Стратегия развития товарной политики ООО 'Луч'
Введение
Развитие рыночных отношений в современной России предполагает
формирование конкурентных преимуществ каждым предприятием для того, чтобы в
условиях нарастающей конкурентной борьбы обеспечивать его выживаемость, как с
позиции финансовой устойчивости, так и способности к расширению.
Под конкурентным преимуществом следует понимать ценность товара или
услуги фирмы, которая позволяет ей обеспечить выживание в постоянно нарастающей
конкурентной борьбе. Основой конкурентного преимущества является уникальные
активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности.
Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой
товар и получает высокую прибыль. Оно может быть экономическим, психологическим
или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для
деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить
прибыльность своей собственной компании.
Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на
основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.
В условиях самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению
бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности, возникает
необходимость непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения
системы стратегического управления предприятием, способствующей определению
эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в
сложившейся экономической системе страны.
Формирование конкурентных преимуществ сильно зависит от специфики
деятельности предприятия, специфики рынка, на котором он осуществляет свою
деятельность, а также выбранной им стратегии.
Стратегия является необходимым документом для любой фирмы, нацеленной не
только на выживание, но и развитие в современной конкурентной среде.
Всесторонне разработанная стратегия обеспечит максимальное достижение заданных
целей, устойчивость компании, повысит мотивацию сотрудников.
Опыт передовых предприятий показывает, что успеха добивается тот, кто
смог осуществить у себя на производстве совокупный технологический и
управленческий прорыв, который осуществляется одновременно со всей системой
управления и формированием целостного подхода, ориентированного на
стратегическое развитие при обязательной адаптации к изменяющимся условиям
внешней и внутренней среды.
Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия является очень
важным этапом в формировании, как маркетинговой, так и в общем стратегической
политики предприятия. Эта тема актуальна в условиях современной рыночной
экономики России, т.к. грамотно проведенный анализ позволяет выявить основные
конкурентные преимущества предприятия, опираясь на которые оно сможет
эффективно реализовать свой потенциал.
Целью дипломной работы является на основе изучения концепции конкуренции
проанализировать факторы конкурентных преимуществ организации и разработать
рекомендации по реализации стратегии в области формирования конкурентных
преимуществ.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
) Изучить теоретико-методологические основы определения конкурентных
преимуществ фирмы, классификацию конкурентных преимуществ;
) Описать основные факторы определения конкурентных преимуществ фирм;
) Рассмотреть основные стратегии формирования конкурентных преимуществ;
) Разработать мероприятия по повышению конкурентных преимуществ
предприятия.
Объектом исследования данной работы выступает общество с ограниченной
ответственностью «Луч». Предмет - способы формирования конкурентных преимуществ
предприятия.
В процессе написания дипломной работы были изучены труды по исследуемой
проблеме таких отечественных ученых, как Азоев Г.Л., Амблер Т., Воронов А.А.,
Герчикова И.Н., Ермолов М.О., Захарченко В.И., Максимов И., Юданов А.Ю.,
Фатхутдинов Р.А., а также исследованы взгляды таких зарубежных авторов, как
Клейнер Г., Мак-Дональд М., Томпсон А., Стрикленд А.Дж., Ж.-Ж. Ламбен, Портер
М. и др.
Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка
использованной литературы и приложений.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная,
методическая, справочная литература по вопросам формирования конкурентных
преимуществ, документы бухгалтерской финансовой отчетности предприятия за
2009-2011 гг.
Глава 1.
Содержание и структура конкурентных преимуществ фирмы в рыночной экономике
.1 Сущность и
виды конкурентных преимуществ
В экономической литературе существует множество определений понятия
«конкурентное преимущество».
Согласно Азоеву Г.Л. конкурентное преимущество - это положение фирмы на
рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе
покупателей. Основой конкурентного преимущества является уникальные активы
предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности [3, с. 21].
По М.Портеру конкурентное преимущество - превосходство, высокая
компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по
сравнению с конкурирующими фирмами. Фактором конкурентного преимущества
является конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому
она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и
стратегическими [43, с. 53].
Ж.Ж. Ламбен считает, что конкурентное преимущество - это те
характеристики свойства товара или марки, которые создают для фирмы
определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому
товару, так и к дополнительным услугам, сопровождающие базовую.
Следовательно, указанное превосходство является относительным,
определенным сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке
или в системе рынка.
По Юданову А.Ю. конкурентное преимущество - это те характеристики
товаров, специфические условия производства и продажи, дополнительные услуги,
которые обеспечивают деятельность фирмы и создают превосходство над прямыми
конкурентами [44, с. 43]. Эти характеристики должны быть значимыми с точки
зрения условия конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха.
Ключевые факторы успеха - это какие-либо параметры отраслевых
организаций, усиливающих конкурентные преимущества организации. Кроме того, они
должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной сфере, и недоступны для легкого
воспроизведения конкурентами, а также исполнены в разработке маркетинговой
стратегии.
Фатхутдинов Р.А. утверждает, что конкурентное преимущество - это
какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей
превосходство перед конкурентами [43, с. 56].
Р. Грант оценивает конкурентное преимущество следующим образом: «когда
две фирмы конкурируют, одна из них имеет конкурентное преимущество перед
другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня
прибыльности» [24, с. 17].
С понятием конкурентных преимуществ связано понятие конкурентоспособности
фирмы, которое включает в себя большой комплекс экономических характеристик,
определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать
характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы,
формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это способность
осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при
этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования
производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком
уровне [13, с. 118].
При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику
продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени
соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее
удовлетворение.
В экономической литературе существует различная видовая структура
конкурентных преимуществ.
М.Портер конкурентные преимущества подразделяет на пять видов:
· новые технологии;
· новые или изменившиеся запросы покупателей;
· появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет
освоения новой продукции;
· изменение стоимости или наличия компонентов производства:
рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и
т.п.;
· изменение правительственного регулирования в таких областях,
как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговые системы,
торговые ограничения и т.п.
Конкурентные преимущества он подразделяет на основные и развитые факторы.
Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия,
географическое положение страны, неквалифицированная или полуквалифицированная
рабочая сила и т.п.
К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена
информацией на цифровой основе, высококвалифицированные кадры,
исследовательские центры университетов. Развитые факторы часто строятся на
основных факторах.
По степени специализации М.Портер конкурентные преимущества подразделяет
на общие и специализированные факторы.
Общие факторы - это сеть автомобильных дорог, капитал, персонал с высшим
образованием.
Специализированные факторы - это персонал с узкой специализацией,
инфраструктура специфических видов типов, базы данных в определенных областях знания
и другие, применяемые в ограниченном числе отраслей или даже в
одной-единственной.
Специализированные факторы образуют более солидную и долговременную
основу для конкурентного преимущества, чем общие. Специализированные факторы
являются более редкими, это факторы высокого порядка. Специализированные
факторы необходимо поддерживать и развивать за счет достаточного
финансирования.
Р.А. Фатхутдинов осуществляет классификацию конкурентных преимуществ
различных объектов по следующим признакам, представленную на рисунке 1 [42, с.
143].
Рисунок 1 - Видовая структура конкурентных преимуществ объектов
Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с
последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и
анализа конкурентоспособности объектов.
По отношению к системе (организации, стране) принято различать внутренние
и внешние преимущества.
К внешним преимуществам относят: благоприятный климат станы; качественная
инфраструктура региона, в которой расположена организация; стабильная
политическая система страны; современная информационная сеть страны.
К внутренним преимуществам относят: принятые обществом ценности
организации; модульная автоматизированная технология; квалифицированные кадры
организации.
По сферам возникновения преимуществ выделяют:
· природно-климатические;
· социально-политические;
· технологические;
· культурные;
· экономические.
К природно-климатическим преимуществам можно отнести экономически
выгодное географическое положение страны, умеренно континентальный климат.
К социально-политическим конкурентным преимуществам относят: стабильность
политической ситуации в стране; отлаженная законодательная система в стране.
Примером технологических преимуществ организации могут быть высокий
уровень автоматизации производства и управления; низкий уровень износа основных
производственных фондов; высокий уровень новых информационных технологий.
К культурным преимуществам принято относить ценности страны, организации,
ориентированные на духовное развитие личности; высокая организационная
культура; наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба.
К экономическим конкурентным преимуществам относят: устойчивая налоговая
система; устойчивая система государственного регулирования экономики; наличие в
организациях отлаженной системы менеджмента; качественная кредитно-финансовая
система; высокая квалификация кадров.
По содержанию фактора преимущества выделяют:
· качество товара или услуги (известная в мире торговая марка; высокая надежность
объекта; красивый и современный дизайн, комфортность; оптимальная
производительность; экологичность);
· цена товара (низкие издержки производства за счет
использования эффекта масштаба; высокий уровень унификации; безотходная
технология; высокая конкуренция у поставщиков);
· затраты у потребителя товара (наличие товаров-заменителей для
потребителя товара; высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара;
меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию
товара);
· качество сервиса товара (высокая ремонтопригодность товара;
автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя; надежный имидж
изготовителя; обоснованные гарантии в сопроводительной документации; наличие
станции гарантийного и послепродажного обслуживания товара; качественная
инфраструктура рынка).
По методу или средству получения преимущества выделяют:
· по наследству (природные ресурсы страны; известная торговая марка
товара);
· обучение (квалифицированные специалисты по отдельным
направлениям и отраслям науки и практики; изобретатели);
· внедрение новшеств (инновации) - создание товаров на основе
патентов; внедрение патентованной новой технологии; внедрение ноу-хау в области
менеджмента; освоение нового рынка; внедрение новой технологии в области
рекламы товара;
· перемещение - переезд индивидуума в район с развитой инфраструктурой;
перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми
ресурсами;
По месту организации преимущества различают:
· рабочее место (система «канбан», т.е. точно в срок; научная организация
труда; автоматизированное рабочее место конструктора);
· организация (система менеджмента, ориентированная на
достижение конкурентоспособности; высокая конкуренция на «входе» организации;
системы автоматизированного проектирования);
· регион (качественная производственная инфраструктура региона;
экологичность региона; устойчивая кредитно-финансовая система в регионе);
· отрасль (высокая конкуренция в отрасли; вертикальная и
горизонтальная интеграция в отрасли; наличие отраслевого центра
научно-технической информации; наличие отраслевого патентного фонда);
· страна (действие государственной программы повышения
конкурентоспособности страны; наличие стратегических программ развития
отдельных сфер и страны в целом);
· мировое сообщество (высокий уровень унификации и
стандартизации разных сфер деятельности; защита прав человека; интеграция и
кооперирование; взаимопомощь стран).
По времени (продолжительности) реализации преимущества различают:
· стратегические факторы преимущества (применение опережающей базы
сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период; повышение
квалификации кадров; развитие НИОКР; современная система рекламы);
· тактические факторы преимущества (эффективная система
мотивации труда; соблюдение графика ремонта оборудования; заимствование у
конкурентов ноу-хау в области менеджмента).
По виду получаемого эффекта от реализации преимущества выделяют:
· научно-технический (получение патента; увеличение удельного веса
прогрессивных технологических процессов 5-го уклада; освоение новых
информационных технологий; освоение ресурсосберегающих технологий; уменьшение
выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов);
· экологический (уменьшение отходов производства; повышение
эргономичности производства; улучшение экологичности выпускаемых товаров;
автоматизация мониторинга ОПС);
· социальный (прирост добавленной стоимости на одного работника
по сравнению с конкурентами; повышение безопасности труда; улучшение условий
труда и отдыха; увеличение продолжительности жизни работников; повышение уровня
образованности работников);
· экономический (прирост объема продаж; прирост удельной
прибыли; сокращение срока окупаемости инвестиций и др.).
К преимуществам в качестве услуг и обслуживании можно отнести: соответствие
качества и цены услуги, качество сервиса, новшества.
Таким образом, необходимо отметить, что вопросам конкурентных преимуществ
продукции фирмы в рыночной экономике уделяется большое внимание как
отечественных, так и зарубежных авторов. Однако в каждой стране существует своя
специфика, которую необходимо учитывать.
1.2 Основные
факторы конкурентных преимуществ фирм
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение
его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной
степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат,
на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с
международной и внутренней конкуренцией, оно должно обеспечить себе уровень
конкурентоспособности по восьми факторам [22, с. 21]:
концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность
предприятия;
качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров
рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
цена товара с возможной наценкой;
финансы - как собственные, так и заемные;
торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную
клиентуру;
внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять
отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не
только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в
исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет
построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 2).
Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности
Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм,
накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и
сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 2 -
предприятия А и Б).
Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В
частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое
положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов
на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными
кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие
сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания,
возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью
государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с
общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных
покупателей».
Анализ же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении
сильных и слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов,
что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм
конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента.
Ряд других авторов, анализируя факторы конкурентоспособности предприятия,
предлагают иные принципы систематизации. В частности, предлагается их
классифицировать в зависимости от целевого назначения создаваемого продукта
труда.
Для предприятий, создающих товары потребительского назначения, выделяют
[44, с. 153]:
· коммерческие условия - возможности фирмы предоставлять покупателям
потребительский или коммерческий кредиты, скидки с прейскурантной цены, скидки
при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой
экономический ресурс, возможности заключения товарообменных (бартерных) сделок;
· организацию сбытовой сети - расположение сети магазинов,
супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей, проведение
демонстрации изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у
ее торговых посредников, на выставках и ярмарках, эффективность проводимых
рекламных кампаний, воздействие средствами «паблик релейшенз»;
· организацию технического обслуживания продукции - объем
предоставляемых услуг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного
обслуживания и т.д.;
· представление потребителей о фирме, ее авторитете и
репутации, ассортименте ее продукции, сервисе, воздействие товарного знака
фирмы на привлечение внимания покупателей к ее продукции;
· воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы
на рынке.
На конкурентоспособность предприятий, перерабатывающих сырье, оказывают
влияние, прежде всего, такие факторы, как величина прибыли, получаемой от
переработки сырья, которая зависит от качественных и стоимостных характеристик
сырья, а также стоимости других производственных ресурсов - рабочей силы,
основного капитала, потребляемых топлива и энергии; состояния конъюнктуры рынка
конечного продукта переработки сырья, динамики цен в результате колебаний
спроса и предложения, расходов на транспортировку сырья к месту переработки или
потребления; формы коммерческих и других связей между производителями и
потребителями.
Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырьевых товаров во
многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как эти товары
потребляются.
Но, пожалуй, наиболее фундаментальное исследование факторов
конкурентоспособности предприятий было приведено в работах М.Портера. При этом
факторы конкурентоспособности понимаются им как одна из четырех основных
детерминант конкурентного преимущества наряду со стратегией фирм, их структурой
и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и
предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке.
Все эти четыре детерминанты составляют, по мнению М.Портера, систему
(ромб), «компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на
все остальные. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или
усилить преимущества в других».
Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях,
составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать
преимуществами во всех составляющих системы.
Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух
детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от
природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и
высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и
теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.
Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы не
является предпосылкой для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь
взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический
(самоусиливающийся) эффект системы.
Из изложенного выше подхода ясно видно, на сколько велика роль
правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.
Факторы конкурентоспособности М. Портер напрямую связывает с факторами
производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и
фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп [36, с. 243]:
1. Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей
силы.
2. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и
стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников
гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое
положение страны базирования предприятия.
. Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной
информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной
в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных
исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других
источниках.
. Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который
может быть использован на финансирование промышленности и отдельного
предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как
необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал,
спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия
функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах,
они будут в значительной степени определять специфику экономической
деятельности субъектов в разных странах.
. Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата
за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся
транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и
средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и
культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и
работы.
Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные
различия на состав и содержание применяемых факторов.
Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер
предлагает делить на несколько типов.
Во-первых, на основные и развитые. Основные факторы - это природные
ресурсы, климатические условия, географическое положение страны,
неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила, дебетный капитал.
Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией,
высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в
области информационных технологий) и исследовательские отделы университетов,
занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.
Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы
существуют объективно либо для их создания требуются незначительные
государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество
нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для
добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и
отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и
малоквалифицированную рабочую силу.
Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые
факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы
значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих
ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов -
это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий [33, с.
35].
Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно
приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием
инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира
напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных
специалистов.
Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть
основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в
то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе
создать родственные развитые факторы.
Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В
соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.
Общие факторы, к которым М.Портер относит систему автомобильных дорог,
дебетный капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в
широком спектре отраслей [36, с. 277].
Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал,
специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания,
другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером
сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное
обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения. Следует
отметить, что эти факторы связаны с использованием такого подвижного вида
капитала, каким является венчурный капитал.
Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного
характера. Они имеются в значительном количестве стран. Специализированные же
факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную,
долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование
создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что,
однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.
Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно
повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и
специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень
конкурентного преимущества и возможности его усиления.
Конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих
факторов - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее
непродолжительный и неустойчивый характер.
Критерии отнесения факторов к развитым или специализированным постоянно
ужесточаются. Это результат воздействия НТП. То, что сегодня считается на
уровне развитого фактора (скажем научные знания), завтра будет отнесено к
основному. Аналогично и со степенью специализации (к примеру, тех же научных
знаний). Здесь также наблюдается тенденция к повышению. «Она имеет место также
и у людских ресурсов, инфраструктуры и даже источников капитала». Поэтому
ресурс фактора как основа долговременного конкурентного преимущества
обесценивается, если постоянно его не совершенствовать и не делать более
специализированным.
И, наконец, еще один принцип классификации - деление факторов
конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой:
природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно,
что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность
более высокую и стойкую.
Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует
факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к
прежним. Именно такой точки зрения придерживается не только М.Портер, но и
другие западные экономисты, такие как Б.Скотт, Дж.Лодж, Дж.Бауэр, Дж.Зюсман,
Л.Тайсон.
Нужно отметить следующую важную особенность. Выше указано, насколько
велика роль существования специализированных и развитых факторов. Как правило,
их развивают сами фирмы и предприятия, как наиболее знающие что им нужно именно
сейчас для обеспечения конкурентного преимущества. Правительственное же
финансирование создания факторов ориентируется на основные и общие факторы, как
создающие базу для факторов более высокого порядка [42, с. 76].
Мировой опыт показывает, что государственные меры по совершенствованию
специализированных и развитых факторов, как правило, терпят неудачу из-за не
динамичности самой государственной системы.
Конечно, создавать и совершенствовать сразу все типы факторов невозможно.
То, какие факторы создаются, совершенствуются и эффективно используются,
зависит от характера спроса на рынке, наличия и возможностей родственных и
смежных предприятий, характера конкуренции и целей самого предприятия.
Безусловно, каждая из представленных выше классификаций имеет право на
существование. Ее использование будет зависеть от цели проводимого исследования
и от того принципа, который положен в ее основу.
1.3 Стратегии
формирования конкурентных преимуществ
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто
модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это
делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно:
умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои
конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех
сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных
конкурентов.
Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший
результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает
фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На
начальных стадиях фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или
расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в
чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в
формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп
стратегического влияния [26, с. 14].
Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность
использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение
которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.
Стратегия формирования конкурентных преимуществ (или конкурентная
стратегия) состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для
привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления
своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача -
честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на
рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции
обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из
них, которые оправданы рыночными условиями [40, с. 211]. Кроме того, она
включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного
реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на
продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее
рыночные позиции.
Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия
предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и
охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство
планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те,
которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным
диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная
стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на
обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.
При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по
возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее
позицию в отрасли, а с другой - структуру самой отрасли и национальной
экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию
в этой отрасли и в стране.
Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов
[15, с. 144]:
) Структура стратегического потенциала.
Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую
очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению
сильных конкурентных позиций фирмы.
) Возможности расширения ресурсов фирмы.
Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны
со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во
взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.
Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала
не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого
необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в
соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит
большую степень конкурентного преимущества фирмы.
Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления
является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между
элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять куда
выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного
преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга,
конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.
Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:
. Формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей
результативности, структуру стратегического потенциала;
. Рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала
требуемыми ресурсами;
. Адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.
Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность
использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими
субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно
соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности,
идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного
цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью
количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия
отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными
официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность
сопоставляемых объектов, именуемых отраслями [9, с. 65].
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность
использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками
получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового
производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем
конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на
уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.
Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от
трех основных факторов:
. Структуры стратегического потенциала;
. Возможности расширения ресурсов фирмы;
. Особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.
Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы
привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях
опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку
руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные
стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и
состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных
их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов
стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить,
что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности,
которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько
групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий
[41, с. 314]:
. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать
поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга
потребителей.
. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление
индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции
конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга
покупателей.
. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей
реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации
качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки
и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и
качеством.
. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе
низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение
конкурентов за счет более низких издержек.
. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе
дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг,
индивидуализированных, под его вкусы и потребности.
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли
определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих
стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:
ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип
потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион,
в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых
собирается конкурировать.
При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную
нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет
область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации
продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и
дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на
рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии
конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и
возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во
многом определяет выполнимость выбранной стратегии.
Существует множество путей конкуренции и стратегий
предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой
стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое
управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются
уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие,
теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые
позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ,
таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая
компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.
Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на
уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной)
стратегии предприятия.
Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь
рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного
сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования
ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.
При выработке стратегии конкуренции необходимо, с
одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах
деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать
структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой
работает предприятие.
Основные пути определения конкурентных преимуществ
показаны на рисунке 3.
Рисунок 3 - Определение конкурентных преимуществ [43,
с. 155]
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные
формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.
При определении конкурентных преимуществ важно
ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества
воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что
предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на
рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация
характерна для многих российских предприятий.
Главное требование - отличие от конкурентов должно
быть реальным, выразительным, существенным. Томпсон А. отмечает, что, «к
сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не
дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества
потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными
преимуществами» [41, с. 272]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять)
конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты
конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это,
например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например,
рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или
коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Существует множество направлений достижения
конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Практически любая отрасль может попасть в полосу
спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.
Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о
том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным.
Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться
одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.
Важнейшие конкурентные преимущества отрасли,
переживающей спад
Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли
[30, с. 61]:
• тесные связи с выгодными покупателями;
• известная торговая марка;
• гибкость в использовании активов и ресурсов;
• значительная доля рынка, если имеется экономия на
масштабе производства;
• возможности уменьшения издержек, когда бизнес
сокращается.
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти
составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса,
интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.
Рост конкурентоспособности товара - это условие
обеспечения нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из
предпосылок ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает
медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как следствие, рост
объема реализации (удовлетворение спроса) требуют выполнения объективных требований,
суть которых отражается в товарной политике предприятия. Следует отметить, что
оценка уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат,
поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.
В современных условиях в России происходит усиление
конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном
поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления
предприятиями и рычагов повышения конкурентных преимуществ.
конкурентный ассортимент
стратегический реструктуризация
Глава 2.
Стратегический анализ деятельности ООО «Луч»
.1 Анализ
внутренней среды предприятия
ООО «Луч» занимается производством контрольно-измерительных приборов
(КИПиА), программируемых логических контроллеров, датчиков, и средств
автоматизации технологических процессов.
Общество с ограниченной ответственностью «Луч» учреждено Решением
Учредителя № 1 от 17.08.2004 года и действует на основании Устава с
изменениями, зарегистрированными ИМНС России по адресу: Ленинградская обл., г. Всеволожск,
Ленинградская ул., д. 26А.
ООО «Луч» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским
Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», учредительными документами и другими правовыми актами,
действующими на территории Российской Федерации.
Отличительной чертой данной организационно-правовой формы является
форсирование уставного капитала предприятия. Общество учреждается несколькими
лицами, уставной капитал разделен на доли определенных учредителями документами
размеров (к документам, формирующим уставной капитал Общества относятся: Устав
предприятия, учредительный договор, протокол собрания учредителей,
свидетельство о государственной регистрации). Участники Общества не отвечают по
его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, лишь в
пределах стоимости внесенных ими вкладов. Высшим органом управления Общества
является собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое собрание
участников. Помимо годового собрания могут собираться чрезвычайные собрания,
которые созываются генеральным директором.
Общество является юридическим лицом, действующего на принципах полного
хозяйственного расчета, самофинансирования, имеет круглую печать и штампы,
фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты,
самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях и банках.
Общество создается для осуществления хозяйственной деятельности в целях
удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах,
услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов
участников и членов трудового коллектива Общества.
Как указано в Уставе ООО «Луч» целью создания Общества является
осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение
прибыли.
