Управление организацией на рынке услуг
Управление организацией на рынке
услуг
Содержание
Введение
Глава 1. Вопросы оптимального управления организацией на
рынке услуг
.1 Виды и содержание процессов управления организацией
.2 Особенности управления организацией на рынке страховых
услуг
.3 Современные методы обеспечения процессов управления
организацией на рынке страховых услуг
Глава 2. Анализ процессов управления ЗАСО «ЭРГО РУСЬ»
.1 Организационно-правовая форма и структура управления
.2 Оценка эффективности процессов управления организацией
.3 Оценка экономических результатов управления организацией
Глава 3. Совершенствование процессов управления ЗАСО «ЭРГО
РУСЬ»
.1 Определение направлений совершенствования процессов
управления организацией
.2 Разработка аванпроекта по совершенствованию процессов
управления и оценка его эффективности
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. В современных экономических условиях,
когда повышается вероятность возникновения природных, техногенных,
экономических и социальных рисков, возрастает потребность в эффективном
страховом бизнесе, способном обеспечить защиту имущественных интересов граждан
и организаций, а также социально-экономическую стабильность в стране.
Страхование является одной из наиболее динамично развивающихся сфер
российского бизнеса. Российский страховой рынок вызывает большой интерес со
стороны иностранных инвесторов. В то же время, на развитие страхования
серьезное влияние оказал мировой экономический кризис. Страхование в России
сталкивается с рядом серьезных проблем и трудностей как объективного, так и
субъективного характера.
Анализ показывает, что значительная часть проблем российских страховых
компаний вызвана неэффективностью управления страховым бизнесом.
Ужесточение в 2005 - 2008 гг. требований к страховщикам привело к
сокращению числа страховых компаний, их укрупнению и повышению их устойчивости.
В то же время укрупнение компаний, развитие их филиальной сети привело к
ослаблению управляемости и контроля, что объясняется формальным подходом к
выработке стратегии управления компанией, и, как следствие этого, недостатками
в организационном построении компаний, снижении эффективности управления ими.
Эти недостатки ведут к снижению конкурентоспособности российских страховых
компаний, что в условиях глобализации страхового рынка может иметь
катастрофические последствия для российских страховых компаний.
Степень разработанности темы. В работах ведущих отечественных и
зарубежных ученых: Аленичева В.В., Аленичевой Т.Д., Алекринского А.Л., Акерман
С.Г., Адамчука Н.Г., Асабиной С.Н., Воблого К.Г., Гребенщикова Э.С., Ефимова
С.Л., Журавлева Ю.М, Красновой И.А., Пылова К.И., Райхера В.К., Рейтмана Л.И.,
Манеса А., Дубровиной Т.А., Ван Хорна Дж. К., Орланюк-Малицкой Л.А., Коломина Е.В.,
Клоченко Л.Н., Сухова В.А., Турбиной К.Е., Федоровой Т.А., Хэмптона Д.Д.,
Шахова В.В. нашли отражение многие вопросы управления страховыми компаниями,
но, в то же время, многие важные аспекты этой темы изучены еще недостаточно,
что отражается на практическом их решении.
Актуальность и недостаточная исследованность указанных вопросов, их
большая значимость для российских страховых компаний предопределили выбор темы,
цели, задачи и направление исследования.
Цель исследования состоит в разработке и обосновании методических и
практических рекомендаций по повышению эффективности управления страховой
компанией с учетом состояния и тенденций развития российского рынка
страхования.
Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:
- рассмотреть виды и содержание процессов управления
организацией;
- сформулировать особенности управления организацией на рынке
страховых услуг;
- изучить современные методы обеспечения процессов управления
организацией на рынке страховых услуг;
- рассмотреть организационно-правовую форму и структура
управления ЗАСО «ЭРГО Русь»;
- провести оценку эффективности процессов управления
организацией;
- оценить экономические результаты управления организацией;
- определить направления совершенствования процессов управления
организацией;
- разработать аванпроект по совершенствованию процессов
управления и оценить его эффективность.
Предметом исследования является совокупность теоретических, методических
и практических вопросов эффективного функционирования страховой компании в
современных условиях.
Объектом исследования выступает ЗАСО «ЭРГО Русь».
Теоретическую основу исследования составили труды классиков экономической
науки, фундаментальные и прикладные исследования зарубежных и отечественных
авторов в области страхования, законодательные акты органов власти Российской
Федерации и Республики Дагестан, данные Госкомстата РФ.
При выполнении исследования использован системный подход, включающий
совокупность научных принципов и методов познания, включая структурно-функциональный
анализ, экспертные оценки, статистический анализ, методы классификации и
другие.
Глава 1. Вопросы оптимального управления организацией на
рынке услуг
.1 Виды и содержание процессов управления организацией
Общее управление - это управленческая деятельность и процессы, связанные
с разработкой концепции и стратегии развития организации, постановкой ее целей,
планированием, организационной деятельностью, распорядительством,
координированием и контролем, а при необходимости, и корректировкой ранее принятых
решений. Его основу составляет теоретическое и практическое знание в области
управления, а также методы и приемы, обеспечивающие совместную эффективную
деятельность людей, работающих в организации.
Являясь одним из видов управленческой деятельности, общее управление
занимает особое место в управлении. Оно, как показывает само название, обладает
свойством общности и поэтому имеет одинаково важное значение для любого
менеджера вне зависимости от должности в аппарате управления или от выполняемой
в управленческом процессе функции. Фундамент этой общности составляют, прежде
всего, принципы, отражающие мировоззренческую основу управленческой
деятельности, а также сущность и содержание процессов управления, выполняя
которые менеджеры ставят цели и организуют работу для их достижения.
Принципы и процессы составляют базу для решения таких важнейших проблем
управления, как разработка стратегии организации и всей системы ее планов,
реорганизация и реструктуризация, управление программами и проектами, управление
в условиях кризисного развития, использование услуг профессиональных
консультантов и многих других.
Практическое воплощение они получают во всех других управленческих
дисциплинах, создавая реальную основу для управления любой организацией как
целостной системой. Необходимы они и для выполнения функций управления,
формирующихся под воздействием разделения и специализации управленческого
труда. Связь очевидна: чем более полными являются знания, умения и навыки
общего управления, тем увереннее каждый управленец сможет решать проблемы,
связанные с пополнением своего специализированного потенциала и, при
необходимости, с изменением характера работы.
Сейчас это приобретает особое значение как способ адаптации к
изменяющимся в течение всего периода активной жизнедеятельности менеджера
условиям на рынке управленческого труда. По данным статистики ряда стран,
менеджеры меняют место работы в среднем через каждые 5-7 лет, следовательно, за
30-35 лет трудовой жизни им приходится пять-семь раз решать проблемы адаптации к
новым обязанностям и организациям. При принятии таких решений помогает общая
фундаментальная подготовка менеджера, знание научных основ и практики процессов
управления. Если они соответствуют современным представлениям и взглядам на
управление, переход на новую работу требует наращивания знаний только по
узкоспециализированной области и не отнимает много сил и времени.
В русскоязычной специальной литературе для обозначения понятия общего
управления используется термин «управление». Все остальные виды управления
называют в соответствии с их специализацией, например: управление персоналом,
управление финансами, управление производством и т. д. Одновременно
используются как равнозначные: общий менеджмент, менеджмент персонала,
финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
«Управление» и «менеджмент» - понятия взаимозаменяемые
В годы перехода нашей экономики на рыночные основы ведения хозяйства
наряду с привычным термином «управление» стало широко использоваться
англоязычное слово «менеджмент». В настоящее время оба понятия используются как
идентичные, взаимозаменяемые, подтверждение тому - определения данных понятий в
фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов. В Российском
энциклопедическом словаре управление определяется как элемент, функция
организованных систем различной природы (биологических, социальных,
технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание
режима деятельности, реализацию их программ и целей.
В одном из первых отечественных учебников по научным основам управления
производством (1969 г., О.В Козлова, И.Н. Кузнецов) управление определяется как
целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации
их деятельности в процессе производства. С этим согласуется определение
социального управления как воздействия на общество с целью его упорядочения,
сохранения качественной специфики, совершенствования и развития.
В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово «управление»
переводится на английский язык терминами management, administration, direction
(они рассматриваются как синонимы). Содержание понятия management раскрывается
широко и многосторонне как: способ управления, руководства, направления или
контроля; искусство управления и руководства; люди, контролирующие и
направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.
Таким образом, менеджмент и управление в специальной управленческой
литературе рассматриваются практически с одних и тех же позиций, что достаточно
наглядно иллюстрирует рис. 1.1, где представлены наиболее часто используемые
подходы к их определению. Раскроем смысл и особенности этих подходов.
Рис. 1.1 Подходы к определению понятий «управление» и «менеджмент»
управление страховой правовой экономический
Во многих определениях подчеркивается, что управление - это особый вид
деятельности, специфическая функция, отличная от тех, которые выполняют другие
члены организации. Управление как функция реализуется через выполнение особых
управленческих действий - функций управления. Рассмотрение управления с этих
позиций связано с разработкой таких вопросов, как состав и содержание всех
видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в процессе
управления.
Впервые состав управленческих функций был сформулирован А. Файолем
(1841-1925), который разделил всю деятельность по управлению на пять основных
частей: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и
контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том
числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в
ряде современных работ в качестве отдельных функций управления рассматривается
множество управленческих действий, например мотивация, руководство,
коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство,
ведение переговоров и заключение сделок и др.
Деятельность по выполнению функций управления осуществляется как процесс,
требующий определенных затрат времени и других ресурсов. Поэтому нередко
управление изучается именно с этих позиций, то есть как процесс, что позволяет
сфокусировать внимание на взаимосвязанности отдельных управленческих функций в
пространстве и времени. Все проблемы управления при этом рассматриваются через
призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собою
управленческие действия (процедуры), направленные на принятие решений для
реализации целей организаций.
Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени
и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или
желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс
управления». Чаще всего под ним понимается определенная совокупность
управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы
обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на
«входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы. В этом определении
подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом
управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми
для их реализации ресурсами. И так как результативность организации в
значительной мере предопределяется ее способностью привлекать и использовать
ресурсы, необходимые для достижения целей, то процесс управления является
ключевым фактором эффективности.
В другом определении процесса управления в качестве ключевого момента
рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и
выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность
профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как
совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и
организацией выполнения принятых решений. Схематически этот подход отражен на
рис. 1.2, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с
«входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех
блоков: М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей
от него информации; Р - разработка и принятие управленческих решений; В -
организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным
каналам связан со «входом» производственного процесса и таким образом
обеспечивает изменения, запланированные системой управления. В этой модели
процесс принятия управленческих решений неразрывно связан с установлением
природы возникающих проблем или возможностей и выбором среди возможных
альтернатив способов решения проблем и использования возможностей.
Рис. 1.2 Процесс принятия управленческих решений
Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления
нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически
повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением
управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится
принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая
работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все
происходящее в ней процессы.
Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием
таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор
способов достижения целей и задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает
необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и
управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и
обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов.
Процесс мотивации включает решения по установлению и оценке неудовлетворенных
потребностей, по формированию целей удовлетворения потребностей и по
определению стимулирующих действий (мер). Для обеспечения процесса координации
необходимо решить, каким образом будет достигаться в организации
согласованность в работе звеньев, какие технические средства связи будут
использоваться и т. д. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что,
как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как
анализировать полученную информацию и каким образом корректировать процессы в
соответствии с данными контроля и т.д.
Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает
информация об изменениях во внешней среде и о состоянии контролируемых
параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и
принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации
(команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого
объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер,
начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или
нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это
несоответствие ликвидировать.
