Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
. Управление персоналом
. Заключение трудового договора
.1 Прекращение трудового договора
Заключение
Библиографический список
Введение
Одной из важных задач, стоящих перед предприятием, является создание дееспособного коллектива сотрудников, т.е. обеспечение организации надежными и компетентными кадрами. Предпринимательская деятельность постоянно сопряжена с нестандартными ситуациями, которые очень часто требуют от работников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важно не только шаги таких работников, но и сформировать квалифицированную команду. Чем больше людей работает на предприятии, тем больший риск от принятого каждым из них решения. Поэтому руководителю важно уделять особое внимание кадровым вопросам. Формирование квалифицированного персонала, совершенствование управления им являются одними из важнейших факторов предпринимательского успеха.
Независимо от того, каким видом предпринимательской деятельности занимается фирма, при осуществлении любого дела необходимо подобрать квалифицированный персонал, т.е. грамотных способных работников, иначе предприятие будет ненадежным, а его деятельность неэффективной. Подбор команды - это искусство, необходимое руководителю, для того чтобы его фирма работала успешно. Практика предпринимательской деятельности свидетельствует, что значительного успеха добиваются только те предприниматели- руководители, которые смогли сформировать в своих организациях эффективно и слаженно действующую команду.
Цель работы - раскрыть сущность кадровой политики предприятия.
Актуальность - от успешной работы всего коллектива зависит хозяйственно-финансовая деятельность предприятия. Поэтому задача подбора кадров, его расстановки, и обучения является актуальной в наши дни, так как квалифицированные работники являются главной движущей силой предприятия.
1. Сущность кадрового обеспечения
Подбор кадров заключается в установлении пригодности работников и отборе наиболее подготовленных из них для выполнения обязанностей по определенной должности (работе). Расстановка кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемыми уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.
Таким образом, подбор и расстановка кадров признаны решить две взаимосвязанные задачи:
. назначение на должности наиболее квалифицированных работников;
. нахождение для каждого из них соответствующей его профессиональным данным сферы трудовой деятельности.
Правильное решение этих задач способствует качественному выполнению должностных обязанностей. Квалифицированные кадры являются одним из основных условий успешной работы любой организации. Так, качество производимой продукции (оказываемых услуг) зависит не только от качества сырья и материалов, от степени соблюдения технологического процесса, но и от навыков и умения работников, задействованных в производственном процессе. В работе с поставщиками сотрудники должны не только найти наиболее выгодных поставщиков, но и заключить с ними экономически и юридически обоснованные предпринимательские договоры. Для этого сотрудники, работающие с покупателями и поставщиками, кроме высокого уровня компетентности, экономических и правовых знаний, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми.
Квалифицированные кадры создают необходимую репутацию фирмы на рынке, способствуя привлечению клиентов благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественной продукции.
Подбором и расстановкой сотрудников в организации должны заниматься руководитель, непосредственно кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются работники, в первую очередь они должны исходить из интересов производства с учетом стратегии его развития, возможностей более полного использования работников в соответствии с их специализацией и квалификацией, соответствия их личных и деловых качеств, профессиональных знаний и опыта работы характеру деятельности.
Алгоритм решения проблемы подбора персонала можно представить как реализацию следующих мероприятий:
. разработка и периодическое уточнение генеральной цепи организации, ее соответствие рыночной нише (позиции);
. расчет количественных промежуточных результатов, которых организация должна добиваться для достижения своих конечных целей;
3. анализ возникших проблем из-за отсутствия специалистов определенных категорий и определение числа вакансий и количества соответствующих работников, особенно специалистов;
. определение квалификационных критериев, которым должны соответствовать приглашенные в организацию специалисты;
5. анализ конъюнктуры местного рынка труда (для уточнения базовой основы для ведения переговоров об условиях оплаты);
2. Подбор и обучение кадров. Планирование человеческих ресурсов
Отбор персонала должен быть целостной системой. Для каждой должности руководителю необходимо составить некий "стандарт" работника, а значит собрать о претенденте как можно больше информации.
Для подбора кадров существует много методов: личные контакты руководителя и других специалистов, путем объявлений в газетах, на радио и по телевидению, расклеиванием объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству, путем подготовки собственных кадров, путем привлечения выпускников высших и средних учебных заведений и других.
С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Может также использоваться тестирование, проведение деловых игр, испытательный срок, обращение в центр оценки персонала и тому подобное. Интервью, или собеседование - способ, наиболее часто используемый при отборе кандидатов.