Организационно-правовая форма хозяйствования ООО «Луч» определяет
содержание финансовых отношений в процессе формирования уставного (складочного)
капитала. Уставный капитал Общества является частью его имущества,
используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный
размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества.
На момент регистрации Общества минимальный размер Уставного капитала
законодательно был определен в 50000 рублей.
Определяющими направлениями деятельности ООО «Луч» являются:
1. Разработка и производство контрольно-измерительных приборов и
свободно-программируемых логических контроллеров;
2. Разработка программных средств;
. Технический консалтинг;
. Сервисное обслуживание;
. Информационная поддержка региональных торговых представителей
нашей компании.
С помощью продукции ООО «Луч» осуществляется управление экструдерами,
термопластавтоматами, печами, климатокамерами, системами отопления,
водоснабжения и вентиляции, холодильной техникой, компрессорами,
кондиционерами, насосами, запорной арматурой, различным пищевым, упаковочным,
деревообрабатывающим, нефтехимическим оборудованием и т.п.
Миссия ООО «Луч» - завоевание лидирующих позиций в производстве
качественной продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения
отечественного и зарубежного рынка.
Организационная структура управления - одно из ключевых понятий
менеджмента, тесно связанное с целями, стратегией развития, процессом
управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
В рамках структуры протекает весь управленческий процесс, в котором
участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Анализ организационной структуры показал, что ООО «Луч» присуща
линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать,
так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому
управлению организацией.
К исполнительным органам Общества с ограниченной ответственностью ООО
«Луч» относятся президент и директор. Президент ООО «Луч» осуществляет
организацию стратегического развития Общества. Директор осуществляет
оперативную деятельность Общества и координирует деятельность всех структурных
подразделений. Структура управления организации ООО «Луч» приведена в Приложении
1.
Анализ организационной структуры показал, что ООО «Луч» присуща
линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать,
так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному финансовому
управлению организацией.
Во всей совокупности стратегических ресурсов
предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Под кадрами предприятия
принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.
Показатели численности и состава персонала по группам и категориям регламентируются
в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы
рабочих и служащих.
Изменение численности трудового потенциала ООО «Луч» по годам
представлено в таблице 1 и на рисунке 4.
Таблица 1 - Структура численности работников предприятия «Луч» за
2009-2011 гг.
|
Персонал
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Абсолютное изменение, чел.
|
|
|
|
|
2010/2009
|
2011/2010
|
|
Административно-управленческий
|
5
|
9
|
12
|
+4
|
+3
|
|
Торгово-оперативный
|
10
|
15
|
24
|
+5
|
+9
|
|
Производственный
|
50
|
85
|
134
|
+35
|
+49
|
|
Общая численность работников
|
65
|
109
|
170
|
+ 44
|
+61
|
Данное распределение численности персонала предприятия не позволяет
проанализировать эффективность деятельности предприятия в целом и по структуре
производства.
Поэтому невозможно определить правильно прямые и косвенные расходы на
производство, расходы на административно-управленческий аппарат, а также
коммерческие расходы.
Рисунок 4 - Структура численности работников предприятия «Луч»
Наибольшая доля в структуре персонала ООО «Луч» принадлежит
производственному персоналу.
При этом наблюдается рост доли производственного персонала с 76,9% в 2009
году до 78,9% в 2011 году.
Доля управленческого персонала, наоборот, имеет тенденцию к снижению с
7,7% в 2009 году до 7,0 % в 2011 году.
Анализ эффективности использования персонала ООО «Луч» представлен в
таблице 2.
Таблица 2
Анализ эффективности использования персонала ООО «Луч»
|
Показатели
|
2009г.
|
2010г.
|
2011г.
|
Абсол. изменение
|
|
|
|
|
2010/2009
|
2011/2010
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
48720,0
|
50136,0
|
64034,0
|
+ 1416,0
|
+13898,0
|
|
Общая численность
работников, чел.
|
65
|
109
|
170
|
+ 44
|
+61
|
|
Годовая выручка на 1
работника, руб./ чел.
|
749,538
|
459,963
|
376,671
|
-289,575
|
-83,292
|
|
Месячная выручка на 1 работника,
руб. /чел.
|
62,462
|
38,33
|
31,389
|
-24,132
|
-6,941
|
Анализ данных таблицы 2 показывает, что потенциал персонала предприятия
используется неэффективно. Наблюдается явная тенденция снижения годовой и
месячной выработки, несмотря на значительный рост цен за анализируемый период.
Если месячная выручка в 2009 году составляла 62,462 тыс. руб. на одного
работника, то в 2011 году она снизилась почти в 2 раза по сравнению с 2009
годом. Неправильный учет трудового потенциала организации, не позволяет
правильно сформировать политику в области затрат на персонал и выявить резервы
роста производительности труда, а также возможности сокращения расходов на
аппарат управления.
Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать
следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может
обеспечивать реализацию функций управления персоналом организации, которые
заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без
глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может
производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.
Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Луч»
имеет ряд недостатков, например, с некорректным расположением должностных
единиц в структурном подразделении. Эти недостатки можно объяснить
несоблюдением закономерностей и принципов управления персоналом и построения
системы управления. То есть можно сказать, что формирование системы управления
персоналом носило и носит стихийный характер; появление должностных единиц
появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями
организации.
Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи
службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру
службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления
персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и
производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием
персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.
Также нужно отметить, что организация не занимается в должной степени
вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста
работников организации и не управляет адаптацией сотрудников, не осуществляется
управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в
коллективе.
Таким образом, такие факторы, как организационная структура и
человеческий потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии
вследствие неэффективного менеджмента.
Факторы, создающие ценность для потребителя, которые учитывают показатели
качества продукции и обслуживания, имидж предприятия, срок изготовления,
стоимость для потребителя и выступают основой при формировании ключевых
бизнес-процессов для предприятия ООО «Луч».
ООО «Луч» при выстраивании своих бизнес-процессов принимает во внимание
существование других компаний в цепочке стоимости, а также учитывать требования
не только своего непосредственного покупателя, но и конечного.
Наряду со стоимостью каждый элемент цепочки вносит свой вклад в создания
ценности, этапы формирования которой для ООО «Луч» представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Цепочка ценностей для ООО «Луч»
Как видно деятельность ООО «Луч» охватывает наиболее важные ценности для
продвижения своей продукции на рынке.
Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она
подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и
работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система
ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее
эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также
исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную
прибыль.
Тактика цен в ООО «Луч» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся,
так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой
конкуренции. При разработке методики ценообразования в ООО «Луч» учитываются
следующие основные факторы (табл. 3).
Таблица 3 - Факторы ценообразования в ООО «Луч»
|
Внутренние
|
Внешние
|
|
Сложившиеся цены
|
Степень конкуренции и её
влияние на цены
|
|
Структура затрат прямых и
косвенных
|
Состояние спроса на
продукцию
|
|
Общие и конкретные цели
организации
|
Зависимость от поставщиков
сырья
|
|
Опыт установления цены
|
Структура спроса и его
зависимость от цены
|
|
Степень изученности рынка
сбыта
|
Политика государства
|
|
Реакция работников сбыта
|
|
Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в ООО
«Луч»:
- на основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции,
которая соответствует наименьшим издержкам производства;
- на основе анализа цен конкурентов определяется средний
уровень цен на продукцию;
- максимально возможная цена устанавливается для продукции,
отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.
Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут
колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены
меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.
Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством
предприятия ООО «Луч» своей ценовой политики.
Целенаправленная ценовая политика ООО «Луч» заключается в следующем: надо
устанавливать на свою продукцию и услуги такие цены и так изменять их в зависимости
от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить
желаемый объем прибыли.
Цели ценообразования вытекают непосредственно из анализа положения
предприятия на рынке и общих целей предприятия.
ООО «Луч» ставит перед собой следующие цели:
) сбыт - максимизация сбыта;
) текущая прибыль - максимизация текущей прибыли;
) выживаемость - обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего
положения;
) качество - обеспечение лидерства по показателям качества, а также
сохранение лидерства по показателям качества.
Ценовая политика ООО «Луч» показана на рисунке 6.
Рисунок 6 - Ценовая политика (диапазон цен) ООО «Луч»
В настоящее время ООО «Луч» является одной из лидирующих компаний своей
отрасли. Уровень цен на реализуемое предприятием оборудование и услуги
относительно высок. Услуги установки, монтажа, осуществляемые Компанией
стабилен и по прогнозам сотрудников Компании будет расти.
Поэтому в развитие поставленных целей Компании рекомендуется принять
стратегию преимущественных цен. Эта стратегия позволит предприятию сохранить
свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым
конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться,
поскольку предприятие имеет большую долю рынка (около 60%). Стратегия даст
компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных
средством сохранения рыночных позиций.
В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать
стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со
скидкой.
Анализ материально-технических ресурсов. ООО «Луч» обладает собственными
производственными мощностями. Производственная база Компании имеет самое
современное оснащение, что позволяет выполнять полный цикл производства от
изготовления пресс-форм до монтажа печатных плат, сборку и тестирование
изделий. Сборка печатных плат выполняется на самом современном оборудовании.
ООО «Луч» имеет собственное инструментальное производство с новым
металлообрабатывающим оборудованием, 5 автоматических линий SMD-монтажа,
которые позволяют оперативно выполнять поступающие заказы на продукцию, участки
литья из пластмасс, оборудованные современными термопластавтоматами, участки
трафаретной печати, моточных изделий.
На производстве Компании внедрена система проектно-производственного
управления «CANBAN», контролирующая изготовление приборов в установленный срок.
Система определяет своевременную доставку необходимых комплектующих,
контролирует их постоянное пополнение на складе, позволяет отслеживать наличие
приборов на центральном складе Компании.
В настоящее время цикл изготовления стандартного прибора составляет 5-6
рабочих дней, с учетом доставки около 14 дней. Срок изготовления нестандартного
прибора под заказ составляет примерно 2-3 недели.
На всех этапах производства ведется контроль за выполнением
технологических процессов, осуществляется тестирование продукции.
Одним из наиболее важных подразделений службы качества ООО «Луч» является
отдел тестирования, где проводятся испытания как вновь разрабатываемых
приборов, так и новых модификаций серийно производимой продукции. Приборы
проходят всестороннее тестирование на соответствие техническому заданию
Заказчика, а также испытания на электромагнитную совместимость (ЭМС).
Высокая
квалификация и уровень технической оснащенности Метрологической службы
предприятия подтвержден наградами
<#"874412.files/image007.gif">
Рисунок 7 - Технологическая цепочка производства в ООО «Луч»
Влияние участников этой цепочки на ценообразование производителя
продукции может быть ощутимо им или «на входе» (со стороны поставщиков) или
«после выхода» (со стороны торговли и потребителей).
Компания ООО «Луч» тесно сотрудничает с ведущими признанными мировыми
производителями электронных компонентов для КИПиА, среди которых такие компании
как: ANALOG DEVICES, TRACO POWER, Microchip, Dallas Semiconductor, Atmel.
Благодаря
широкой сети региональных представителей приборы и сервис
<#"874412.files/image008.gif">
Рисунок 8 - Структура выручки ООО «Луч» за 2009-2011 гг.
Наибольшая доля в структуре выручки принадлежит себестоимости. При этом
чистая прибыль предприятия, остающаяся в распоряжении ООО «Луч» после уплаты
налогов, снизилась с 1273, тыс. руб. в 2009 году до 92,0 тыс. руб. в 2011 году.
Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом потенциале
анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли показатели
общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Луч», ее показатели
не превышают 10%.
Результаты экспресс-оценки финансового состояния представлены в таблице
4.
Таблица 4 - Экспресс-оценка финансового состояния
|
Наименование показателя
|
Значение коэффициента
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Коэффициент
обеспеченности
|
-0,61
|
-0,28
|
0,15
|
|
2. Коэффициент текущей
ликвидности
|
0,62
|
0,78
|
1,17
|
|
3. Коэффициент
интенсивности
|
Х
|
1,80
|
1,44
|
|
4. Коэффициент
рентабельности реализованной продукции, %
|
8,62
|
3,57
|
9,54
|
|
5. Коэффициент прибыльности
|
Х
|
-0,85
|
0,31
|
|
6. Рейтинговое число
|
Х
|
-1,17
|
0,88
|
Экспресс-оценка финансового состояния ООО «Луч», проведенная на основе
данных бухгалтерской отчетности, подтверждает, что все показатели финансовой
устойчивости и ликвидности ниже эталонных значений.
