Кадровая политика на предприятии туризма, ее влияние на качество предоставления услуг
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Башкирский государственный
педагогический университет им. М. Акмуллы»
Колледж БГПУ им. М. Акмуллы
Выпускная квалификационная работа
Кадровая политика на предприятии
туризма, ее влияние на качество предоставления услуг
Специальность 100401
Туризм
Маришина Юлия Игоревна
Уфа 2014
Введение
Рыночная экономика предъявляет определенные требования к организации
системы управления человеческими ресурсами.
Не секрет, что от успешной деятельности персонала туристической фирмы
напрямую зависит своевременное, качественное и полное удовлетворение
потребностей населения в туристических услугах.
В настоящее время в туристической отрасли имеют место тенденции
возрастания объема продаж, и, соответственно, необходимости повышения качества
туристических услуг, усиления конкурентной борьбы среди туристических фирм
страны, что ведет к постоянному совершенствованию управления, прогнозированию и
планированию всех сторон деятельности туристического предприятия.
Однако существующие в настоящее время исследования[3] не учитывают в
полном объеме отраслевую специфику проблемы, в ряде случаев рассмотрению
подлежат лишь отдельные элементы проблемы при отсутствии обоснования их
актуальности конкретно для туристической фирмы (ТФ) в современных условиях,
наконец, авторы практически не уделяют внимания разработке общей концепции
кадровой политики для туристических предприятий.
Все вышеперечисленные факторы обуславливают необходимость пересмотра
общих принципов управления для предприятий туристической сферы. Главная роль в
выживании и дальнейшем развитии любого предприятия в современных экономических
условиях отводится персоналу.
В этом случае перед предприятием встает ряд проблем, связанных с кадровой
сферой. Основной же проблемой для туристических предприятий современной России
является выбор между прогрессивной тенденцией осознания ведущей роли персонала
в достижении целей предприятия и низким уровнем разрешения кадровых проблем,
традиционно рассматриваемых на туристическом предприятии как вторичные. Таким
образом, решение данной проблемы представляется в совершенствовании механизма
реализации кадровой политики. Ведь на сегодняшний день большинство конкурирующих
фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в конкурентной борьбе
основное различие заключается именно в составе персонала предприятия и в
системе управления им.
Актуальность темы исследования, таким образом, обусловлена необходимостью
совершенствования кадровой политики туристического предприятия в целях
повышения качества туристских услуг.
Целью данного исследования является разработка мероприятий по
совершенствованию кадровой политики туристического предприятия в целях
повышения качества услуг.
Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи
исследования:
− изучить понятие и сущность кадровой политики;
− исследовать особенности кадровой политики туристических фирм и
влияние кадровой политики на качество туристических услуг;
− проанализировать кадровую политику туристического предприятия;
− разработать мероприятия по совершенствованию кадровой политики
предприятия.
Предметом исследования является кадровая политика и ее взаимосвязь с
качеством туристических услуг.
Объектом исследования является кадровая политика ООО «Веста».
Методология исследования основана на общенаучных методах анализа,
синтеза, экономико-статистических методах, методах наблюдения.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка использованной литературы. В первой главе изучаются теоретические
аспекты кадровой политики в туристической отрасли. Во второй главе проводится
анализ кадровой политики конкретного туристического предприятия. В третьей
главе, на основе проведенного анализа и выявленных проблем в кадровой политике
предложены меры по совершенствованию кадровой политики в целях повышения
качества туристических услуг.
кадровый управление мотивация
1. Теоретические основы кадровой политики на предприятии
туризма
1.1 Понятие и сущность кадровой политики
Кадровая политика может отождествляться со стратегией управления
персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме
регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и
сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления
человеческими ресурсами.
Кадровая политика была отражена в нормативном акте, который стал первым
документом по стратегическому управлению персоналом организации и в котором
институционализируется этот процесс. В настоящее время круг этих документов
расширился и включает в себя Миссию предприятия (раздел «Управление
персоналом»), Концепцию развития предприятия (раздел «Управление персоналом»),
Социальный кодекс, Этический кодекс организации, Организационную культуру
и другое[17, c.44].
Оформление кадровой политики в форме стратегического документа имеет свои
преимущества, а именно:
позволяет четко и наглядно отразить взгляды топ-менеджмента и
собственников бизнеса на единую политику управления человеческими ресурсами,
выразить свою кадровую концепцию и философию менеджмента;
создает имидж социально ответственной организации;
вносит единообразие, общие цели и принципы, приоритеты и
последовательность в процесс управления персоналом на всех уровнях, создает
основу для HR-инжиниринга;
убеждает персонал в готовности руководства выполнять все требования
законодательства в социально-трудовой сфере и принимать на себя добровольные
обязательства по социальной защите и развитию персонала, поддерживая атмосферу
доверия в организации.
Кадровая политика, изложенная в документе, создает основу для
формирования системы работы с персоналом при рассмотрении различных аспектов
УЧР и служит отправной точкой при принятии конкретных кадровых решений на всех
уровнях управления и в кадровой службе.
В настоящее время большинство предприятий имеют систему неписаных целей и
правил, которым в определенной степени подчиняется и сам руководитель. Кадровая
политика, существующая даже в таком неформальном виде, позволяет повысить
содержание, характер и предсказуемость управленческих решений, а также кадровую
безопасность организации. При этом каждый сотрудник знает, каких действий
руководства по отношению к персоналу он может ожидать[10, c.152].
Исследование теории и практики стратегического управления персоналом
вызывает необходимость четкого определения общности и различий таких основных
терминов, как «кадровая политика» и «стратегия управления персоналом».
Анализ и оценка различных подходов отечественных и зарубежных авторов
позволил нам сделать ряд выводов относительно соотношения дефиниций кадровой
политики и стратегии управления персоналом.
. Итак, кадровая политика организации - понятие более универсальное и
общее по сравнению с кадровой стратегией. Она объективно существует независимо
от того, насколько целенаправленно и осознанно реализуется и формируется
руководством. Слабое развитие или полное отсутствие стратегического управления
персоналом предполагает, как правило, низкоэффективные типы кадровой политики,
которые, по своей сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе
работы организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся
«правила игры», нормы и принципы организационного поведения. Политика
управления кадрами традиционно ассоциируется с различными функциональными
сферами управления персоналом: расстановкой и подбором кадров, оплатой труда и
системы стимулирования, коммуникативной политикой, обучением персонала. Все это
отражает также приоритеты управления персоналом, и идеологию, и «правила игры»,
и методологические подходы к решению проблем управления персоналом. По сути
дела кадровая политика представляет собой паттерн, создающий основу для
стратегий управления персоналом[6, c.133].
. Кадровая политика является той важнейшей «чувствительной зоной» для
персонала, которая относится к сфере индивидуальных и групповых целей,
ценностей, моделей, интересов, потребностей, эмоционального интеллекта,
индивидуального и группового уровней организационного поведения. Если разработкой
кадровой политики не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы
и приоритеты формулируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях,
«правилах игры», фольклоре. Например, принципы управления персоналом могут
выражаться в таких высказываниях: «инициатива наказуема», «не нравится -
уходите», «один с сошкой - семеро с ложкой». Они фиксируются в организационной
культуре и регулируют организационное поведение, мотивацию персонала, правила
принятия и реализации решений, влияют на морально-психологический климат,
деловую этику. По нашему мнению, кадровая политика более тесно связана с
корпоративной культурой, чем стратегии управления человеческими ресурсами.
. Кадровая политика может порождать не одну, а ряд кадровых стратегий в
разных функциональных блоках, и значение кадровой политики, очевидно, состоит в
том, чтобы они были горизонтально и вертикально интегрированы и базировались на
общей идеологической и методологической платформе. Кадровая политика
представляет собой «поле» с границами, определяемыми правовыми, этическими,
идеологическими, концептуальными, организационно-культурными, стратегическими,
ситуационными факторами. В пределах этого «поля» определяются стратегические
разрывы, разрабатываются кадровые стратегии и уверенно принимаются
стратегические и тактические решения в области УЧР. Однако рамки этого поля
могут изменяться в результате стратегических процессов, происходящих как в
самой организации, так и вне ее.
. По нашему мнению, существует ряд важных отличий кадровой политики от стратегии
управления персоналом в аспекте их формирования.
Во-первых, кадровая стратегия - это чаще всего результат
исследовательской работы, она основана на анализе факторов внешней и внутренней
среды, генеральной стратегии организации, видении будущего, миссии организации,
предполагает многовариантность и выбор оптимального варианта стратегии. В
отличие от традиционного подхода кадрового планирования - «от прошлого - через
настоящее - к будущему», ментальность стратегического управления принципиально
иная: «от успешного будущего - к настоящему и обратно».
Во-вторых, стратегия управления персоналом более интегрирована с другими
сферами менеджмента: НИОКР, маркетингом, производством, финансами. Она должна
чутко реагировать на стратегические импульсы из других областей менеджмента
организации (даже на слабые сигналы) и быть адекватной им[7, c.157].
В-третьих, стратегия УЧР должна основываться на управлении HR-рисками, на
их идентификации, анализе и оценке, выборе методов управления рисками, которые
могут совпадать с кадровыми стратегиями, а правила управления HR-рисками нужно
формулировать в кадровой политике организации.
В-четвертых, стратегия управления персоналом, как средство адаптации к
изменениям внешней и внутренней среды организации, более гибка и динамична.