Положительной стороной этого метода является личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кандидате. Недостатком является возможность представления претендентом на вакантную должность неверной информации о себе.
Для того чтобы избежать подобных ошибок при проверке профессиональной пригодности претендента, организации используют тестирование, которое предусматривает работу претендента с тестами для оценки разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ.
В настоящее время существуют тесты для оценки таких характеристик, как:
а) профессиональная подготовка - знания и навыки;
б) интеллектуальный уровень;
в) специальные качества, т.е. наклонности;
г) личностные характеристики;
д) физические характеристики.
При тестировании положительной стороной является тот факт, что результаты тестирования не зависят от способностей того, кто его проводит. В тестах вопросы тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Однако в случае, если программы для тестирования составлены непрофессионально, существует возможность ошибки.
Достаточно эффективным методом выявления деловых качеств, способностей претендента на должность является применение деловых игр. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к реальной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей.
Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководителей. Следует отметить, что это достаточно дорогостоящий метод. Поэтому целесообразность применения его в каждом конкретном случае должна быть оправдана. Кроме этого, деловые игры можно использовать в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.
Испытательный срок - также широко практикуемая форма выяснения способностей претендента на вакантную должность, так как, работая в течение испытательного срока, он демонстрирует свои профессиональные навыки и знания. Этот метод позволяет снизить возможность ошибки до минимума, потому что дает возможность руководству организации уволить претендента при несоответствии его профессионального уровня.
Обращение в центры оценки персонала - это метод, требующий значительных финансовых затрат, но дающий, как правило, хороший результат, так как в таких центрах претенденты выполняют ряд заданий, в которых используется моделирование конкретных рабочих ситуаций. Поэтому руководитель предприятия получает достаточно точную характеристику деловых качеств претендента.
Однако для того, чтобы избежать ошибок при отборе кадров и получить более объективные оценки, можно порекомендовать кадровым службам организаций использовать не один, а одновременно несколько методов оценки кандидатов.
Следует подчеркнуть, что с особой тщательностью необходимо отбирать и готовить тех сотрудников, которые общаются с клиентами, так как именно от их деятельности зависит имидж организации в целом, именно они представляют организацию клиентам, возможным партнерам и государственным органам.
Следует также отметить необходимость обеспечения обучения отдельных работников в случае, если им недостает профессиональных знаний. В целом затраты на дополнительное обучение могут оказаться меньше затрат по поиску и подбору новых сотрудников. Кроме этого, для организации предпочтительнее произвести единовременные затраты на обучение персонала, чем в дальнейшей деятельности сталкиваться с потерями от кадровых рисков.
Можно привести рекомендации крупного предпринимателя и владельца венчурного капитала Уильяма Янгера, которые можно использовать предпринимателям-руководителям при формировании своей команды.
На конференции по предпринимательству в Станфордском университете Уильям Янгер говорил, что "для создания эффективной команды управляющих и специалистов" следует придерживаться следующих правил:
а) нанимайте только людей, имеющих опыт работы;
б) подбирайте только самых квалифицированных работников, особенно в тех случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;
в) постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;
г) постарайтесь отыскать людей, с которыми Вы уже работали в прошлом;
д) старайтесь, чтобы Ваша управленческая команда была как можно меньше.
В процессе конкурса кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных социалистов. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организованную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания в привязке к выполняемой работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
а) персонал больше узнает о своем предприятии;
б) работники знакомятся с новыми разработками и видами техники;
в) повышается удовлетворенность коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
г) в сочетании с эффективным стимулированием обучение помогает получить максимальную отдачу от персонала. Обучение может проводиться в различных формах: на рабочем месте; короткие консультации в процессе работы; организованные курсы обучения в течение какого-то времени, краткосрочные курсы с отрывом от производства. Следует продумать и такие вопросы:
а) Кто будет осуществлять обучение?
б) Кого необходимо обучать?
в) Где организовать обучение?
г) Какова продолжительность обучения?
д) Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, проанализировать их комментарии и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
В кадровой работе активно используется и более широкий подход- планирование человеческих ресурсов. Он включает анализ перспективных потребностей по отдельным категориям персонала, исходя из долгосрочных целей компании. При этом составляются списки на продвижение специалистов с учетом как их готовности занять ту или иную должность на момент составления списков, так и необходимости дополнительной подготовки молодых специалистов и прохождения ими промежуточных должностных ступеней.
Кадровая служба, особенно в крупных компаниях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий рабочей силы, на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала.
