Котлером, яка передбачає вибір вузького сегмента або групи сегментів в галузі та задоволення потреб цього сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, які обслуговують більш широкий сегмент ринку. Дана стратегія фокусування може застосовуватися як фірмою, яка є лідером за собівартістю, яка обслуговує даний сегмент, так і диференціатором, що задовольняє спеціальні вимоги сегмента ринку тим способом, який дозволяє призначати високу ціну. Так що фірми можуть конкурувати з широкого фронту (обслуговуючи кілька сегментів) або зосереджуватися на вузькому напрямку (цілеспрямована дія) [30, c. 387].

Однак існує певна привабливість в ідеї зосередження сил на вузькому цільовому сегменті ринку і можливості пристосовувати свій товар до потреб конкретних споживачів. Якщо фірма правильно це зрозуміє, то може значно від цього виграти.

Аналізуючи ризики односегментного маркетингу, видавництво почало запроваджувати стратегію диверсифікації.

Вертикальна (концентрична) та конгломеративна диверсифікації мають велику кількість ризиків та потребують великих витрат, тому ТОВ «Видавництво «Логос Транс» почало впроваджувати стратегію горизонтальної диверсифікації з метою задоволення ширшого кола потреб своїх споживачів. Суть горизонтальної диверсифікації полягає в розширенні підприємством товарної номенклатури товарами, які можуть комерційно та маркетологічно не відноситися до теперішніх товарів підприємства, але мають змогу задовольнити потреби теперішніх споживачів організації. Так, видавництво почало випускати набори для дитячої творчості:

·  картини з піску;

·        картини з пластиліну;

·        картини 3D;

·        гіпсові скульптури.

Тобто, за рахунок горизонтальної диверсифікації підприємство ширше задовольняє потреби існуючих споживачів своєї продукції та в той же час розширює коло своїх потенційних споживачів [5, c. 18].

Для розробки маркетингової стратегії, використаємо матрицю Бостонської консалтингової групи (БКГ), яка носить назву «темпи зростання ринку - відносна частка ринку».

Для того, щоб побудувати матрицю БКГ, використаємо дані, які наведені в табл. 2.2.

Було використано дані про найбільш вагомих конкурентів в полі «Обсяг продажів конкурентів». Через специфіку підприємства, було порівняно в деяких випадках літературу, яка якісно схожа на видання ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Відносну частку ринку було розраховано як відношення між обсяг продажів підприємства та обсягом продажів конкурента.

Частку ринку було знайдено як відношення між обсягом продажів підприємства та ємкістю ринку.

Таблиця 2.2 Вихідні дані для побудови матриці БКГ ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Використаємо вихідні дані для побудови матриці БКГ (див. рис. 2.6) та зробимо підсумки за матрицею (див. рис. 2.8).

Вісь X характеризує відносну частку ринку серії або видання, а вісь Y - темпи зростання ринку.

Рис. 2.6 Матриця БКГ для ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Рис. 2.7 Підсумки матриці БКГ ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

З матриці можна побачити, що у підприємства є декілька стратегій. Перша стратегія, яка носить назву «збільшення частки ринку» полягає у перетворенні «важких дітей» на «зірок». Дана стратегія використовується для збільшення частки ринку нещодавно випущеними кодексами та Правилами дорожнього руху. Для нової літератури, яка займає позиції «зірки», така стратегія означає подальше збільшення та оптимізацію ринку. Такий тип стратегії потребує значних інвестицій на постійне покращення, рекламу, перевидання. «Зіркам», якими є романи Сюзанни Коллінз, потрібна велика фінансова підтримка через те, що конкуренція на «зірковому» ринку є висока. Дана література є бестселерами на світовому ринку та є популярною через екранізацію роману «Голодні ігри». Для того щоб закріпити «зірки» на даній позиції, потрібно проводити постійні рекламні заходи.

Друга стратегія носить назву «збереження частки ринку». Вона використовується сильними «дійними коровами», які знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Такої стратегії притримується видавництво, успішно випускаючи нові енциклопедії та твори Нестайка, які займають одні з перших позицій на ринку та приносять стабільні доходи. В той же час треба зробити ширший аналіз «дійних корів» та знайти конкурентні переваги видавництва для того, щоб зрозуміти які саме енциклопедії приносять стабільний дохід, а які енциклопедії можуть бути віднесені до «собак».

Третя стратегія носить назву «збирання вершків (врожаю)», яка полягає в отриманні короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують, в першу чергу, для слабких «дійних корів», що не мають майбутнього і для таких же «важких дітей» та «собак». Такою стратегією підприємство користується за рахунок серії «Сутінкова сага» Стефані Майєр, максимально «вижимаючи» останнє з цієї серії.

Четверта стратегія полягає у ліквідації бізнесу, яка застосовується для «собак» і «важких дітей», які не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Такою стратегією підприємство користувалось у 2007 році, коли перестало випускати посібники для підготовки до ЗНО, випуск яких почало у 2006 році. Припинення випуску посібників було спричинено тим, що дана галузь є перенасиченою і попит на дані посібники був дуже низьким.

Також для обрання стратегій маркетингу, використаємо матрицю МакКінсі, яка носить назву «привабливість-конкурентоспроможність». Матриця МакКінсі складається з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію стратегічного господарського підрозділу підприємства на ньому.

Побудуємо матрицю МакКінсі, використовуючи дані з матриці Бостонської консалтингової групи (див. рис. 2.8).

Рис. 2.8 Матриця МакКінсі для ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

В залежності від розташування стратегічного господарського підрозділу на квадрантах матриці МакКінсі, до нього застосовують конкретні дії.

Квадрант А з путівниками та Кодексами відповідає «важким дітям» на матриці БКГ та характеризується високою привабливість ринку та слабкою конкурентоспроможністю. Для цього квадранту треба застосовувати стратегію селективного зростання, тобто обрання найперспективнішої літератури та виведення її у позиції квадранту Б. Даний квадрант потребує фінансових інвестицій для того, щоб перетворити літературу в таку, що має високу конкурентоспроможність (нижча вартість, краща якість, актуальніша інформація, краще оформлення).

Квадрант Б характеризується високою привабливістю ринку та сильною конкурентоспроможністю та відповідає «зіркам». Стратегія для даного квадранту полягає в інвестуванні та оптимізації бізнесу. Також потребує великих фінансових інвестицій.

Квадрант В характеризується низькою привабливістю ринку та високою конкурентоспроможністю та він відповідає «дійним коровам». Даний квадрант має високу конкурентну спроможність, тобто для нього слід обирати стратегію низької активності, збирання вершків та захисту своєї позиції без додаткових витрат.

Квадрант Г характеризується низькою привабливістю ринку та низькою конкурентоспроможністю та означає найгірше становище бізнесу («собаки»). Для квадранту Г обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» без інвестицій або ліквідують бізнес, якщо він стає збитковим.

Матриця МакКінсі не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки в ній розглядається істотно більше число факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства. Також дана матриця є гнучкішою у порівнянні з матрицею БКГ та її можна застосовувати ширше, оскільки даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези, але в той же час рекомендації за матрицею МакКінсі мають загальний характер і вимагають уточнень. При використанні даної матриці можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної ваги кожного з чинників, як і його оцінки, тому потрібно поєднувати обидві матриці та робити висновки по обом матрицям.

За класифікацією, яка була подана у першому розділі, підприємство використовує також захисні, розвиваючі та атакуючі стратегії.

Із захисних стратегій підприємство використовує:

·  стратегію підтримки сильних позицій (підтримка «зірок» та «дійних корів» за рахунок фінансових інвестицій та виведення на ринок оновлених та перевиданих видань вже існуючих та нових енциклопедій);

·        стратегію захисту слабких позицій (інвестування в «важких дітей», які є ще не настільки сильними, тобто інвестиції в Кодекси, Правила дорожнього руху);

·        стратегію відмов від ринку чи продукту (відмова від матеріалів до ЗНО).