Кадровая политика имеет концептуальный, идеологический характер, она в большей
мере ориентирована на психологию коллектива, организационную культуру, модели
организационного поведения, принципы управления персоналом. В силу этого
кадровая политика более инерционна по сравнению со стратегией управления
персоналом и в короткие сроки кардинально не меняется.
. Термины «кадровая политика» и «стратегия управления персоналом
(человеческим ресурсами)» соответствуют разным стадиям развития менеджмента и
разным парадигмам управления. Понятие кадровой политики сформировалось в рамках
технократической парадигмы управления и отражает этап администрирования в
практике управления персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами
является атрибутом и порождением антропоцентрической парадигмы управления,
гуманизации труда и менеджмента, она отражает переход на новый этап развития -
этап стратегического управления человеческими ресурсами. И кадровая политика, и
стратегия управления человеческими ресурсами базируются на определенной
кадровой концепции, отражающей парадигму управленческого мышления, уровень
зрелости и компетентности менеджмента организации.
Рассматриваемые дефиниции и их содержание определяются теоретическими
кадровыми концепциями, лежащими в их основе, а также практическим контекстом, в
котором они применяются. Кадровая политика связана также с категорией
«философия управления персоналом», которая зависит от определенной парадигмы
управления. Российская модель философии управления человеческими ресурсами
весьма неоднородна и многообразна. В каждом конкретном случае она определяется
лидерством, размером, профилем и историей организации, формой собственности,
региональными и отраслевыми особенностями, а также психологией и менталитетом
российского работника.
Кадровая концепция организации определяется не только парадигмой и
философией управления, стратегией организации, но и многочисленными факторами
внешней и внутренней среды организации, этапом и фазой жизненного ее цикла. На
рисунке 1 представлена схема, где показаны место и взаимосвязь рассмотренных
понятий в системе управления персоналом в организации.
Рис. 1. Место и взаимосвязь кадровой политики и стратегии управления
персоналом
Кадровая политика и стратегия УЧР реализуются через кадровое
планирование, кадровые процессы, мероприятия, инструменты и процедуры,
руководство персоналом, которое осуществляют руководители всех уровней в своих
коллективах.
В результате реализации кадровой политики и стратегий осуществляется
управление кадровым потенциалом (формирование, развитие, мотивация,
использование) и поведением людей и групп в организации[3, c.49].
Мониторинг и контроллинг персонала позволяют через механизм обратной
связи корректировать кадровую политику либо вносить в нее более радикальные
изменения.
Следует подчеркнуть, что существование даже глубоко проработанной и
детально описанной кадровой политики само по себе еще не обеспечивает
эффективного управления персоналом. Необходимыми условиями воплощения в жизнь
кадровой политики являются ресурсное обеспечение кадровой политики, наличие
механизма и инструментов реализации кадровой политики, эффективно действующая
система управления персоналом, мотивация топ-менеджмента, менеджмента среднего
и нижнего звеньев управления в реализации кадровой политики, соответствующие
знания и компетенции линейных и функциональных менеджеров.
1.2 Особенности кадровой политика в сфере туризма
В современных условиях, вопросы кадровой политики в туристической сфере,
как на уровне предприятия, так и на макроэкономическом уровне становятся
актуальными. Не случайно на совещании, посвященному развитию туриндустрии, в
Краснодаре 11 марта 2012 года Президентом Российской Федерации Д.А. Медведевым
была поставлена задача довести в среднесрочной перспективе численность
иностранных туристов, ежегодно посещающих нашу страну до 70 млн. человек (в
настоящее время - 2,3 млн. человек). Одновременно новому Правительству России
предложено разработать эффективные механизмы поддержки туристической деятельности,
формирования инфраструктурных проектов и конкретных программ развития туризма
[3, c.94].
По оценкам Всемирной туристской организации при ООН (ЮНВТО) в настоящее
время на долю туризма приходится 3,2 % мирового валового продукта, а с учетом
вклада сопутствующих отраслей - 9,4 % мирового ВВП. В России аналогичные
показатели выглядят гораздо скромнее - вклад сферы туризма в ВВП в 2011 году
составил всего 2,5% (6,3% с учетом сопутствующих отраслей). Соответственно,
если в мировой экономике доля занятых в сфере туризма составляет 7,6% от
совокупной занятости, то в Российской Федерации - около 1,7% (в настоящее время
в туристической индустрии России занято около 1,1 млн. человек).
Не случайно, что в Концепции долгосрочного социально- экономического
развития РФ на период до 2020 года туризм рассматривается как существенная
составляющая инновационного развития нашей страны, экономически выгодная и
экологически безопасная отрасль нашей экономики. Концепция развития туризма в
России до 2020 года предусматривает создание дополнительно более 1 млн. рабочих
мест. Только для обслуживания Олимпиады Сочи-2014 потребовалось дополнительно
привлечь более 135 тыс. работников.
Большее значение для развития российского туризма будет иметь реализация
федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в
Российской Федерации (2011-2016 годы)», концепция которой была утверждена
распоряжением Правительства Российской Федерации №1230-р от 19 июля 2010 года.
Согласно экспертным оценкам реализация данной программы позволит
увеличить численность иностранных граждан, въезжающих в Российскую Федерацию с
туристическими целями в 7-8 раз, а численность российских граждан, занятых в
туристической индустрии - в 1,4 раза. [21, c.89].
При этом оказание туристских услуг на территории Российской Федерации
предполагается осуществлять с использованием принципиально новых инновационных
технологий, что обусловливает необходимость разработки и реализации широкого
комплекса мер по подготовке и переподготовки кадров, повышению квалификации
линейного звена и обслуживающего персонала туриндустрии, в том числе на основе
реализации программ «обучения обучающих».
По оценкам Объединенного Совета Всемирной туристской организации (ЮНВТО).
Россия в ближайшей перспективе будет способна принимать в год более 40 млн.
иностранных туристов и к 2020 году войдет в первую десятку самых
привлекательных с точки зрения туризма стран мира [5, c. 8]. Следует учитывать, что в Законе Российской Федерации от
7 февраля 1992 года №2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. от 25 ноября
2006 года) устанавливается ряд важных требований к туристским услугам. В
частности, они должны обеспечивать:
− безопасность жизни и здоровья туристов;
− сохранность имущества;
− охрану окружающей среды;
− соответствие своему первоначальному назначению;
− точность и своевременность реализации услуги;
− этичность и эффективность обслуживания;
− комфортность и эргономичность осуществления туристической
индустрии услуги.
Одновременно необходимо учитывать следующие основные потребительские
свойства туристского продукта:
− гостеприимство, основанное на уважении и доброжелательности к
персоналу;
− обоснованность и надежность, убеждающие клиента в максимально
эффективном наполнении турпродукта и несомненной надежности его реализации с
учетом ожиданий, рекламы и другой предварительной информации;
− эффективность и целостность, обусловленные завершенностью
реализации турпродукта при любых обстоятельствах, независящих от клиента,
достижение наибольшего эффекта для туриста при минимизации его доходов;
− ясность и простота в реализации, основанные на прозрачности и
определенной легкости восприятия основных целей и содержательных элементов
туристической поездки;
− гибкость и полезность турпродукта, обусловленные возможностью
оперативной замены содержательных элементов турпродукта в зависимости от
текущих пожеланий клиента, в целях удовлетворения его возрастающих потребностей
в ходе реализации туруслуги для достижения максимальной полезности от
туристической поездки.
Использование труда в туристическом бизнесе имеет свои характерные
особенности, обусловленные в первую очередь:
− высокой долей низкоквалифицированного труда, что стимулирует
приток иностранной рабочей силы в значительных масштабах;
− удлиненной рабочей неделею со специальным гибким графиком работы
при невысокой, как правило, почасовой заработной плате.
Отмеченные выше особенности труда в туризме и гостиничном бизнесе
формируют соответствующие гендерные и другие отличия от других сфер
деятельности, связанные с высокой долей женского труда и значительной
текучестью кадров.
Что касается трудовой адаптации иностранной рабочей силы, то по
сложившейся практике она имеет многоступенчатый характер. Как правило, мигранты
в регионах-дестинациях начинают свою трудовую деятельность с наиболее простого
малоквалифицированного труда, в мелких кафе, барах, столовых предприятий
быстрого питания типа «Макдоналдс», «Бистро» и т.д. Здесь они приобретают
первичные профессиональные навыки, овладевают элементами местных культурных
ценностей и традиций[6, c.92].
Как уже отмечалось, характерной чертой занятости в сфере туриндустрии
является высокая текучесть кадров. В гостиничном и ресторанном бизнесе она
может достигать 40-50%. При этом, чем выше образовательно-профессиональный
уровень работников, тем ниже текучесть кадров. В частности, у менеджеров
высшего звена и управленческого персонала в начале XXI века она составляла
13-15%, что достаточно близко к естественному уровню движения кадров[2. c. 61-62].
На характер формирования и реализации кадровой политики в туристическом
бизнесе существенное влияние оказывают объективно складывающиеся сезонные формы
занятости (особенно в курортных зонах пребывания туристов). При этом колебания
в деловой активности туристических фирм достигают 2х-3х кратных величин
(200-300%).
Особенно это характерно для регионов черноморского и средиземноморского
побережья.
Негативной стороной сезонного характера работы в туристическом бизнесе
является циклический всплеск безработицы, а также потеря профессиональных навыков
у обслуживающего персонала, что обусловливает необходимость организации
краткосрочных курсов и тренингов по быстрому восстановлению утраченных трудовых
навыков.