В крупных компаниях предпринимаются попытки оценить эффективность деятельности кадровой службы, в том числе и отдельных ее программ.
Оценка исполнения - это заключение о выполнении работником его работы. Она проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих подчиненных. Многие менеджеры имеют субъективное мнение о своих подчиненных.
Главными методами оценки исполнения являются:
а) ранжирование (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);
б) бальная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);
в) шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;
г) система сильных и слабых сторон, позволяющая руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;
д) беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.
3. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Основными задачами анализа являются:
а) изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами по количественным и качественным параметрам;
б) оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии;
в) выявление резервов более полного и эффективного их использования.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном- род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.
Высокий уровень оборота, рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:
а) использование необходимых процедур отбора работников;
б) обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;
в) максимально широкое использование способностей работников;
г) анализ качества работы сотрудников;
д) анализ кадровой политики и зарплаты;
е) совершенствование обучения;
ж) совершенствование коммуникаций;
и) максимально возможное улучшение условий труда;
к) усиление получения удовлетворения от работы.
Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимися включает следующие задачи:
а) получить информацию о том, чем неудовлетворенны работники;
б) предоставить им необходимую информацию или услуги;
в) улучшить стимулирование работников;
г) повысить занятость на предприятии;
д) улучшить кадровую политику;
е) определить истинные причины увольнения.
Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров. Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно послать уволившимся анкету. Причины увольнения подразделяются на:
добровольное;
по инициативе администрации.
Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место.
Увольнение по инициативе администрации происходит из-за профессиональной непригодности (неэффективность работы, несовместимость с другими сотрудниками); дисциплинарных проступков (опоздания, невыполнение заданий); сокращения (истечение контракта, спад в отрасли).
Причины добровольного увольнения работников устранимы. Работу можно сделать более привлекательной, увеличить зарплату, улучшить условия, предоставить работникам возможности для продвижения по службе.
Влияние сокращения может быть минимизировано заключением с работниками других контрактов. Лишь спад в отрасли не может контролироваться менеджерами. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьезную опасность, так как они усугубляют плохую репутацию фирмы.
4. Управление персоналом
Управление кадрами (персоналом) - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.
Основными целями управления кадрами являются:
а) удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
б) обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;
в) эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:
а) планирование, наем и размещение рабочей силы;
б) обучение, подготовку и переподготовку работников;
в) продвижение по службе и организацию карьеры;
г) условия найма, труда и его оплаты;
д) обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры: отдел кадров; отдел труда и заработной платы; отдел технического обучения; отдел управления персоналом; лаборатории НОТ; управляющие (директора, менеджеры) кадрами (персоналом).
Кадровые службы занимают различное место в иерархии предприятий разных стран и разных форм собственности. В японских компаниях им придается особенно большое значение в связи с привлечением наиболее квалифицированной рабочей силы.
Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение численности работающих; оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др.
Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется путем экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда.
Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
а) по трудоемкости работ;
б) по нормам выработки;
в) по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии- по разработанным предприятием нормативам.
Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и другие), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и другие).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.
Например, численность уборщиков- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков- по количеству обслуживаемых людей.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров.
Оборот кадров- это отношение числа всех выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период,
Текучесть кадров - это выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.
На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и другие факторы. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.
Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
а) прямые затраты на увольняемых работников;
б) расходы, связанные со спадом производства в период замены;
в) уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
г) плата за сверхурочные оставшимся работникам;
д) затраты на обучение;
е) более высокий процент брака в период обучения.
Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с кадрами (менеджмента).
При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации.
В соответствии со ст. 29 КЗОТ Российской Федерации основаниями прекращения трудового договора (контракта) являются:
а) соглашение сторон;
б) истечение срока договора (контракта);
в) призыв или поступление работника на военную службу;
г) расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;
д) перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;
е) отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;
ж) вступление в законную силу приговора суда.
Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т.д.
Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия (фирмы), как ухудшение репутации на рынке труда.
Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы).
Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия. Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:
а) улучшение условий труда и его оплаты;
б) максимально полное использование способностей работников;
в) совершенствование коммуникаций и обучения;
г) проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот; кадровый трудовой договор персонал
д) постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;
е) повышение степени привлекательности от выполняемых видов деятельности и др.
Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации на тех или иных региональных рынках труда.
При этом, чем выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями изданных рынках.
Наем работников осуществляется для вновь созданных предприятий и их внутренних подразделений, отделов и служб, а также на действующих предприятиях в случае расширения объема выпускаемой продукции или выполняемых работ и на замену выбывшим по различным причинам и основаниям.