Рейтинговое число показывает, что анализируемое предприятие относиться к
классу заемщиков с очень высоким риском.
Данные, представленные в таблице 5 и полученные с использованием
программы «ФинАнализ 3.0», показывают большую вероятность банкротства.
Таблица 5 - Определение устойчивости по модели Альтмана
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Значение коэффициента
|
1,65
|
1,58
|
|
Вероятность банкротства
|
Вероятность банкротства
велика
|
Вероятность банкротства
велика
|
Анализ экономического состояния ООО «Луч» показал, что стратегия выхода
из кризиса, предпринятая исполнительным руководством анализируемой организации,
с использованием сторонних (заемных) средств и выводом основных
производственных фондов на забалансовые счета, оказалась неверна и привела к
снижению стоимости компании.
2.2 Анализ
конкурентного положения ООО «Луч» на рынке
На рынке производства контрольно-измерительных приборов в Северо-Западном
регионе работает около 15 предприятий. Реальными конкурентами ООО «Луч»
являются ОАО «Калибр» и ООО «Фомако».
Пятью силами конкурентного давления по М.Портеру являются:
1. Уровень конкуренции среди действующих участников
отрасли - высокий. На рынке всегда существует риск, что ценовая конкуренция
ввергнет участников в ценовую войну.
. Вероятность появления новых конкурентов - средняя.
Отрасль привлекательна для входа новых игроков, так как исследуемый рынок
обладает большим потенциалом.
. Давление со стороны поставщиков (партнеров) -
низкое. Отрасль не испытывает сильного давления поставщиков, т.к. является
сильно вертикально интегрированной, и все основные игроки производят
необходимые комплектующие самостоятельно.
. Конкурентное давление со стороны потребителей
(целевой аудитории) - слабое. Основное направление торговли в отрасли - продажи
розничным оптовым потребителям. Рынок представлен широким ассортиментом
различных продуктов со схожими свойствами. На рынке существует множество
покупателей. В связи с этим они не могут оказать значительного влияния на
конкурентную борьбу.
5. Конкурентное давление со стороны субститутов -
среднее. Все основные продавцы являются крупными компаниями, действующими по
всей России. На исследуемом рынке происходит жёсткая конкурентная борьба за
покупателя. Её основными инструментами являются:
- маркетинговая стратегия (агрессивные рекламные
компании, формирование образа бренда),
- ценовая политика,
- качество продукции,
- выпуск новых и усовершенствование
(функциональное и дизайнерское) уже существующей продукции,
- послепродажный сервис (гарантия,
обслуживание).
Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Луч». На первом
этапе выбираются количественные и качественные показатели, характеризующие
конкурентов (табл. 6).
Таблица 6 - Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Луч»
|
№ п/п
|
Показатели
|
«Луч»
|
Конкуренты
|
|
|
|
«Калибр»
|
«Фомако»
|
|
1
|
Имидж
|
удовлетв.
|
известная
|
удовлетв.
|
|
2
|
Квалификация менеджеров
|
средняя
|
средняя
|
средняя
|
|
3
|
Качество обслуживания
|
высокое
|
высокое
|
удовл.
|
|
4
|
Широта ассортимента
|
средняя
|
высокая
|
средняя
|
|
5
|
Длительность
производственного цикла, мин.
|
5-7
|
4-6
|
6-8
|
|
6
|
Активность рекламы
|
средняя
|
высокая
|
низкая
|
|
7
|
Использование Интернета как
комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы
|
не используется
|
используется активно
|
используется
|
Данные таблицы 6 уже позволяют сделать вывод о том, что ООО «Луч»
занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели
конкурентоспособности анализируемой Компании расположены на середине шкалы
оценки практически всех показателей.
Проведем сравнительный анализ ООО «Луч» и ее конкурентов с целью
получения бальной оценки конкурентоспособности фирм (табл. 7).
Таблица 7 - Оценка конкурентоспособности ООО «Луч»
|
№ п/п
|
Показатели
|
Весовой коэффи-циент
|
«Луч»
|
Конкуренты
|
|
|
|
|
«Калибр»
|
«Фомако»
|
|
|
|
балл
|
Взвеш. оценка
|
балл
|
Взвеш. оценка
|
балл
|
Взвеш. оценка
|
|
1
|
Имидж
|
0,1
|
3
|
0,3
|
5
|
0,5
|
3
|
0,3
|
|
2
|
Квалификация менеджеров
|
0,1
|
4
|
0,4
|
4
|
0,4
|
4
|
0,4
|
|
3
|
Качество обслуживания
|
0,12
|
5
|
0,6
|
5
|
0,6
|
3
|
0,36
|
|
4
|
Широта ассортимента
|
0,3
|
4
|
1,2
|
5
|
1,5
|
3
|
0,9
|
|
5
|
Длительность
производственного цикла, мин.
|
0,07
|
3
|
0,21
|
4
|
0,28
|
5
|
0,35
|
|
6
|
Активность рекламы
|
0,2
|
4
|
0,8
|
5
|
1
|
3
|
0,6
|
|
7
|
Использование Интернета как
комплексного средства: канал сбыта + средство рекламы
|
0,11
|
3
|
0,33
|
5
|
0,55
|
4
|
0,44
|
|
Итого
|
1
|
26
|
3,84
|
33
|
4,83
|
25
|
3,35
|
Из данных таблицы 7 видно, что предприятие ООО «Луч» набрало большее
количество баллов (26), чем ООО «Фомако» (25), однако это меньше, чем у ОАО
«Калибр», набравшей 33 балла. Следовательно, сравнение конкурентных преимуществ
ООО «Луч» на региональном рынке контрольно-измерительных приборов будет
строиться по отношению к компании «Калибр», имеющей лучшие конкурентные
позиции.
Несмотря на незначительное положительное значение конкурентного
преимущества (+ 1) над ОАО «Калибр», необходимо отметить, что одни из важнейших
показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и технологии
для анализируемой фирмы по балльной оценке значительно выше.
Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым
ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны
фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет
того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании
с возможностями, которые дает им рынок. (Приложение 4).
Сравнение методом Экспресс SWOT
анализа позволяет определить, насколько весомы достоинства и недостатки фирмы
по сравнению с конкурентами. В результате появляется возможность обратить
внимание на те позиции, по которым фирма существенно отличается от конкурентов,
и разработать стратегию, позволяющую усилить ключевые сильные стороны и снизить
потенциально опасные слабые стороны.
Сильная сторона ООО «Луч» - способность к инновационной деятельности, а
также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для
сохранения этого преимущества. ООО «Луч» использует средства стимулирования
сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной реакции, эффективного
представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.
Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО
«Луч» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как
можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия
маркетинга для Компании ООО «Луч» должна заключаться в формировании и
реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.
При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения
наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще
всего применяется модель PEST.анализ - это инструментарий, предназначенный для
выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society)
и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на
стратегию компании.
При анализе внешней среды выявлено, что наиболее важными для предприятия
являются научно-технические факторы. Конкурентные преимущества ООО «Луч» будут
зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала
фирмы.
Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом
изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых
и/или более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно,
конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в
НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.
Политические факторы способны создать для организации дополнительные
конкурентные преимущества, основанные на особых привилегиях, обеспечиваемых
теми или иными нормативными правовыми актами. С другой стороны, ужесточаются
требования к производимой продукции, ее качеству.
.3
Исследование стратегии ООО «Луч» в области управления ассортиментом
На обычном рынке товар определяет судьбу рыночной и всей хозяйственной
политики предприятия-производителя. Уже в силу этого обстоятельства вся
совокупность мер, связанных с товаром, т. е. его создание, производство и
совершенствование, реализация на рынках, сервисное и предпродажное
обслуживание, разработка рекламных мероприятий, а также снятие товара с
производства, бесспорно, занимает центральное место во всей деятельности
производителя и называется товарной политикой производителя.
В процессе выбора товарной политики производственного предприятия,
следует остановиться на основных факторах, определяющих формирование
ассортимента. Роль руководства должна заключаться в том, чтобы умело сочетать
финансы предприятия с ассортиментной политикой, обеспечивающей рост прибыли.
Правильный выбор ассортиментной политики предприятия служит своего рода
гарантией, что выгодные возможности не будут упущены.
Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой в силу
схожести их функционирования, продаваемых одним и тем же группам клиентов,
через одни и те же типы торговых заведений, в рамках одного и того же диапазона
цен.
Рентабельность является необходимым условием функционирования любого
торгового предприятия. В связи с этим, при построении ассортимента необходимо
учитывать издержкоемкость и налогоемкость реализации отдельных групп товаров,
возможные размеры торговых надбавок, оборачиваемость запасов и другие
экономические факторы. Доля рынка по Северо-Западному региону в различных
стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) представлена в Приложении 6.
Годовые объемы продаж и прибыль (финансовые результаты) по каждой СЗХ
представлены в таблице 8 и на рисунке 9.
Таблица 8 - Динамика финансовых результатов по СЗХ
|
№
|
СЗХ
|
Объем продаж тыс. руб.
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1
|
СЗХ -1
|
7598,0
|
7684,0
|
9006,0
|
647,3
|
215,4
|
804,0
|
|
2
|
СЗХ -2
|
17730,0
|
18184,0
|
22947,0
|
1942,0
|
647,3
|
2402,0
|
|
3
|
СЗХ -3
|
5839,0
|
6131,0
|
7435,0
|
652,8
|
217,0
|
892,3
|
|
4
|
СЗХ -4
|
5264,0
|
5572,0
|
6675,0
|
564,0
|
188,0
|
684,0
|
|
5
|
СЗХ -5
|
4998,0
|
4952,0
|
5798,0
|
387,0
|
87,0
|
410,8
|
|
6
|
СЗХ -6
|
2992,0
|
3142,0
|
4064,0
|
312,0
|
94,0
|
409,4
|
|
7
|
СЗХ -7
|
3200,0
|
3350,0
|
6286,0
|
31,9
|
353,3
|
435,6
|
|
8
|
СЗХ -8
|
1099,0
|
1121,0
|
1823,0
|
102,0
|
58,0
|
120,9
|
|
Итого
|
48720,0
|
50136,0
|
64034,0
|
4315,0
|
1862,0
|
6159,0
|
Наибольший объем продаж и прибыли приходится на СЗХ-2 (22947 тыс. руб. и
2402 тыс. руб. соответственно).
Рисунок 9 - Динамика структуры выручки ООО «Луч» за 2009-2011 гг.
Наибольшая доля в структуре объема продаж приходится на ассортиментную
группу СЗХ-1 - 14,1 %. При этом СЗХ-2 имеет высокую долю на рынке
Северо-Западного региона (20-22%), хотя за последние два года ООО «Луч»
значительно уступила свои позиции в данном сегменте компаниям ОАО «Калибр» и
ООО «Фомако».
В структуре выручки ООО «Луч» за три года произошло снижение доли в 2011
году по сравнению с 2009 годом: доли СЗХ-1 с 36,4% до 35,8%; СЗХ-2 с 15,6% до
14,1%; доли СЗХ-3 с 12,0% до 11,6%; доли СЗХ-4 с 10,8% до 10,4%; доли СЗХ-5 с
10,3% до 9,1%.
За три анализируемых года наблюдается рост доли СЗХ-7 и СЗХ-8 на 3,2% и
0,5% соответственно.
Динамика структуры прибыли по СЗХ представлена на рисунке 10.
Рисунок 10 Динамика структуры прибыли ООО «Луч» за 2009-2011 гг.
Наибольшая доля в объеме прибыли также приходится на ассортиментную
группу СЗХ-2, однако за три анализируемых года произошло ее снижение с 41,9% в
2009 году до 39,0% в 2011 году. Наибольший рост доли в структуре выручки
произошло у СЗХ-7 («Термопреобразователи сопротивления») с 0,7% в 2011 году до
7,1% в 2011 году.
В ООО «Луч» предпочтение должно отдаваться такому составу товарного
ассортимента, который обеспечивает в течение продолжительного периода
постоянное превышение (или, как минимум, сбалансированность) прибыли,
остающейся в распоряжении предприятия, над потребностями в финансовых ресурсах,
необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия.
Одним из важных принципов формирования ассортимента товаров является
обеспечение его устойчивости. Устойчивый ассортимент товаров обусловливает
сокращение затрат времени на производство, позволяет стандартизировать все
важнейшие технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с
минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Однако исполнительным руководством ООО «Луч» было принято неверное
решение об отказе наиболее динамично развивающихся СЗХ- 6 «Сетевые фильтры» и
СЗХ-7 «Термопреобразователи сопротивления».