Також видавництво працює над покращенням якості та характеристик свого товару та має на меті змінити стиль (зайняти позиції не тільки дитячого видавництва, але й видавництва, що випускає художню літературу для всіх верств населення).

Видавництво використовує наступні розвиваючі стратегії:

·  стратегію розширення асортименту (розширення асортименту за рахунок випуску художньої літератури, енциклопедій для дорослих, Кодексів України, методичних матеріалів до ЗНО, Правил дорожнього руху);

·        стратегію розробки нових виробів (стратегія горизонтальної диверсифікації - випуск наборів для дитячої творчості).

Видавництво використовує атакуючу стратегію, яка полягає у виході на нові ринки (ринок професійної літератури).

2.3 Аналіз ефективності маркетингових стратегій ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Компанія займає одну з лідерських позицій на ринку, у 2010 році мало стійке фінансове становище, але стан справ у 2011 році погіршився.

Аналізуючи звіт про фінансові результати за 2010 та за 2011 роки, було порівняно виручку від реалізації, прибуток від операційної діяльності, собівартість реалізованої продукції. чистий прибуток, витрати на оплату праці та загальні витрати за 2010 та 2011 роки. Також було розраховано загальну рентабельність, рентабельність основної діяльності та рентабельність продажу.

Побудуємо таблицю, в яку внесемо дані про виручку від реалізації, прибуток від операційної діяльності, собівартість реалізованої продукції, чистий прибуток, витрати на оплату праці та загальні витрати (табл. 2.3).

Було використано дані зі звіту ТОВ «Видавництво «Логос Транс» про фінансові результати за 2011 рік. Одиниця виміру в таблиці: тис. грн.

Таблиця 2.3 Фінансові результати ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Було порівняно всі показники по роках та можна зробити наступні висновки:

·  виручка від реалізації зменшилась у 2011 на 47,52% у порівнянні з 2010 роком;

·        собівартість реалізованої продукції зменшилась на 38,5%;

·        прибуток від операційної діяльності зменшився на 62,51%;

·        чистий прибуток скоротився на 62,83%;

·        загальні витрати скоротились на 22,32%;

·        витрати на оплату праці збільшились 31,88%.

Розрахуємо рентабельність для ТОВ «Видавництво «Логос Транс». Отримані результати занесемо у таблицю (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Розрахунки рентабельності

Загальну рентабельність було розраховано як відношення валового прибутку до валових витрат. Рентабельність основної діяльності розраховуємо як відношення прибутку від реалізації до собівартості. Рентабельність продажу розраховуємо як відношення прибутку від виробництва до виручки від реалізації.

З розрахунків можна побачити, що рентабельність видавництва за рік знизилась майже в 2 рази по деяким показникам. Це свідчить про погіршення справ видавництва. Випуск примірників знизився більш ніж в 2 рази.

Можна зробити висновки про те, що підприємству потрібно передивитися свою політику. Деякими шляхами підвищення рентабельності можуть стати:

·    нарощення обсягів виробництва та реалізації товарів;

·        здійснення заходів щодо підвищення продуктивності праці своїх працівників;

·        зниження собівартості продукції;

·        використання потенціалу підприємства з максимальною віддачею;

·        кваліфіковано здійснювати цінову політику;

·        грамотно будувати договірні відносини з постачальниками, посередниками, покупцями;

·        вироблення тільки тієї продукції, що безумовно буде мати високий попит, при цьому підприємству потрібно згрупувати свою продукції за ознакою рентабельності та зосередити свою увагу на тій продукції, яка є високорентабельною;

·        покращувати продукцію з середнім рівнем рентабельності;

·        зняття низькорентабельної літератури з випуску;

·        збільшення витрат на рекламу та просування літератури;

·        підвищення якості продукції, її конкурентоспроможності;

·        чітке і своєчасне виконання угод з поставок продукції.

Стратегію ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на найближчі роки можна сформулювати як активний розвиток шляхом зміцнення становища компанії на ринку в комерційному сегменті за рахунок удосконалення діяльності, розширення асортименту літератури, покращення розповсюдження літератури та процесу роботи зі споживачами.

Метою на 2012 рік є зростання доходу ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на 20% у порівнянні з 2011 роком. Мета встановлена ​​з урахуванням впливу зниження активності діяльності підприємства та посилення активності за рахунок диверсифікації товарної номенклатури ТОВ «Видавництво «Логос Транс» в комерційному сегменті.

Метою на 2014 рік є досягнення чистого прибутку на рівні 10% від доходу від видання нової серії книг, а також повернення інвестицій, а метою на 2015 рік є отримання 75% доходу за рахунок нових напрямів.

Для досягнення поставленої мети в рамках подальшого розвитку ТОВ «Видавництво «Логос Транс» необхідно реалізувати наступні підцілі (в свою чергу цілі другого рівня припускають реалізацію зазначених цілей третього рівня):

·  максимально покрити ринок дитячої літератури - збільшити присутність ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на ринку дитячої літератури до 15% за рахунок активного залучення клієнтів у комерційному секторі ринку;

·        збільшити присутність на ринку художньої літератури до 5%;

·        збільшити кількість вітчизняних авторів, які працюють з видавництвом та знайти українського автора - «зірку»;

·        сформувати лояльність клієнтів - провести опитування існуючих клієнтів з метою виявлення їх задоволеності діяльністю ТОВ «Видавництво «Логос Транс» та виявити ключові критерії лояльності клієнтів, розробити систему заходів з формування лояльності споживачів;

·        розробити систему взаємодії з клієнтами, спрямовану на їх активне залучення і утримання;

·        організувати ефективну маркетингову і рекламну функції.

Висновки до розділу 2

Потрібно наголосити на тому, що стан підприємства погіршився у 2011 році у порівнянні з 2010 та ТОВ «Видавництво «Логос Транс» має на меті збільшення прибутків за рахунок своєї стратегії диверсифікації та виходу на ринок художньої літератури. Виручка від реалізації зменшилась в два рази у 2011 році у порівнянні з 2010 роком.

За допомогою матриць Бостонської консалтингової групи та МакКінсі ми змогли віднести літературу видавництва до різних категорій та розробити можливі дії щодо даних категорій.

Підприємство повинно розглянути економічну вигідність випуску деяких видань (серія Стефані Майєр та «Перша книга малюка»), а також зробити прогноз попиту на нові серії (кодекси, правила дорожнього руху, літератури для підготовки до ЗНО).

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРУКТУРИ ПОРТФЕЛЮ СТРАТЕГІЙ ТОВ «ВИДАВНИЦТВО «ЛОГОС ТРАНС»

В основі стратегії розвитку будь-якої організації мають бути закладені науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічному аналізі і прогнозуванні. Через це стає необхідним проведення в кожному окремому випадку спеціального дослідження, при чому акцент має бути зроблений саме на аналізі маркетингових аспектів діяльності підприємства.

При дослідженні підприємства, ми ознайомилися з комплексом маркетингу, який на ньому здійснюється. Перед тим, як запропонувати маркетингову стратегію, потрібно відзначити, що саме на необхідно змінити в діяльності фабрики, та внесемо ці пропозиції до запропонованої стратегії. При розробці стратегії маркетингу для підприємства ТОВ «Видавництво «Логос Транс» необхідно враховувати такі фактори:

·    сегмент ринку, на якому працює фірма, має характеризуватися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;

·        вибираючи маркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід пам’ятати, що ціна як фактор підвищення конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце за значимістю інших факторів.

Серед загальних недоліків у організації маркетингової діяльності на досліджуваному підприємстві можна назвати наступні:

·    відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

·        орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

·        відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

·        відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

·        недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

·        відсутність налагодженої системи зворотнього зв'язку з покупцями товарів компанії.