1.2 Особенности управления организацией на рынке страховых
услуг
Теоретический анализ деятельности компании в сфере услуг страхования
показал, что, являясь структурной составляющей торгово-финансовой сферы, услуги
страхования выступают важным инструментом в реализации целей
социально-экономической политики государства и занимают в структуре
общественного производства четвертичный сектор. При этом известно, что в России
сложилась многоступенчатая система регулирования страхового рынка.
Традиционно выделяется три уровня нормативного регулирования страховой
деятельности.
Однако на основе анализа нормативной правовой базы регулирования
страховой деятельности в Российской Федерации, представляется возможным
предложить следующую схему системы нормативного регулирования страховой
деятельности в РФ, представив ее как четырехуровневую (рис. 1.3).
Анализ системы нормативного регулирования рынка страховых услуг, показал,
что в настоящее время отсутствует структурированная нормативная правовая база и
полноценные механизмы практической реализации существующих в нормативных актах
требований. В частности, ни в одном законодательном акте не прописаны условия страхования
рисков в соответствии со ст. 936 ГК РФ «Осуществление обязательного
страхования».
Согласно нормам указанной статьи ГК РФ, должны быть застрахованы риски по
объектам, подлежащим обязательному страхованию, при этом данные условия
страхования в соответствующих законах, не оговорены.
Таким образом, действующая нормативная правовая база, регулирующая рынок
страховых услуг требует дальнейших доработок и совершенствования.
Одной из важнейших задач, направленных на развитие страхования в стране,
является создание платежеспособного спроса населения на страховые услуги.
Данная задача должна решаться, с одной стороны, путем формирования потребности
у населения в организации своей страховой защиты с помощью страхования, а с
другой - повышением уровня жизни, что будет способствовать созданию условий для
удовлетворения данной потребности.
Рис. 1.3 Система нормативного регулирования страховой деятельности в
России
Одним из направлений развития сферы страхования является принятие мер со
стороны государства по созданию благоприятного инвестиционного климата для
компаний, занимающихся страховой деятельностью.
Совершенствование страховой системы должно стать, на современном этапе,
главным полем модернизации отношений на российском страховом рынке.
При этом во главу угла на среднесрочную перспективу должна быть
поставлена работа по активизации на рынке роли потребителей страховых услуг,
формирования, поддержания и укрепления на этой основе доверия между основными
участниками страховых отношений.
В свою очередь, работа по активизации роли потребителей страховых услуг
потребует также существенного изменения роли всех элементов субъектов
страхового рынка: страховых посредников, аварийных комиссаров, сюрвейеров,
актуариев, форм информационного обеспечения участников страховых отношений,
механизмов внедрения и использования IT-технологий и др. В результате чего
функционирование модернизированных субъектов будет обеспечивать базовые условия
для формирования качественно новой системы страховых отношений в нашей стране,
нацеленной на приоритетное развитие страховых услуг.
Перспективным направлением в развитии услуг страхования является создание
и развитие новых компаний по обеспечению инфраструктуры сферы услуг страхования
- это касается услуг по страховой оценке, специализированному консалтингу и
рекламных услуг. Также важным стратегическим направлением успешной деятельности
страховой компании является упрощение и стандартизация условий страхования. Это
позволяет отказаться от дорогих каналов продаж, например от агентской сети, и
распространять простые страховые полисы через сетевые банки, магазины, почту
России, через Интернет.
В последние годы наметилась тенденция разработки комплексных (пакетных)
продаж, т.е. предложение страховых услуг, состоящих из нескольких логически
связанных между собой (по риску или объекту) страховых продуктов (так
называемая пакетная гамма продуктов), например, страхование автокаско вместе со
страхованием водителя и пассажиров от несчастного случая и медицинским
страхованием. Гамма продуктов должна меняться в зависимости от конъюнктуры
рынка и стратегий развития страховщика.
Комплексный подход выражается и в разработке линейки (веерная или
ассортиментная гамма страховых продуктов), нацеленной на удовлетворение
клиентов с разными экономическими возможностями (от простых дешевых продуктов
до дорогих, включающих дополнительный сервис). Применительно к предприятию
комплексный продукт называют еще программой страхования, которая обычно
включает подробное описание объекта страхования, перечень приоритетных,
наиболее важных опасностей (рисков), наиболее вероятные места возникновения
аварий (проявлений рисков), сценарии развития аварий с оценкой ожидаемого
ущерба как для самого предприятия, так и третьих лиц, перечень мероприятий по
снижению вероятности наступления страховых случаев и последствий их
наступления. Применение подобных программ позволяет предприятию оптимизировать
затраты на страхование.
Таким образом, при принятии стратегических управленческих решений,
нацеленных на успешную деятельность страховой компании, важно учитывать
специфические инструменты страхового маркетинга, которыми являются:
специфические привлекательные свойства страхового продукта (набор
страхуемых рисков, размер и условия уплаты страхового взноса, условия страховой
выплаты);
- имидж страховой компании, обеспечивающий в глазах страхователя
надежность страховой защиты;
профессиональная грамотность и деловая культура персонала страховщика, с
которым сталкивается страхователь;
удобная система доставки страховых услуг до страхователя.
Эффективность отдельных управленческих решений в значительной степени
зависит от внешних по отношению к компании обстоятельств, характеризующих
изменение рыночной ситуации, как вследствие изменения общеэкономических
факторов, так и в результате деятельности конкурентов.
Очевидно, что процесс оценки эффективности управленческих решений не
является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов
повышения эффективности компании. Оценка эффективности управленческого решения
выступает мерой целесообразности изменений в системе управления компанией и, в
конечном счете, должна определять характер и содержание конкретных изменений в
ее деятельности. При этом, в первую очередь, должны применяться те технологии и
методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более
гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых
приходится функционировать компании.
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и
отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней
среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для
планирования и повышает опасность риска.
Методологическим аспектом, позволяющим предлагать меры по
совершенствованию работы механизма принятия стратегических управленческих
решений и проверять возможный эффект от их внедрения, можно считать создание
адекватных моделей, с помощью которых можно оценить эффективность
функционирования рассматриваемого механизма при различных альтернативных
вариантах его организации и ранжирование этих альтернатив по степени
полезности. Особо следует отметить проблему разработки системы адекватных
показателей и критериев эффективности, которая является ключевой.
1.3 Современные методы обеспечения процессов управления организацией на
рынке страховых услуг
Теоретическая и методологическая основы управления страховыми компаниями
в условиях рыночной экономики являются составной частью теории управления
социально- экономическими системами.
Социально-экономические системы относятся к открытым системам. Они
активно взаимодействуют с внешней средой, обмениваясь с ней ресурсами и
продуктами своей жизнедеятельности. Рассматриваемые системы имеют границы,
которые определяются пределом распространения внутреннего управляющего
воздействия самой системы. А в качестве внешней среды системы выступает
область, не находящаяся под контролем лица, принимающего решение.
Применения общих подходов теории управления для разработки математических
моделей социально-экономических систем приобрело на сегодняшний день актуальные
формы.
С точки зрения системного анализа любая система задается перечислением ее
состава, структуры и функций. Поэтому модель организационной системы
определяется заданием:
- состава ОС (участников, входящих в ОС, то есть ее элементов);
- структуры ОС (совокупности информационных, управляющих,
технологических и других связей между участниками ОС);
- множеств допустимых стратегий (ограничений и норм
деятельности) участников ОС, отражающих, в том числе, институциональные,
технологические и другие ограничения и нормы их совместной деятельности;
- предпочтений участников ОС;
- информированности - той информации о существенных параметрах,
которой обладают участники ОС на момент принятия решений о выбираемых
стратегиях;
- порядка функционирования (последовательности получения
информации и выбора стратегий участниками ОС).
Состав определяет, «кто» входит в систему, структура - «кто с кем
взаимодействует» (с этой точки зрения порядок функционирования тесно связан со
структурой системы, так как первый определяет причинно-следственные связи и
порядок взаимодействия), допустимые множества - «кто что может», целевые
функции - «кто что хочет», информированность - «кто что знает».
Управление ОС, понимаемое как воздействие на управляемую систему с целью
обеспечения требуемого ее поведения, может затрагивать каждый из шести
перечисленных параметров ее модели.
Следовательно, первым основанием системы классификаций механизмов
управления ОС (процедур принятия управленческих решений) является предмет
управления - изменяемый в процессе и результате управления компонент ОС. По
этому основанию можно выделить (рис. 1.3):
- управление составом;
- управление структурой;
- институциональное управление (управление ограничениями и нормами
деятельности);
- мотивационное управление (управление предпочтениями и
интересами);
- информационное управление (управление информацией, которой
обладают участники ОС на момент принятия решений);
- управление порядком функционирования (управление последовательностью
получения информации и выбора стратегий участниками ОС).
Рис. 1.4 Классификация управлений
Итак, выше классификация управлений строилась на основании тех
компонентов управляемой системы (точнее, ее модели), на которые оказывается
воздействие при использовании управлений тех или иных типов: состав, структура,
допустимые множества, целевые функции и информированность. Понятно, что
изменения могут и должны касаться в общем случае всех перечисленных параметров,
и поиск оптимального управления заключается в определении наиболее эффективной
допустимой комбинации всех параметров ОС.
Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими
системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более
«частных» задач используются при решении более «общих»). На сегодняшний день
существуют два общих подхода к описанию модели ОС и постановке и решению задач
управления - «снизу вверх» и «сверху вниз».
При использовании первого подхода («снизу вверх») сначала решаются
частные задачи, а затем общие, использующие полученные решения частных задач.
Достоинством такого подхода является его конструктивность, недостатком -
высокая сложность, так как число вариантов решения задачи верхнего уровня может
быть очень велико, а для каждого такого варианта необходимо решить
соответствующий набор частных подзадач.
Бороться с этим недостатком можно, используя второй подход («сверху
вниз»), в рамках которого сначала решаются задачи верхнего уровня, а полученные
решения используются в качестве ограничений для решения более частных задач.
Построение эффективной системы управления организацией требует
совместного использования обоих подходов как в теории, так и на практике.
Система управления любой страховой компанией может состоять из трех
взаимосвязанных между собой подсистем.
Первая подсистема (организационная или структурно-функциональная)
включает в себя совокупность управленческих органов, подразделений и
исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные
перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых
осуществляется управление.
Структурно-функциональная подсистема является как бы «остовом» или даже
«телом» системы управления. Но всякий развитый организм не эквивалентен своему
телу. Есть еще и то исключительное, что является специфическим для каждой
организации - «душа» организма. Основными частями такой подсистемы («души»)
являются идеалы, ценности и нормы поведения, характерные для компании. Эту
подсистему можно обозначить как информационно-поведенческую.
Третьей подсистемой системы управления страховой компании является
подсистема саморазвития. Появление подсистемы саморазвития отражает
возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к
самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на
новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в
практику функционирования системы управления. Сама подсистема саморазвития
основывается на инициативе, творчестве персонала и его способности к инновации.
В условиях рыночной конкуренции успешная деятельность страховой
организации в общем и целом зависит от достижения поставленных перед ней целей,
следования принятым установкам и намеченным ориентирам, устойчивости с
финансово-экономической и правовой точек зрения и устойчивости ее положения
среди конкурентов на рынке.
Эффективное управление приобретают важное значение, особенно в настоящее
время, в связи с резкими изменениями условий хозяйствования, при поиске,
завоевании или сохранении своего сектора рынка в условиях свободной
конкуренции.
Конкуренция побуждает страховые компании разрабатывать и внедрять новые
виды страхования, постоянно их совершенствовать, расширять ассортимент услуг,
ориентированных на интересы конкретных социально-экономических групп населения,
а также предприятий, базирующихся на различных формах собственности.