Для повышения мотивации эффективного труда в сфере туриндустрии большое
значение в настоящее время приобретает совершенствование системы оплаты труда
работников в данной отрасли. Организацию заработной платы, основанной на
фиксированной оплате труда, следует активнее дополнять различными формами
доплат и надбавок за профессиональное мастерство, качество обслуживания,
развитие компетенций и дополнительных навыков. В частности, заслуживает
внимание такие формы оплаты труда, как долевое участие в продажах и реализации
услуг в зависимости от их количественных и качественных характеристик. Не утратило
еще своего значения в сфере туризма и сервиса такая форма оплаты труда, как
чаевые и добровольные вознаграждения клиентов и туристов.
В работе турфирм, принимающих туристов, большое значение приобретает
деятельность по заказу и реализации импортных товаров и видов туристских услуг.
Особенно это касается российских турфирм, где оборудование гостиниц,
развлекательно-анимационных центров и других элементов туристического бизнеса в
основном завозится из-за рубежа, что существенно повышает качество обслуживания
туристов. В связи с этим, в штате туристических компаний должны находиться
специалисты по импортной технике и оборудованию, организации их закупок и
обеспечению текущего технического обслуживания.
Одновременно необходимо учитывать, что данная ориентация турфирмы во
многом будет способствовать постоянной модернизации сферы обслуживания
клиентов, включая модернизацию транспортной инфраструктуры,
финансово-страхового обслуживания, обеспечения безопасности клиентов и т.д.
Следует иметь в виду, что кадровое комплектование гостиниц и других
субъектов туристического бизнеса в основном происходит из традиционных отраслей
потребительского сектора, в том числе из сельской местности. Данное
обстоятельство, особенно в отдалённых регионах, предопределяет необходимость
усиленной профильной профессиональной подготовки и переподготовки потенциальных
работников, в том числе по историко-географическим, культурно-лингвистическим и
духовно-нравственным направлениям с учетом специализации фирм по видам туризма,
географии регионов-дестинации, специфики половозрастного состава туристов
(молодёжь, лица пожилого возраста, семейные пары с детьми) и т.д..
Несколько дискуссионной, на наш взгляд, представляется проблема создания
в регионах-дестинации специальной туристской полиции, что требует
дополнительного кадрового обеспечения, соответствующей профессиональной
подготовки и т.д. Только в 2011 году по данным Российского союза туриндустрии
число погибших за рубежом россиян увеличилось вдвое и достигло 180 человек, из
них 40 человек в Турции. [6. c.
17].
Положительная поддержка данного вопроса, по нашему мнению, возможна лишь
в регионах-дестинации, где объём принимаемых туристов близок к численности
населения, постоянно проживающего на данной территории, и возникает опасность
возникновения локальных местных конфликтов. Одновременно следует усилить отбор
и инструктаж российских туристов, выезжающих за рубеж в зоны экстремального
туризма.
Значительное внимание в современных условиях необходимо уделить повышению
содержательности туристических поездок. В штате турфирм и объектов туриндустрии
следует предусмотреть кадровое обеспечение возможных спортивно-развлекательных
объектов, Интернет-кафе, средств коммуникаций, элементов информационных
технологий, в том числе для бронирования мест, работы банкоматов, развитие и
использование глобальных систем дистрибуции.
Важным направлением кадровой политики в туристическом бизнесе является
постоянная ротация кадров, когда молодые специалисты туристических фирм
получают возможность поработать гидами, экскурсоводами, руководителями
туристических групп, разработчиками туристических маршрутов, менеджерами
крупных гостиничных сетей, работниками международных туристических организаций.
После приобретенного практического опыта специалисты турфирм будут более
эффективно формировать турпакеты, принимать оперативные правильные решения в
постоянно меняющихся финансово-экономических условиях осуществления
туристической деятельности.
В связи с этим, с учетом современных требований кадровый работник
туристического бизнеса должен обладать:
− хорошей базовой профессиональной подготовкой, подкрепленной
значительным практическим опытом;
− широким кругозором, эрудицией и креативностью, основанных на
качественной системе общеобразовательного, духовно-нравственного и культурно-эстетического
воспитания; особенно это необходимы при работе в сфере делового и религиозного
туризма;
− практическими навыками в сфере анимационной деятельности,
познаниями в области географии и истории возможных мест пребывания туристов
(регионов-дестинации и транзитных территорий);
− существенной физической выносливостью, что особенно важно в
условия экстремального туризма и возможных длительных (ночных) туристических
поездок (перемещений);
− неприхотливостью в быту и умением организовывать хороший отдых
(досуг) туристов в специфических условиях (в лесной местности, при перемещениях
по воде, пользовании локальными транспортными средствами передвижения и т.д.);
− хорошими устойчивыми знаниями иностранных языков, что имеет
большое значение не только в сфере выездного, но и внутреннего туризма; данное
качество необходимо работникам туристического бизнеса для работы гидами,
экскурсоводами, в представительствах российских туристических компаний за
рубежом, для работы в международных государственных и общественных
туристических организациях.
− работники туристического бизнеса несомненно должны обладать
хорошим чувством юмора и аккуратностью в деловых отношениях; «быстрым» умом и
высокой оперативностью, умением быстро ориентироваться в любых сложных ситуациях
(при заключении или изменении агентских соглашений, временных контрактов, при
достаточно часто происходящих изменениях туристических маршрутов, наборов
туристских продуктов, изменений финансово-кредитных, страховых,
природно-климатических и политических условий организаций туристических
поездок.)
− готовностью к постоянному сотрудничеству со службами и
организациями, обеспечивающими безопасность туристов, занимающихся вопросами
антитеррористической деятельности и международной безопасности.
В деятельности кадровых служб крупных и средних туристических фирм
постоянно приходится сталкиваться с проблемами профессионального взаимодействия
с различными ведомствами и организациями, которые принимают активное участие в
организации туристического бизнеса и непосредственно влияют на результаты и
эффективность его деятельности. Речь идет о взаимодействии с различными
финансово-кредитными и налоговыми организациями, страховыми и регистрационными
компаниями, предприятиями и организациями туристической индустрии (гостиницы,
транспорт, туристические формальности и др.), различными консалтинговыми
организациями и т.д.
Все это предполагает наличие в штате туристических фирм соответствующих
высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих указанное эффективное взаимодействие.
При этом перед туристической фирмой часто возникает дилемма: самим
готовить такого рода молодых специалистов после окончания соответствующих
учебных заведений или приглашать к себе на работу уже сложившихся
профессионалов, много лет проработавших в вышеуказанных внешних организациях.
Практика показывает, что указанные два направления следует использовать
одновременно с учетом применения передового отечественного и зарубежного опыта,
повышения универсальности деятельности работников турфирм в условиях широкого
использования современных информационных технологий и средств коммуникаций.
Одновременно кадровым службам туристических фирм в рамках реализации
эффективной кадровой политики в настоящее время приходится активно заниматься
вопросами подготовки или приглашения на работу уже сложившихся специалистов в
области учета и статистики туристической деятельности, информационных
технологий и организации рекламной деятельности, оценки предпринимательских
рисков и антикризисного управления, специалистов в области нормативно-правовой
деятельности и юридической безопасности, менеджмента и маркетинга.
Таким образом, рассмотрение актуальных вопросов эффективной кадровой
политики в туристическом бизнесе представляется достаточно комплексной и
разноплановой задачей, выполнение которой предполагает привлечение широкого
круга специалистов, ученых и экспертов для совершенствования кадровой работы в
туристической деятельности, формирования современных профессиональных и
образовательных стандартов в сфере туризма, учитывающих зарубежный опыт по
развитию компетенций работников, совершенствованию систем организации и
мотивации труда. К этому необходимо добавить формирование современных подходов
к обеспечению эффективного взаимодействия учебных заведений и предприятий
туристического и гостиничного бизнеса в решении вопросов прохождения
производственной и преддипломной практики, дальнейшего трудоустройства и
эффективного использования молодых специалистов.
1.3 Влияние кадровой политики предприятия туризма на качество
услуг
Проблема управления персоналом и формирования кадровой политики является
одной из наиболее актуальных проблем предприятия так как персонал выступает
стратегически значимым ресурсом с наиболее высоким потенциалом развития.
Изучение систем управления персоналом и формирования кадровой политики уделяли
многие исследования, как среди зарубежных, так и среди отечественных ученых, но
в сфере индустрии туризма данная проблема недостаточно раскрыта. Что и
обосновывает необходимость изучения концептуальных основ формирования кадровой
политики на предприятии сферы туризма[15, c.93].
Не секрет, что от успешной деятельности персонала туристической фирмы
напрямую зависит своевременное, качественное и полное удовлетворение
потребностей населения в туристических услугах.
В настоящее время в туристической отрасли имеют место тенденции
возрастания объема продаж, и, соответственно, необходимости повышения качества
туристических услуг, усиления конкурентной борьбы среди туристических фирм
страны, что ведет к постоянному совершенствованию управления, прогнозированию и
планированию всех сторон деятельности туристического предприятия.
Однако существующие в настоящее время исследования[13, c.41] не учитывают в полном объеме
отраслевую специфику проблемы, в ряде случаев рассмотрению подлежат лишь
отдельные элементы проблемы при отсутствии обоснования их актуальности
конкретно для туристической фирмы (ТФ) в современных условиях, наконец, авторы
практически не уделяют внимания разработке общей концепции кадровой политики для
туристических предприятий.