На поточний момент, в структурі ТОВ «Видавництво «Логос Транс» маркетингова та рекламні функції реалізуються неефективно (маркетингови  й відділ підпорядковується «Ексмо»), у зв'язку з цим рекомендується ввести до складу ТОВ «Видавництво «Логос Транс» свій відділ маркетингу під керівництвом заступника генерального директора по маркетингу. Заступник генерального директора по маркетингу буде підпорядковуватися безпосередньо генеральному директору ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Сформулюємо завдання, які стоятимуть створюваним відділом маркетингу:

·    аналіз макросередовища і виявлення основних факторів, що впливають на ринок книговидання та діяльність ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        аналіз ринку;

·        конкурентний аналіз;

·        сегментація ринку;

·        визначення позиції ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на ринку;

·        організація та проведення маркетингових досліджень;

·        аналіз поточної товарної, цінової, збутової та рекламної політики ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        розроблення стратегій і планів маркетингу для досягнення поставлених керівництвом ТОВ «Видавництво «Логос Транс» цілей;

·        розробка програм формування лояльності для клієнтів на базі вивчення їхньої задоволеності;

·        підтримку роботи сайту;

·        участь у підготовці бізнес-планів.

Кількість співробітників відділу маркетингу необхідно визначати, виходячи з поставлених перед відділом завдань, для виконання яких необхідна достатня кількість підлеглих-виконавців. Їх кількість залежить не тільки від числа поставних завдань, але і від компетентності співробітників та їх злагодженої роботи в команді. У даній ситуації обмежимо кількість персоналу чотирма працівниками: начальник відділу, маркетолог-аналітик, маркетолог, менеджер з реклами та PR.

Розподіл функцій може бути здійснено наступним чином.

Заступник генерального директора з маркетингу:

·    контроль роботи підлеглих (остаточна перевірка аналітичних звітів, планів маркетингу, інформаційних довідок тощо);

·        взаємодія з керівництвом як по вертикалі, так і по горизонталі;

·        видача завдань відділу;

·        стратегічне планування;

·        навчання персоналу, підготовка планів розвитку компанії на середньо-та довгострокову перспективу, узгодження розвитку різних напрямків діяльності та цільових ринків;

·        попередній контроль роботи підлеглих; розробка стратегії позиціонування компанії;

·        портфельний аналіз стратегічних одиниць бізнесу;

При цьому враховується, що заступник генерального директора з маркетингу при необхідності може повною мірою виконувати всі функції рядового маркетолога. Заступник генерального директора по маркетингу повинен сконцентруватися саме на взаємодії з керівництвом та функціональними підрозділами компанії та стратегічне планування, щоб найбільш ефективно організувати роботу відділу.

Маркетолог-аналітик:

·    аналіз зовнішнього середовища (PEST-аналіз, аналіз ринку, потенційних і реальних ринків, аналіз статистичних даних та ін.) для виявлення поточного стану, перспектив розвитку ринків, поточної і потенційної ємності ринків та ключових факторів успіху на ринках, де працює ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        конкурентний аналіз (по всіх елементах комплексу маркетингу, побудова матриць SWOT для ключових конкурентів) з метою виявлення сильних і слабких сторін як ТОВ «Видавництво «Логос Транс», так і її конкурентів, оцінки їх конкурентоспроможності та побудови конкурентної карти для кожного ринку;

·        поточний моніторинг ЗМІ та Інтернет-порталів.

До функцій маркетолога належать:

·    аналіз роботи компанії по всіх елементах комплексу маркетингу;

·    аналіз асортименту пропонованих товарів і послуг (АВС-аналіз), ширини і глибини асортименту, оцінка задоволеності клієнтів;

·        аналіз існуючих методів залучення клієнтів і збутових аспектів роботи з ними, аналіз клієнтської бази на основі даних, отриманих від менеджерів з продажу та продакт-менеджерів (АВС-і ХУZ-аналізи, виявлення ключових клієнтів за допомогою різних методик);

·        аналіз процесу взаємодії ТОВ «Видавництво «Логос Транс» з клієнтами;

·        аналіз роботи персоналу, що взаємодіє безпосередньо з клієнтами (можливо, за участю інших відділів або методом «таємничого покупця»);

·        статистичний аналіз показників по всіх елементах комплексу маркетингу;

·        підготовка інформаційних довідок та розробка рекомендації на короткострокову і середньострокову перспективу;

·        взаємодія з заступником начальника відділу;

·        оцінка ефективності роботи по всіх елементах комплексу маркетингу.

Обов’язки менеджера з реклами та PR включають:

·  аналіз існуючої внутрішньої і зовнішньої комунікаційної політики ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        вибір найбільш ефективних засобів просування і реклами на кожному цільовому ринку;

·        оцінка рівня рекламного бюджету;

·        участь у виставках, підготовка публікацій у спеціалізованих виданнях;

·        аналіз і формування іміджу ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        контроль реалізації рекламної кампанії; оцінка ефективності рекламних компаній.

Структура створюваного відділу маркетингу представлена на рис. 3.1. Робота відділу буде побудована за функціональним принципом. Запропонована структура передбачає мінімальне дублювання функцій, при цьому посадові обов’язки є прозорими та зрозумілими кожному співробітнику.

Рис. 3.1 Структура створюваного відділу маркетингу

Для реалізації проекту по впровадженню структури відділу маркетингу необхідно визначити місячний бюджет на всі заплановані заходи та одноразові витрати на організацію роботи відділу (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Витрати на впровадження відділу маркетингу ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Отже, річна сума витрат на утримання відділу маркетингу на рік складає: 24 + 18*12 = 240 тис. грн.

Розробимо план маркетингової діяльності ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на 2013 рік (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

План роботи відділу маркетингу ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Як бачимо, планом охоплено всі напрямки маркетингової діяльності, включаючи контроль діяльності персоналу відділу та навчання персоналу. Це дозволить вирішити всі питання, які пов’язані з неефективністю маркетингової і рекламної діяльності ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Проведемо аналіз факторів, що впливають на обрання відповідної маркетингової стратегії, в розрізі 4P (маркетингового «міксу») ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Товар. Товарна політика підприємства добре організована. Товар задовольняє задум споживачів та набирає виду, якого вони бажають. Книги ТОВ «Видавництво «Логос Транс» є конкурентоспроможним високоякісним товаром, виготовленим за допомогою кваліфікованих спеціалістів. Це доводиться позиціями підприємства на ринку дитячої літератури.

Ціна. Ціни на продукцію видавництва приблизно однакові з цінами на аналогічну продукцію в підприємств-конкурентів. Підприємство є прибутковим (але прибуток зменшився у 2011 році у порівнянні з 2010 роком більш ніж на 60 відсотків). Але необхідності в зниженні цін немає, оскільки таким чином видавництво по-перше може стати збитковим, а по-друге, низькі ціни не завжди сприяють збільшенню продажів, так як низькі ціни можуть викликати в споживача асоціацію з низькою якістю.

Місце. Місцезнаходження ТОВ «Видавництво «Логос Транс» є вигідним (біля ТРЦ «Караван»).

Перевагами такого розташування є:

·    курсування безкоштовних автобусів від станції метро «Мінська» до ТРЦ «Караван»;

·        велика площа офісу.

Але є декілька мінусів у розташуванні:

·    ТРЦ «Караван» знаходиться не біля станції метрополітену;

·        неефективне використання площі офісу під місце продажу літератури.

Офіс компанії є не єдиним місцем продажу товарної продукції організації. Роздрібними місцями продажу літератури ТОВ «Видавництво «Логос Транс» є:

·    «Емпік»;

·        «КС»;

·        книгарня «Є»;

·        «Буква»;

·        «Нова книгарня»;

·        книжковий клуб «Читай-город»;

·        книжковий клуб «Моя бібліотека»;

·        «Книжковий парк»;

·        «Літера»;

·        «Топ-книга».