В зависимости от управленческой позиции, которую выбирает страховщик для
своего стратегического развития, формируется конкурентная стратегия, которая
включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, используемые для привлечения
страхователей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиций на рынке.
Конкуренция является основой предпосылки развития страхового дела,
расширения страховых услуг и повышения их качества.
Система управления страховой компании предполагает иерархичность
познания, требующая многоуровневого изучения особенностей страхового дела, в
которой промежуточные уровни, с одной стороны, являются элементом органом
управления, а с другой - элементом объекта управления.
Проведенные исследования показали, что эффективное развитие страховой
деятельности в условиях неопределенности внешней и внутренней среды
предполагает системный подход к проектному управлению, в основе которого лежит
исследование объекта как сложной целостной социально-экономической системы.
Системный подход позволяет комплексно оценить хозяйственную деятельность и
деятельность системы управления страховой компании на уровне конкретных
характеристик, что способствует анализу любой ситуации в пределах системы,
выявлению характера проблемы входа, процесса и выхода, позволит наилучшим
образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе
управления страховой компанией.
Глава 2. Анализ процессов управления ЗАСО «ЭРГО РУСЬ»
.1 Организационно-правовая форма и структура управления
ЗАСО «ЭРГО Русь» работает на российском страховом рынке более 20 лет.
Акционер компании - крупнейшая в Европе страховая группа ERGO, которая, в свою
очередь, является частью международной группы Munich Re Group. Обладая
безупречной деловой репутацией в мировом страховом сообществе, ERGO и Munich Re
требуют от компании «ЭРГО Русь» соответствия высоким международным стандартам,
предъявляют жесткие требования к ее финансовой устойчивости и
платежеспособности.в России представляют страховые компании, стоявшие у истоков
формирования национального страхового рынка. В 2002 г. компании «ЭРГО Русь» и
«ЭРГО Жизнь» стали частью международной группы ERGO.
ЗАСО «Страховая компания «ЭРГО Русь» (до 2006 г. - ЗАСО «Русь») основано
в 1990 г. как первая негосударственная страховая компания в России. Основной
акционер компании сегодня - группа ERGO (95,51%). ООО «Страховая компания «ЭРГО
Жизнь» создано в 2005 г. Принадлежит группе ERGO на 100%.
Лицензии российских компаний группы ERGO позволяют оказывать полный
спектр страховых услуг частным лицам и корпоративным клиентам. Ежегодно «ЭРГО
Русь» и «ЭРГО Жизнь» заключают около 500 тыс. договоров страхования.
Финансовая устойчивость и платежеспособность российских компаний группы
ERGO гарантированы высокими размерами уставных капиталов и собственных средств,
надежными перестраховочными программами. Партнеры ERGO по перестрахованию -
крупнейшие перестраховочные компании, среди которых Munich Re, Hannover Re,
SCOR, Swiss Re, Partner Re, QBE и другие компании.
Российские компании группы ERGO имеют высокие рейтинги финансовой
устойчивости: в 2012 г. рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг
А+ компании «ЭРГО Русь». Надежность группы ERGO подтверждена рейтингами
международных агентств Standard & Poor`s (A) и Fitch (A+). Munich Re имеет
рейтинги A. M. Best (A +), Fitch (AA), Moody’s (A a3), Standard & Poor’s
(AA -).
Компания «ЭРГО Русь» с 2002 г. входят в международную страховую группу
ERGO, которая, в свою очередь, является частью Munich Re Group, крупнейшей
перестраховочной группы в мире (рис. 2.1).
Рис. 2.1 Структура группы ERGO
Структура управления является линейно-функциональной, так как в основу
построения структуры положены: линейная вертикаль управления и специализация
управления по функциональным подсистемам организации (финансы, продажи, реклама
и т.д.).
Структура управления компанией представлена на рис. 2.2.
Рис. 2.2 Структура управления ЗАСО «ЭРГО Русь»
Линейно-функциональная структура управления представляет собой синтез
линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя
появляется возможность формировать ячейки (группы, отдельные специалисты),
которые выступают в роли профессиональных советников по определенным
функциональным проблемам и задачам.
В табл. 2.1 представим основные достоинства и недостатки данной структуры
управления.
Таблица 2.1. Основные достоинства и недостатки структуры управления
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции
и рынков
|
возникновение проблем межфункциональной координации
|
|
централизованный контроль, обеспечивающий единство в
решении задач организации
|
ответственность за общие результаты работы только на высшем
уровне
|
|
функциональная специализация и опыт
|
недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в
области науки и техники
|
|
высокий уровень использования мощностей и потенциала
специалистов по функциям
|
ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
|
|
экономичность, достигаемая за счет однородности работ и
рынков
|
увеличение времени принятия решения из-за необходимости их
согласования
|
В целом по стране Эрго Русь в 2011 году заняла, по данным ФСФР, 4 место
по объему собранных страховых премий из 572 страховых компаний, представленных
на рынке (при этом следует оговориться, что на втором месте в рейтинге
находится кэптивная компания «СОГАЗ»).
В 2011 году общие сборы компании составили 44 млрд. 935 млн.рублей.
Выплаты составили 22 млрд. 911 млн. рублей.
Доля рынка Эрго Русь (без учета ОМС) - 6,8°%.
С 2005 года Эрго Русь входит в наиболее авторитетный отечественный
ранжированный список крупнейших российских компаний «Эксперт-400» рейтингового
агентства «Эксперт Р»". По итогам 2011 года Эрго Русь заняла 137 место в
этом списке корпораций-лидеров по объему реализации своей продукции или услуг,
где представлены предприятия различных отраслей экономики.
Компания имеет самый высокий из возможных сегодня для отечественных
компаний рейтинг надежности А++ рейтингового агентства «Эксперт РА», который
соответствует «исключительно высокому уровню надежности».
Кроме того, в 2011 году международное рейтинговое агентство «Standard
& Poor's» присвоило ОСАО «Эрго Русь» рейтинг финансовой устойчивости
страховой компании «ВВ+» и по национальной шкале «ruAA+», прогноз «Стабильный».
В центральном офисе компании, в филиалах и агентствах работают 6532
штатных сотрудника. Общая численность персонала Эрго Русь на конец 2011 года
составила 23 677 человек, из них штатные сотрудники составляют 28%, а агенты -
72%. Мужчины составляют 29% сотрудников и агентов компании, а женщины - 71%.
Средний возраст сотрудников - 41 год. Средний стаж работы в компании - 3,4
года. В 2011 году текучесть кадров составила 13%, что существенно ниже
аналогичного показателя в других страховых компаниях.
2.2 Оценка эффективности процессов управления организацией
По данным ФСФР объем собранных премий рынка в целом (без учета ОМС) за
2012 год вырос на 18,9% (105,7 млрд. рублей) и достиг 663,7 млрд. рублей. Темпы
роста российского страхового рынка напомнили докризисный период, когда рынок
рос на 15-20% в год.
В едином государственном реестре субъектов страхового дела на 31.12.2012
зарегистрированы 579 страховщиков, из них 572 страховые организации и 7 обществ
взаимного страхования. За прошедший год рынок покинуло 46 страховых организаций,
в результате чего количество страховщиков сократилось на 8% по сравнению с 2011
годом.
Среди российских страховщиков 30 компаний имеют уставный капитал более 1
млрд. рублей, из них у восьми компаний уставный капитал более 3 млрд. рублей. В
совокупном уставном капитале доля крупнейших 30 компаний составляет 43%. На их
долю приходится 68,5% всех страховых премий на страховом рынке без ОМС.
Уставный капитал 178 страховщиков (31,1% от их общего количества) не
соответствует новым требованиям законодательства: 88 из 270 страховщиков, не
занимающихся страхованием жизни и перестрахованием (минимальный уставный
капитал с 2013 года - 120 млн. рублей); 38 из 149 компаний с лицензиями на
перестрахование (480 млн. рублей); 28 из 98 медицинских страховщиков (60 млн. рублей);
24 из 55 компаний с лицензиями на страхование жизни (240 млн. рублей).
Рост рынка в 2012 году главным образом связан с восстановлением рынка в
сегментах добровольного автострахования (КАСКО) (прирост за год 25,3 млрд.
рублей, + 18%), страхования имущества физических и юридических лиц (+18,1 млрд.
рублей, +18%), а также с продолжающимся ростом страхования жизни (+12,04 млрд.
рублей, +53%), страхования от несчастных случаев (+11,99 млрд. рублей,
+33%),ОСАГО (+11,64 млрд. рублей, +12.7%), добровольного медицинского
страхования (+11,05 млрд. рублей, +13%).
В 2012 году рост рынка сопровождался ростом концентрации отрасли: сборы
первой «двадцатки» российских страховщиков составили почти 70% всего рынка
(табл. 2.2).
Таблица 2.2. Сборы первой «двадцатки» российских страховщиков
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
ТОП-20
|
56,1%
|
58,7%
|
68,5%*
|
69,7%
|
На фоне роста страхового рынка положение РЕ- СО-Гарантия в отрасли еще
более укрепилось: благодаря сбалансированной тарифной политике и широкой и
квалифицированной агентской сети темпы роста сборов компании по ключевым видам
страхования опережали темпы роста рынка в целом.
Сборы компании выросли на 26%, в то время как рост рынка составил 18,9%.
РЕСО росло быстрее компаний-конкурентов из ТОП-5 лидеров рынка: Росгосстраха
(+12%), СОГАЗа (+15%), ВСК (+18%). Прирост сборов компании Ингосстрах,
составивший 28%, объясняется низкой базой сборов 2011 года (2010 - 44,7, 2011 -
41,2, 2012 - 52,8 млрд .рублей) ( рис. 2.3).
Рис. 2.3 Рост страховых премий
На протяжении нескольких лет Эрго Русь демонстрирует постепенное
наращивание доли рынка: с 5,4% в 2009 году до 6,8% в 2012 году с приростом
около 0,5 процентных пункта в год (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Доли рынка (без учета ОМС) страховщиков из ТОП-5
|
Страховая компания
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
РОСГОССТРАХ
|
12,2%
|
13,1%
|
13,3%
|
13.1%
|
|
СОГАЗ
|
7,6%
|
8,7%
|
8,6%
|
8,3%
|
|
ИНГОССТРАХ
|
7,0%
|
7,6%
|
7,4%
|
8,0%
|
|
ЭРГО РУСЬ
|
5,4%
|
5.9%
|
6,4%
|
6,8%
|
|
ВСК
|
4,0%
|
3,8%
|
4,5%
|
4,5%
|
В 2012 году Общество сохранило основные черты развития, присущие ему на
протяжении всех последних лет: сбалансированность и высокую степень
диверсификации страхового портфеля - как по отраслевой структуре, так и
географическому распределению рисков, ориентацию исключительно на классические
виды страхования, высокопрофессиональный андеррайтинг, приоритетное внимание
перестраховочной защите портфеля, а также контроль соответствия нормативным
показателям.
Для определения эффективности управления страховой компанией, измерим
степень узнаваемости бренда ЗАСО «Эрго Русь».
Исследование проводится методом анкетного опроса респондентов через
on-line опрос из 13 крупнейших городов России: Москвы, Санкт-Петербурга,
Казани, Челябинска, Новосибирска, Ростова-на-Дону, Нижнего Новгорода, Уфы,
Екатеринбурга, Самары, Омска, Перми, Волгограда.
По итогам 2012 года оказалось, что более чем половине участников
исследования знакомы такие компании как "Росгосстрах",
"Ингосстрах", "РОСНО", "Ренессанс-страхование",
"Альфастрахование", "Спасские ворота" и "Эрго
Русь" - именно эта "семерка" возглавила рейтинг знания (с
подсказкой) страховых организаций.