Наем квалифицированной рабочей силы часто оказывается дорогостоящей задачей, затраты на решение которой можно уменьшить, используя наиболее рациональные процедуры приема (найма) работников.
Наем работников из внешних и внутренних источников осуществляется на вновь создаваемые или освобождающиеся рабочие места- вакансии.
Рациональная организация найма работников предусматривает такие процедуры, как анализ и описание работы, а также требования к ее исполнителю. Эти сведения можно привести в должностной инструкции.
Анализ работы предусматривает ее содержание в целом и содержание отдельных ее элементов, начальные требования при выполнении работы, права и обязанности работника, условия работы, социальную базу.
Описание работы обычно включает в себя:
а) наименование работы и ее содержание;
б) общее описание работы в целом и всех отдельных ее частей и уровень ответственности за данную работу;
в) физические требования и уровень подготовки;
г) социальное взаимодействие (изолированная работа или коллективное взаимодействие);
д) условия занятости (возможности продвижения, нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных).
На базе описания работы определяются требования к работникам, выполняющим эту работу: уровень образования; физические возможности, включая возраст; опыт работы; способности и склонности к выполнению данной работы; интересы, инициатива и энергичность.
Заполнение вакансий производится за счет внутренних (передвижение кадров внутри предприятия) и внешних (население страны или региона в трудоспособном возрасте) источников. Отделу кадров целесообразно установить контакты с биржами труда, центрами трудоустройства, школами, колледжами, высшими и средними специальными учебными заведениями, частными (негосударственными) агентствами по трудоустройству.
Опыт показывает, что эффективными способами найма рабочей силы являются рассылка рекламных объявлений, а также неформальные контакты с кадровыми службами сходных организаций.
В процессе выбора работника из всех кандидатов используются анкетирование, собеседование, тестирование и другие процедуры.
Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны с необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также с необходимостью максимального использования и развития всех способностей работника.
Занятые на производственных предприятиях работники постоянно находятся в процессе обучения, поскольку появляется новое оборудование, применяются новые технологические процессы, осуществляется реорганизации производства и управления и т.д.
В процессе обучения следует выделять образование, подготовку и профессиональное развитие кадров.
Образование связано с получением теоретических знаний и осуществляется в школах, высших и средних специальных учебных заведениях, подготовка связана с использованием и применением знаний к той или иной конкретной работе, а профессиональное развитие кадров- с повышением уровня (степени) овладения приемами и навыками применительно к конкретной профессии.
Основными причинами, обусловливающими необходимость обучения и переподготовки кадров непосредственно на предприятии, являются:
а) недостаток квалифицированной рабочей силы на национальном уровне;
б) увеличивающаяся стоимость рабочей силы как важнейшего производственного ресурса;
в) конкуренция, требующая сокращения затрат и более эффективного использования трудовых ресурсов;
г) технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями и переподготовки работников;
д) появление новых производственных процессов;
ж) подготовка к занятию новой, более высокой должности;
з) развитие потенциала работников;
и) рост объемов производства и реализации;
к) социальная ответственность предприятия за своих работников.
На большинстве крупных российских предприятий руководство подготовкой и повышением квалификации кадров возлагается на главного инженера. В его подчинении и находятся отделы или бюро технического обучения или отдельные работники, выполняющие аналогичные функции, а также соответствующие учебные подразделения (курсы, школы, учебно-производственные комбинаты и др.).
Специалисты по техническому обучению имеются и в крупных цехах. Кроме того, значительную работу по обучению персонала осуществляют линейные руководители предприятия, особенно мастера и старшие мастера.
Обучение, подготовка и переподготовка кадров на предприятии осуществляются с учетом категорий и групп работающих.
Обучение рабочих на производстве является преобладающей формой их подготовки. Обычно выделяются 3 основных вида подготовки: подготовка новых рабочих (ранее не имевших профессий); переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям (в случае их высвобождения, расширения их профиля или потребностей производства) и повышение квалификации (последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков по имеющейся профессии).
При этом подготовка осуществляется обычно по курсовой, групповой и индивидуальной системам обучения.
Обучение служащих на производстве осуществляется в форме самостоятельной работы, для чего на предприятиях создаются библиотеки и бюро технической и экономической информации, а также в вечерних высших и средних специальных учебных заведениях и на специальных курсах различной продолжительности по тем или иным проблемам управленческой деятельности.