Дані місця продажу присутні на території майже всієї країни, але відсутні у АР Крим та у Черкаській області. Зробивши аналіз народжуваності по території України, ми прийшли до висновку, що найбільший попит на літературу ТОВ «Видавництво «Логос Транс» є у Волинській, Закарпатській та Рівненській областях. Але присутність точок роздрібного продажу складає всього 4 у Волинскькій, 3 у Закарпатській та 2 у Рівненській області.

Видавництво працює з Інтернет-магазинами knigka.ua, zernyatko.kiev.ua та bookok.com.ua. Також видавництво має 2 місця гуртового продажу: у місті Києві та у Львові.

Просування. Просування майже відсутнє. Останнім великим заходом, в якому видавництво приймало участь - книжковий ярмарок у 2013 році у «Мистецькому арсеналі». Використовується внутрішня реклама у місцях продажу.

Пропозиції, щодо оптимізації маркетингової стратегії досліджуваного підприємства, будемо розглядати як процес стратегічного управління фірмою, що охоплює три основні рівні:

·  корпоративний рівень;

·        бізнес-рівень (рівень стратегічних господарських підрозділів);

·        рівень товару.

Маркетингове стратегічне планування пронизує усі ці рівні:

·  на корпоративному рівні стратегічний маркетинг бере участь у розробленні місії фірми, встановленні її довгострокових цілей;

·        на бізнес-рівні за допомогою маркетингу здійснюється аналіз портфеля бізнесу, підрозділів фірми та визначаються стратегічні напрями їх розвитку;

·        на рівні товару маркетингове стратегічне планування встановлює маркетингові цілі та визначає стратегічні шляхи їх досягнення щодо певних різновидів товарів, які виробляє фірма.

Місія фірми, яка була запропонована ТОВ «Видавництво «Логос Транс» - зростання обсягів збуту, ринкової частки, прибутку, розширення масштабів діяльності. Як відомо, існують три стратегічні напрями досягнення цієї мети:

·  інтенсифікація існуючих можливостей;

·        об’єднання зусиль з іншими підприємствами;

·  вихід в інші сфери бізнесу, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства.

Відповідно до цих напрямів виділяють три основні види маркетингових стратегій росту, які були розглянуті у першому розділі:

·  інтенсивний (органічний) ріст;

·        інтегративний ріст;

·  диверсифікаційний ріст.

Підприємство використовує горизонтальне диверсифікаційне зростання. Конгломеративне диверсифікаціне зростання потребує значних капіталовкладень, тому зупинимось на стратегії інтенсивного та на стратегії інтегративного росту.

Отже, перша пропозиція - стратегія інтенсивного росту.

Інтенсивний (або органічний) ріст передбачає збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку підприємства шляхом інтенсифікації його існуючих ресурсів [11, c. 128].

Різновид стратегії інтенсивного росту, який було запропоновано для досліджуваного підприємства, це стратегія розвитку ринку. Її зміст полягає в адаптації існуючих товарів підприємства до нових ринків збуту: підприємство виходить з існуючим товаром на новий ринок. Ця стратегія може бути реалізована за рахунок залучення нових сегментів ринку до існуючого товару.

В рамках нової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс» пропонується підвищити ефективність залучення та утримання клієнтів за рахунок вдосконалення процесу взаємодії з ними. При цьому в даному процесі велику роль буде відігравати створюваний відділ маркетингу.

Для залучення й утримання комерційних клієнтів рекомендується реалізувати наступну збутову стратегію, яка передбачає індивідуальний підхід до кожного клієнта і взаємодія з ним за наступним алгоритмом (див. рис. 3.2).

Рис. 3.2 Алгоритм взаємодії ТОВ «Видавництво «Логос Транс» зі споживачами

Отримання нового клієнта. На початковій стадії метою є створення інтересу до компанії ТОВ «Видавництво «Логос Транс» та її продукції у клієнтів, які, можливо, навіть не інформовані про їхнє існування, за допомогою традиційного маркетингу. Крім того, компанія ТОВ «Видавництво «Логос Транс» вибирає з усіх потенційних клієнтів тих, в роботі з якими воно зацікавлене, і пропонує почати співпрацю, розповівши про свої переваги і продукції, утримуючи увагу та інтерес клієнта, поки він приймає рішення.

Формування обізнаності потенційних клієнтів про існування компанії здійснюється за допомогою різних рекламних засобів, які буде розглянуто далі. Крім того, велику роль, з урахуванням специфіки ринку, набуває процес особистого продажу.

Багато в чому залучення нових клієнтів залежить від компетентності і логічності доказів менеджерів з продажу, їх вміння представляти свою продукцію і знання кон'юнктури ринку. Тому необхідно доводити до відома персоналу будь-яку інформацію про продукцію «Видавництво «Логос Транс» і продукції конкурентів і результати маркетингових досліджень, проведених створюваним відділом маркетингу. Менеджер повинен точно уявляти, хто є покупцем «Видавництво «Логос Транс» та причин придбання, щоб довести потенційному клієнту вигоду від співпраці.

Взаємодія між ТОВ «Видавництво «Логос Транс» і клієнтом. ТОВ «Видавництво «Логос Транс» здійснює поставки оптовим клієнтам. Очевидно, що специфіка ринку вимагає індивідуального підходу до кожного клієнта, щоб відносини перейшли в стабільну фазу. ТОВ «Видавництво «Логос Транс» має докласти максимум зусиль для формування довіри клієнтів до неї.

При цьому потрібно врахувати, що поведінка клієнтів, як і на будь-якому іншому ринку, у процесі прийняття рішення про придбання товарів ТВ «Видавництво «Логос Транс» може бути представлено у вигляді моделі К.Гренрооса:

·  усвідомлення потреби;

·        пошук інформації; порівняння альтернатив;

·        зацікавленість (прийняття обіцянок ТОВ «Видавництво «Логос Транс»);

·        здійснення покупки (звернення до ТОВ «Видавництво «Логос Транс»);

·        реакція на отриманий результат від взаємодії з ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        повторні звернення до ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Якщо результат попередньої оцінки (у процесі спілкування з менеджером з продажу ТОВ «Видавництво «Логос Транс») був позитивним, це призводить до процесу співробітництва з ТОВ «Видавництво «Логос Транс». Необхідно мати на увазі, що іноді клієнт може відмовитися від здійснення угоди, але залишитися при цьому задоволено від спілкування з ТОВ «Видавництво «Логос Транс» (наприклад, у клієнта є надійні постачальники, з якими він працює довгий час), однак при цьому ТОВ «Видавництво «Логос Транс» буде розглядатися як потенційний постачальник на випадок виникнення такої необхідності (особливо в умовах кризи, коли компанії націлені на скорочення витрат).

Купуючи продукцію ТОВ «Видавництво «Логос Транс» вперше, клієнти піддаються різного роду ризикам: фінансовий (невірно складена угода) і ризик неправильного вибору компанії. У зв'язку з цим ТОВ «Видавництво «Логос Транс» повинне прагнути до максимального зниження ризиків клієнтів, щоб співпраця була не тільки приємним, але і вигідним обом сторонам.

Після придбання продукції ТОВ «Видавництво «Логос Транс» клієнти порівнюють свої очікування з тим, що вони отримали в реальності. Очевидно, що основні критерії оцінки - виконання умов договору, якість обслуговування (спілкування з менеджерами з продажу, отримання потрібної інформації, індивідуальний підхід та ін.), якість і ціна, кваліфікація персоналу.

У випадку, якщо очікування не збіглися з результатом в негативну сторону (наприклад, недотримання умов договору), дії клієнтів можуть бути наступними:

·  відмова від подальшої роботи з ТОВ «Видавництво «Логос Транс»;

·        скарга на персонал (низька кваліфікація, неввічливість, неподання інформації);

·        інформування інших компаній на ринку про негативний досвід;

·        відсутність дій - ТОВ «Видавництво «Логос Транс» дається ще один шанс.