Необходимо выяснить несколько подробнее, как относятся потребители к той
или иной компании. Для этого респондентам предлагалось рассмотреть ряд
утверждений в адрес каждой из представленных в списке организаций, после чего
решить, насколько они соответствуют тому или иному страховщику.
Многие участники исследования склонны считать, что пользование услугами
страховых организаций - само по себе является признаком стабильного дохода.
Скорее всего, именно поэтому в адрес большинства компаний люди не согласились с
тем, что организация работает с малообеспеченными группами населения. Такие
страховщики как "Ингосстрах", "Альфастрахование" и
"Ренессанс-страхование" набрали наибольшее количество голосов
респондентов в пользу того, что они не являются компаниями для малообеспеченных
слоев населения. В качестве исключения, пожалуй, можно привести только
"Росгосстрах". Почти половина (49%) респондентов согласились с тем,
что данный страховщик работает с малообеспеченными группами населения. На
формирование этого мнения, видимо, повлияла специальная (назовем ее
"народная") рекламная кампания организации, проведенная некоторое
время назад. Сложнее всего респондентам оказалось дать оценку деятельности
"Ренессанс-страхованию" и "Спасским воротам" - почти
половина участников исследования так и не смогли этого сделать.
Ни для кого не секрет, что каждая компания стремится к формированию
четкого имиджа престижной организации, клиентами которой являются успешные
люди. Как показало исследование, лучше всего удалось реализовать эту задачу
"Альфастрахованию" и "Росгосстраху". Порядка 65% участников
исследования согласились с тем, что клиенты данных организаций - успешные и
активные граждане нашей страны. Да и сами страховщики представляются
респондентам компаниями вполне престижными организациями. А вот "Спасские
ворота" и "Эрго Русь" по этому параметру не смогли однозначно
оценить около 1/3 опрошенных.
В целом, стоит отметить, что в отношении всех лидеров рынка страхования,
негативных отзывов оказалось не так много: факт престижности представленных на
суд участникам исследования компаний отрицали не более 10% (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Престижная страховая компания для успешных людей» (согласны или
нет?)
Эрго Русь - ритейловая компания, имеющая сбалансированный страховой
портфель с большим удельным весом клиентов - физических лиц. Страховые услуги в
розничном сегменте занимают наибольшую часть портфеля компании. По договорам с
физическими лицами за 2012 год собрано 29,4 млрд. рублей. Из общего объема
собранных страховых премий 65% приходится на розничные продажи. 85% договоров
обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных
средств составляют договоры, заключенные с физическими лицами.
Оценим конкурентоспособность исследуемой компании. В современных
исследованиях, посвященных конкурентоспособности предприятий (организаций)
показатели концентрации классифицируются следующим образом:
. С помощью абсолютных показателей концентрации оценивают количество
предприятий на рынке и долю рынка, приходящиеся на одну фирму или группу фирм.
. С помощью относительных показателей, которые оценивают вариабельность
субъектов рынка, равномерность распределения долей и соотношение размеров отдельных
субъектов между собой.
Многообразие методов оценки конкурентоспособности организаций связано не
только с отсутствием единой терминологической базы, но и с тем, что оценка
конкурентоспособности, как правило, проводится по отношению к различным субъектам
рынка. При этом каждый из субъектов руководствуется своими собственными
критериями оценки в зависимости от преследуемых целей. Основные преимущества и
недостатки всех рассмотренных методов оценки приводятся в табл. 2.3
Таблица 2.4. Сравнительный анализ основных методов оценки
конкурентоспособности страховых организаций
|
Группа
|
Наименование
|
Способ расчета
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Абсолютные показатели
|
Коэффициент концентрации
|
Позволяет сопоставить по уровню концентрации различные
страховые организацииНечувствительность к вариантам распределения долей между
конкурентами
|
|
|
|
Коэффициент Герфиндала-Хиршмана
|
Учитывает число предприятий, конкурирующих на рынке и
степень неравенства Необходимость наличия полной аналитической базы обо всех
субъектах рынка
|
|
|
|
Коэффициент энтропии
|
Определяет неопределенность на рынке и уровень концентрации
продавцовПрименима только для равновесных состояний
|
|
|
|
Коэффициент Холла -Тайдмана
|
Сопоставляет ранги фирм и их рыночных долей, чувствителен к
соотношению размеров крупных фирмНеобходимость наличия полной информации обо
всех субъектах рынка
|
|
|
|
Относительные показатели
|
Коэффициент Джини
|
G - вычисляется на основе кривой Лоренца
|
Учитывает процентную долю рынка, приходящуюся на каждый
процент фирм, действующих на рынке
|
Измеряет только относительные размеры фирм
|
|
Индекс Линда
|
Характеризует вычислять круг субъектов, действия которых
направлены на ограничение конкуренцииПрименим только для дополнительного
анализа
|
|
|
|
Коэффициент вариации
|
Определяет уровень концентрации и равномерность
распределения продаж на рынкеНе отражает средние размеры фирмы
|
|
|
Однако практически все из перечисленных методов не учитывают взаимосвязь
и многообразие факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность, и имеют
достаточно ограниченную область применения. Поэтому мы отдаем предпочтение
методу, предложенному Мошновым В.А., основанному на межфирменном или
межпродуктовом анализе «многоугольника конкурентоспособности». Однако учитывая
специфику объекта исследования, позволим себе модифицировать данный метод с
учетом того, что конкурентоспособность страховой организации зависит от
конкурентоспособности ее экономической деятельности и конкурентоспособности
предоставляемых страховых услуг.
То есть «многоугольник конкурентоспособности» в авторской интерпретации
будет состоять не только из факторов конкурентоспособности страховой услуги, но
и экономических факторов конкурентоспособности страховой организации.
Метод предполагает графическое отображение оценок положения страховой
организации и ее конкурентов по наиболее значимым конкурентным преимуществам,
изображенным в виде векторов осей.
При анализе финансово-экономических факторов конкурентоспособности имеет
смысл в качестве векторов представить группы факторов.
Модель на базе «многоугольника конкурентоспособности» применяется, как
правило, для оценки конкурентных преимуществ продукции: товаров или услуг, что
объясняется методом расчета обобщенного оценочного параметра общей
конкурентоспособности сравниваемых объектов. Оценочный параметр конкурентоспособности
в качестве суммарного эффекта всех заложенных в модель конкурентных преимуществ
рассчитывается как площадь многоугольника, построенного на лучах, соотнесенных
с показателями уровня этих конкурентных преимуществ.
«Многоугольник факторов конкурентоспособности» позволяет наглядно
отразить соотношение конкурентных преимуществ страховых организаций,
участвующих в межфирменном сравнении. Кроме того, предлагаемый метод применим
для оценки конкурентоспособности различных страховых услуг, представленных на
рынке.
Оценка конкурентоспособности производится путем сопоставления параметров
анализируемых услуг с параметрами базы сравнения. За базу сравнения выбирается
либо конкретная страховая услуга, представляющаяся образцом, либо некая
гипотетическая услуга, обладающая максимальными оценками у потребителя. Для
проведения анализа используются данные страховых организаций, предоставленные в
свободном доступе.
Оценка
конкурентоспособности страхового продукта по цене потребления ( выражается с
помощью индекса конкурентоспособности услуги по цене:
,
(2.1)
где
- расходы страхователя на предлагаемый страховой продукт;
-
расходы страхователя на предлагаемый страховой продукт - образец.
Помимо
цены (в выделенных факторах обозначенной как страховой тариф), параметрами,
характеризующими привлекательность страховой услуги для потребителя, являются
такие ее свойства, которые проявляются в процессе трансформации продукта в
услуги при контакте со страхователем, на каком бы этапе страхового процесса он
не имел бы места: от продажи до страховой выплаты. Результаты этого контакта
должны устраивать страхователя, как по существу, так и по форме. Основные
свойства страховых услуг, оцениваемые страхователем как при приобретении
страхового продукта, так и в перспективе потребления были представлены нами в
виде финансово-экономических факторов конкурентоспособности, среди которых:
размеры тарифных ставок (цена страховой услуги); разнообразие предлагаемых
страховой организацией страховых продуктов; технологии продаж, обеспечивающие удобство
и экономию при приобретении страховых полисов и уровень страховых выплат,
предполагающих действенную систему урегулирования убытков.
К
анализируемым в настоящей работе финансово-экономическим факторам, относятся:
разнообразие страховых продуктов (количество страховых продуктов, предлагаемых
страховой организацией по данному виду страхования), технологии продаж
(количество, возможных методов реализации страховых продуктов), региональные
сети (количество региональных сетей), достаточность активов страховой
организации, достаточность капитала, достаточность резервов, уровень страховых
выплат, величина тарифных ставок. Группы факторов, подвергаемые количественной
оценке, достаточно полно позволяют характеризовать конкурентоспособность
страховой организации с позиции ее финансово-экономических составляющих.
Кроме
вышеперечисленных факторов, Жук И.Н. предлагает в качестве свойств страхового
продукта, обеспечивающих предпочтения страхователей, рассматривать клиентский
сервис, наличие связной услуги и узнаваемость. Безусловно, перечисленные
исследователем свойства являются значимыми, однако они не вошли в спектр нашего
научного поиска, поскольку не основаны на факторах финансово-экономического
характера.
Далее
сопоставляются единичные параметры качества анализируемого продукта с базой
сравнения путем построения для каждого из i-го параметра
соответствующего параметрического индекса ():
,
(2.2)
где
- значение j-го потребительского параметра страховой услуги;
значение
j-го потребительского параметра оцениваемого страхового
продукта - образца.
Поскольку
оценку конкурентоспособности каждой из сравниваемых страховых организаций можно
интерпретировать через площадь геометрических фигур - многоугольников
конкурентоспособности (ВНкс), то при проведении межфирменных сравнений по
конкурентным преимуществам для каждого страховой организации получим:
,
(2.3)
где
ВНкс - площадь многоугольника конкурентоспособности страховой организации
(экономической деятельности или страховой услуги);
-
- оценочные параметры конкурентных преимуществ, включенных в модель.
для
анализируемых в данной статье факторов уравнение будет иметь вид:
(2.4)
где
К - оценочный показатель конкурентного преимущества, в том числе:
-
активов страховой организации;
-
капитала страховой организации;
-
достаточности резервов страховой организации;
-
величины тарифных ставок страховой организации (по конкретному виду страховых
услуг);
-
уровня страховых выплат;
-
разнообразия страховых продуктов;
-
наличия региональных сетей;
-
технологии продаж.
В
целях определения конкурентоспособности по предложенной методике, с учетом
неизбежности присутствия на российском рынке иностранных страховщиков, проведем
анализ страховых организаций со 100% участием иностранного капитала, среди
которых: РОСНО; Цюрих Ритейл; Оранта; Эрго Русь и Авива (табл. 2.4).
Анализ
факторов конкурентоспособности крупнейших российских и иностранных
страховщиков, функционирующих на отечественном страховом рынке, основанный на
официальных данных финансовой отчетности и расчетах автора. Исходные данные для
проведения анализа представлены в таблице 2.4.
Проведенные с использованием исходных данных на основе предлагаемой
методики оценки факторов конкурентоспособности расчеты, приведены в таблице
2.5.