Все вышеперечисленные факторы обуславливают необходимость пересмотра
общих принципов управления для предприятий туристической сферы. Главная роль в
выживании и дальнейшем развитии любого предприятия в современных экономических
условиях отводится персоналу[20, c.182].
В этом случае перед предприятием встает ряд проблем, связанных с кадровой
сферой. Основной же проблемой для туристических предприятий современной России
является выбор между прогрессивной тенденцией осознания ведущей роли персонала
в достижении целей предприятия и низким уровнем разрешения кадровых проблем,
традиционно рассматриваемых на туристическом предприятии как вторичные. Таким
образом, решение данной проблемы представляется в совершенствовании механизма
реализации кадровой политики. Ведь на сегодняшний день большинство
конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, поэтому в
конкурентной борьбе основное различие заключается именно в составе персонала
предприятия и в системе управления им.
Полное отсутствие на современных российских туристических предприятиях
методик отбора, найма, оценки, обучения персонала и высокая степень
актуальности исследований подобного направления служат отправной точкой к
разработке единого алгоритма совершенствования организации труда на
туристическом предприятии.
Так, качество продукта (туристических услуг) напрямую зависит как от
качественной работы персонала, так и от управления им, на цену же продукта
также влияет и работа персонала, что проявляется в себестоимости- важнейшей
составляющей цены[1, c.54].
На наш взгляд, главной функцией кадровой политики является реализация задачи по
управлению подготовкой и комплектованием кадров. В первую очередь следует
начать с планирования трудовых ресурсов. Руководству следует определить,
сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации
конкретных целей.
Следующим этапом является прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать
программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее
достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей туристического предприятия.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в
деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные
и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством
анализа содержания работы, который является основой управления трудовыми
ресурсами. Набор персонала должен заключаться в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности туристической фирмы, из которого
руководство отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна
проводиться буквально по всем специальностям - конторским, техническим,
административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере
определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в
ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,
увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы
деятельности организации.
На этапе отбора кадров руководство ТФ рассматривает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, имеющих наилучшую квалификацию
для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение
о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании
кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а
также личных качествах. Здесь наиболее остро стоит проблема объективной оценки
уровня профессионализма работников туристической отрасли в силу наличия его
влияния не только на результаты деятельности предприятия, уровень
конкурентоспособности, качество предоставляемых услуг, что является крайне
значимым в условиях рыночной экономики.
Уровень профессионализма специалистов, как основной движущей силы
туристического предприятия, выводит поставленную проблему за рамки отрасли и
придает ей уровень международного значения как с точки зрения развития
международных туристических систем, так и с точки зрения стабилизации состояния
самого предприятия.
Количественно перенасыщенный предложениями рабочей силы, в том числе
специалистов туристической сферы, российский рынок труда обуславливает
необходимость ориентирования не только на поиск специалистов уже с высоким
уровнем профессионализма, но и на создание необходимых условий для его повышения.
Такими условиями, на наш взгляд, представляются: организация процесса обучения
(в случае, если это необходимо); семинары; различные тренинги; стажировки.
Немаловажной особенностью является сочетание опытных работников с молодыми
специалистами, что непременно ведет к лучшей адаптации в рабочем коллективе.
Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллективе и
получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет
определение степени эффективности его труда.
В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно
представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля
предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов качества
выполняемой работы для определения отклонения от установленных норм и при
необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом оценка
результатов деятельности требует, чтобы руководители производили сбор
информации о том, насколько эффективно каждый работник выполняет порученные ему
обязанности. Вместе с тем, постоянный мониторинг профессиональной деятельности
позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и поднять
уровень их достижений, переводя их на более высокие должности.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Стимулирование работников в достижении
высокой результативности их труда является одной из важнейших задач,
применяемых руководством предприятия для повышения работоспособности
коллектива.
Заключительным этапом формирования кадровой политики туристического
предприятия является процесс совершенствования организации труда, который
позволял бы в максимальной степени использовать все преимущества разделения
труда, использования современных компьютерных технологий и инноваций.
Неудовлетворительный уровень качества предоставляемых услуг современными
туристическими предприятиями позволяет сделать вывод о том, что проблема
кадровой политики на туристических предприятиях традиционно имеет весьма низкий
статус и вместе с тем, тенденцию к росту при относительно низком уровне
реализации.
Рассмотренные пути решения существующих проблем подбора, отбора и найма
кадров являются некоторыми направлениями кадровой политики ТФ. Это вызвано,
прежде всего, несовершенством существующего на предприятиях механизма
реализации кадровой политики, отсутствием соответствующих специалистов в
структуре кадровой службы хозяйствующего субъекта туристической отрасли,
несовершенством либо отсутствием методик работы с персоналом.
Таким образом, можно выделить следующие приоритетные направления кадровой
политики туристического предприятия: совершенствование механизма реализации
кадровой политики в целом, повышение профессионально-квалификационного уровня
персонала и как отдельное направление выделена необходимость разработки
методических подходов к оценке персонала туристической фирмы.
2. Анализ кадровой политики ООО «Веста»
.1 Общая характеристика ООО «Веста»
Полное наименование организации общество с ограниченной ответственностью
Коммерческий центр «Веста»
ТД № 0026865 от 23.09.2004
Адрес:
Юридический адрес: 450076 г. Уфа, ул. Гафури, д. 54 А
Местонахождение: 450076, РБ, г. Уфа, ул. Ленина д. 56
Телефоны: (347) 292-78-89, 292-78-95
Мобильный:+79659454187
Реквизиты:
ООО "Коммерческий центр "ВЕСТА"
Р/с 40702810400050000028 Уфимский филиал ЗАО "Русь-Банк" г. Уфа
ИНН 0275049385
К/с 30101810500000000902
БИК 048071902
КПП 027501001
Основным видом деятельности является «Деятельность туристических
агентств». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным
направлениям: «Обработка металлических отходов и лома», «Деятельность гостиниц
без ресторанов». Организации присвоен ИНН 0274133468, ОГРН 1080274008616.
ООО «Веста» имеет несколько филиалов в Уфе, в Стерллитамаке, в Сибае.
Предприятие является уполномоченным представителем компании TEZ TOUR.
ООО «Веста» работает с такими туроператорами, как TEZ TOUR, PEGAST,
CORAL, SUNMAR, ANEX, LABIRINT, BIBLIO GLOBUS, KREKS, ДЕльфин, VEDI TOUR, AMIGO,
RUSSIAN EXPRESS, EVROPORT, UKREST и т.д.
В ассортименте стран, с которыми работает ООО «ВЕСТА» можно выделить:
Турцию, Египет, Тайланд, Тунис, Марокко, ОАЭ, Испанию, Доминикану, Бали,
Вьетнам, Мальдивы, Сейшелы, Шри-Ланку, Сингапур, Индию, Кубу, Китай, Камбоджу,
Танзанию, Израиль, причем по каждому из этих направлений компания занимает одну
из лидирующих позиций на рынке города Уфа.
Проведем анализ основных технико-экономических показателей работы
предприятия в динамике за несколько лет, приведенный в табл. 2.1.
Таблица 2.1 − Основные технико-экономические показатели
деятельности предприятия
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Изм +/- к 2012
|
Темп роста,
|
|
Выручка от реализации
продукции , тыс. руб.
|
8088
|
11928
|
3840
|
147,48
|
|
2. Среднесписочная
численность работников, чел.
|
32
|
28
|
-4
|
87,50
|
|
3.Производительность труда,
руб./чел.
|
252,75
|
426
|
173,25
|
168,55
|
|
4.Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
2881,536
|
3080,448
|
198,912
|
106,90
|
|
5. Среднегодовой уровень
оплаты труда, руб.
|
7504
|
9168
|
1664
|
122,17
|
|
6. Среднегодовая стоимость
ОПФ тыс.руб.
|
97
|
79
|
-18
|
81,44
|
|
7.Фондоотдача на 1 руб.
основных фондов, руб./руб.
|
83,38
|
150,99
|
67,61
|
181,09
|
|
8.Фондовооруж-ть, руб./чел.
|
3,03
|
2,82
|
-0,21
|
93,07
|
|
9. Среднегодовая стоимость
остатков оборотных средств тыс. руб..
|
1671
|
2349
|
678
|
140,57
|
|
10. Себестоимость продукции
(работ, услуг), тыс.руб.
|
3584
|
6646
|
3062
|
185,44
|
|
11. Затраты на 1 руб.
продукции (работ, услуг), руб./руб.
|
0,44
|
0,56
|
0,12
|
127,27
|
|
12. Валовая прибыль,
тыс.руб.
|
4504
|
5282
|
778
|
117,27
|
|
13. Финансовый результат -
прибыль (+)
|
4114
|
4565
|
451
|
110,96
|
|
14. Рентабельность,
руб./руб.:- продаж
|
1,15
|
0,69
|
-0,46
|
60.00
|
В 2013 году рост выручки составил 47,48%. Среднесписочная численность
понизилась на 4 человека или на 12,50% по сравнению с предыдущим годом, что
свидетельствует о высокой текучести кадров на предприятии.