Необхідно з'ясувати, хто винен в отриманні негативного результату - персонал чи сам клієнт (невірно сформульовано запит на поставку). Залежно від причини слід розробляти систему утримання клієнта. Іншими словами, у разі виникнення претензій для виправлення ситуації ТОВ «Видавництво «Логос Транс» необхідно адекватно відреагувати на них і у випадку, якщо вони обґрунтовані, вжити відповідних заходів (замінити менеджера з продажу, підвищити ефективність інформаційного забезпечення тощо), тобто постаратися переконати клієнта зробити ще одну операцію.
Однак крім незадоволеності, пов'язаної з результатом, може виникнути невдоволення якістю обслуговування і роботою персоналу. Цей параметр залежить тільки від ТОВ «Видавництво «Логос Транс», тому йому необхідно розробити стандарти обслуговування і забезпечити їх дотримання персоналом.

Якщо клієнт задоволений або якщо на його скаргу відреагували належним чином, існує велика ймовірність, що він знову зробить повторну операцію. Таким чином, зусилля ТОВ «Видавництво «Логос Транс» «Видавництво «Логос Транс» повинні бути спрямовані на те, щоб на практиці довести клієнтові свою здатність дотримуватися умов роботи і заробляти для клієнта гроші.

Завершення відносин ТОВ "«Видавництво «Логос Транс» з клієнтами. Необхідно розглядати цей етап з двох точок зору:

·  припинення взаємовідносин ТОВ «Видавництво «Логос Транс» з клієнтом може статися через незадоволеності клієнта (негативний результат, погане обслуговування, низька кваліфікація персоналу та ін.). Клієнт іде до конкурентів;

·        припинення взаємовідносин ТОВ «Видавництво «Логос Транс» з клієнтом через невигідність роботи з клієнтом;

·        «смерть» клієнта - відхід з ринку, банкрутство. Даний варіант потрібно також враховувати, при цьому виявити можливу «смерть» клієнта заздалегідь на основі методик оцінки пріоритетності клієнтів і складання їх рейтингів.

Розроблений алгоритм реалізації стратегії повністю відповідає вимогам ринку і поточному стану ТОВ «Видавництво «Логос Транс». Крім того, стратегія практично не пов'язана з ризиком, оскільки якість продукції та послуг ТОВ «Видавництво «Логос Транс» високе, ціни доступні і продукція вже випробувана і прийнята ринком, крім того, в умовах кризи те, що ТОВ «Видавництво «Логос Транс» - стійке , є значущим перевагою.

В рамках реалізації даного алгоритму для проведення рекламної кампанії по залученню клієнтів та підтримки особистого продажу пропонується виділити відділу маркетингу 60 тис. грн.

Також пропонується виділити на представницькі витрати для налагодження особистих зв'язків з клієнтами по 2 тис. грн. в місяць або 24 тис.грн. на рік.

Разом витрати на 2013 рік: 324 тис. грн. Витрати будуть віднесені до постійних витрат (на них у структурі собівартості припадає 76% - це необхідно для розрахунку приросту собівартості: змінні витрати зростуть пропорційно зростанню виручки, а постійні витрати - на зазначену суму).

Розглянемо ризики стратегії (табл. 3.3).

Таким чином, ризики досить великі, але є дієві заходи з протидії їм.

Таблиця 3.3

Ризики реалізації нової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс»

Застосуємо систему збалансованих показників. Збалансована система використовує вимірювані показників в наступних напрямках:

. Фінансовий напрямок передбачає встановлення контрольних показників, що стосуються фінансової сторони діяльності ТОВ «Видавництво «Логос Транс». Передбачається використання таких показників: обсяг реалізації, прибуток, розмір середньої закупівлі за категоріями клієнтів; витрати на ведення клієнта (витрати на залучення клієнта і співпраця з ними); рентабельність виробництва (відношення собівартості до обсягу реалізації); рентабельність продажів (відношення прибутку до обсягу реалізації ); обсяг продажів на одного менеджера з продажу; собівартість; запропоновані цінові програми для постійних клієнтів; розмір рекламного бюджету та ефективність проведення рекламної кампанії (відношення приросту прибутку до бюджету).

. Оцінка корисності ТОВ «Видавництво «Логос Транс» та його продукції з точки зору клієнтів. Задоволеність клієнтів від співпраці з ТОВ «Видавництво «Логос Транс» і визначається наступними параметрами: ціна, якість продукції, дотримання термінів поставок; індивідуальний підхід до клієнтів; виконання термінових поставок; кваліфікація персоналу; надання інформації; система реагування на скарги; простота контакту з менеджерами.

. Внутрішня операційна ефективність, що оцінює ефективність організації бізнес-процесів, інновації та навчання, тобто здатність ТОВ «Видавництво «Логос Транс» до сприйняття інновацій, гнучкість. Внутрішня операційна ефективність стосується, в першу чергу, внутрішніх бізнес-процесів, що протікають в компанії. Необхідно контролювати такі показники: ефективність внутрішньо фірмових комунікацій; вмотивованість персоналу; продуктивність праці; ефективність маркетингової діяльності; ефективність організаційної структури; ефективність інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень.

. Орієнтація на постійні відносини. Як говорилося вище, нова стратегія ТОВ «Видавництво «Логос Транс» буде орієнтована на побудову довгострокових відносин з клієнтами. Цей напрямок буде проявлятися в наступних показниках: динаміка обсягів продажів; динаміка клієнтської бази; витрати на залучення клієнтів за допомогою особистого продажу (в тому числі представницькі витрати); рекламні витрати; динаміка закупівель за клієнтами і по їх групам; географія продажів компанії.

Таким чином, можна говорити про те, що в системі збалансованих показників будуть відображені усі показники, які дозволять оцінити ефективність нової стратегії ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Новими сегментами для ТОВ «Видавництв «Логос Транс» можуть стати споживачі конкурентів. Визначимо на рівні товару як саме ми пропонуємо фірмі досягти встановленої місії.

Перша пропозиція стосується політики розповсюдження товарів. По-перше, хотілося б зробити пропозицію щодо розширення місця в офісі для продажу літератури. Даний захід не передбачає фінансових витрат.

По-друге, потрібно збільшити кількість місць розповсюдження літератури в західних областях України, а також у Черкаській області та АР Крим, оскільки на території останніх відсутні місця продажу літератури ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Інтенсифікацію комунікаційних заходів буде розглянута при незначному бюджеті і максимальному ефекті. Також потрібно враховувати специфіку самого підприємства та ефективність використання різних видів реклами.

Звернемо увагу на види реклами, які здаються нам найбільш ефективними для ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Першим таким видом є реклама в пресі. Потрібно вважати вірним, для ТОВ «Видавництво «Логос Транс» реклама в спеціалізованих журналах буде найефективнішою. Галузь - журнали для батьків та журнали для дітей.

В Україні друкують небагато таких журналів, тому потрібно зупинитись тільки на наступних, які є найбільш розповсюдженими.

Журнали для батьків:

·  «Твой малыш»;

·        «Хорошие родители»;

·        «Мама и я»;

·        «Лиза. Мой ребенок».

Дитячі журнали:

·  «Пізнайко»;

·        «Однокласник».

Пропонується публікувати рекламу про нові видання та про існуючі серії в даних журналах.

Другим видом реклами, на яку потрібно звернути увагу - реклама в мережі Інтернет. На думку фахівців, потенціал реклами в Інтернеті значно вище, ніж маркетингові можливості інших видів реклами, завдяки безпосередності, гнучкості та інтерактивності цього засобу. Інтернет-реклама надає можливість українському рекламодавцю вийти на цільову аудиторію дійсно в глобальному масштабі.

Найважливішим достоїнством Інтернет-реклами є та обставина, що Інтернет в Україні розвивається набагато швидше, ніж будь-який інший засіб реклами. У цілому, реклама в Інтернеті характеризується високим рівнем потенціалу по важливих параметрах: вибір цільової аудиторії; перевірка реакції аудиторії; імовірність залучення уваги; гнучкість; інтерактивність.