Таблица 2.5. Исходные данные для расчета оценочных показателей факторов
конкурентоспособности российских и иностранных страховых организаций за 2012
год
|
|
Величина активов, тыс. руб.
|
Величина страховых резервов, тыс. руб.
|
Величина капитала, млрд. руб.
|
Размер страховых выплат, тыс. руб.
|
Разнообразие страховых продуктов
|
Технологии продаж
|
Региональные сети
|
|
Страховые организации без иностранного участия в капитале
|
|
1
|
Россгострах
|
118430821
|
56238760
|
8,1
|
32289032
|
23
|
5
|
600
|
|
2
|
СОГАЗ
|
73963734
|
51525818
|
8,0
|
19961208
|
23
|
5
|
600
|
|
3
|
МАКС
|
11634924
|
9001286
|
1,7
|
3531883
|
21
|
5
|
350
|
|
4
|
ВСК
|
24720000
|
17730000
|
5,3
|
13780000
|
23
|
5
|
500
|
|
5
|
Альфастрахование
|
27159460
|
18213742
|
5,0
|
11547656
|
23
|
5
|
400
|
|
Страховые организации с долей участия в капитале 100%
|
|
6
|
РОСНО
|
33250557
|
11936951
|
7,4
|
15943972
|
23
|
5
|
400
|
|
7
|
Цюрих Ритейл
|
3547623
|
1,5
|
2143567
|
23
|
5
|
200
|
|
8
|
Оранта
|
4063363
|
3449722
|
1,4
|
2712931
|
21
|
5
|
200
|
|
9
|
Эрго Русь
|
2671587
|
1463570
|
0,7
|
1317141
|
21
|
5
|
200
|
|
10
|
Авива
|
2987564
|
2364567
|
0,6
|
1254675
|
20
|
5
|
200
|
Таблица 2.6. Результаты расчетов оценочных показателей факторов
конкурентоспособности страховых организаций
|
№
|
Страховые организации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Страховые организации без иностранного участия в уставном
капитале
|
|
1
|
Россгострах
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3,28
|
|
2
|
СОГАЗ
|
0,62
|
0,92
|
0,98
|
0,62
|
1
|
1
|
1
|
2,21
|
|
3
|
МАКС
|
0,09
|
0,16
|
0,21
|
0,11
|
0,9
|
1
|
0,6
|
0,82
|
|
4
|
ВСК
|
0,22
|
0,32
|
0,65
|
0,42
|
1
|
1
|
0,8
|
1,38
|
|
5
|
Альфастра-хование
|
0,23
|
0,32
|
0,62
|
0,34
|
1
|
1
|
0,7
|
1,26
|
|
Страховые организации с долей иностранного участия в
капитале 100%
|
|
|
6
|
РОСНО
|
0,32
|
0,21
|
0,91
|
0,48
|
1
|
1
|
0,7
|
1,83
|
|
7
|
Цюрих Ритейл
|
0,03
|
0,06
|
0,19
|
0,07
|
1
|
1
|
0,3
|
0,66
|
|
8
|
Оранта
|
0,04
|
0,06
|
0,17
|
0,08
|
0,9
|
1
|
0,3
|
0,61
|
|
9
|
Эрго Русь
|
0,03
|
0,03
|
0,08
|
0,04
|
0,9
|
1
|
0,3
|
0,59
|
|
10
|
Авива
|
0,03
|
0,04
|
0,07
|
0,04
|
0,9
|
1
|
0,3
|
0,59
|
В качестве базовых были использованы показатели финансово-экономических
факторов страховой компании Росгосстрах.
Проведенные расчеты позволили построить многоугольники факторов
конкурентоспособности (рис. 2.7) и сделать следующие выводы:
. Конкурентоспособность представленных на российском рынке страховых
организаций с иностранным капиталом значительно ниже конкурентоспособности
страховщиков без участия иностранного капитала.
. Лидерами страхового рынка по конкурентоспособности
финансово-экономических факторов являются страховые компании без участия
иностранного капитала, к которым относятся Росгосстрах и СОГАЗ.
. Среди страховых компаний с 100%-ым иностранным капиталом,
представленных на российском рынке страховых услуг, лидирующие позиции занимает
РОСНО, конкурентоспособность которой составляет 1,83.
. Учитывая, что в настоящее время на российском страховом рынке
присутствует большинство активных мировых страховщиков (из топ-10 страховщиков
в России работают 5 компаний, из топ-25 - 9) увеличение их количества в 2021
году, с учетом исполнения предложенных в работе законодательных инициатив,
значительно не повлияет на развитие российского рынка страховых услуг.
Таким образом, можно утверждать, что ЗАСО «Эрго Русь» вполне
конкурентоспособна в части продаж и продуктов, Для повышения
конкурентоспособности компании необходимо расширить филиальную сеть, увеличить
активы, резервы и выплаты.
.3 Оценка экономических результатов управления организацией
Анализ финансового состояния ЗАСО "Эрго Русь" выполнен за
период 01.01.2011-31.12.2012 г. на основе данных бухгалтерской отчетности
организации за 2 года (приложение 1 - 2). Качественная оценка значений
финансовых показателей организации проведена с учетом отраслевых особенностей
деятельности организации (отрасль - "Финансовая деятельность", класс
по ОКВЭД - 65-67).
Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на 31 декабря 2012
г. в активах организации доля текущих активов составляет одну треть, а
внеоборотных средств, соответственно, две третьих. Активы организации за весь
рассматриваемый период существенно увеличились (на 70,2%). Учитывая
значительный рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал
увеличился в меньшей степени - на 46,8%. Отстающее увеличение собственного
капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.
Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих
позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи
в общей сумме всех положительно изменившихся статей):
- материальные поисковые активы - 28 846 138 тыс. руб. (82,4%)
- денежные средства и денежные эквиваленты - 4 576 278 тыс.
руб. (13,1%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по
строкам:
- краткосрочные заемные средства - 13 475 468 тыс. руб. (46,6%)
- прочие долгосрочные обязательства - 9 219 070 тыс. руб.
(31,9%)
- нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 5 227 482 тыс.
руб. (18,1%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить
"прочие оборотные активы" в активе (-5 768 930 тыс. руб.).
Собственный капитал организации на 31 декабря 2012 г. составил 16 840
121,0 тыс. руб. В течение анализируемого периода наблюдался значительный рост
собственного капитала, на 5 366 409,0 тыс. руб., или на 46,8%.
Основные показатели финансовой устойчивости организации представлены в
табл. 2.7.
Таблица 2.7. Основные показатели финансовой устойчивости организации
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение показателя(гр.4-гр.2)
|
Описание показателя и его нормативное значение
|
|
31.12.2010
|
31.12.2011
|
31.12.2012
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Коэффициент автономии
|
0,28
|
0,19
|
0,24
|
-0,04
|
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
Нормальное значение: 0,5 и более (оптимальное 0,6-0,7).
|
|
2. Коэффициент финансового левериджа
|
2,60
|
4,39
|
3,17
|
0,57
|
Отношение заемного капитала к собственному. Нормальное
значение: 1 и менее (оптимальное 0,43-0,67).
|
|
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами
|
-0,38
|
-1,51
|
-0,86
|
-0,48
|
Отношение собственных оборотных средств к оборотным
активам. Нормальное значение: не менее 0,1.
|
|
4. Индекс постоянного актива
|
1,92
|
4,16
|
3,02
|
1,10
|
Отношение стоимости внеоборотных активов к величине
собственного капитала организации.
|
|
5. Коэффициент покрытия инвестиций
|
0,92
|
0,76
|
0,75
|
-0,17
|
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств
к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,8.
|
|
6. Коэффициент маневренности собственного капитала
|
-0,63
|
-1,86
|
-0,98
|
-0,35
|
Отношение собственных оборотных средств к источникам
собственных средств. Нормальное значение: не менее 0,05.
|
|
7. Коэффициент мобильности имущества
|
0,47
|
0,23
|
0,28
|
-0,19
|
Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
Характеризует отраслевую специфику организации.
|
|
8. Коэффициент мобильности оборотных средств
|
0,53
|
0,78
|
0,83
|
0,31
|
Отношение наиболее мобильной части оборотных средств
(денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.
|
|
9. Коэффициент обеспеченности запасов
|
-57,86
|
-322,62
|
-353,53
|
-295,67
|
Отношение собственных оборотных средств к стоимости
запасов. Нормальное значение: 0,5 и более.
|
|
10. Коэффициент краткосрочной задолженности
|
0,13
|
0,42
|
0,49
|
0,36
|
Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме
задолженности.
|
Коэффициент автономии организации на последний день анализируемого
периода составил 0,24. Полученное значение говорит о недостаточной доле
собственного капитала (24%) в общем капитале организации. Изменение
коэффициента автономии за весь рассматриваемый период составило -0,04.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на
последний день анализируемого периода составил -0,86. За весь рассматриваемый
период коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами резко
снизился на 0,48. На 31 декабря 2012 г. значение коэффициента не соответствует
нормативному и находится в области критических значений. Значения коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего
рассматриваемого периода не укладывались в установленный норматив.
За весь рассматриваемый период коэффициент покрытия инвестиций заметно
уменьшился до 0,75 (на 0,17). Значение коэффициента на 31.12.2012 ниже нормы.
На 31.12.2012 коэффициент обеспеченности материальных запасов составил
-353,53. Коэффициент обеспеченности материальных запасов резко снизился за два
года (-295,67). Значения коэффициента в течение всего периода не укладывались в
нормативные. На 31.12.2012 значение коэффициента обеспеченности материальных
запасов можно охарактеризовать как явно не соответствующее норме.
По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что на 31.12.2012 доля
краткосрочной задолженности составляет одну треть, а долгосрочной задолженности,
соответственно, две третьих. При этом за весь рассматриваемый период доля
краткосрочной задолженности выросла на 36%.
На рис. 2.9 наглядно представлена динамика основных показателей
финансовой устойчивости ЗАСО "Эрго Русь":
Рис.
2.5. Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАСО «Эрго Русь»
Анализ
финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных
средств приведен в табл. 2.8.
Таблица
2.8. Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных
оборотных средств
|
Показатель собственных оборотных средств (СОС)
|
Значение показателя
|
Излишек (недостаток)*
|
|
на начало анализируемого периода (31.12.2010)
|
на конец анализируемого периода (31.12.2012)
|
на 31.12.2010
|
на 31.12.2011
|
на 31.12.2012
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и
краткосрочных пассивов)
|
-10552459
|
-34006044
|
-10677412
|
-31308840
|
-34052880
|
|
СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов;
фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)
|
15888304
|
1880247
|
+15763351
|
-732705
|
+1833411
|
|
СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных
пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)
|
15888304
|
15355715
|
+15763351
|
+9311764
|
+15308879
|
Поскольку на 31 декабря 2012 г. наблюдается недостаток только собственных
оборотных средств, рассчитанных по 1-му варианту (СОС1), финансовое положение
организации по данному признаку можно характеризовать как нормальное. Несмотря
на хорошую финансовую устойчивость, следует отметить, что все три показателя
покрытия собственными оборотными средствами запасов за весь рассматриваемый
период ухудшили свои значения.
Расчет коэффициентов ликвидности приведен в табл. 2.9.
Таблица 2.9. Расчет коэффициентов ликвидности
|
Показатель ликвидности
|
Значение показателя
|
Изменение показателя (гр.4 - гр.2)
|
Расчет, рекомендованное значение
|
|
31.12.2010
|
31.12.2011
|
31.12.2012
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности
|
5,78
|
0,95
|
1,11
|
-4,67
|
Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: не менее 2.
|
|
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности
|
5,74
|
0,94
|
1,10
|
-4,63
|
Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: 1 и более.
|
|
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
|
3,04
|
0,74
|
0,92
|
-2,12
|
Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным
обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.
|
На 31.12.2012 коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в
норму (1,11 против нормативного значения 2). При этом нужно обратить внимание
на имевшее место за весь рассматриваемый период негативное изменение -
коэффициент текущей ликвидности снизился на -4.67.
Значение коэффициента быстрой ликвидности (1,1) также оказалось ниже
допустимого. Это означает, что у ЗАСО "Эрго Русь" недостаточно
активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства, чтобы
погасить краткосрочную кредиторскую задолженность. В начале рассматриваемого
периода коэффициент быстрой ликвидности укладывался в нормативное значение,
однако позже перестал соответствовать норме.