Причины, очевидно, кроются в заработной плате: среднемесячная заработная
плата по предприятию в 2012 году составляла 7504 руб. И только в 2013 году
произошло увеличение фонда оплаты труда (на 1664 тыс. руб. или 22,17%) и,
соответственно, произошел также рост среднемесячной заработной платы (на
увеличение среднемесячной заработной платы повлияло также сокращение
среднесписочной численности персонала), таким образом в 2013 году данный
показатель составил 9168 тыс. руб., что на 22,17% больше, чем в предыдущем
периоде.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов сократилась на
18,56% или 18 тыс. руб. При этом, эффективность использования основных
производственных фондов повысилась по показателю фондоотдачи на 181,09% по
сравнению с 2012 годом, показатель фондовооруженности напротив, сократился на
6,93%. Таким образом, можно заключить, что имевшее место снижение стоимости
основных производственных фондов и показателя вооруженности труда не повысило,
а, напротив, понизило эффективность использования основных производственных фондов.
Для более детального выяснения причин необходим анализ основных средств
предприятия, их движения, износа, качества использования, загрузки, а также
анализ трудовых ресурсов.
Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств выросла на 40,57%
Себестоимость товаров также возросла в отчетном периоде составив 6646
тыс. руб., против 3584 тыс. руб. в 2012 году, что на 85,44% больше показателя
предыдущего года. Такой значительный рост себестоимости является
свидетельствует об увеличении товарооборота.
В итоге затраты на 1 рубль продукции увеличились на 0,12 руб., или
27,27%.
Валовая прибыль выросла составив 5280 тыс. руб., что больше предыдущего
периода на 17,27%.
В результате своей деятельности за три анализируемых года предприятие
стабильно завершает отчетный год прибылью. Темп прироста прибыли составил в
2013 10,96%.
Таким образом, ООО «ВЕСТА» по предварительной оценке основных
технико-экономических показателей деятельности предприятия является прибыльным,
однако, наблюдается снижение среднегодовой стоимости ОПФ, высокая текучесть
кадров, а также снижение рентабельности в 2013 году.
В условиях конкуренции увеличение выручки на предприятии ООО «ВЕСТА»
может быть достигнуто за счёт оптимизации внутренней структуры предприятия,
повышения качества продукции (в данном случае туристического продукта
(услуги)), уровня обслуживания и квалификации сотрудников, расширения
ассортимента, активной рекламы, гибкой ценовой политики. Действия и
мероприятия, направленные на стимулирование увеличения товарооборота вырабатываются
на основе результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия за
прошедший период. В таблице 2.2 приведены основные экономические показатели
предприятия ООО «ВЕСТА» за 2012-2013 гг.
Размер товарооборота предприятия достиг в 2013 году 11928 тыс. руб. и
увеличился по сравнению с 2012 годом на 47,48%. В товарообороте предприятия
преобладающую долю занимают облицовочный камень. Предприятие реализует только
непродовольственные товары собственного производства.
Таблица 2.2 Основные показатели результативности предпринимательской
деятельности ООО «ВЕСТА»
|
Показатель
|
2012
|
2013
|
Абсолютное отклонение
|
Относит. отклонение
|
Темп прироста, %
|
|
Товарооборот, тыс. руб.
|
8088
|
11928
|
3840
|
147,48
|
47,48
|
|
Товарооборачиваемость, дни
|
8,89
|
7,2
|
-1,69
|
80,99
|
-19,01
|
|
Валовой доход, тыс. руб.
|
4504
|
5282
|
778
|
117,27
|
17,27
|
|
Доходоемкость, %
|
56%
|
44%
|
-0,12
|
78,57
|
-21,43
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
3584
|
6646
|
3062
|
185,44
|
85,44
|
|
Удельный вес издержек, %
|
44%
|
56%
|
0,12
|
127,27
|
27,27
|
|
Затраты на оплату труда,
тыс. руб.
|
2881,53
|
3080,44
|
198,91
|
106,90
|
6,90
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.
|
252,75
|
426
|
173,25
|
168,55
|
68,55
|
|
Прибыль от реализации
товаров, тыс. руб.
|
4504
|
5282
|
778
|
117,27
|
17,27
|
|
Прибыль до налогообложения,
тыс. руб.
|
4267
|
4871
|
604
|
114,16
|
14,16
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
4114
|
4565
|
451
|
110,96
|
10,96
|
Всего в 2013 году реализовано туристических путевок по себестоимости на
6646 тыс. руб. Объем товарных запасов на конец года увеличился по сравнению с
2012 годом на 85,44% или на 3062 тыс. руб.
Товарооборачиваемость отражена в таблице 4. Средний срок реализации
продукции в 2013 году составил 7 дней. По сравнению с 2012 годом
оборачиваемость средств, вложенных в товарные запасы, ускорилась на 2 дня (2012
год - 9 дней).
Таблица 2.3 Товарооборачиваемость за 2012-2013 гг. предприятия ООО
«ВЕСТА»
|
Показатель
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
|
|
+,-
|
%
|
|
Товарооборачиваемость, дней
|
8,89
|
7,2
|
-1,69
|
-19,01
|
|
Товарооборачиваемость,
оборотов
|
0,16
|
0,13
|
-,003
|
-18,75
|
Это свидетельствует об определенных успехах в развитии предприятия.
Более наглядно динамика товарооборачиваемости представлена на рисунке
2.1.
На ускорение оборачиваемости продукции повлиял существенный рост выручки
на 3840 тыс. руб., влияние которого увеличило рост остатков продукции на
предприятии на 409 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников составляет 28 человек. Отметим
рост производительности труда.
Рис.2.1. Показатель оборачиваемости продукции ООО «ВЕСТА» за 2012-2013
гг.
Если в 2012 году на одного работника приходилось 252,75 тыс. руб.
товарооборота, то в 2013 году - 426 тыс. руб. Это объясняется тем, что в 2013 на
предприятии имел место очень напряженный график труда так как среднесписочная
численность сократилась на 4 человека по сравнению с предыдущим периодом.
Предприятие уделяет особое внимание осуществлению режима экономии.
Себестоимость (6646 тыс. руб.) составила в 2013г. 56% к выручке. По сравнению с
прошлым годом он вырос на 25,74% к обороту, но не смотря на это прибыль от
реализации увеличилась на 1499 тыс. руб. (таблица 2.4).
Таблица 2.4 Показатели себестоимости, прибыли и рентабельности
предприятия ООО «ВЕСТА»
|
Показатель
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
|
|
+,-
|
%
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
3584
|
6646
|
3 062
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
4504
|
5282
|
778
|
17,27
|
|
Рентабельность продаж, %
|
1,26
|
0,79
|
0
|
-37,30
|
Более наглядно рост себестоимости и прибыли от реализации представлена на
рисунке 2.2.
Рис. 2.2. Показатели издержек обращения и прибыли от реализации ООО
«ВЕСТА» за 2012-2013 гг.
Доходы предприятия от реализованных товаров и услуг составили в 2013 году
11928 тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции составляла 6646 тыс.
руб., в том числе, расходы на реализацию - 2 225 тыс. руб., прибыль от
реализации составила 5282 тыс. руб.
Прочих доходов предприятие не получало. Стоимость прочих расходов
составила по предприятию 411 тыс. руб. в 2013 году, и 237 тыс. руб. в 2012. В
состав прочих расходов входят следующие виды расходов: расходы по
предоставлению работникам предприятия питания и спецодежды, расходы, связанные
с порчей браком, а так же расходы, связанные с оплатой коммунальных услуг.
Таким образом, балансовая прибыль по предприятию за 2013 год составляла
4565 тыс. руб., нераспределенная прибыль - 2284 тыс. руб.
Далее проанализируем бухгалтерский баланс предприятия (таб. 2.5).
Таблица 2.5 Динамика статей бухгалтерского баланса ООО «ВЕСТА».
|
|
|
2012
|
2013
|
Откл.
|
%
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
|
основные средства
|
120
|
97
|
79
|
-18
|
-18,56
|
|
итого по разделу I
|
190
|
97
|
79
|
-18
|
-18,56
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
|
дебиторская задолженность(в
течение 12 мес)
|
240
|
1506
|
1756
|
250
|
16,60
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
1261
|
1355
|
94
|
7,45
|
|
денежные средства
|
260
|
165
|
593
|
428
|
259,39
|
|
прочие оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
|
|
итого по разделу II
|
290
|
1671
|
2349
|
678
|
40,57
|
|
БАЛАНС
|
300
|
1768
|
2428
|
660
|
37,33
|
|
III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
|
уставный капитал
|
410
|
10
|
10
|
0
|
0,00
|
|
нераспределенная
прибыль(непокрытый убыток)
|
470
|
1719
|
2284
|
565
|
32,87
|
|
итого по разделу III
|
490
|
1729
|
2294
|
565
|
32,68
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
|
|
|
кредиторская задолженность
|
620
|
39
|
134
|
95
|
243,59
|
|
в том числе поставщики и
подрядчики:
|
621
|
1
|
9
|
8
|
800,00
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
-
|
13
|
|
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
38
|
89
|
51
|
134,21
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
-
|
23
|
|
|
|
итого по разделу V
|
690
|
39
|
134
|
95
|
243,59
|
|
БАЛАНС
|
700
|
1768
|
2428
|
660
|
37,33
|
Как видно из данных таблицы, наблюдается рост всех статей баланса:
основные средства сократились на 18,56% в связи с износом;
краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 16,60% в связи с
ростом числа договоров поставок товаров;
денежные средства возросли на 259,39% в связи с ростом объема
производства;
нераспределенная прибыль увеличилась на 565 тыс. руб. в связи с ростом
чистой прибыли и отсутствия ниш ее применения;
кредиторская задолженность возросла на 243,59% в связи с ростом числа
поставщиков;
валюта баланса возросла на 37,33%, что является результативным
показателем роста эффективности деятельности предприятия;
По данным бухгалтерского баланса предприятия на 1 января 2013 г., активы
составили на конец 2012 года 1768 тыс. руб.