Фактическая полнота ассортимента и ее динамика могут служить
свидетельством грамотной ассортиментной политики, но полнота ассортимента
зависит не только от объемов товарооборота. Важными факторами, обеспечивающими
полноту ассортимента, являются: финансовая устойчивость и авторитет предприятия
на рынке товаров и услуг.
Экономическая характеристика ООО «Луч» и оценка влияния управления
стратегическим потенциалом на сложившееся положение дел показали, что такие
факторы, как организационная структура и человеческий потенциал не рационально
используются на анализируемом предприятии, вследствие неэффективного
менеджмента.
Финансовый потенциал анализируемого предприятия значительно снизился и
близок к нулю, предприятие находится в кризисно неустойчивом состоянии.
По товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Луч» было
принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся
стратегических зон хозяйствования.
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Луч» определил в качестве
предпочтительного сценария и главной цели развития предприятия - повышение
конкурентных преимуществ и финансовое оздоровление.
Глава 3.
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ ООО «Луч»
.1 Проведение
стратегической реструктуризации предприятия
Как отмечалось в предыдущей части данной работы в ООО «Луч» созрела
необходимость реструктуризации организационной структуры.
Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации
в сегодняшних условиях. для устранения вышеперечисленных недостатков в
деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему
управления организацией.
Для реализации поставленной цели необходимо определить набор конкретных
функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что
предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая
организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения
набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально
изменится, т.к. будут введены ключевые подразделения и должности.
В современных условиях процесс реструктуризации организации становится
объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия и
его выживание.
Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более
злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся
внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к
рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые
осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и
реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать
принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.
Организационная структура зависит от внешней среды организации.
Она строится в соответствии со стратегическими целями организации,
определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой
технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может
и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость
реорганизации и быть готовым к ее проведению.
Организационная структура управления, несмотря на то,
что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой
системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть
стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что
можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем
заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов
организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов
технологии управления.
Реструктуризация - это не только создание новых организационных структур,
но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и
специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов
и идей.
Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют
достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку
на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления,
моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры,
взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов
и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором
отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того,
подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников
информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только
выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и
показывают действенные средства для их разрешения.
Оценка руководителями и сотрудниками ООО «Луч» существующей
организационной структуры управления предприятием представлена в табл. 9.
Таблица 9 - Оценка руководителями и сотрудниками существующей структуры
управления
|
Должность
|
Оцениваемые параметры
|
|
Соответствие структуры
целям организации
|
Скорость принятия решений
|
Надежность функционирования
|
Адаптивность
организационной структуры
|
|
Директор
|
4
|
3
|
5
|
4
|
|
Зам. Директора по
производству
|
5
|
4
|
5
|
4
|
|
Главный бухгалтер
|
4
|
4
|
5
|
3
|
|
Заместитель директора по
общим вопросам
|
4
|
5
|
4
|
|
Зам. директора по орг.
вопросам
|
5
|
4
|
5
|
4
|
|
Экономист
|
3
|
2
|
4
|
2
|
|
Юристконсульт
|
4
|
4
|
5
|
4
|
|
Средний балл по параметру
|
3,86
|
3,14
|
4,86
|
3,57
|
Анализ структуры управления показал, что ООО «Луч» присуща
линейно-функциональная структура управления, которую необходимо реорганизовать,
так как она тормозит развитие организации и мешает эффективному управлению.
В зависимости от целей, которые преследует руководство предприятия, можно
выделить две формы реструктуризации:
стратегическую;
оперативную.
Под стратегической реструктуризацией понимается процесс структурных
изменений, призванный повысить инвестиционную привлекательность предприятия и
его рыночную стоимость, а также получить возможность привлечения внешнего
финансирования на более выгодных условиях.
Результатом успешного проведения реструктуризации данной формы в
долгосрочной перспективе становится повышение конкурентных преимуществ
предприятия, его инвестиционной привлекательности, а, следовательно, и его
рыночной стоимости.
Оперативная реструктуризация подразумевает изменение структуры компании в
целях ее финансового оздоровления или улучшения платежеспособности.
Источником проведения оперативной реструктуризации в основном является
сокращение издержек, выделение или продажа непрофильных активов и
вспомогательных бизнесов и т.д., т.е. внутренние источники предприятия.
Результатом проведения оперативной реструктуризации является повышение
управляемости и прозрачности предприятия, что дает его владельцам возможность
оценить перспективы развития.
Основным отличием оперативной реструктуризации от стратегической является
то, что проведение оперативной реструктуризации приводит к улучшению
показателей деятельности предприятия лишь в краткосрочном периоде, что в свою
очередь является основой для проведения в дальнейшем стратегической
реструктуризации.
При проведении как стратегической, так и оперативной реструктуризации
затрагиваются такие элементы структуры предприятия, как система управления
предприятием, система управления персоналом, система маркетинга и сбыта,
операционная деятельность, финансово-экономическая политика и др.
Сейчас ситуация с экономическим отделом в ООО «Луч» выглядит следующим
образом. Коммерческий отдел функционирует на предприятии в условиях
неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций на
предприятии между этим отделом и бухгалтерией не определены права и обязанности
экономической службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами,
перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Все это
ведет к снижению эффективности работы организации.
В целях организации управления движением финансовых ресурсов предприятия
и регулирования финансовых отношений для наиболее эффективного использования
всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров,
работ, услуг) и получения максимальной прибыли необходимо отделить экономистов
в службу, т.е. выделить в составе организационной структуры предприятия отдел
финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и бухгалтерию.
Для усиления финансового контроля за финансовым потенциалом ООО «Луч»
предлагается ввести должность финансового аналитика.
Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение
управляемости организационной структуры за счет объединения
организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам.
Фонд оплаты труда управленческого персонала до реорганизации составляет:
Зарплата (309 800 руб.) + Социальные отчисления (80 340 руб.) = 390 140
руб.
В результате реорганизационной политики происходит сокращение
управленческого аппарата. Реорганизованная структура управленческого персонала
представлена в Приложении 7.
Согласно новой структуры управления рассчитан новый фонд оплаты труда
управленческого персонала:
Зарплата (197 700 руб.) + Социальные отчисления (51220 руб.) = 248 920
руб.
Месячная экономия на реструктуризации составит:
- 248920 = 141 220 руб.
Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694640 руб.
Сокращение управленческого аппарата приводит к сокращению издержек на
содержание персонала.
.2
Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Луч»
Анализ финансового состояния ООО «Луч», показал, что деятельность
предприятия характеризуется неустойчивостью. Общей суммы оборотных средств у
данного предприятия недостаточно для обеспечения платежеспособности.
Расчеты показали, что в ближайшем будущем ООО «Луч» ждут сложности с
выплатами по своим долговым обязательствам.
Рост платежеспособности ООО «Луч» может быть достигнут либо:
1. За счет снижения кредиторской задолженности,
2. За счет улучшением результатов хозяйственной деятельности с
одновременным увеличением пассивной статьи «Прибыль»:
ВА= 21366,0 - xi
КР = 13869,0
ОА=37101,0 + (х1-х2)
КЗ = 17797,0 - х2
А= 58467,0 - х2
Применительно к сложившейся структуре баланса:
(δ1x1 + δ2 x2)
х1 + х2 ≥ 2 КЗ - ОА = 17797,0 *2 - 37101,0 = -1507,0
,9х1 +0,1х2 ≥ ВА + 0,1*ОА-КР = 21366,0 + 0,1 *37101,0 - 13869,0 = +
11207,1
х1 + х2 ≤ 0,2 * ОА = 0,2* 37101,0 = 7420,2
≤ х1 ≤ 0,1*ВА ≤ 2136,6
≤ х2≤ 0,5*КЗ ≤ 8898,5
При задании экспертной однозначности различных направлений
реструктуризации: δ1 =δ2 =0,5 или приоритетности более
срочного погашения обязательств: δ1 = 0,2 δ2 =0,8 можно установить оптимальные значения
параметров соответствующих антикризисных реорганизационных политик:
х1 + х2 ≥ -1507,0 (1) → х1 = 0 х2 ≥ -1507,0; х2 = 0 х1≥
- 1507,0
,9 х1 + 0,1 х2 ≥ 11207,1 (2) → х1 = 0 х2 ≥ 1120,71; х2
=0 х1≥ 10086,93
х1 + х2 ≤ 7420,2 (3) → х1 = 0 х2 ≤ 7420,2; х2 =0 х1≥
- 7420,2
≤ х1 ≤ 2136,6
≤ х2 ≤ 8898,5
В первом случае оптимум неопределенный, во втором случае оптимальное
решение:
) Х1 = 10086,93; Х2 = 1120,71;F(x) = 0,2 * 10086,93+ 0,8*1120,71=
2913,954 тыс. руб.
) Х1 = 0; Х2 =7420,2;F(x) = 0,2 * 0 + 0,8*7420,2= 5936,16 тыс. руб.
Отсюда вывод: min F(x) = 2913,954 тыс. руб.
Необходимо срочно погасить кредиторскую задолженность в размере 2913,954
тыс. рублей. Структура баланса неудовлетворительна, организация
неплатежеспособна, если выполняется хотя бы одно из условий:
КТЛ = ОА/К3 <2; Kоcc = (КР-ВА)/ОА< 0,1
К наиболее распространенным схемам перехода от неудовлетворительной
структуры баланса (конечно, если это позволяет финансово-хозяйственное
состояние организации) к удовлетворительной относятся три из них,
представленные в таблице 10.
Таблица 10 - Направления реорганизационных политик финансового
оздоровления
|
а) при Ктл < 2; Коос ≥
0,1
|
б) при Ктл < 2; Коос
< 0,1
|
в) при Ктл ≥2; Коос
< 0,1
|
|
А-х1
|
КР
|
ВА
|
КР + х1
|
ВА + (х1-х2)
|
КР + х1
|
|
ОА + (х1-х2)
|
КЗ-х2
|
OA + (x1-x2)
|
КЗ - х2
|
ОА
|
КЗ - Х2
|
|
А- х2
|
А + х1- х2
|
А + х1 - х2
|
|
Уменьшение (продажа, сдача
в аренду) внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности,
восполнение оборотных активов
|
Увеличение собственных
средств (прибыли за счет роста выручки, повторной эмиссии и продажи акций и
др.), погашение краткосрочной задолженности, восполнение оборотных средств
|
Увеличение собственных
средств, внеоборотных активов, погашение краткосрочной задолженности
|
Экономическая интерпретация этих схем достаточно очевидна. Так, например,
один из вариантов направлений реструктуризации баланса, то есть восстановления
его структуры в соответствии с установленными требованиями обеспечения
(достижения) устойчивой платежеспособности трактуется следующим образом.
а) В предстоящем периоде предприятие в своей финансовой деятельности
должно стремиться:
к уменьшению (продаже) внеоборотных активов на величину, не меньшую чем
x1;
уменьшению (погашению) краткосрочной задолженности на величину, не
меньшую чем х2;
уменьшению или увеличению оборотных средств на величину не меньшую, чем
(х1- х2). Если (х1- х2) > 0, то это означает, что оборотные средства в
предстоящем периоде необходимо увеличивать на соответствующую величину. Если
(х1- х2) < 0, то - уменьшать.
Прогнозируемый укрупненный баланс строится так, чтобы объем имущества и
источников его формирования в следующем периоде был уменьшен на величину х2.
Для этой схемы реструктуризации предельно допустимые параметры выбранной
политики определятся из следующих соотношений между структурными разделами
баланса, ограниченными нижними нормативными значениями показателей
платежеспособности:
[OA + (x1-x2)]/ [КЗ - х2] ≥2;
[КР - ВА + х1]/ [OA + (x1-x2)] ≥0,1
откуда:
2КЗ- ОА- х2
х1 = max
,1 * ОА - КР + ВА- 0,1 * х2 0,9
б) Очевидно, что и для следующей схемы (б) параметры соответствующей
политики будут теми же. Отличие этих схем только в экономической интерпретации
возможных источников искомого объема восполнения оборотных активов:
по первой схеме - за счет выручки от реализации амортизированных и
недоиспользуемых внеоборотных активов,
по второй - за счет источников собственных средств, например,
нераспределенной прибыли.
в) Для схемы реструктуризации (в) параметры рассчитываются из
соотношения:
/ [КЗ - х2] ≥ 2;
[КР - ВА + х1]/ [OA + (x1-x2)] ≥ 0,1
откуда:
2КЗ - ОА
х2 = max 2
,1 * ОА - КР + ВА
Выбор той или иной реальной схемы стратегии развития определяется тем
финансовым состоянием и уровнем финансовой устойчивости, которым соответствует
ООО «Луч».