При норме 0,2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило
0,92. В тоже время за два года коэффициент абсолютной ликвидности снизился на
-2,12.
Таблица 2.10. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и
обязательств по сроку погашения
|
Активы по степени ликвидности
|
На конец отчетного периода, тыс. руб.
|
Прирост за анализ. период, %
|
Норм. соотношение
|
Пассивы по сроку погашения
|
На конец отчетного периода, тыс. руб.
|
Прирост за анализ. период, %
|
Излишек/недостаток платеж. средств тыс. руб.,(гр.2 - гр.6)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин.
вложения)
|
16074784
|
+59,1
|
≥
|
П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства)
(текущ. кред. задолж.)
|
3963916
|
+19,5
|
+12110868
|
|
А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб.
задолженность)
|
148
|
-98,5
|
≥
|
П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства
кроме текущ. кредит. задолж.)
|
13484213
|
+1961,3 раза
|
-13484065
|
|
А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)
|
3253444
|
-64,2
|
≥
|
П3. Долгосрочные обязательства
|
35886291
|
+35,7
|
-32632847
|
50846165
|
+130,8
|
≤
|
П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)
|
16840121
|
+46,8
|
+34006044
|
Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у
организации, выполняется только одно. Организация способна погасить наиболее
срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений), которых больше в 4,1 раза. В соответствии с
принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной
дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных
обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской
задолженности). В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых
активов для полного погашения среднесрочных обязательств (<1% от необходимой
величины).
Ниже обобщены ключевые финансовые показатели ЗАСО "Эрго Русь".
С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности
организации характеризуют следующие показатели:
•высокая зависимость организации от заемного капитала (собственный
капитал составляет только 24%);
•коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в нормативное
значение;
•коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже принятой нормы;
•отрицательное изменение собственного капитала относительно общего
изменения активов организации;
•коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы (доля собственного капитала и
долгосрочных обязательств составляет только 25% от общего капитала
организации).
С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности
организации характеризуют такие показатели:
•нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных
средств;
С очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют
такие показатели:
•полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной
ликвидности.
Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий
значение на границе нормативного - не в полной мере соблюдается нормальное
соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
В ходе анализа был получен лишь один показатель, имеющий критическое
значение - значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными
средствами, равное -0,86, не удовлетворяет нормативному и находится в области
критических значений.
Глава 3. Совершенствование процессов управления ЗАСО «ЭРГО
РУСЬ»
3.1 Определение направлений совершенствования процессов управления
организацией
Страховой бизнес как никакой другой зависит от конкретной личности, его
представляющей клиенту. Фактически, в интеракциях с клиентом участвует более
половины штата страховщика - от предварительной встречи агента до подписания
генеральным директором решения о крупной выплате. Штат и налаженные
взаимоотношения с клиентами являются ключевыми ресурсами страховщика. Так же и
основная масса рисков страховщика связана со штатом - неубедительные доводы
агента на предварительной встрече, равно как и нервозность при урегулировании убытков,
отпугивают клиента от заключения или перезаключения договора. Не случайно, что
слаборазвитый в технологическом отношении страховой рынок (как в области ИТ,
так и маркетинга) на экономический рост реагировал увеличением численности
персонала и стремлением получить выгоду за счет масштаба. Значительная часть
бизнес- процессов, в том числе в крупных страховых компаниях, исполнялась
буквально вручную сотрудниками. В условиях экономического спада, когда эффект
масштаба дал сбой и убытки начали догонять объемы собираемой премии, страховой
рынок среагировал желанием снизить издержки за счет сокращения численности
персонала. Первыми под угрозой увольнения оказались сотрудники бэк-офиса.
Справедливо опасаясь оттока клиентов, фронт-офис предполагалось не трогать до
поры до времени. В прежней экономической ситуации вопрос технологической
составляющей страхового бизнеса особо не учитывался, а на сегодняшний день -
просто повис в воздухе.
С одной стороны, страховщики теперь осо-знают необходимость оптимизации
бизнес- процессов и снижения издержек, которые способна привнести
автоматизация. С другой стороны, на фоне обострившихся проблем страхового рынка
вопрос затрат на автоматизацию отходит на второй план. Остается лишь
«залатывать дыры» незавершенных проектов и оперативно искать технологические
альтернативы, которые были бы дешевле заработных плат увольняемых сотрудников.
В январе 2013 г. «нами был проведен опрос среди руководителей ИТ-
подразделений страховых компаний и иного высшего руководства страховщиков,
результаты которого представлены в настоящей брошюре. Целью исследования было
проанализировать состояние информатизации страхового бизнеса в России в
условиях кризиса, выявить направления развития данной сферы сотрудничества
страховщиков и представителей ИТ-индустрии.
Характерной чертой результатов опроса является сохраняющаяся
неопределенность в отношении политики информатизации, что перекликается с общим
настроем страховщиков относительно перспектив развития собственной отрасли.
Несмотря на то, что о полном отказе от новых проектов заявили только 5,7%
респондентов, наибольшее количество ответов (41,5%) приходится на выборочную
политику по завершению начатых и внедрению только отдельных новых ИТ-проектов.
Другая половина респондентов почти поровну разделилась на тех, в компаниях
которых все запланированные проекты будут исполняться и внедряться (24,5%), и
тех, в компаниях которых реализация проектов будет осуществляться в зависимости
от рыночной ситуации (26,4%).
Среди мер, предпринимаемых руководством страховщиков в отношении
ИТ-проектов в условиях обострения неблагоприятной экономической ситуации с
конца 2012 г. абсолютное большинство респондентов выделяет пересмотр расходных
статей в сторону сокращения ИТ-бюджетов (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Меры ИТ-подразделения в кризисной ситуации
Сокращение закупок компонентов информационной системы (47,2%), пересмотр
контрактов по стоимости ИТ-решений (43,4%), минимизация совокупных расходов на
обслуживание систем автоматизации страхового бизнеса (32,1%) - все вместе
говорит о стремлении страховщиков сокращать издержки бизнеса, в том числе
посредством урезания затрат на ИТ-проекты, вплоть до сокращения штата
собственного ИТ-подразделения. Более того, отдельные страховщики пошли на
сокращение затрат на обеспечение информационной безопасности (7,6%). Сокращения
затрат носят системный характер, поэтому около трети респондентов высказалось
об уменьшении и объема услуг сторонних организаций (32,1%).
Вполне предсказуемо, что и среди приоритетных направлений работ на 2013
г. (рис.3.2) две трети респондентов выделяли проекты, повышающие эффективность
продаж, проекты, снижающие издержки компании (по 69,8%).
Аналитические и учетные системы сохраняют актуальность (54,7%
респондентов) с точки зрения контроля издержек. Треть респондентов (34,0%)
отметили проекты информационной безопасности как приоритетные. Выделение
проектов, повышающих эффективность продаж, обеспечивающих работу фронт-офиса,
можно рассматривать в контексте недостаточных текущих поступлений премии для
покрытия убытков, а также можно обратить внимание на раздутый фронт-офис
страховщиков.
Рис. 3.2 Приоритетные направления работ
Страховые услуги в отличие от промышленных товаров нельзя складировать, а
в условиях сокращения спроса на них естественным образом страховщики ликвидируют
основную статью издержек на их производство - собственный штат. Если от
отдельных групп сотрудников бэк- и мидл-офиса руководство страховых компаний
поспешило избавляться в первую очередь, то фронт-офис, от которого зависят
поступления страховой премии избежал крупных сокращений штата. Не исключено,
что подкрепленная технологическим обеспечением эффективная работа фронт-офиса
откроет возможности дальнейшей оптимизации издержек. Безусловно, наиболее
очевидным способом в кризисных условиях обеспечить прибыльное функционирование
бизнеса явилось сокращение штата, а не тонкая настройка оптимизации
бизнес-процессов. С другой стороны, краткосрочные решения не позволят
произвести такую «настройку» в дальнейшем; к примеру, приоритет проектов,
улучшающих оценку рисков портфеля, среди ответов респондентов оказался на
предпоследнем месте (11,3%).
Также характерной чертой является ориен-тация на внутренние силы
страховщиков при исполнении ИТ-проектов (рис. 3.3).
Рис. 3.3 Планы по взаимодействию со сторонними партнерами
Две трети респондентов (66,0%) намерены значительную часть работ
осуществлять самостоятельно, треть компаний (34,0%) планирует привлекать к
проектным работам сторонних исполнителей. Можно предположить сохранение такого
распределения на ближайшее будущее и привлечение сторонних разработ-чиков
некрупными компаниями.
Определяющим фактором для выбора ИТ-партнера (рис. 3.4), по мнению наших
респондентов, является знание разработчиком российской специфики страхового
бизнеса и наличие опыта внедрений на отечественном рынке (56,6%).
Рис. 3.4. Критерии, по которым отбирается ИТ-партнер
Данный фактор даже в условиях кризиса обгоняет условия по стоимости
приобретения и владения (45,3%). Следующими по важности критериями выбора
ИТ-партнера для респондентов являются возможности самостоятельной доводки и
оптимизации ИТ-решений: за возможность самостоятельного расширения и налаженную
систему поддержки клиентов высказались по 39,6% респондентов. Таким образом,
выявляется несовершенство и недостаточный опыт сотрудничества независимых
провайдеров ИТ-решений со страховыми компаниями, в условиях которого даже
несмотря на сложности финансового характера для страховщика ключевыми является
не столько стоимость услуг, сколько адекватность ИТ-продукта и возможности самостоятельной
доводки ИТ-продукта.
Респондентам был задан вопрос относительно размера годового бюджета на
ИТ-обеспечение в 2012-2013 гг. (рис. 3.5). Свыше 3 млн. долл. США выделяется в
9,4% компаний. Данная группа компаний респондентов при этом сохраняет размер
ИТ-бюджета и в 2013 г. Иначе себя ведут компании с бюджетами от 1 млн. до 2
млн. долл. США - в три раза сократилось число таких компаний в 2013 г. по
сравнению с 2012 г (с 5,7% до 1,9%).
Рис. 3.5. Размер годового ИТ-бюджета
Основная масса компаний ограничивается бюджетом менее 100 тыс. долл. США
и данная выборка в 2013 г. растет с 22,6% до 26,4%. Можно предположить, что
компании со средним уровнем расходов на ИТ сокращают ИТ-бюджеты.
Согласно результатам опроса более половины компаний наших респондентов
(58,5%) имеют в своем штате менее 10 человек, чьи функциональные обязанности
связаны с ИТ- обеспечением (рис. 3.6). Масштабным штатом ИТ-подразделений
(свыше 50 человек) располагают 13,2% компаний наших респондентов.
Рис. 3.6. Численность штата ИТ-подразделения
Сопоставляя годовой ИТ-бюджет и численность штата ИТ-подразделений (рис.
3.8) можно видеть, что наиболее распространенными схемами организации работы
ИТ-подразделений среди респондентов являются: штат сотрудников до 5 человек
либо от 5 до 10 человек с финансированием менее 100 тыс. долл. США в год (15,1%
и 9,4% соответственно), штат от 5 до 10 или от 10 до 20 человек с
финансированием от 100 тыс. до 300 тыс. долл. США (по 5,7% респондентов), штат
от 5 до 10 человек с финансированием от 300 тыс. до 700 тыс. долл. США (13,2%
респондентов), а также крупные компании, занятые собственными разработками, со
штатом свыше 50 человек и бюджетом более 3 млн. долл. США.