Увеличение значения баланса свидетельствует о расширении хозяйственного
оборота, объёмов торговой деятельности. Это увеличение произошло, в основном,
за счёт прироста оборотных активов на 678 тыс. руб. (в т.ч. за счет дебиторской
задолженности - на 250 тыс. руб.) Внеоборотные активы сократились за год на 18
тыс. руб.
Способность предприятия своевременно погашать свои обязательства
характеризуется его ликвидностью (таблица 2.6).
Таблица 2.6 Коэффициенты ликвидности ООО «ВЕСТА» за 2012-2013 гг.
|
Показатель
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
|
|
|
+,-
|
%
|
|
Абсолютная ликвидность
|
0,59
|
1,31
|
+0,72
|
222
|
|
Быстрая ликвидность
|
2,1
|
2,52
|
+0,42
|
120
|
|
Текущая ликвидность
|
2,88
|
4,25
|
+1,37
|
147
|
Более наглядно динамика показателей ликвидности представлена на рисунке
2.3.
Рис. 2.3 Рост показателей ликвидности предприятия ООО «ВЕСТА» за
2012-2013 гг.
Чем выше абсолютная ликвидность, тем больше гарантия погашения долгов, на
предприятии ООО «ВЕСТА» этот показатель с 2012 года вырос в 2013 году на 0,72.
Коэффициент быстрой ликвидности обычно на предприятиях составляет 0,7-1, но на
предприятии ООО «ВЕСТА» этот показатель составляет 2,1-2,52, этого достаточно,
т.к. большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть
которой трудно своевременно взыскать. Текущая ликвидность выросла в 2013 году
на 1,37 по сравнению с2012 годом, это говорит о положительной тенденции, потому
что чем выше этот показатель, тем больше уверенность кредиторов в том, что
долги будут погашены.
Таким образом, ООО «Веста» является самостоятельным хозяйствующим
субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания
услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности за анализируемый период
свидетельствует о качественном росте его основных характеристик.
Размер товарооборота предприятия достиг в 2013 году 11928 тыс. руб. и
увеличился по сравнению с 2012 годом на 47,48%..
Снизился удельный вес себестоимости в выручке, наблюдался рост выручки
(реализации туристического продукта (услуг)), ускорилась оборачиваемость
товарных запасов, отмечен рост заемного капитала.
Предприятие является платежеспособным и кредитоспособным, а увеличение
валюты баланса свидетельствует о расширении хозяйственного оборота, объёмов
торговой деятельности.
2.2 Анализ кадрового состава ООО «Веста»
В таблице приведено штатное расписание ООО «Веста».
Данная структура относится к линейно-функциональной организационной
структуре.
Структура управления ООО «ВЕСТА» является достаточно простой,
обоснованность применения данной структуры связана с небольшим количеством
работников, а также со сравнительно небольшим перечнем должностных
обязательств.
Таблица 2.7 Штатное расписание
|
Наименование должности
|
Кол-во работников (человек)
|
образование
|
возраст
|
|
Генеральный директор
|
1
|
высшее
|
42
|
|
Заместитель ген. директора
|
1
|
высшее
|
38
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
высшее
|
45
|
|
Специалисты отдела
реализации
|
11
|
высшее
|
21; 25; 22; 28; 26; 24; 30
|
|
Региональные специалисты по
работе с клиентами
|
12
|
высшее и среднетехническое
|
32; 27; 31; 30
|
|
Охрана
|
2
|
высшее и среднетехническое
|
32; 29; 25
|
|
ИТОГО
|
28
|
|
|
Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы
2.8 и таблицы 2.9.
Таблица 2.8 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
план на 2014 год
|
|
Всего в том числе;
|
32
|
28
|
28
|
34
|
|
Руководители
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
Специалисты
|
23
|
19
|
19
|
25
|
Наглядно динамика персонала представлена на рисунке 2.4.
Как видим, численность персонала не соответствуем показателю, утвержденному
в плане предприятия по кадрам, это свидетельствует о недостатках работы системы
кадровой службы по подбору и найму персонала.
По сравнению с 2012 годом численность персонала предприятия снизилась в
результате увольнения нескольких специалистов по собственному желанию.
Рис2.4 Динамика персонала ООО «ВЕСТА»
Таблица 2.9 Изменение структуры трудовых ресурсов предприятия
|
Категории персонала
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
|
|
плановые показатели
|
фактические показатели
|
|
Количество
|
Уд. Вес
|
Количество
|
Уд. Вес
|
Количество
|
Уд. Вес
|
Количество
|
Уд. Вес
|
|
Руководители
|
9
|
28%
|
9
|
32%
|
9
|
26%
|
9
|
32%
|
|
Специалисты
|
23
|
72%
|
19
|
68%
|
25
|
74%
|
19
|
68%
|
|
Всего
|
32
|
100%
|
28
|
100%
|
34
|
100%
|
28
|
100%
|
В структуре персонала руководители составляют 9 человек уже на протяжении
трех лет. В целом изменения структуры персонала незначительны. Специалисты
занимают основную долю (68%) в структуре персонала.
Доля руководителей в 2012 году составила 28%, в 2013 году - 32%, при этом
количество руководящих должностей осталось на прежнем уровне. Это произошло за
счет снижение численности специалистов.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.10.
Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент
текучести рабочей силы на протяжении всего периода возрастает. Это отрицательный
момент в деятельности предприятия. Текучесть кадров не способствует повышению
эффективности деятельности предприятия и говорит о возможных проблемах в
управлении персоналом в организации.
Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за
нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными
проблемами.
Таблица 2.10 Движение персонала
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Принято на предприятие
|
1
|
4
|
0
|
|
Выбыло с предприятия
|
3
|
8
|
0
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
на учебу
|
|
|
|
|
в Вооруженные Силы
|
|
|
|
|
на пенсию и по другим
причинам, предусмотренным законом
|
1
|
|
|
|
по собственному желанию
|
1
|
8
|
0
|
|
за нарушение трудовой
дисциплины
|
1
|
|
|
|
Среднесписочная численность
работающих
|
32
|
28
|
|
Коэффициенты оборота:
|
|
|
|
|
по приему
|
0,031
|
0,142
|
0,28
|
|
по выбытию
|
0,093
|
0,285
|
0,20
|
|
Коэффициент текучести
|
0,093
|
0,285
|
0,20
|
Данный случай имел место только в 2012 году. Отсутствие увольнения
работников за нарушение трудовой дисциплины в 2013 и первом квартале 2014-го
года - положительно характеризует персонал предприятия. Далее рассмотрим
основные характеристики персонала предприятия, такие как половозрастной состав
работников, уровень образования и др.
Характеристики персонала предприятия приведены в таблицах 2.11, 2.12 и
рис. 2.5.
Таблица 2.11 Соотношение женщин и мужчин в ООО «ВЕСТА»
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Женщины
|
3
|
2
|
2
|
|
Мужчины
|
29
|
26
|
26
|
|
Всего
|
32
|
28
|
28
|
Рис.2.5 Распределение персонала предприятия по возрасту
Как мы видим большинство работников предприятия это мужчины. Довольно
высокий процент мужчинобъясняется спецификой деятельности предприятия.
Возрастной состав персонала представлен в таблице 2.12. Наибольшая доля
работников - 72% - люди в возрасте 20-30 лет. В возрасте 40-50 лет - 8%. В
возрасте 30-35 лет - 16%, 35-40 лет - 4%.
Таблица 2.12 Половозрастной состав работников предприятия
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-35
|
35-40 лет
|
40-50 лет
|
более 50
|
Итого
|
|
Женщины
|
1
|
1
|
|
|
0
|
|
2
|
|
Мужчины
|
8
|
6
|
5
|
6
|
1
|
|
26
|
|
Итого по возрастным группам
|
9
|
7
|
5
|
6
|
1
|
0
|
28
|
Как видим, 32% сотрудников в возрасте 20-25 лет, 25% в возрасте 25-30
лет, 18% в возрасте 30-35 лет, 21% в возрасте 35-40 лет и 4% в возрасте 40-50
лет. Персонал предприятия достаточно молод.
Образовательный уровень работников предприятия достаточно высок.
Практически все сотрудники и руководители имеют высшее образование. Что говорит
о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не
у всех сотрудников образование соответствует специфике работы.
Таблица 2.13 Стаж работы в отрасли
|
Стаж работы на предприятии
|
К-во
|
%
|
|
до 6 месяцев
|
3
|
11%
|
|
от 6 месяцев до 1 года
|
4
|
14%
|
|
1-2 года
|
7
|
25%
|
|
2-5 лет
|
2
|
7%
|
|
5-10 лет
|
5
|
18%
|
|
более 10 лет
|
7
|
25%
|
|
Итого
|
28
|
100%
|
Стаж работы более 5 лет имеют 18% работников. 50% работников имеют стаж
работы в данной отрасли до двух лет. 25% сотрудников имеют стаж более десяти
лет.
На рисунке 2.6 отражен стаж работы в туристической отрасли.
Таким образом, практически все работники предприятия имеют высокий
образовательный уровень, 43% работников имеют опыт работы более 5 лет. Основная
часть персонала это люди в возрасте 20-40 лет.