Выбор стратегии развития анализируемого предприятия может осуществляться
по следующим стратегическим альтернативам:
. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за
эволюцией рынка.
. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице
вправо, в сторону повышения конкурентных преимуществ.
. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что
такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.
. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». Это означает
размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой
привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного
конкурентного преимущества.
Возможные варианты стратегического развития по многокритериальной матрице
«Привлекательность-Конкурентоспособность» по Ж.Ж. Ламбену представлены на
рисунке 11.
По каждому измерению представленной на рисунке матрицы выделяются три
уровня: низкий, средний, высокий, что дает девять комбинаций, каждая из которых
отвечает особой стратегической позиции.
|
Привлекательность
|
100
|
|
|
|
|
|
Высокая
|
Селективный рост
|
|
Агрессивный рост
|
|
|
Средняя
|
|
Средняя
|
|
|
|
Низкая
|
Деинвестирование
|
|
Низкая активность
|
|
|
0
|
Низкая
|
Средняя
|
Высокая
|
100
|
|
Конкурентоспособность
|
Рисунок 11 - Многокритериальная матрица
«Привлекательность-Конкурентоспособность» по Ж.Ж. Ламбену
Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:
1. Зона «С» соответствует высоким уровням привлекательности рынка
товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация -
агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ;
2. Зона «А»: привлекательность и преимущества находятся на низком
уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций,
как в случае «собак»;
. Зона «В» является промежуточной: конкурентное преимущество
слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «трудных
детей». Стратегия - селективный рост;
. Зона «D»: конкурентное преимущество значительное, но
привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в
защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной
коровы».
Анализ, на основе многокритериальной матрицы «Привлекательность
-конкурентоспособность» по Ж-Ж. Ламбену показал, что для исследуемого
предприятия привлекательность составляет 57, а конкурентоспособность - 1 балл,
следовательно, в многокритериальной матрице это соответствует зоне В -
селективный рост.
В нашем случае выбираем стратегию инвестирования в целях улучшения
занимаемой позиции, смещаясь по матрице вверх, в сторону повышения
привлекательности.
При этом финансовое оздоровление ООО «Луч» предполагает Схему 1
инвестирования - погашение краткосрочной задолженности. Поэтому алгоритм
расчета будет представлен следующим расчетом:
ВА + х КР
ОА +(1-δ) х КЗ + х
А + х
Условие обеспечения устойчивой платежеспособности:
(ОА +(1-δ) х)/ КЗ + х2 ≥2
отсюда:
х ≤ (ОА - 2КЗ) / (1+ δ),
или:
х ≤ (ОА - 2КЗ) - δ х (6)
т.е. сумма инвестиций х за счет краткосрочных кредитов и займов,
кредиторской задолженности не должна превысить так называемых
финансово-эксплуатационных потребностей (ОА - 2КЗ) за вычетом инвестиций на
техническое развитие,
или верхняя оценка величины инвестиций в техническое развитие δх ограничена превышением
финансово-эксплуатационных потребностей над общей величиной новых заимствований
х.
Применим данный алгоритм к ООО «Луч», которое предполагает взять
краткосрочный займ в размере 3000 тыс. рублей, чтобы погасить кредиторскую
задолженность перед поставщиками в размере 2913,954 тыс. руб.:
ВА= 21366,0 + x КР = 13869,0
ОА=37101,0 +(1-δ) х КЗ = 3000 + х
А= 58467,0 + х
Текущая платежеспособность сохраняется, если максимальный объем
инвестиций хmax соответствует условию:
хmax = (37101,0 - 2* 3000)/(1+ δ) = 27101,0 / (1+ δ)
Из полученного результата видно, что максимальная сумма кредита без
нарушения текущей платежеспособности, при условии, что весь кредит пойдет на
погашение задолженности поставщикам не должна превышать значения 4000 тыс. руб.
Расчеты показали, что величина предполагаемого краткосрочного займа на
погашение задолженности поставщикам не завышена. Предельная сумма кредита, на
которую может рассчитывать ООО «Луч», чтобы выйти из предкризисного состояния
не должна превышать суммы в размере 4 млн. руб.
3.3
Определение приоритетных стратегических зон хозяйствования в области товарной
стратегии
Товарная стратегия ООО «Луч» может осуществляться в следующих
направлениях:
расширение товарной номенклатуры за счет включения в нее новых ассортиментных
групп товаров;
увеличение насыщенности товарной номенклатуры в рамках существующих
ассортиментных групп;
углубление товарной номенклатуры за счет увеличения числа вариантов
каждого товара;
изменение гармоничности между товарами в зависимости от целей
предприятия.
Предприятие, производящее продукцию средней ценовой категории, может
предпринять попытку расширения ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз,
однако это требует привлечения значительных ресурсов и практически
неосуществимо для ООО «Луч» вследствие неплатежеспособности.
ООО «Луч» возможно повысить конкурентный статус только за счет
селективного роста - реинвестировать и уйти с стратегической зоны
хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии
добиться надежного конкурентного преимущества.
Инструментами для анализа и представления данных используем анализ
динамики объема продаж, анализ структуры продаж, Модель BCG.
Выбор приоритетных стратегических зон хозяйствования осуществим на основе
матрицы БКГ, которая позволит определить позиции каждой СЗХ на рынке и
распределить стратегические денежные средства между ними в будущем, т.е.
определять оптимальную товарную политику предприятия.
Предложенная методика позволяет получить достаточно простой и эффективный
инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в
качестве базы внутреннюю информацию предприятия и объединяющий в себе наиболее
характерные процедуры концентрационного, динамического, матричного и
кластерного анализа объемов и темпов сбыта товарных групп предприятия.
В качестве характеристики каждой ассортиментной группы (СЗХ) рассмотрим
параметр К - «удельный вес группы продукта (СЗХ) в общем объеме сбыта
предприятия» в течение базового периода (2011 год).
В качестве обоснования выдвинем следующие соображения:
численно и достаточно точно рассчитать долю рынка в настоящее время
чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
объем сбыта ООО «Луч» фактически и является объемом его (предприятия)
рынка в каждый конкретный период;
для каждой СЗХ ключевой задачей является абсолютный рост собственных
объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе,
возможно);
в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка
возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
Параметр К как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его
вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости
ассортиментных групп в общем ассортименте продуктов предприятия.
Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное
уравнение полинома первой степени.
Для каждой СЗХ параметр К вычисляется по формуле:
Кi = Yi /Y0 * 100%
где: Y 0 - суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый
период;- объем сбыта продуктов i -ой СЗХ за тот же период.
При этом:
= К i Yi
Процедура вычисления параметров К полностью соответствует начальным
этапам традиционного АВС-анализа и достаточно проста.
В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси
матрицы) предлагается параметр Т - «удельный вес группы продукта в темпе
изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному
тренду.
Параметр Т характеризует вклад каждой СЗХ в изменении суммарного темпа
объемов сбыта и вычисляется для каждой группы по формуле:
= Ai /A0 * 100%
где: Ai - коэффициент тренда i-ой СЗХ в течение базового периода;-
коэффициент тренда суммарного сбыта за тот же период.
На основе данных Таблицы 11, где представлены объемы сбыта в течение
анализируемого периода (2009-2011 годы), построим линейные тренды для каждой
стратегической зоны хозяйствования.
Таблица 11 - Расчет параметров К и Т по стратегическим зонам
хозяйствования
|
№
|
СЗХ
|
Темп роста объема продаж, %
|
Доля в темпе изменения
объема сбыта, % (Т)
|
Доля в объеме продаж, % (К)
|
|
|
2011/2010
гг.
|
2011/2010
гг.
|
2011 г.
|
|
1
|
СЗХ -1
|
17,2
|
6,1
|
14,1
|
|
2
|
СЗХ -2
|
26,2
|
9,32
|
35,8
|
|
3
|
СЗХ -3
|
21,27
|
7,57
|
11,6
|
|
4
|
СЗХ -4
|
19,8
|
7,04
|
10,4
|
|
5
|
СЗХ -5
|
17,08
|
6,08
|
9,1
|
|
6
|
СЗХ -6
|
29,34
|
10,44
|
6,3
|
|
7
|
СЗХ -7
|
87,64
|
31,17
|
9,8
|
|
8
|
СЗХ -8
|
62,62
|
22,27
|
2,8
|
|
Итого
|
281,15
|
100,0
|
100,0
|
Линейные тренды для каждой стратегической зоны хозяйствования
представлены на диаграмме рисунка 12.
Рисунок
12 - Линейные тренды объемов продаж для СЗХ
Отчетливо
видно, что в целом, объемы сбыта проявляют тенденцию к росту.
Причем
СЗХ-7 обеспечивает наибольший положительный прирост сбыта на 87,64%, а СЗХ-5 -
всего на 17,08 %.
Для
выбора приоритетных стратегических зон хозяйствования строится пространство
координат, где одна из них К - характеризует долю каждой СЗХ в объеме сбыта
(«доля рынка»), а другая Т - долю в темпе изменения объема сбыта («рост
рынка»).
Значения
для каждой ассортиментной группы, рассчитанные в таблице 11, представлены в
виде кружков в параметрическом графике (модифицированная стратегическая
матрица) рисунка 13.
|
БКГ-матрица
|
|
Т- удельный вес в тренде
|
50%
|
«Трудные дети»
|
«Звезда»
|
|
45%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
40%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
35%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
25%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
0%
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-5%
|
«Собаки»
|
«Дойные коровы»
|
|
0%
|
5%
|
10%
|
15%
|
20%
|
25%
|
30%
|
35%
|
40%
|
45%
|
|
К- удельный вес в продажах
|
Рисунок 13 - Анализ стратегических зон хозяйствования ООО «Луч»
По результатам анализа выделим четыре категории товаров:
Ÿ «звезды», приносящие основную прибыль предприятию и
способствующие экономическому росту - отсутствуют;
Ÿ «доходные коровы», «дойные коровы», переживающие период
зрелости, способствующие экономическому росту, приносят прибыль, которая
используется на финансирование «трудных детей» («дикие кошки»);
Ÿ «трудные дети», «дикие кошки» - это, как правило, новые
товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносящие пока
значительной прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
Ÿ «собаки» - нежизнеспособные товары, не способствующие
экономическому росту, не приносящие прибыли.
При таком делении, сохраняя терминологию БКГ, имеем ярко выраженную
«дойную корову» (СЗХ-2) - с тенденцией к снижению темпа роста, «собаки» (СЗХ-1,
СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5, СЗХ-6) и «трудные дети» - СЗХ-7 и СЗХ- 8, которые отличает
значительный рост.
По таблице БКГ товары ассортиментной группы СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, СЗХ-5,
СЗХ- 6 для анализируемого предприятия являются «собаками» - нежизнеспособные
товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой
прибыли.
Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком
случае направлены на «оживление» СЗХ-2 («Многоканальные измерители») при
максимальном внимании к «трудным детям» (СЗХ-7 и СЗХ-8).
На основании полученных данных предприятию необходимо отказаться или
сократить производство СЗХ-1 («Измерители-регуляторы»), СЗХ- 3 («Приборы для
тестирования»), а также СЗХ-4 («Датчики кондуктометрические»), СЗХ-5 («Средства
сбора данных»), СЗХ-6 («Сетевые фильтры»).
СЗХ-2 имеет прочные позиции в Северо-Западном регионе, однако требуются
финансовые вложения в поддержание высокой доли рынка данной стратегической зоны
хозяйствования ООО «Луч». Необходимо усилить позиции СЗХ-2 на региональном
рынке, увеличив долю «Многоканальных измерителей» за счет снижения цены.
Расчеты подтвердили перспективность стратегии развития товарной политики
ООО «Луч» на расширение производства СЗХ-7 «Термопреобразователи
сопротивления».
Маркетинговые исследования показали, что увеличение доли СЗХ-7 в
структуре ассортимента будет востребована. Кроме того, у предприятия есть все
необходимое оборудование для производства этой ассортиментной группы.
Таким образом, анализ внешней и внутренней среды ООО «Луч» определил в
качестве главной цели развития предприятия - повышение конкурентоспособности и
финансовое оздоровление.
Анализ вариантов стратегий развития организации в области повышения
конкурентных преимуществ показал, что:
. Сокращение управленческого аппарата за счет организационной
реструктуризации, что приводит к сокращению издержек на содержание персонала.
Годовой экономический эффект прогнозируется в размере: 1694,640 тыс. руб.