Рис. 3.7. Соотношение годового ИТ-бюджета и численности персонала
ИТ-подразделения
Мы сопоставили результаты экспертного опроса по темам намеченной политики
в отношении автоматизации на период кризиса и конкретных запланированных мер
для выявления деталей по различным группам респондентов. Если в отношении групп
респондентов, которые намерены реализовывать проекты в зависимости от рыночной
ситуации спектр предпринимаемы мер весьма широк и они распределяются примерно в
равных долях. То, например, в группе респондентов, которые планируют выполнять
только начатые и отдельные новые проекты можно наблюдать преобладание вариантов
с минимизацией совокупных расходов на обслуживание ИТ- обеспечения, сокращением
закупок компонентов ИТ-систем и пересмотра контрактов с поставщиками
ИТ-решений; также только в данной группе респондентов были ответы об увеличение
использования элементов аутсорсинга.
В отношении аутсорсинга и, в частности, привлечения сторонних
исполнителей проектных работ, можно отметить следующее. Данному элементу
деятельности по автоматизации страхового бизнеса намерены уделить внимание респонденты,
которые среди мер на 2013 г. отметили не только «увеличение использования
элементов аутсосринга», но и те, кто планирует сокращать затраты на обеспечение
информационной безопасности, пересматривать контракты с поставщиками ИТ-решений
и сокращать закупки компонентов информационной системы, в том числе, переложив
бремя обновлений и продлений лицензий на сторонние организации.
С другой стороны, к аутсорсингу респонденты намерены прибегать, в первую
очередь, ради проектов, снижающих издержки компании, и проектов, повышающих
эффективность продаж (рис. 3.8). Проекты, улучшающие оценку рисков портфеля,
выделяют группы тех респондентов, которые намерены пересматривать контракты с
поставщиками ИТ-решений в сторону уменьшения стоимости, а также планируют сократить
объемы услуг сторонних организаций. Следует отметить, что проекты по снижению
издержек компании, повышению эффективности продаж, проекты аналитических и
учетных систем, а также проекты информационной безопасности в близких уровнях
распределения присутствуют в ответах почти всех групп респондентов вне
зависимости от предпринимаемых страховщиком мер в период кризиса.
Рис. 3.8 Приоритетеные направления работы ИТ-подарзделений страховых
компаний в 2013 г.
Согласно другому сопоставлению (рис. 3.9), страховщики, в чьи планы не
вхо-дят новые проекты, не намерены и привлекать сторонних исполнителей к
завершению начатых проектов.
Рис. 3.9 Планы взаимодействия сос торонними организациями
Та же группа респондентов, отказывающаяся от новых проектов, намерена
акцентировать завершение проектов по информационной безопасности, аналитическим
и учетным системам, а также повышающим эффективность продаж и снижающим
издержки компании. Повышение прозрачности компании для инвесторов и акционеров
характерно в большей степени для компаний, в чьи планы входит выполнение
внедрение всех запланированных объектов, и, в меньшей степени, для компаний,
которые намерены действовать в области автоматизации, ориентируясь на рыночную
ситуацию.
Среди респондентов, которые отмечали привлечение сторонних исполнителей к
проектным работам, довольно актуальны проекты, повышающие прозрачность, а также
коммуникационные проекты и аналитические и учетные системы. Учитывая, что
данные варианты ключевых направлений работ отмечала небольшая часть наших
респондентов, а также учитывая специфику этих направлений, можно предположить,
что сторонних исполнителей к проектным работам будут привлекать крупные и
средние компании.
Несмотря на то, что в пользу привлечения сторонних исполнителей к
проектным работам по автоматизации страхового бизнеса в 2013 г. высказалась
лишь треть наших экспертов, представляется целесообразным отдельно остановиться
на анализе данных респондентов. В частности, важность проектов снижения
издержек компании 22,6% от совокупной выборки) в рассматриваемой группе
респондентов менее значима, чем повышение эффективности продаж и лишь немногим
уступает значимости аналитических и учетных систем (20,8%).
Доли респондентов, в компаниях которых запланировано привлечение
сторонних исполнителей, по уровню ИТ-бюджетов распределились поровну (по 5,7%
от совокупной выборки) между тремя группами респондентов до 700 тыс. долл. США
и группой респондентов с ИТ-бюджетом свыше 3 млн. долл. США.
Среди критериев отбора сторонних партнеров в области автоматизации лишь с
некоторым изменением порядка так же, как и в совокупной выборке, основными
выделялись: наличие опыта российских внедрений (22,8% от совокупной выборки),
стоимость владения (17,0%), налаженная система поддержки (15,1%), стоимость
приобретения (15,1%) и возможность самостоятельного расширения (13,2%).
Основная масса респондентов по уровню ИТ-бюджета на 2013 г. делится на
четыре группы: до 100 тыс. долл. США, от 100 тыс. до 300 тыс. долл. США, от 300
тыс. до 700 долл. США и более 3 млн. долл. США. Проанализировав направления
автоматизации на 2013 г. и критерии отбора сторонних ИТ-партнеров по каждой из
бюджетных групп мы получили следующее.
Внутри выборки компаний с ИТ-бюджетом до 100 тыс. долл. США совсем не
рассматриваются проекты по оценке рисков портфеля и повышения прозрачности
компаний для ин-весторов и акционеров (рис. 3.10).
Рис. 3.10 Приоритетные направления работ в выборке компаний с ИТ-бюджетом
до 100 тыс. долл. на 2013 г.
Ключевым критерием отбора партнеров для данной выборки служит не наличие
опыта российских внедрений, а стоимость приобретения (рис. 3.11), причем его
значение (20,8% от совокупной выборки) много существенней ближайших по
значимости факторов: наличия опыта российских внедрений и возможности
самостоятельного расширения (по 13,2%).
Рис. 3.11 Критерии отбора партнеров в выборке компаний с ИТ-бюджетом до
100 тыс. долл. на 2013 г.
В группе респондентов с ИТ-бюджетом от 100 тыс. до 300 тыс. долл. США
также не рас-сматриваются как приоритетные, проекты повышения прозрачности
компаний, однако приобретают сравнительно большую значимость проекты по
информационной безопасности (рис. 3.12).
Рис. 3.12. Приоритетные направления работ в выборке компаний с
ИТ-бюджетом от 100 до 300 тыс. долл. на 2013 г.
В данной выборке среди критериев отбора партнеров второе место поделили
«система поддержки клиентов» и «возможность самостоятельного расширения» (рис.
3.13) (по 7,6% в совокупной выборке).
Рис. 3.13 Критерии отбора партнеров в выборке компаний с ИТ-бюджетом от
100 до 300 тыс. долл. на 2013 г.
В выборке компаний с бюджетами на автоматизацию в 2013 г. от 300 тыс. до
700 тыс. долл. США по сравнению с совокупным массивом заметен рост значимости
проектов, повышающих прозрачность компании (рис. 3.14) 5,7% из 7,6% совокупной
выборки); довольно значимы проекты аналити-ческих и учетных систем (9,4%
совокупной выборки).
Рис. 3.14 Приоритетные направления работ в выборке компаний с ИТ-бюджетом
от 300 до 700 тыс. долл. на 2013 г.
Среди критериев отбора сторонних разработчиков и исполнителей ИТ-проектов
данная группа респондентов поровну оценила налаженную систему поддержки,
возможность самостоятельного расширения, стоимости приобретения и владения (по
9,4% от совокупного числа респондентов).
Наиболее крупные, располагающие наибольшими финансовыми ресурсами
компании, которые на нужды автоматизации в 2013 г. готовы расходовать свыше 3
млн. долл. США в качестве первоочередной ИТ-задачи для себя видят повышение
эффективности продаж (9,4% от совокупной выборки). Однако они не намерены
вкладываться в проекты по повышению прозрачности компании и обеспечению
информационной безопасности, по всей видимости, уже имея подобные отлаженные
системы.
Среди критериев отбора сторонних испол-нителей, помимо наличия опыта
российских внедрений и налаженной системы поддержки клиентов (по 5,6% от
совокупной выборки), они выделяют комплексность ИТ-решений наравне со
стоимостью владения (3,8% от совокупной выборки).
Таким образом, на данный момент а ЗАСО «Эрго русь» система автоматизации
ограничивается лишь системой «Электронный архив», предназначенной для
архивирования страховой документации, позволяющая организовать быстрый доступ к
отсканированным копиям страховых документов. В тоже время, как было выяснено в
предыдущем разделе компании необходимо расширить свою сеть. Поскольку открытие
региональных офисов - мероприятие довольно дорогостоящее, то предлагается
внедрить систему он-лайн заказов страховых полисов, что позволит расширить
филиальную сеть без открытия специальных региональных офисов.
.2 Разработка аванпроекта по совершенствованию процессов управления и
оценка его эффективности
Таким образом, основной задачей ЗАСО «Эрго Русь» является расширение сети
путем внедрения он-лайн страхования.
Онлайн-страхование - заказ страхового полиса непосредственно через Интернет-сайт
страховой компании либо страхового посредника, который включает в себя выбор
страхового продукта, расчёт тарифа и страховой суммы, оплату, организацию
осмотра имущества и доставки полиса.
В зависимости от целей, набора страховых продуктов и технологической
реализации процесса онлайн-страхования, страховые компании и посредники могут
предлагать:
- сравнительный расчет по одному или различным страховым
предложениям с возможностью только онлайн-заявки;
- сравнительный расчет по одному или различным страховым
предложениям с возможностью онлайн-заявки и оплаты;
- сравнительный расчет по одному или различным страховым
предложениям с возможностью онлайн-заявки, оплаты и организации встречи с
агентом той или иной страховой компании;
- сравнительный расчет по одному или различным страховым
предложениям с возможностью онлайн-заявки, оплаты, организации встречи с
агентом страховой компании для осмотра имущества, если таковой требуется, и с
доставкой полиса непосредственно страхователю.
Как правило, большинство из существующих ныне систем онлайн-страхования
обеспечивает лишь первый вариант и требует встречи клиента с агентом той или
иной страховой компании для осмотра имущества, подписания договора и оплаты.
Остальные способы страхования встречаются реже, к тому же это, как правило,
предложения продуктов одной страховой компании. Мультипредложения с
возможностью заказа, оплаты и доставки технологически пока что организовывают
единицы.
Обычно для того, чтобы оформить полис через Интернет, необходимо
совершить 5 шагов. Для облегчения выбора часто используют так называемый
«страховой мультикалькулятор». Порядок процедуры при заказе следующий:
- выбрать интересующий страховой продукт одной компании или
нескольких (для сравнения);
- по наилучшему предложению рассчитать тариф, страховую сумму
(покрытие), а также стоимость дополнительных услуг (ассистанса);
- оформить заказ, заполнив необходимые для этого формы
требуемыми данными;
- оплатить страховку с помощью электронного платежа (банковской
картой, электронными деньгами) или другими доступными способами;
- встретиться с агентом для осмотра имущества, если это
необходимо, либо получить страховой полис способом доставки, который
предлагается (курьером, почтой).
Преимущества онлайн-страхования:
- упрощение процесса страхования с помощью наглядного и
интуитивно понятного способа сравнения, выбора страховой компании и страховых
продуктов;
- сокращение затрат времени и сил страхователя благодаря
возможности заказа не выходя из дома или офиса;
- автоматизация расчета страховой суммы и тарифов при помощи
страхового мультикалькулятора;
- простота и универсальность способов оплаты (банковский
перевод, платежные карты, электронные деньги, наличный расчет);
- минимизация «человеческого» фактора: отсутствие в большинстве
случаев необходимости встречи и общения с представителями страховой компании.
Для поддержки внедрения он-лайн страхования необходимо провести рекламную
кампанию.
Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Для этого, необходимо
спрогнозировать все основные затраты предприятия.