Важнейшим резервом улучшения организации и эффективности использования
трудовых ресурсов является формирование эффективной системы нематериального
стимулирования труда. Необходимо предоставить работникам возможность
удовлетворить определенные активные потребности в ходе творческого выполнения
производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом
индивидуальных особенностей каждого работника.
Рисунок 2.6 Стаж работников в туристической отрасли
2.3 Анализ системы оплаты труда, мотивации и стимулирования
труда
В соответствии с приказом руководства ООО «Веста» на предприятии
установлен 8-часовой рабочий день с пятидневной рабочей неделей и 28-дневным
очередным трудовым календарным отпуском.
Осуществление выплат по заработной плате происходит дважды в месяц, 12
числа каждого месяца - аванс, в последний день каждого месяца - выплачивается
оставшаяся заработная плата. Средняя заработная плата персонала на предприятия
за год составила в 2013 году 9168 руб. Однако, в целом динамика заработной
платы зависит от сезона, так как большинство работников получают дополнительные
отчисления от продаж.
Приведем расчет средней заработной платы работников по всему предприятию
и по категориям персонала.
В целом, соотношение средней заработной платы работников управления и
средней оплаты труда специалистов по нашему мнению завышено. На предприятии
утверждена сдельно-премиальная форма оплаты труда в отношении специалистов, в
соответствии с Положением об оплате труда ООО «Веста».
Таблица 2.14 Расчет средней заработной платы по ООО «Веста» за январь-май
2014 г.
|
Показатель
|
Значение
|
|
|
ФОТ аппарата управления
|
1305
|
тыс. руб.
|
|
ФОТ специалистов
|
1215
|
тыс. руб.
|
|
ФОТ Итого
|
2520
|
тыс. руб.
|
|
Численность аппарата
управления
|
9
|
чел
|
|
Численность сотрудников
|
19
|
чел
|
|
Численность ИТОГО
|
28
|
чел
|
|
Средняя заработная плата
аппарата управления
|
29000
|
руб
|
|
Средняя заработная плата
специалистов
|
12789
|
руб
|
|
Превышение средней ЗП
аппарата управления над средней ЗП специалистов
|
3
|
раз
|
|
Средняя заработная плата по
предприятию в целом
|
18000
|
руб
|
Для оплаты труда руководителей применяется система «плавающих» окладов,
согласно которой размер постоянной части вознаграждения ежегодно
пересматривается в зависимости от достигнутых результатов.
При использовании этой системы для каждой должности составляется ее
описание - так называемый паспорт позиции. Этот документ отличается от
должностных инструкций, тем, что все функциональные обязанности предельно
конкретизированы. На основе описания должности составляется список
характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обязанностей.
Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет
учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной
плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, на ООО «Веста»
предусмотрены следующие надбавки и доплаты:
- Оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная
компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с
оплатой в одинарном размере;
- Оплата труда за работы в сверхурочное время;
Оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со
своей основной работой дополнительную работу по другому направлению без
освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение
должностей.
По решению генерального директора выплачиваются стимулирующие надбавки к
тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное
мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими
приказами и распоряжениями по ООО «Веста».
Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В
зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Веста», главный
бухгалтер совместно с руководителями подразделений представляет директору ООО
«Веста» предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за
высокие показатели работы и т.д. Условия премирования работников ООО «Веста»
оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии
установлен лишь в его верхнем пределе до 50%).
В данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является
материально денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее
используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод
о том, что теоретически она удовлетворяет многие потребности различного типа -
физиологические, потребности уверенности в будущем и признании.
Выводы по второй главе
1. Анализ системы управления персоналом ООО «Веста» позволяет сделать
следующие выводы:
2. В фирме работает 28 специалистов. Сформировано несколько крупных
подразделений в соответствии с профилем работ. Практически все сотрудники имеют
высшее образование и опыт работы. Однако у большинства сотрудников высшее
образование не по профилю работы фирмы.
. Система мотивации на предприятии - это в основном материальное
стимулирование. Оно заключается в выплате премии по результатам работы.
. Система оплаты труда специалистов - это сдельно-премиальная
система оплаты. Средняя заработная плата руководителей больше средней
заработной платы основных специалистов в 3 раза.
. План по персоналу на предприятии не выполнен. Недостаток
персонала составляет 9 человек. Коэффициент текучести кадров на конец
исследуемого периода составил 0,20. И динамика этого коэффициента такова, что
он на протяжении всего исследуемого периода растет.
. Также можно отметить перегруженность персонала различными
должностными обязанностями в результате совмещения некоторыми сотрудниками
нескольких должностей из-за нехватки кадров.
. Текучесть кадров отрицательно характеризует систему управления
персоналом на исследуемом предприятии. Текучесть кадров не способствует
повышению эффективности работы основных сотрудников.
. На основании проведенного анализа разрабатывается проект мероприятий
по совершенствованию управления персоналом в ООО «Веста».
. Современная кадровая служба или специалист по кадрам должна
заниматься стимулированием деятельности персонала, направленным на увеличение
производительности труда повышение качества обслуживания клиентов и многими
другими функциями
. Поскольку создание кадровой службы на предприятии дело довольно
дорогостоящее и длительное первоначально в целях оптимизации управления
персоналом мы рекомендуем ввести в штат службы нового сотрудника на должность
менеджера по управлению персоналом. В его функции будет входить постановка
системы управления персоналом на предприятии, формирование и совершенствование
организационной культуры. Поэтому он должен обладать высокой квалификацией и
опытом работы.
. Следовательно можно сделать вывод о том, что система управления
персоналом нуждается в усовершенствовании.
3. Совершенствование кадровой политики ООО «Веста»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой
политики ООО «Веста»
Анализ плана по персоналу ООО «Веста» показывает, что одной из наиболее
актуальных проблем туристической фирмы является набор кадров.
Из 34-х предусмотренных планом по персоналу должностей заняты лишь 25,
т.е. 74%. ООО «Веста» может существенно увеличить эффективность своей
деятельности полнее реализуя эффект масштаба использования трудовых ресурсов.
Предложение по совершенствованию отбора сотрудников.
С целью совершенствования отбора сотрудников предлагается:
) разработка поэтапного процесса отбора сотрудников
) использование метода интервью
На ООО «Веста» нет специальной программы по отбору персонала. Поэтому
очень часто в компанию приходят сотрудники, не соответствующие необходимым
требованиям к занимаемой должности, что выясняется через месяц - полтора их
работы. Именно это послужило одной из причин большой текучести кадров.
Процесс поиска и найма персонала необходимо осуществлять во-первых,
посредством определения кадровой стратегии в соответствии общей стратегией
развития предприятия. Необходимо также осуществлять анализ изменений в кадровой
структуре предприятия. Круг должностных обязанностей и задач каждой должности
должен включать наиболее детальный перечень всех функций. При найме персонала
нужно учитывать необходимость карьерного роста, составление профессиограммы. Отбор
персонала предлагается осуществлять по методу «360 градусов». После найма
персонала в ходе его трудовой деятельности необходимо проводить оценку
эффективности персонала, а также его аттестацию.
В таблице 3.1 проведен анализ мотивационных стимулов ООО «Веста».
Таблица 3.1 Оценка мотивации на ООО «Веста»
|
Мотивация
|
Степень значимости мотива
для повышения производительности труда производственного персонала (в порядке
возрастания значимости)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Достойный уровень
зарплаты
|
|
|
|
|
Х
|
|
2. Хорошие условия труда
|
|
|
|
Х
|
|
|
3. Социальные гарантии
|
|
|
|
Х
|
|
|
4. Возможность
профессионального (карьерного) роста
|
|
|
Х
|
|
|
|
5. Престижность предприятия
|
|
Х
|
|
|
|
|
6.Престижность профессии и
занимаемой должности
|
|
Х
|
|
|
|
|
7. Стабильность работы
предприятия
|
|
|
|
Х
|
|
|
8. Удовлетворения от
занятия любимым делом
|
|
|
|
Х
|
|
|
9.Развитие способностей и
получение профессиональных навыков
|
|
|
|
Х
|
Х
|
|
10. Творческий характер
труда
|
|
|
|
Х
|
Х
|
|
11. Наличие свободного
времени
|
|
|
Х
|
|
|
Мотивация на предприятии основана на таких основных положениях, как
мотивация на производительность. В отношении ООО «ВЕСТА» престижность
предприятия будет оказывать наибольшее влияние на производительность труда
специалистов. Полагаем, что максимально эффективная система мотивации на
предприятии туризма возможна при условии достойного уровня заработка
специалистов, в данном случае именно материальное стимулирование принесет
наибольший эффект.
В таблице 3.2 отражены результаты опроса руководителей с целью выявления
их управленческих установок (таблица 3.2.).
Таблица 3.2 Результаты опроса руководителей ООО «Веста»
|
Ориентация
|
% от числа опрошенных
|
|
Ориентация на прибыль и
успех
|
76,4%
|
|
Самостоятельность
|
60,0%
|
|
Ответственность
|
58,0%
|
|
Готовность следовать
желаниям сотрудников
|
56,4%
|
|
Готовность делать больше,
чем нужно
|
54,5%
|
|
Приоритет новых идей
|
49,1%
|
|
Готовность к инновациям
|
43,6%
|
|
Готовность к риску, к
принятию решений
|
40,0%
|
В соответствии с полученными данными можно сделать вывод, что для
сотрудников ООО «Веста» на сегодняшний день характерна ориентация на успех и
прибыль, а также стремление к самостоятельности и расширению сферы
ответственности. Но такие показатели, как готовность к риску при принятии
управленческих решений, готовность к непосредственно принятию решений и
готовность к инновационным нововведениям оценивается как низкая.