. Оптимизация финансового состояния на основе управления ликвидностью и
мероприятий по уменьшению задолженности перед поставщиками позволит повысить
финансовый потенциал ООО «Луч» и его привлекательность для инвесторов. Для
этого необходимо погасить краткосрочную кредиторскую задолженность поставщикам.
Расчеты показали, что предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать
ООО «Луч», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в
размере 4000 тыс. рублей.
. Определение приоритетных СЗХ в области товарной стратегии показало, что
повысить конкурентный статус возможно только за счет селективного роста -
реинвестировать и уйти с стратегической зоны хозяйствования с низкой
привлекательностью, где предприятие не в состоянии добиться надежного
конкурентного преимущества.
Для повышения конкурентных преимуществ и привлекательности на рынке
контрольно-измерительных приборов ООО «Луч», необходимо сократить производство
СЗХ -1 («Измерители-регуляторы»), СЗХ- 3 («Приборы для тестирования»), а также
СЗХ- 4 («Датчики кондуктометрические»), СЗХ-5 («Средства сбора данных»), СЗХ-6
(«Сетевые фильтры»). Высвобожденные финансовые ресурсы направить на расширение
производства СЗХ-7 «Термопреобразователи сопротивления».
Таким образом, расчеты подтвердили перспективность стратегии развития в
области формирования конкурентных преимуществ ООО «Луч» в этой стратегической
зоне хозяйствования.
Выводы и
предложения
В основу дипломной работы были поставлены задачи исследования механизмов
формирования стратегии развития организации и разработки рекомендаций по
формированию конкурентных преимуществ на основе диагностики его внешней и
внутренней среды.
Исходя из существа и особенностей формирования стратегии действующего
предприятия, были выделены основные этапы и методы формирования стратегии,
которые возможно использовать для формирования конкурентных преимуществ.
Во второй главе дипломного проекта была дана характеристика внутренней
среды ООО «Луч» и основного направления деятельности предприятия в области
производства и реализации контрольно-измерительных приборов.
К сожалению, ООО «Луч» в последние два года свои лидирующие позиции
потеряло, хотя ранее успешно представляла свою продукцию на выставках и
претендовала на торговую марку регионального значения.
Основным конкурентом ООО «Луч» на рынке Северо-Западного региона является
компания «Калибр». Несмотря на незначительное положительное значение
конкурентного преимущества над ОАО «Калибр», необходимо отметить, что одни из
важнейших показателей конкурентного преимущества как цена товаров, новшество и
технологии для анализируемого предприятия по балльной оценке значительно выше.
Конкурентные преимущества достигаются благодаря более дешевым трудовым
ресурсам, цене продукции и новым продуктовым линиям и технологическому
оборудованию.
На основе анализа слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей,
было определено конкурентное положение ООО «Луч» на региональном рынке
контрольно-измерительных приборов.
Результаты проведенного SWOT-анализа организации, говорят о том, что ООО
«Луч» необходимо придерживаться стратегии маркетинга, с целью привлечения как
можно большего числа оптовиков, дилеров и потребителей продукции. Стратегия
маркетинга для Компании ООО «Луч» должна заключаться в формировании и
реализации целей и задач по каждому отдельному сегменту рынка.
Сильная сторона ООО «Луч» - способность к инновационной деятельности, а
также высокий уровень организации сбыта - должны быть использованы для
сохранения этого конкурентного преимущества. ООО «Луч» использует средства
стимулирования сбыта для достижения более сильной и оперативной ответной
реакции, эффективного представления продукта и «оживления» снижающихся продаж.
При анализе внешней среды выявлено, что наиболее важными для предприятия
являются научно-технические факторы. Конкурентные преимущества ООО «Луч» будут
зависеть от размеров инвестиций в НИОКР и повышения квалификации персонала
фирмы.
Современные технологические новинки, как правило, кардинальным образом
изменяют положение дел в отрасли, создавая возможности для производства новых и
более качественных товаров и услуг при меньших издержках. Соответственно,
конкурентные преимущества организации будут зависеть от размеров инвестиций в
НИОКР и повышения квалификации персонала фирмы.
Диагностика внутренних факторов, определяющих стратегическое развитие ООО
«Луч» показала, что такие факторы, как организационная структура и человеческий
потенциал не рационально используются на анализируемом предприятии, вследствие
неэффективного менеджмента.
В результате диагностики финансового потенциала было выявлено, что ООО
«Луч» полностью зависит от кредиторов. Финансовый потенциал анализируемого
предприятия значительно снизился.
Было выявлено, что политика ООО «Луч» в области ресурсов не отличается
продуманностью. Затоваренность сырьем и материалам приводит к связыванию
денежных средств предприятия, снижая платежеспособность и ликвидность
предприятия и тем самым, снижая финансовый потенциал предприятия.
Показатели рентабельности также свидетельствуют о низком финансовом
потенциале анализируемого предприятия. Несмотря на то, что в данной отрасли
показатели общей рентабельности находятся на уровне 20-22%, для ООО «Луч», ее
показатели не превышают 10%.
Исследование стратегии ООО «Луч» в области товарной политики показало,
что по товарному ассортименту исполнительным руководством ООО «Луч» было
принято неверное решение об отказе наиболее динамично развивающихся
стратегических зон хозяйствования.
Анализ внешней и внутренней среды ООО «Луч» определил в качестве
предпочтительного сценария для формирования конкурентных преимуществ в области:
. Сокращения управленческого аппарата за счет организационной
реструктуризации, что приводит к сокращению издержек на содержание персонала.
В результате реорганизационной политики в ООО «Луч» предлагается создать
отдел финансово-инвестиционной политики, объединив коммерческий отдел и
бухгалтерию. Реорганизационную политику необходимо направить на увеличение
управляемости организационной структуры за счет объединения
организационно-административный отдела с отделом по общим вопросам. Годовой
экономический эффект прогнозируется в размере: 1694,640 тыс. руб.
2. Оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью и
мероприятий по уменьшению задолженности перед поставщиками позволит повысить
финансовый потенциал ООО «Луч» и его привлекательность для инвесторов. Анализ,
на основе многокритериальной матрицы «Привлекательность -конкурентоспособность»
по Ж-Ж. Ламбену показал, что для исследуемого предприятия привлекательность
составляет 57 баллов, а конкурентоспособность - 1 балл, следовательно, в
многокритериальной матрице это соответствует зоне В - селективный рост.
Поэтому была выбрана стратегия инвестирования. При этом финансовое
оздоровление ООО «Луч» предполагает погашение краткосрочной задолженности.
Расчеты показали, что предельная сумма кредита, на которую может рассчитывать
ООО «Луч», чтобы выйти из предкризисного состояния не должна превышать суммы в
размере 4000 тыс. рублей.
. Определения приоритетных стратегических зон хозяйствования в области
товарной стратегии показало, что повысить конкурентный статус возможно только
за счет селективного роста - реинвестировать и уйти со стратегической зоны
хозяйствования с низкой привлекательностью, где предприятие не в состоянии
добиться надежного конкурентного преимущества. ООО «Луч», производящее
продукцию средней ценовой категории, может предпринять попытку расширения
ассортимента сразу в обе стороны - вверх и вниз, однако это требует привлечения
значительных ресурсов и практически неосуществимо для исследуемого предприятия
вследствие кризисного состояния и неплатежеспособности. Для повышения
конкурентных преимуществ и привлекательности на рынке контрольно-измерительных
приборов ООО «Луч», необходимо сократить производство СЗХ -1
(«Измерители-регуляторы»), СЗХ- 3 («Приборы для тестирования»), а также СЗХ- 4
(«Датчики кондуктометрические»), СЗХ-5 («Средства сбора данных»), СЗХ-6
(«Сетевые фильтры»). Высвобожденные финансовые ресурсы направить на расширение
производства СЗХ-7 «Термопреобразователи сопротивления». Расчеты подтвердили
перспективность стратегии развития товарной политики ООО «Луч» в этой
стратегической зоне хозяйствования. Итак, цель дипломной работы достигнута,
разработанные мероприятия являются эффективными и возможными для реализации на
практике.
Список использованной
литературы
1. Абчуб В.А. Лекции по менеджменту.
Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 2007. - 336 с.
2. Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко
А.Н. Основы коммерции. - М.: «Люкс-арт», 2009. - 289 с.
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ,
стратегия, практика. - М.: Цент экономики и маркетинга, 2008. - 239 с.
4. Амблер Т. Практический маркетинг /
Пер. с англ.; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 400 с.
5. Албастова Л.Н. Технология
эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008. - 288
с.
6. Алексеев Н. Эволюция систем
управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2009. - № 2,
С. 103 - 107.
7. Андреева О.Д. Технология бизнеса:
Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дело, 2010. - 223 с.
8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008.-
405 с.
9. Баринов В.А., Харченко В.Л.
Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с.
10.Беляевский И.
К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. -
М.: Финансы и статистика, 2007. - 320 с.
11.Бердникова Т.Б.
Анализ и диагностика финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия: Учебное
пособие.- М.: ИНФРА-М, 2009.-215 с.
12.Березин И.С.
Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2010. -
416с.
13.Богатин Ю.В.
Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во
стандартов, 2009. - 216 с.
14.Брасс А.А.
Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск, 2007. - 239 с.
15.Воронов А.А.
Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. Краснодар, 2010. - 346 с.
16.Гельвановский
М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и
макроуровневом измерениях // Российский экономический журнал. - 2007. - № 3. -
с. 67-77.
18.Герчикова И.Н.
Маркетинг: Организация. Технология. - М.: Школа международного бизнеса МГИ,
2007. - 280 с.
19.Голиков Е.А.
Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008. -
456 с.
20.Голубков Е.П.и
др. Маркетинг: Выбор лучшего решения / Е.П.Голубков, Е.Н. Голубков,
В.Д.Секерин. - М.: Экономика, 2009.- 224 с.
21.Голубков
Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.:
Издательство «Финпресс», 2010. - 421 с.
22.Гурков И.Б.,
Титова Н.Л. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции
// Маркетинг. - 2008. - № 1. - с. 20-31.
23.Долбунов А.
Маркетинговая концепция управления предприятием Маркетинг в России и за
рубежом. - 2007. - №2. - с. 17-22.
24.Ермолов
М.О. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности - М.,
2008. - 189 с.
25.Завъялов
П.С.,Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетин. - 2-е изд.; перераб. и доп. - М.:
Междунар. отношения, 2009.- 414 с.
26.Захарченко
В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий Маркетинг. - 2008. -
№11. - с. 13-17.
27.Зиннуров У.Г.,
Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособности товаропроизводителей//
Экономика и управление. - 2007. - № 4. - с. 47-52.
28.Карданская Н.Л.
Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 236
с.
29.Коротков Э.М.
Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКа, 2009. - 287 с.
30.Клейнер Г.
Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2010. - № 9. -
с.. 46-65.
31.Кононенко Н. В.
Выбор конкретных методов маркетинговых исследований// Маркетинг в России и за
рубежом. - 2008. - № 2. - с. 75-81.
32.Мак-Дональд М.
Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2003. - 320 с.
33.Максимов И.
Оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. 2007. - № 3. - с. 33-39.
34.Моисеева Н.,
Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы //
Маркетинг. - 2009. - №6. - с. 25-28.
35.Осипова Л.В.,
Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. - 519 с.
36.Портер
М. Конкуренция: Учеб. пос. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме»,
2003. - 495 с.
37.Родионова
Л.Н., Кантор О.Г. Оценка конкурентоспособности продукции// Маркетинг в России и
за рубежом. - 2009. - № 1. - с. 63-77.
38.Русинов Ф.М.,
Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. - М.:
ИНФРА-М, 2010. - 386 с.
39.Рюли Э., Шмидт
С. Л. Исследование стратегических процессов в организации // Проблемы теории и
практики управления, 2009. - №5.
40.Смолкин А.М.
Менеджмент. Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.
41.Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для
вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - с. 453.
42.Фатхутдинов
Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. - М.: Изд-во
ЭКСМО, 2008. - с. 286.
43.Фатхутдинов
Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2009. - 365 с.