Рассмотрим капитальные вложения предприятия (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Инвестиционные затраты предприятия
|
Название
|
Длительность, дни
|
Дата начала
|
Дата окончания
|
Стоимость
|
|
Наружная реклама
|
30
|
01.06.2013
|
30.06.2013
|
70 000,00
|
|
Внедрение он-лайн страхования
|
30
|
01.06.2013
|
30.06.2013
|
30000,00
|
|
Итого:
|
|
|
|
100 000,00
|
Таким образом стоимость инвестиционных затрат составляет 600 тыс. руб.
Основные затраты будут проведены в течение одного месяца.
Рекламная кампания на телевидении представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Рекламная кампания
|
Название рубрики
|
Кол-во
|
Период
|
Стоимость, руб.
|
|
Наружная реклама (бигборды)
|
5000
|
1 мес.
|
29 338
|
|
Наружная реклама (лайт-боксы)
|
5000
|
|
40 662
|
|
Итого:
|
|
|
70 000,00
|
Таким образом, затраты на рекламу составляют 70 000 руб. Также предложено
увеличение затрат на рекламу до 15 т.р. ежемесячно. Данные затраты будут
включены в общие издержки предприятия.
Финансирование проекта будет осуществляться за счет кредита. Условия по
кредиту представлены ниже (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Условия кредита
|
Название
|
Дата
|
Сумма (руб.)
|
Срок
|
Ставка, %
|
|
Кредит 1
|
01.06.2013
|
100 000,00
|
1 год
|
16,00
|
Таки образом, кредит предоставляется на следующих условиях:
- срок кредита - 1 год (кредит предоставляется под залог уже
имеющейся недвижимости предприятия);
- сумма кредита - 100 000 руб.;
- процент - 16% годовых;
- выплата процентов ежемесячно без отсрочки платежа;
- возврат основного долга - ежемесячно без отсрочки платежа;
План выплат кредита и процентов помесячно представлен в табл.3.4.
Таблица 3.4. План погашения кредита
|
Выплаты
|
6.2013
|
7.2013
|
8.2013
|
9.2013
|
10.2013
|
11.2013
|
|
Выплаты на погашение займов
|
8333,3
|
8333,3
|
8333,3
|
8333,3
|
8333,3
|
8333,3
|
|
Затраты на обслуживание займов
|
1333,33
|
1222,22
|
1111,11
|
1000,00
|
888,89
|
777,78
|
|
ИТОГО:
|
9666,63
|
9555,52
|
9444,41
|
9333,30
|
9222,19
|
9111,08
|
Таким образом, проценты по кредиту выплачиваются уменьшающимися долями от
оставшейся суммы долга.
Рассмотрим основные налоги предприятия.
Таблица 3.5
|
Название налога
|
База
|
Период
|
Ставка
|
|
Налог на прибыль
|
Прибыль
|
Месяц
|
20 %
|
|
Налог на имущество
|
Имущество
|
Квартал
|
2.2 %
|
|
Отчисления в ФСС
|
Зарплата
|
Месяц
|
26 %
|
Прогноз объемов продаж устанавливался исходя из следующих соображений:
- Дополнительная среднемесячная выручка от реализации
предприятия составляет 642000 тыс. руб./мес. (7704 /12 = 642 тыс. руб.)
- согласно статистике (данные рекламных агентств), реклама дает
прирост продаж в размере от 10 до 20%, поэтому планируется, что в июле 2013
года объем реализации увеличится на 10% за счет проведения рекламной кампании;
- поскольку планируется увеличение затрат на рекламу до 15 т.р.
ежемесячно, то это также даст прирост выручки, по прогнозам, ещё на 5% от
начальной величины.
Таким образом, предприятие выйдет на максимальный объем продаж с 5 месяца
после начала проекта.
Далее рассмотрим общие издержки предприятия (табл. 3.6).
Таблица 3.6. Общие издержки
|
Название
|
Сумма (руб.)
|
Платежи
|
|
Расходы на обслуживание системы
|
41 856
|
Ежемесячно, весь проект
|
|
Реклама
|
15000,00
|
Ежемесячно, с 2 по 24 мес.
|
После прогнозирования основных параметров проекта, построим план движения
денежных потоков (приложение 3).
Таким образом, положительный баланс наличности говорит о том, что
предприятие сможет своевременно погасить все обязательства.
Сформируем отчет о прибылях и убытках (приложение 4).
Таким образом, на основании отчета и графика можно сделать вывод, что
прибыль по проекту составит 1494 471 руб.
Заключение
В условиях нестабильной макроэкономической ситуации усиливается
потребность в создании и развитии надежных механизмов управления рисками путем
предоставление финансовой защиты от последствий наступления тех или иных
конкретных событий. В соответствии c этой потребностью страхование выступает
ключевым элементом современной финансовой системы и является одной из наиболее
динамично развивающихся сфер российского бизнеса.
Формирование и полномасштабное функционирование современного рынка
страховых услуг являются базовыми условиями устойчивого
социально-экономического развития России в долгосрочной перспективе. В
настоящее время рынок страховых услуг в нашей стране недостаточно развит:
услугами страховщиков пользуется не более 15% граждан, а юридические лица
страхуют имущество в размере около 5% его реальной стоимости.
На наш взгляд, проблема привлечения дополнительных средств в страховой
сектор может быть решена только с помощью эффективного управления страховой
компанией.
Исследование проводилось на базе ЗАСО «ЭргоРусь» Эрго Русь - ритейловая
компания, имеющая сбалансированный страховой портфель с большим удельным весом
клиентов - физических лиц. Страховые услуги в розничном сегменте занимают
наибольшую часть портфеля компании. По договорам с физическими лицами за 2012
год собрано 29,4 млрд. рублей. Из общего объема собранных страховых премий 65%
приходится на розничные продажи. 85% договоров обязательного страхования
гражданской ответственности владельцев транспортных средств составляют
договоры, заключенные с физическими лицами.
Можно утверждать, что ЗАСО «Эрго Русь» вполне конкурентоспособна в части
продаж и продуктов, Для повышения конкурентоспособности компании необходимо
расширить филиальную сеть, увеличить активы, резервы и выплаты.
В результате анализа получены следующие финансовые показатели ЗАСО
"Эрго Русь".
С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности
организации характеризуют следующие показатели:
• высокая зависимость организации от заемного капитала (собственный
капитал составляет только 24%);
• коэффициент текущей (общей) ликвидности не укладывается в нормативное
значение;
• коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже принятой нормы;
• отрицательное изменение собственного капитала относительно общего
изменения активов организации;
• коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы (доля собственного капитала
и долгосрочных обязательств составляет только 25% от общего капитала
организации).
С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности
организации характеризуют такие показатели:
• нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных
средств;
С очень хорошей стороны финансовое положение организации характеризуют
такие показатели:
• полностью соответствует нормативному значению коэффициент абсолютной
ликвидности.
Среди всех полученных в ходе анализа показателей имеется один, имеющий
значение на границе нормативного - не в полной мере соблюдается нормальное
соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
В ходе анализа был получен лишь один показатель, имеющий критическое
значение - значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами,
равное -0,86, не удовлетворяет нормативному и находится в области критических
значений.
На данный момент а ЗАСО «Эрго русь» система автоматизации ограничивается
лишь системой «Электронный архив», предназначенной для архивирования страховой
документации, позволяющая организовать быстрый доступ к отсканированным копиям
страховых документов. В тоже время, как было выяснено в предыдущем разделе
компании необходимо расширить свою сеть. Поскольку открытие региональных офисов
- мероприятие довольно дорогостоящее, то предлагается внедрить систему он-лайн
заказов страховых полисов, что позволит расширить филиальную сеть без открытия
специальных региональных офисов. Для поддержки внедрения он-лайн страхования
необходимо провести рекламную кампанию. Прибыль по проекту составит 1494 471
руб.
Список использованной литературы
1. Закон РФ "Об организации страхового дела в
Российской Федерации" от 27.11.1992 № 4015-1// Российская газета, N 6,
12.01.1993
. Lloyd's планирует открыть представительство в России
/ Агентство страховых отношений, 04.06.2011. URL: #"874296.files/image003.gif">
Приложение 2
Приложение 3
|
Строка
|
июн.13
|
июл.13
|
авг.13
|
сен.13
|
окт.13
|
ноя.13
|
дек.13
|
янв.14
|
фев.14
|
мар.14
|
апр.14
|
май.14
|
|
Поступления от продаж
|
642000
|
706 20
|
776 82
|
815 66
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 444
|
856 444
|
856 444
|
856 444
|
|
Себестоимость реализованной продукции
|
457 08
|
502 79
|
527 93
|
554 32
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 044
|
582 044
|
582 044
|
582 044
|
|
Управленческие и коммерческие расходы
|
73 407
|
80 748
|
85 431
|
90 386
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
|
Общие затраты
|
530 49
|
583 53
|
613 36
|
644 71
|
677 67
|
677 67
|
677 67
|
677 67
|
677 672
|
677 672
|
677 672
|
677 672
|
|
Налоги
|
31 202
|
33 432
|
41 592
|
43 089
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
44 654
|
|
Кэш-фло от операционной деятельности
|
80 308
|
89 229
|
121 86
|
127 85
|
134 11
|
134 11
|
134 11
|
134 11
|
134 118
|
134 118
|
134 118
|
134 118
|
|
Выплаты в погашение займов
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
8 333
|
|
Выплаты процентов по займам
|
1 333
|
1 222
|
1 111
|
889
|
778
|
667
|
556
|
444
|
333
|
222
|
111
|
|
Кэш-фло от финансовой деятельности
|
70 641
|
79 673
|
112 42
|
118 52
|
124 89
|
125 00
|
125 11
|
125 22
|
125 340
|
125 451
|
125 562
|
125 673
|
|
Баланс наличности на начало периода
|
33 000
|
112 67
|
225 09
|
343 62
|
468 51
|
593 52
|
718 64
|
843 86
|
969 209
|
1 094 66
|
1 220 22
|
1 345 89
|
|
Баланс наличности на конец периода
|
103 641
|
192 347
|
337 517
|
462 144
|
593 409
|
718 52
|
843 75
|
969 09
|
1 094 54
|
1 220 11
|
1 345 78
|
1 471 56
|
Приложение 4
Прибыли - убытки (руб.)
|
Строка
|
июн.13
|
июл.13
|
авг.13
|
сен.13
|
окт.13
|
ноя.13
|
дек.13
|
янв.14
|
фев.14
|
мар.14
|
апр.14
|
май.14
|
|
Выручка от реализации
|
642 00
|
706 20
|
776 82
|
815 66
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
856 44
|
|
Себестоимость продаж
|
457 08
|
502 79
|
527 93
|
554 32
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
582 04
|
|
Валовая прибыль
|
184 91
|
203 40
|
248 88
|
261 33
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
274 40
|
|
Налог на имущество
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
1 833
|
|
Управленческие и коммерческие расходы
|
73 407
|
80 748
|
85 431
|
90 386
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
95 628
|
|
Проценты по кредитам и возврат кредита
|
9 667
|
9 556
|
9 444
|
9 333
|
9 222
|
9 111
|
9 000
|
8 889
|
8 778
|
8 667
|
8 556
|
8 445
|
|
Налогооблагаемая прибыль
|
100 01
|
111 27
|
152 18
|
159 78
|
167 71
|
167 82
|
167 93
|
168 05
|
168 16
|
168 27
|
168 38
|
168 49
|
|
Налог на прибыль
|
20 002
|
22 254
|
30 436
|
31 956
|
33 543
|
33 566
|
33 588
|
33 610
|
33 632
|
33 654
|
33 677
|
33 699
|
|
Чистая прибыль
|
80 008
|
89 018
|
121 74
|
127 85
|
134 13
|
134 26
|
134 35
|
134 44
|
134 52
|
134 61
|
134 70
|
134 79
|