Найбільш розповсюдженим та ефективним видом реклами в Інтернеті є рекламні банери, невеликі, найчастіше прямокутні графічні елементи, які розташовуються на веб-сайтах, вони можуть бути текстовими, графічними чи анімаційними і виконують роль гіперпосилання на сайт. Банерна реклама не вимагає значних вкладень і може бути використана як для реклами продукції, так і для підвищення іміджу торгової марки.

Банерну рекламу слід використовувати на форумах та сайтах для батьків. Такими сайтами та форумами є:

·    forumkiev.com;

·        roditeli.ua;

·        kiev-mama.com.ua;

·        uti-puti.com.ua;

·        mamapapa.com.ua;

·        mamka.com.ua;

·        detka.com.ua;

·        tvoymalysh.com.ua.

Контекстна реклама має більш високу маркетингову ефективність, ніж інші Інтернет-інструменти, оскільки вона забезпечує кращу конвертацію відвідувачів у покупців. До основних переваг контекстної реклами можна віднести гарантований контакт рекламного оголошення з цільовою аудиторією та його невисоку вартість. Коли потенційний клієнт відшукує інформацію про товари і послуги певної фірми, він за допомогою контекстної реклами неодмінно зустріне рекламний блок. При контекстній рекламі оплачується кожен клік (перехід), а не кількість показів, отже, рекламодавець платить тільки за цільових відвідувачів. Також важливими перевагами контекстної реклами є: можливість одержання статистичних даних; можливість внесення змін у рекламну кампанію в режимі реального даних; можливість внесення змін у рекламну кампанію в режимі реального часу; високий рівень довіри до пошукових систем. На додаток до перерахованих достоїнств можна вказати й на такі, як: можливість показу реклами лише користувачам з визначених регіонів, що оптимізує бюджет; надання можливості практично всіма розвідувачами показу оголошень не тільки у відповідь на пошуковий запит, але й просто на сторінках різних партнерських сайтів, контекст яких відповідає заявленій тематиці.

Контекстну рекламу надають наступні пошукові системи:

·  Яндекс - система Яндекс.Директ;

·        Google - система Google AdWords;

·        Rambler - система Бегун.

Отже, потрібно звернутися до першої системи. В Яндексі існують два види контекстної реклами - пошукові та тематичні оголошення.

Контекстні пошукові оголошення можуть знаходитися в декількох частинах сторінки:

·  спецрозміщення - до трьох оголошень у верхній частині сторінки, безпосередньо над результатами пошуку. Це одна з найбільш вигідних позицій, оскільки користувач бачить оголошення одне з перших;

·        гарантовані покази - до чотирьох оголошень, які розташовані справа від результатів пошуку. Дана позиція менш вигідна, але вартість даних оголошень істотно нижча за спец розміщення;

·        динамічні покази - оголошення, які розташовані під гарантованими показами (до п’яти). Вони показуються періодично, чергуючись між собою. Найбільш економний варіант.

Тематичні контекстні оголошення з’являються на сторінках сайтів, які входять до Рекламної мережі Яндекс, якщо тематика реклами відповідає інтересам користувача. Тематична реклама показується як додаткова інформація змісту сторінок, які прогадає користувач. До рекламної мережі Яндекс входять такі сайти, як mail.ru <http://mail.ru/>, livejournal.ru <http://livejournal.ru/>, odnoklassniki.ru <http://www.odnoklassniki.ru/> та багато інших, велика кількість ресурсів на різні теми.

Також аналіз дії реклами в інтерактивному середовищі показав, що основною перевагою Інтернет-реклами є високий ступінь її сфокусованості, аж до кожного користувача; якщо практично всі інші засоби реклами орієнтовані на маси, то Інтернет дозволяє демонструвати рекламу чітко визначеному колу осіб.

Важливо також звернути увагу на оновлення сайту самого видавництва. Пропонується додати декілька розділів до сайту. По-перше, пропонується додавання зворотного зв’язку на сайті. Тобто, надати можливість споживачам ставити питання та залишати свої відгуки. По-друге, пропонується додавання онлайн-чату, який допомагав би клієнтам ставити питання в онлайн-режимі про наявність літератури та про саму літературу. Онлайн-режим пропонується включати по буднях в робочий час. Також, пропонується розширити інформацію про серії та літературу на офіційному сайті видавництва.

Очевидна помилка багатьох підприємців полягає у їхній впевненості щодо дії позамагазинної реклами й у відношенні до реклами на місці продажу як до другорядного фактора успіху. Спростовуючи подібну оману, західні фахівці вважають, що методами позамагазинної реклами недоцільно рекламувати більш 15 % товару, тому істотно зростає роль реклами на місці продажу. Покупець, що знаходиться в магазині і бачить товар, більш піддається рефлекторній дії щодо купівлі. Але тільки в тому випадку, якщо він одержує про товар необхідну йому інформацію. Використання внутрішньомагазинної реклами дозволяє підштовхнути споживача на придбання не тільки раніше рекламованого товару, але і невідомої продукції. Відомо, що тільки 3 % покупців не звертають уваги на упакування. За даними французьких дослідників, 35 % споживачів купують товар у магазині, прочитавши текст на упакуванні і 87 % - побачивши знайому назву чи відому торгову марку.

Тому було відмічено рекламу на місці продажу, яка може набувати вигляду:

·  вітрин;

·        вивісок, знаків;

·        упакування;

·        планшетів.

Для ТОВ «Видавництво «Логос Транс» можна використовувати вітрини на місцях продажу (мережі «Є», «Емпік», «Читай-город», «КС» тощо). А також використовувати друковану рекламу (афіші, листівки, буклети та каталоги). Афіші потрібні для того, щоб інформувати споживачів про дати виходу нових видань, а також з метою нагадування про існуючі вже серії літератури.

Також ефективним способом звернення уваги на ТОВ «Видавництво «Логос Транс» - проведення зустрічей з авторами (автограф-сесії, прес-конференції) в місцях продажу літератури.

Прийняття участі у виставках, ярмарках та розповсюдження друкованої реклами під час таких заходів - ефективних захід для розширення кола споживачів.

Під час таких заходів можна використовувати:

·  каталоги - друковані видання, що рекламують великий перелік товарів з короткими поясненнями і цінами;;

·  буклети - спеціальні видання, які присвячені компанії та її товарам. У буклетах прийнято разом з рекламним текстом поміщати фотографії і факти з історії фірми, окремих її членів, називати спонсорські чи інші акції, участь у політичному й економічному житті країни;

·        листівки - застосовуються на виставках, ярмарках і ін. для роздачі відвідувачам;

·        афіші чи плакати;

·        прайс-листи - перелік товарів і цін на них;

·        календарі, ручки, папки, футболки й ін. - дрібна продукція, що розповсюджується на презентаціях, виставках, ярмарках як рекламний акт.

За рахунок спеціалізації підприємства та налагодженості зв’язків з поліграфічними підприємствами, ТОВ «Видавництво «Логос Транс» має ряд переваг при виготовленні друкованої реклами, оскільки вартість друкованої реклами можна скоротити, якщо замовляти її у підприємств, з якими співпрацює видавництво.

Також потрібно використовувати аудіовізуальну рекламу - слайди (під час ярмарок).

Перейдемо до другої пропозиції досягнення місії фірми - до стратегії інтегративного росту.

Інтегративний ріст передбачає розширення обсягів збуту, прибутку та/або ринкової частки підприємства внаслідок його об'єднання з постачальниками, торговими посередниками або конкурентами.

Залежно від того, з ким об'єднується підприємство, виділяють такі види стратегій інтегративного росту:

·  пряма інтеграція (об'єднання підприємства з торговельним посередником);

·        зворотна інтеграція (об'єднання підприємства з постачальником матеріально-технічних ресурсів);

·        вертикальна інтеграція (об’єднання підприємства з постачальником та посередником);

·        горизонтальна інтеграція (об’єднання з конкурентним підприємством).