Приложение 1
Организационная структура управления ООО «Луч»
Приложение 2
Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Луч»
|
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ - версия
3.0.
|
|
2010, январь
|
2011, январь
|
2012, январь
|
|
Количество интервалов
планирования
|
3
|
|
|
|
|
Учет инфляции
|
Нет
|
|
|
|
|
Единица измерения
|
тыс.руб.
|
|
|
|
|
Защита ячеек
|
Нет
|
|
|
|
|
Язык отчетов
|
Русский
|
|
|
|
|
Введите интервал, за
который предоставляется отчетность (дни)
|
|
360
|
360
|
360
|
|
БАЛАНС, Ф№1
|
|
|
|
|
|
Статья баланса
|
Код строки
|
2010, январь
|
2011, январь
|
2012, январь
|
|
АКТИВ
|
|
|
|
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
151,0
|
130,0
|
109,0
|
|
Основные средства
|
120
|
10437,0
|
10495,0
|
15423,0
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
162,0
|
1508,0
|
5603,0
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
140
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
291,0
|
291,0
|
231,0
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
11041,0
|
12424,0
|
21366,0
|
|
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Запасы, в том числе:
|
210
|
5037,0
|
7342,0
|
22023,0
|
|
- сырье, материалы и другие
аналогичные ценности
|
|
2946,0
|
5238,0
|
17435,0
|
|
- животные на выращивании и
откорме
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
- затраты в незавершенном
производстве
|
|
65,0
|
47,0
|
1,0
|
|
- готовая продукция и
товары для перепродажи
|
|
1746,0
|
1811,0
|
2191,0
|
|
- товары отгруженные
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
- расходы будущих периодов
|
|
280,0
|
246,0
|
2396,0
|
|
- прочие запасы и затраты
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
1432,0
|
374,0
|
1672,0
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
1062,0
|
969,0
|
0,0
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
6586,0
|
10308,0
|
13041,0
|
|
- в том числе покупатели и
заказчики
|
|
6481,0
|
8626,0
|
13041,0
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
0,0
|
0,0
|
187,0
|
|
Денежные средства
|
260
|
1,0
|
0,0
|
113,0
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
0,0
|
0,0
|
65,0
|
|
Итого по разделу П
|
290
|
14118,0
|
18993,0
|
37101,0
|
|
БАЛАНС (сумма строк
190+290)
|
300
|
25159,0
|
31417,0
|
58467,0
|
|
ПАССИВ
|
|
2010, январь
|
2011, январь
|
2012, январь
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
Уставной капитал
|
410
|
8,0
|
8,0
|
8,0
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
373,0
|
373,0
|
373,0
|
|
Резервный капитал, в том
числе:
|
430
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
- резервы, образованные в
соответствии с законодательством
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
- резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
3655,0
|
1226,0
|
1218,0
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
4036,0
|
1607,0
|
1599,0
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
0,0
|
6700,0
|
25111,0
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
92,0
|
92,0
|
92,0
|
|
Прочие долгосрочные пассивы
|
520
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
92,0
|
6792,0
|
25203,0
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
10110,0
|
11068,0
|
13869,0
|
|
Кредиторская задолженность,
в том числе:
|
620
|
10920,0
|
11951,0
|
17797,0
|
|
- поставщики и подрядчики
|
|
8785,0
|
10121,0
|
14631,0
|
|
- задолженность перед
персоналом организации
|
|
351,0
|
247,0
|
870,0
|
|
- задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
|
204,0
|
105,0
|
279,0
|
|
- задолженность по налогам
и сборам
|
|
881,0
|
1091,0
|
1880,0
|
|
- прочие кредиторы
|
|
698,0
|
387,0
|
157,0
|
|
Задолженность участникам
(учредителям) по выплате доходов (75)
|
630
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Доходы будущих периодов
(98)
|
640
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Резервы предстоящих
расходов и платежей (96)
|
650
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Прочие краткосрочные
пассивы
|
660
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
21030,0
|
23019,0
|
31666,0
|
|
БАЛАНС (сумма строк
490+590+690)
|
700
|
25158,0
|
31418,0
|
58468,0
|
|
ФОРМА №2
|
|
|
|
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
2010, январь
|
2011, январь
|
2012, январь
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности
|
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
10
|
48720,0
|
50136,0
|
64034,0
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
20
|
44405,0
|
48274,0
|
57875,0
|
|
Валовая прибыль
|
29
|
4315,0
|
1862,0
|
6159,0
|
|
Коммерческие расходы
|
30
|
116,0
|
70,0
|
47,0
|
|
Управленческие расходы
|
40
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
50
|
4199,0
|
1792,0
|
6112,0
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
60
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Проценты к уплате
|
70
|
817,0
|
1369,0
|
3346,0
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
80
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
90
|
33,0
|
90,0
|
116,0
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
1333,0
|
2885,0
|
2387,0
|
|
Внереализационные доходы
|
120
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Внереализационные расходы
|
130
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Прибыль (убыток) от
налогообложения
|
|
2102,0
|
-2372,0
|
495,0
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
76,0
|
0,0
|
40,0
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
20,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
-868,0
|
57,0
|
-443,0
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
|
1273,0
|
-2429,0
|
92,0
|
|
Справочно
|
|
|
|
|
|
Постоянные налоговые
обязательства (активы)
|
|
312,0
|
0,0
|
285,0
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
Приложение 3
Конкурентные преимущества ООО «Луч»
|
Направления конкурентного
преимущества организации
|
По сравнению с ОАО «Калибр»
|
|
1 Преимущества во внешней
среде
|
|
1.1 Макросреда
|
0
|
|
1.2 Инфраструктура региона
|
0
|
|
1.3 Микросреда
|
-5
|
|
- Конкуренция на «выходе»
организации
|
0
|
|
- Доли рынка, занимаемые
субъектами
|
-5
|
|
- Контактные аудитории
|
0
|
|
- Маркетинговые посредники
|
0
|
|
- Законодательство
|
0
|
|
2 Преимущества во
внутренней среде
|
|
2.1 Технологии
|
+5
|
|
- Преимущества по
информационным технологиям
|
0
|
|
- Преимущества по
технологиям производства
|
+5
|
|
- Преимущества по
технологиям обслуживания производства
|
0
|
|
2.2 Организация процессов
|
-3
|
|
- Преимущества в структуре
предприятия
|
-2
|
|
- Преимущества в
организации производства
|
-3
|
|
- Преимущества в
организации труда
|
+5
|
|
- Преимущества в системе
менеджмента предприятия
|
-5
|
|
- Послепродажное сервисное
обслуживание
|
+2
|
|
2.3 Ресурсы
|
+10
|
|
- Преимущества в качестве и
стоимости сырья, материалов, энергии
|
+2
|
|
- Преимущества в
квалификации и стоимости трудовых ресурсов
|
+3
|
|
- Преимущества в финансовом
обеспечении предприятия
|
0
|
|
- Преимущества в качестве
основных производственных фондов
|
+5
|
|
3 Преимущества в качестве и
ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п.
|
+9
|
|
3.1 Товары
|
+6
|
|
- Качество товаров
|
-2
|
|
- Цена
|
+5
|
|
- Ресурсоемкость у
потребителя
|
+3
|
|
- Качество сервиса
|
0
|
|
3.2 Новшества
|
+3
|
|
4 Преимущества рынков
|
-10
|
|
- По объему рынков
|
-5
|
|
- По оперативности и
надежности финансовых операций
|
-5
|
|
Всего
|
+1
|
Приложение 4
Матрица SWOT-анализа для ООО «Луч»
|
Возможности (О): 1.
Завоевание большей доли рынка в России, а так же в странах СНГ. 2.
Предоставление высококачественной продукции. 3. Возможность роста за счет
заключения с новыми партнерами договоров о долгосрочном сотрудничестве 4.
Дальнейшее развитие собственной инфраструктуры. 5. Увеличение объемов
производства.
|
"Сила и
Возможности" - Опыт в своей сфере деятельности, высокое качество
производимой продукции, наличие высококвалифицированного персонала и имидж
компании позволяет привлекать все большее число клиентов и оставаться в
лидерах. - Улучшение качества производимой продукции, увеличение объемов
производства и своевременное удовлетворение потребностей клиентов приведет к
увеличению доходов.
|
"Слабость и
Возможности" - Изучение рынка, реклама, поиск потенциальных клиентов для
долгосрочного сотрудничества. - Работа с проверенными поставщиками сырья и
материалов.
|
|
Угрозы (Т): 1.
Дорогостоящее внедрение нового, более совершенного оборудования. 2. Усиление
конкуренции в связи с появлением новых компаний
|
"Сила и Угрозы" -
Борьба с конкурентами за счет высокого профес-сионализма. - Возможность
модернизации процесса производства за счет финансовых ресурсов организации
|
"Слабость и
Угрозы" - Появление новых сильных конкурентов. - Трудности улучшения
качества продукции в связи со сложностями введения нового оборудования и
закупки нового сырья и материалов.
|
|
Сильные стороны (S):
1. Большой ассортимент предлагаемой продукции 2. Опыт в сфере производства 3.
Высококвалифицированный персонал 4. Система полного контроля качества
производимой продукции 5. Современные технологии производства
|
Слабые стороны (W):
1. Отсутствие плана продвижения продукции 2. Задолженность перед поставщиками
3. Зависимость от поставщиков сырья и материалов 4. Высокие цены на некоторую
продукцию
|
Приложение 5
-анализ для предприятия ООО «Луч»
|
Факторы
|
События
|
(-3) / (+3)
|
Программа действий
|
|
1. Политические факторы
|
|
Курс правительства на
диверсификацию экономики с преимущественно сырьевой на преимущественно
инновационную
|
Государственная поддержка
российских компаний, работающих в области промышленного производства,
привлечение в эту сферу российских и зарубежных инвесторов
|
+2
|
Участие в отраслевых
конференциях, государственных тендерах и т. д.
|
|
Увеличение доли уплаченных
субъектами малого и среднего предпринимательства налогов в налоговых доходах
федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и местных
бюджетов
|
Уменьшение прибыли
предприятия
|
-2
|
Переход на упрощенную
систему налогообложения
|
|
Текущее законодательство на
рынке
|
Пересмотр затрагиваемых
бизнес-процессов
|
+1
|
Анализ постоянных изменений
в российском законодательстве
|
|
Государственное
регулирование отечественной конкуренции, поддержка отечественных
производителей
|
Дополнительные конкурентные
преимущества для менее крупных игроков российского рынка, основанные на
особых привилегиях (например, налоговые льготы / государственное
финансирование)
|
-1
|
Осуществление постоянного
мониторинга изменений в антимонопольном законодательстве
|
|
2. Экономические факторы
|
|
Расходы Федерального
бюджета на поддержку предприятий, работающих в области промышленного
производства
|
Снижение налогового бремени
для предприятий, работающих для развития отечественной промышленности
|
+1
|
Отслеживание изменений
налогового законодательства
|
|
Развитие ряда стран (новые
развивающиеся рынки)
|
Возможность расширения
географии бизнеса на развивающихся рынках. Возможность быстрого завоевания
рынка до прихода туда конкурентов
|
+2
|
1. Отслеживание
экономической ситуации на развивающихся рынках. 2. Установление партнерских
отношений с компаниями-агентами, работающими на наиболее перспективных рынках
|
|
Рост уровня конкуренции на
международном рынке, агрессивная ценовая конкуренция со стороны зарубежных
производителей
|
Уменьшение маржи новых
продаж
|
-1
|
Мониторинг деятельности
конкурентов, реализация своих конкурентных преимуществ
|
|
3.Технологические факторы
|
|
Индивидуализация спроса на
товары и услуги
|
Неудовлетворенность
покупателей массовым стандартным продуктом. Ориентация производителя на
конкретного клиента. Как следствие, требуются дополнительные затраты на
индивидуализацию производимого продукта
|
-1
|
Адаптация и доработка
продукции для соответствия требованиям рынка (учет разумных требований
клиентов в основном продукте)
|
|
Развитие рынков
сопутствующей продукции
|
Открываются широкие
возможности у компании-производителя появляется возможность сконцентрировать
свои интеллектуальные и инвестиционные ресурсы на развитии своих ключевых
знаний и умений
|
+2
|
Анализ бизнес-процессов
предприятия с целью выявления вспомогательных процессов
|
|
Развитие
связанных/зависимых технологий
|
Необходимость вложения
дополнительных ресурсов в доработку своего продукта для поддержки новых
функциональных возможностей
|
-1
|
1. Мониторинг нововведений
компаний-партнеров 2. Создание совместных рабочих групп для мониторинга
потребностей рынка и разработки продуктов в целях соответствия им
|
|
4. Социальные факторы
|
|
Дискредитация бренда (в том
числе заказные публикации в СМИ)
|
Разочарование потенциальных
клиентов
|
+1
|
Регулярные публикации
пресс-релизов, статей, интервью о достижениях компании, новых разработках,
преимуществах решений
|
|
Снижение уровня подготовки
выпускников технических вузов
|
Уменьшение числа
высокообразованных специалистов на рынке труда
|
-1
|
Создание собственной
системы непрерывного повышения профессионального уровня персонала
|
Приложение 6