В процессе обучения работников предприятия применяются и такие способы и методы обучения, как инструктаж, использование тренажеров, ролевые игры, изучение прецедентов, лекции, дискуссии, фильмы и телепередачи, ротация кадров, создание кадрового резерва.
Условия труда - это часть производственной обстановки, в которой работники предприятия осуществляют свою трудовую деятельность. Они определяются особенностями производственных процессов, применяемого оборудования и технологии, тяжестью и напряженностью труда, воздействием внешней среды на организм работников, режимом труда и отдыха, а также психологическим климатом в коллективе.
В целях совершенствования, облегчения условий труда на предприятии необходимо специально разрабатывать и реализовывать мероприятия по уменьшению влияния вредных воздействий на организм работников, соблюдению санитарных норм, обеспечению благоприятной производственной обстановки, соблюдению рациональных годовых, недельных и внутрисменных режимов труда и отдыха, техники безопасности и экологических характеристик производства.
5. Заключение трудового договора
Предприятие в лице его руководителя в соответствии с Трудовым кодексом РФ при найме работников обязаны заключить с ними трудовой договор, который представляет собой соглашение между названным работодателем и работником, в соответствии с которым работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать необходимые условия, установленные законодательством о труде, коллективным договором или соглашением сторон. Сторонами трудового договора являются работник, поступающий на работу и предприниматель - как работодатель, принимающий решение о приеме на работу гражданина.
В соответствии с законодательством о труде содержанием трудового договора являются взаимные права, обязанности и ответственность сторон, заключивших трудовой договор, в который включаются основные и дополнительные условия. К основным условия относятся соглашения: о работе по одной или нескольким специальностям соответствующей квалификации; месте работы (организация, отдельное структурное подразделение, их местонахождение об условиях и оплате труда; сроке действия и виде трудового договора и др.). К дополнительным условиям трудового договора могут относиться любые другие вопросы организации труду, социально-бытового обеспечения работника, достижение определенных результатов труда, соблюдение предпринимательской (коммерческой) тайны, неразглашение конфиденциальной информации и др. В трудовом договоре могут быть предусмотрены дополнительные льготы по оплате труда, установлению режима труда, предоставлению дополнительных отпусков. Работникам кадров необходимо знать, что в трудовой договор не должны включаться условия, противоречащие законодательству о труде. Не должны включаться в трудовой договор условия, не предусмотренные законодательством, например иные основания увольнения работника по сравнению с установленными Трудовым кодексом РФ, иной порядок рассмотрения трудовых споров.
В соответствии со ст. 58 Трудового кодекса РФ трудовые договоры могут заключаться: на время выполнения работы, на определенный срок (не более 5 лет), на неопределенный срок. При заключении срочного договора работодатель может прекратить трудовые отношения с работником по истечении срока договора без указания каких-либо дополнительных: причин увольнения работника. Причем срочные трудовые договора могут заключаться, если работа не носит постоянного характера. Однако истечение срока трудового договора (контракта) не является условием автоматического прекращения данного договора (ст. 58 Трудового кодекса РФ), Так, если по истечении срока срочного трудового договора работник добросовестно выполняет установленные в договоре обязанности, а работодатель возражает против этого, трудовой договор считается автоматически продленным на неопределенный срок.
Руководителю следует помнить, что работнику, приглашенному на работу в порядке перевода из другой организации, не может быть отказано в заключении трудового договора, который должен быть заключен с таким работником с первого рабочего дня, следующего за днем увольнения с предыдущей работы, если иное предусмотрено соглашением сторон.
При заключении трудового договора уполномоченное работодателем лицо должно под расписку ознакомить принимаемого на работу работника с условиями его будущей работы, коллективным договором, правилами внутреннего распорядка, условиями соблюдения безопасности труда и другими действующими в организации документами, регулирующими организацию и условия труда. Если это условие не соблюдено, работник не несет ответственности за выполнение им установленных требований. Трудовой договор составляется в письменной форме двух экземплярах. Стороны подписывают оба экземпляра. Один из них хранится у работника, второй - у работодателя (в отделе кадров). В соответствии с заключенным трудовым договором издается приказ (распоряжение) руководителя организации о приеме работника на работу, являющийся основанием в дальнейшем для начисления заработной платы.
Если соглашением сторон при заключении трудового договора установлена необходимость испытания работника с целью проверки его соответствия условиям поручаемой работы, такое условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме на работу. Если же такое условие не оговорено в трудовом договоре или в приказе о приеме на работу, работник считается принятым на работу без испытательного срока.
Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций- 6 месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Если срок испытания истек, а работник продолжает работать, он считается выдержавшим испытание. Дополнительный приказ о приеме на работу не издается.
Законодательством о труде запрещается устанавливать испытательный срок лицам, не достигшим 18 лет, молодым рабочим по окончании профессионально-технических учебных заведений и другим категориям граждан.
Если результаты испытания оказались неудовлетворительными, работник освобождается работодателем до истечения срока испытания предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытания. Согласования с профсоюзным органом в данном случае не требуется и выходное пособие не выплачивается. Однако работник такое высвобождение может обжаловать в судебном порядке.
5.1 Прекращение трудового договора
В соответствии со ст. 77 Трудового кодекса РФ основанием прекращения трудового договора является соглашение сторон: работодателя и работника. А если расторжение трудового договора осуществляется по инициативе работника или работодателя, то основанием расторжения договора является ранение только одной из сторон.
Основанием для прекращения трудового договора является отказ работника от продолжения работы в связи с изменившимися существенными условиями труда (ст. 73 Трудового кодекса РФ), изменением организации производства и труда, изменением условий и размеров оплаты труд льгот, режима труда и т.д. Об изменении существенных условий труда работник должен быть поставлен в известность не позднее, чем за 2 месяца. Если работника не устраивают новые условия труда, он по этим основаниям увольняется.
Если трудовой договор заключен на неопределенный срок, работник по письменному заявлению может уволится, письменно предупредив работодателя об этом за 2 недели. Но по договоренности сторон трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.
Трудовой договор, заключенный на определенный срок может быть расторгнут работником по собственному желанию в случае болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы, нарушения работодателем законодательства о труде коллективного или трудового договора и по другим уважительным причинам.
По инициативе работодателя трудовой договор может быть расторгнут в следующих случаях:
а) при ликвидации предприятия, сокращения численности или штата работников;
б) обнаруженного несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы;
в) систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания;
г) прогула (в том числе отсутствия на работе более 3 часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;
д) неявки на работу в течение 4 месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам;
е) восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу,
ж) появления на работе в нетрезвом виде в состоянии наркотического или токсического опьянения;
з) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного или общественного имущества, установленного приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применения мер общественного воздействия.
Трудовым законодательством установлен перечень работников, с которыми по инициативе администрации предприятий (организации) не может быть расторгнут трудовой договор (контракт), а также установлены дополнительные основания для прекращения трудового договор, которое необходимо знать предпринимателю как работодателю.
Заключение
Таким образом, сущность кадровой политики предприятия состоит в квалифицированном подборе работников различных категорий и целесообразном распределении их по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.
Квалифицированные кадры создают необходимую репутацию предприятию на рынке, способствуют привлечению клиентов благодаря безупречному их обслуживанию.
Кадровым службам предприятия при выработке профессиональных и личных качеств работников целесообразно использовать опыт аналогичных (отраслевых) организаций, рекомендации Министерства труда РФ, ученых.
При подборе кадров чтобы избежать ошибок и получить более объективные оценки, следует пользоваться не одним из перечисленных методов подбора кадров, одновременно несколькими методами оценки претендентов.
Для успешного функционирования предприятия необходимо систематически проводить анализ использования трудовых ресурсов предприятия, а именно:
обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;
характеристику движения рабочей силы;
причины текучести кадров.
Предприятие должно уделять большое внимание заключению трудовых договоров между работодателем и работниками, прекращению трудового договора.
Все эти вопросы должны находится в поле постоянного контроля со стороны руководителя предприятия и кадровых служб.
Библиографический список
Нормативные акты
.Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. - М.: ТАНДЕМ, 2000.
.Гражданский кодекс РФ: Ч. 1, 2, 3. - М.: ИКФ "Экмос", 2002.
.Трудовой кодекс РФ. - М.: ИКФ "Экмос", 2002.
Книги
.Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство.- М.: Софит, 1994.
.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2002.
.Экономическая теория: учебник для вузов / Под ред. А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича; 3-е изд., доп. И испр. - СПб.: Из-во СПб ун-та экономики и финансов; 2001.
Ресурсы удаленного доступа
7.Современные подходы к оценке результативности кадрового обеспечения предприятия [Электронный ресурс] [сайт]. URL: <http://www.morvesti.ru/archive/tdr/element.php>?IBLOCK_ID=66&SECTION_ID=1601&ELEMENT_ID=12951