Для ТОВ «Видавництво «Логос Транс» можна запропонувати стратегію горизонтальної інтеграції, тобто об’єднання з конкурентним підприємством. Найкращою пропозицією в цьому випадку буде підприємство-конкурент «Ексмо», яке має ряд конкурентних переваг перед ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Також можна запропонувати ТОВ «Видавництво «Логос Транс» стати членом Української асоціації видавців та книгорозповсюджувачів, напрямами діяльності якої є:

·  сприяння практичному здійсненню загальнодержавних, регіональних, місцевих та міжнародних програм, що спрямовані на поліпшення соціально-економічного становища книговидавництва в Україні;

·        поліпшення матеріального становища працівників видавничої та книгорозповсюджувальної сфер діяльності;

·        сприяння реалізації науково-освітніх програм вдосконалення видавничої та книгорозповсюджувальної справи;

·        сприяння реалізації програм національно-культурного розвитку;

·        надання допомоги талановитій творчій молоді;

·        сприяння охороні і збереженню культурної спадщини, історико-культурного середовища, пам’яток історії та культури;

·        надання допомоги у розвитку інформаційного забезпечення та обміну Членів Асоціації.

Висновки до розділу 3

Потрібно сказати, що підприємству ТОВ «Видавництво «Логос Транс» потрібно зайнятися організацією маркетингового відділу, який би функціонував ефективно. Для цього підприємству потрібно буде понести фінансові витрати, але можна вважати, що вони будуть економічно вигідними.

Також, підприємству потрібно зосередити увагу на збільшенні інформованості потенційних споживачів про свою продукції за допомогою різних способів: участь у виставках, ярмарках, використання реклами в пресі, в Інтернеті та у місцях продажу. Також потрібно вдосконалити способи розповсюдження товарів по території всієї країни.

ВИСНОВКИ

У теоретичній частині (у першому розділі) дипломної роботи було розглянуто питання стратегічної маркетингової програми та надали характеристику основних типів стратегій маркетингу та етапи їх розробки. Стратегічна маркетингова програма представляє собою стратегічний план дій підприємства для досягнення поставленої довготривалої мети. Маркетингова стратегія виконує роль основи дій організації в конкретних умовах з метою розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Маркетингова стратегія складає близько 80% питомої ваги загальної стратегії організації. Існує широка класифікація маркетингових стратегій, основними видами яких є: глобальні маркетингові стратегії; базові стратегії; стратегії росту; залежно від методу обрання цільового ринку; залежно від ступеня сегментування ринку. Було розглянуто основні моделі стратегічного планування: матрицю І. Ансоффа, М.Портера, ADL/LC, метод МакКінсі і «General Electric», Shell/DPM та модель Бостонської консалтингової групи.

В аналітичній частині (другий розділ) було проведено дослідження виробничо-господарської діяльності та стратегічного поведінки об'єкта маркетингового дослідження - ТОВ «Видавництво «Логос Транс».

Сучасний етап функціонування економіки характеризується посиленням конкурентного суперництва. Практично немає такої галузі економіки, яка в змозі протистояти впливу конкуренції і ринку. Жодна організація та ні одне підприємство, яким би воно не було за розміром і значущості, не можуть дозволити собі ігнорувати об'єктивну необхідність конкуренції, тому що саме конкуренція виступає важливим механізмом забезпечення ринкової економіки й успішного функціонування на ринку.

Проаналізувавши дані ТОВ «Видавництво «Логос Транс» можна прийти до висновків, що товариство з обмеженою відповідальністю «Видавництво «Логос Транс» було зареєстровано як суб’єкт підприємницької діяльності у жовтні 2004 року. 25 січня 2005 року було внесено до Державного реєстру видавців, виробників і розповсюджувачів видавничої продукції. Загальний тираж книжок за 2008 р. - 466 500 примірників, 2009 р. 247 500 примірників, 2010 р. - 2 013 500 примірників, у 2011 р. - 1 000 000. У каталозі ТОВ «Видавництво «Логос Транс» представлений асортимент майже зі 170 найменувань. Сьогодні видавництво входить у трійку лідерів ринку дитячої літератури.

Зробивши аналіз фінансової звітності 2011 року, було порівняно показники 2011 та 2010 років та прийшли до висновку, що виручка від реалізації зменшилась майже вдвічі, собівартість реалізованої продукції зменшилась на 38,5%, прибуток від операційної діяльності зменшився на 62,51%, чистий прибуток скоротився на 62,83%. Метою підприємства на 2012 рік є зростання доходу ТОВ «Видавництво «Логос Транс» на 20% у порівнянні з 2011 роком. Мета встановлена з урахуванням впливу зниження активності діяльності підприємства та посилення активності за рахунок диверсифікації товарної номенклатури ТОВ «Видавництво «Логос Транс» в комерційному сегменті. Метою на 2014 рік є досягнення чистого прибутку на рівні 10% від доходу від видання нової серії книг, а також повернення інвестицій, а метою на 2015 рік є отримання 75% доходу за рахунок нових напрямів. У третьому розділі було розглянуто шляхи вдосконалення структури маркетингових стратегій ТОВ «Видавництво «Логос Транс» та прийшли до висновку, що підприємству слід зайнятися активним розвитком відділу маркетингу або удосконалити свій відділ маркетингу. Підприємству потрібно звернути увагу на способи розповсюдження літератури та на рекламу, яку використовує підприємство. У будь-якому випадку підприємство повинно організувати збір стратегічної інформації про зовнішнє середовище, який найчастіше побудований на неформальній і індивідуальній основі і дозволяє організації підтримувати обрану стратегію розвитку. Вважаємо, що задачі, подані у вступі - розкриті, тому мета дипломної роботи - досягнута.

РЕЗЮМЕ

The research consists of 3 chapters; each of them reviews various questions. While conducting the research, various literature was used on: Economic Analysis, Management, Marketing, Strategic Management and Strategic Marketing. Also, we used information about situation of Ukrainian publishers.first chapter reviews strategic marketing program as a basis of the company’s strategic marketing plan. It must be said that strategic marketing plan is a considerable part of an overall business plan and its share in company’s strategy may be up to 80 percent. Solid marketing strategy is the foundation of a well-written marketing plan. While a marketing plan contains a list of actions, a marketing plan without a sound strategic foundation is of little use. So, marketing strategic program is a company’s strategic plan of actions, which is used for reaching long-term prospective.first chapter studies main types and models of marketing strategies. We paid attention to six most commonly used strategic marketing models, such as the Ansoff Growth Matrix, the Porter’s Competitive Strategy Matrix, ADL/LC Matrix, Shell/DPM Matrix, the McKinsey Method and the BCG Growth-Share Matrix.analytical part consists of 3 subparts. The second chapter reviews production capabilities and strategic behavior of the research’s object. The object of the research is a limited liability publishing company “Vydavnytstvo “Logos Trans”.analyzing LLC “Vydavnytstvo “Logos Trans”, we came up with some conclusions. Firstly, it must be said that LLC “Vydavnytstvo “Logos Trans” was registered in October, 2004. The company’s first book was published in March, 2005 and now it’s one of the three main leaders on the children’s book market.of 2012, the company has almost 170 items in its catalogue. Annual number of printed copies in 2008 was 466 500 copies, in 2009 - 247 000 copies, in 2010 - 2 013 500 copies, in 2011 - 1 000 000 copies.analyzing financial company’s financial report, we compared results from 2010 and 2011.proceeds decreased by almost 50 percent. Net cost decreased by 39.5 percent, profit on operations decreased by 62.5 percent. Net income decreased in 2011 by almost 63 percent.’s aim for 2012 is profit’s growth by 20 percent. The aim was determined with taking into account the company’s decrease of activity. The LLC is planning of intensifying its activity with the help of diversification. The company plans to diversify not only its editions, but also it uses horizontal diversification to produce art kits for children.’s aim for 2014 is to achieve net income of 10 percent at the new series profit level. Its aim for 2014 is return on investments. Company’s aim for 2015 is receiving 75 percent of its profit from the new areas.third chapter reviews ways for improvement of company’s marketing strategies. We came to a conclusion that the company has to develop its own marketing department (company’s marketing department is a part of other company’s department) or to improve current marketing department. We calculated all the expenses and risks for such an action and this step is economically rational.“Vydavnytstvo “Logos Trans” has to gather strategic information about the outer environment. Company should analyze its performance with the help of sales analysis, market share analysis, expense analysis and financial analysis.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.     Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие / Р.И. Акмаева. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

2.      Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евен-ко. - М: «Экономика»,1989.

3.     Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд./ Под общ. Ред. Г.Л.Багиева .- СПб.: Питер, 2006.- 736 с.

.       Багорка М. О. Диверсифікація як фактор підвищення ефективності діяльності підприємств в сучасних умовах / М. О. Багорка, І. А. Білоткач // Інвестиції:практика та досвід. - 2009. - №10. - С. 17 - 21.

5.      Баринов В.А. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. / В. А. Баринов - М.: Инфра-М, 2008. - 345 c.

.        Близнюк С. В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: методичні та організаційні аспекти управління // Українська академія зовнішньої торгівлі. К.,2008. - 150с.

.        Бойко И. И. Классический маркетинг и маркетинговые экспертные оценки : учеб. пособ. / И. И. Бойко. - К., 2008. - 302 с.

8.      Бондар Ю. Підтримка книговидання - умова формування національного інформаційного простору: [Електроний ресурс]. - Режим доступу: <http://www.viche.info/journal/1000/>

.        Бутенко Н.В. Основи маркетингу: Навчальний посібник. / Н. В Бутенко. К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2004. - 140 с.

.        Верлока В. С., Коноваленко М. К., Сиволовська О. В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник. / В.С. Верлока, М.К. Коноваленко, О.В. Сиволовська. - Х.: УкрДАЗТ, 2007. - 289 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. / О. С. Виханский- М.: Экономистъ, 2008. - 367 c.

.        Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика / Т. А. Гайдаенко М. : Изд-во Эксмо, 2005. - 480 с.

.        Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004. - 472с.

.        Гаркавенко С. С. Маркетинг. Підручник. / С. С Гаркавенко.- Київ: Лібра, 2002. - 712 с.

.        Гірченко Т. Д., Дубовик О. В. Маркетинг: Навч. посібник./ Т. Д. Гірченко, О. В. Дубовик - Київ: Центр навчальної літератури, 2007. - 255 с.

.        Голубков Е. П. Маркетинг и его роль в экономике // Маркетинг. - 2004. №3.- С.75-76.

.        Готлиб А., Зеленцова Г. Становление маркетинговой ориентации отечественных предприятий // Социологические исследования. - 2003. - № 8.- С.62-65.

.        Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 315 с.

.        Даньков Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях// Вопросы экономики. - 2004. № 9. - С. 46-65.

.        Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - К.: ЦУЛ, 2009. - 440 с.

.        Економіка підприємства: Підручник/За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 3-тє, без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - 528 с.

.        Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 1998. - 654 c.

.        Забелин П.В. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. / П.В.Забелин, Н.К. Моисеева - М: Информационно-внедренческий центр "МАРКЕТИНГ", 2008. - 277 с.

.        Загородникова А. Российские книги оккупировали украинский рынок, считают издатели: [Електроний ресурс]. - Режим доступу: <http://ria.ru/culture/20110531/382422515.html>

.        Закон України «Про видавничу справу» : за станом на 12 травня 2011 р. / Верховна Рада України. - Офіц. Вид. - К.: Парламент. вид-во, 2011. - 486 с. - (Закони України).

.        Закон України «Про державну підтримку книговидавничої справи в Україні» : за станом на 12 травня 2011 р. / Верховна Рада України. - Офіц. Вид. - К.: Парламент. вид-во, 2011. - 486 с. - (Закони України).

.        Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка./ В.Н. Карпов-М: "Маркетинг", 2007 - 420 с.

.        Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька.-2-ге вид., перероб. і доповн.-К.: Знання, 2010.-406 с.

.        Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Пер. с англ. под ред. А.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 752 с.

.        Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - М. : Вильямс, 1999. - 1055 с.

.        Кошер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. О А. Третьяк, Л. А Волковой, Ю.Н Каптуренского.-СПб.: Питер, 2009 - 380 с.

.        Кредісов А.І Управління зовнішньоекономічною діяльністю: навч. посібник/ А. І. Кредісов.-2-ге вид., випр. і доп.-К.: ВІРА-Р, 2002.-552 с.

.        Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. пособие для вузов. -М.:ЮНИТИ-ДАНА. -1999. -519 с.

.        Куденко, Н.В. Маркетингові стратегії фірми : монографія / H.B. Kyденко.-К. : КНЕУ, 2002.-245 с.

.        Куденко, Н.В. Стратегічний маркетинг : навч. посібник / Н.В. Куденко.-2-ге вид., без змін.-К : КНЕУ, 2006.-152 с.

.        Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг - СПб.: Питер, 2005. - 254 с.

.        Мак-Дональд, М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд.-СПб. : Питер, 2000.-320 с.

.        Маркетинг: Підручник / В. Руделіус, О.М.Азарян, Н.О.Бабенко та ін: Ред.-упоряд. О.І.Сидоренко, Л.С.Макарова. 2-е вид.-К.:Навчально-видавничий центр "Консоріцум із удосконалення менеджемнт-освіти в Україні", 2008.-648 с.

.        Маркетинговий менеджмент : навч. посібник / під заг. ред. МЛ. Белявцева, В.Н Воробйова.-К . : Центр навчальної літератури, 2006.-407 с.

.        Осовсъка, Г.В. Основи менеджменту : підручник / Г.В. Осовська, O.A. Осовський.-К. : Кондор, 2008.-664 с.

.        Офіційний сайт Державний комітету статистики України. Статистична інформація: [Електроний ресурс]. - Режим доступу: <http://ukrstat.gov.ua>

.        Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; - М. : «Альпина Паблишер», 2011. 454 с.

.        Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. - М.: «Альпина Паблишер», 2008. - 720 с.

.        Прокопчук, Л.О. Стратегический менеджмент : учебник [для вузов] / Л.О. Прокопчук.-СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2004.-511 с.

.        Семенюк С. Стратегічне планування маркетингу: теоретико-концептуальні засади / С.Семенюк // Галицький економічний вісник. - 2010. №2(27).- с.64-72-(економіка України).

.        Смолін І. В. Стратегічне планування розвитку організації: Монографія. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2004. - 344 с.

.        Соловьев Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2007.- 383 с.

.        Стратегічний маркетинг: підручник / Л.В. Балабанова, В.В. Холод, І.В. Балабанова. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2011. - Т. 1. - 334 с.

.        Тимошик М. Видавнича справа в Україні на сучасному етапі: тенденції, проблеми: [Електроний ресурс]. - Режим доступу: <http://journlib.univ.kiev.ua/index.php?act=article&article=345>

.        Томпсон, A.A., мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации : учебник для вузов / A.A. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд III.-М. : ИНФРА-М, 2000.-412 с.

52.   Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998. - 575с.

53.   Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов - М.: Инфра-М, 2008 - 408 с.

54.    Хершген Х. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов / Х. Хершген Пер.с нем. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с.

.        Циба Т.Є., Сокур М.І., Баюра В.І. Маркетингове планування. Навчальний посібник / Т.Є.Циба., М.І. Сокур, В.І. Баюра. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 128 с.

56.    Чуприй Л. Українське книговидання: стан і проблеми: [Електроний ресурс]. - Режим доступ: <http://sd.net.ua/2010/07/16/ukrayinske-knigovidannya-stan-i-problemi.html>

.        Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 215 с.

.        Экономическая стратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-пб.: Специальная литература, 2005. - 371с.