Анализ показал, что для целей развития ООО «Веста» существующая система
оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение
результативности и эффективности деятельности.
Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией
активного развития должна базироваться на следующих принципах:
. Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их
деятельности - размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым
усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более
высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
. Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от
простоев не по вине работников - разделение риска снижения количества заказов
между Компанией и работниками;
. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия
работников;
. Граничные условия получения платы за результативность - качество,
сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
. Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и
работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
. Поощрение и вознаграждение за инновационностть - система премий за
изобретательство и креативность.
В ООО «Веста» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда.
Предположим, планируется увеличить объем реализации услуг на 10 % по
сравнению с уровнем прошлого месяца, в результате его величина составит
(12120/12)*1,1=1111 тыс. руб.
Таким образом фонд оплаты труда в следующем месяце составит
1111*0,44=488,84 тыс. руб.
Средняя заработная плата при этом увеличится и составит 488,84/25=19,55
тыс. руб.
Данная система оплаты позволит привязать оплату труда к результатам
деятельности и повысит заинтересованность персонала в более продуктивной работе.
Максимальный коэффициент трудового участия для руководителей 0,475,
минимум - 0,1 и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников.
Разработка системы премирования для руководителей.
Одним из методов мотивирования руководящего персонала является управление
посредством установки целей.
Произведем расчет мотивации руководителя отдела.
Руководителю отдела Егорову Е.С. были установлены следующие личные цели
на 2009 г.:
. Увеличение объема реализации на 10 %
. Уменьшение доли возвратов с 10 до 8%
. Внедрение новых туристических продуктов
Значимость этих целей составляет 50, 30 и 20 % соответственно.
Должностной оклад данного сотрудника составляет 30 000 руб. в месяц.
Целевая премия составляет 15 % от годового оклада, то есть 30000*12*0,15=54 000
тыс. руб.
По истечении 2009 г. будет выплачено вознаграждение в размере 54 000
рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, только пункта 1 -
50% от суммы 54000*0,5=27 000 рублей; пункта 2 - 30 % 54000*0,3=16000 рублей,
пункта 2 - 20 %, 54000*0,2 =10 800 руб.
Цели, поставленные в пунктах 2 и 3 представляют типичный пример
нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность
достижения основной цели - увеличения объема производства.
3.2 Расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий
Служба управления персоналом - необходимое звено любого предприятия.
Введение в штат менеджера по управлению персоналом, внедрение новых
прогрессивных методов управления персоналом обязательно даст экономический
эффект. Владея квалифицированной информацией о подходах к организации
стимулирования персонала, кадровом планировании и управлении персоналом ООО
«Веста» сможет более гибко реагировать на все изменения. А кадровые
исследования, которые будет проводить менеджер по управлению персоналом, укажут
направления, по которым необходимо проводить работу, выявить существующие
проблемы, поможет развиваться предприятию, а значит увеличит прибыль.
Первоначальные Затраты:
Постоянные затраты:
Заработная плата работника в месяц 20 000 руб
Переменные затраты:
Покупка компьютерной техники и программного
обеспечения составит 40 000 руб
Если служба будет работать эффективно, а иначе не может быть, потому что
в противном случае она не нужна, то производительность труда должна возрасти не
менее, чем на 10 %.
Рассчитаем результат конечной деятельности предприятия после организации
службы управления персоналом :
Предполагается повышение среднегодовой выработки на одного работника 10%.
Рост себестоимости по отношению к прошлому году примем равным 5%, без учета
повышения ФОТ т.к. повышение производительности труда работников, повлечет
увеличение переменных расходов. При этом увеличение заработной платы составит
5%.
Расчеты представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
|
|
2013
|
2014
|
2014 к 2013
|
|
Объем реализации (тыс.руб.)
|
11928
|
13140
|
1 212
|
110%
|
|
Затраты
|
6646
|
7603
|
957
|
108%
|
|
Переменные затраты
|
4 313
|
4 744
|
431
|
110%
|
|
Постоянные затраты
|
2333
|
2859
|
526
|
122%
|
|
ФОТ
|
3080,44
|
5 866
|
2785,5
|
190%
|
|
Прибыль от продаж
|
5282
|
5537
|
255
|
104%
|
|
Среднесписочное число
работающих
|
28
|
28
|
0
|
100%
|
|
Среднегодовая выработка на
1 работника (тыс. руб.)
|
426
|
469
|
43
|
110%
|
Таким образом, при внедрении данного мероприятия произойдет значительное
увеличение фонда оплаты труда, однако, за счет роста производительности труда
прибыль предприятия не сократится, а, напротив, возрастет на 255 тыс. руб. или
на 4,82%, среднегодовая выработка на одного работника возрастет на 43 тыс. руб.
или на 10%. При этом, среднемесячная заработная плата одного работника составит
17458 тыс. руб. в 2014 году против 9167 тыс. руб. в 2013 году.
Предлагаемые нововведения предусматривают дополнительные затраты, которые
составляют:
Таблица 3.4 Затраты на создание службы по управлению персоналом
|
в месяц
|
в год
|
|
Зар. Плата Менеджера по
управлению персоналом
|
20
|
240
|
|
Покупка компьютерной
техники и программного обеспечения
|
|
40
|
|
Итого:
|
|
280
|
Итого затраты на создание кадровой службы составят 280 тыс. руб в 2013
году. Следовательно необходимо увеличить затраты предприятия в 2013 году на эту
сумму. Также планируется увеличить количество персонала и расширить рынок
сбыта.
Окончательный расчет представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5 Окончательный расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий
|
|
2011
|
2012
|
2012 к 2011
|
|
|
Объем реализации (тыс.руб.)
|
11928
|
15806
|
3 878
|
132%
|
|
Затраты
|
6646
|
9725
|
3 079
|
127%
|
|
Переменные затраты
|
4 313
|
5 693
|
1 380
|
132%
|
|
Постоянные затраты
|
2333
|
3762
|
1429
|
161%
|
|
ФОТ
|
3080,44
|
7 039
|
1 699
|
|
Прибыль от продаж
|
5282
|
6081
|
799
|
115%
|
|
Среднесписочное число работающих
|
28
|
30
|
2
|
107%
|
|
Среднегодовая выработка на
1 работника (тыс. руб.)
|
426
|
526
|
100
|
123%
|
Таким образом, совокупных эффект от предложенных мероприятий составит 799
тыс. руб. (увеличение прибыли на 15% в 2014 году). В 2014 году предполагается
рост выручки за счет расширения рынка сбыта туристических услуг, а также за
счет повышения качества обслуживания персоналом. Произойдет рост
производительности труда на туристическом предприятии на 23%, среднегодовая
выработка одного работника, таким образом, составит 526 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата одного работника составит 19552 тыс. руб.
Численность персонала возрастет на 2 чел. или на 7%.
Следовательно предлагаемые мероприятия будут способствовать росту и
развитию основной деятельности и улучшению финансовых результатов.
1. Основными рекомендациями в работе являются совершенствование системы
подбора персонала и совершенствование системы мотивации.
2. Одной из составляющих системы мотивации является система оплаты
труда. Оплата труда работников должна быть четко привязана к результатам их
работы. Зная, что оплата труда напрямую зависит от прилагаемых усилий,
работники будут заинтересованы в выполнении работы более качественно и
повышении результативности своей работы.
. Проведенные в работе расчеты показывают, следующее: при
увеличении производительности труда персонала, увеличении его количества и
более полном удовлетворении спроса на туристических продукт, предприятие сможет
увеличить объем реализации на 32%. Рост совокупных затрат при этом составит 27%.
Прибыль от продаж при этом увеличится в 2 раза.
. Следовательно, предлагаемые мероприятия будут способствовать
росту и развитию основной деятельности и улучшению финансовых результатов.
Заключение
Таким образом, в данном исследовании были изучены методы формирования
кадровой политики с целью повышения качества туристических услуг. Анализ
кадровой политики ООО «Веста» показал, что в фирме работает 28 специалистов. В
соответствии с профилем туристической фирмы сформировано несколько
подразделений. Большинство сотрудников имеют опыт работы, многие получили
высшее образование, но у подавляющего большинства полученное образование не
соответствует профилю профессиональной деятельности. Мотивация на предприятии
осуществляется посредством материального (денежного) стимулирования.
Применяется сдельно-премиальная и повременная системы оплаты труда. Следует
отметить, что оплата труда руководящего персонала намного превышает оплату
труда специалистов.
На предприятии не выполнен план по персоналу, наблюдается недостаток
работников, текучесть кадров составила 0,20, динамика текучести имеет тенденцию
к росту за весь анализируемый период. Необходимо отметить, что некоторые
сотрудники перегружены должностными обязанности, распределение задач и функций
между сотрудниками неравномерно.
Текучесть кадров отрицательно характеризует систему управления персоналом
на исследуемом предприятии. Текучесть кадров не способствует повышению
эффективности работы основных сотрудников.
Современная кадровая служба или специалист по кадрам должна заниматься
стимулированием деятельности персонала, направленным на увеличение
производительности труда повышение качества обслуживания клиентов и многими
другими функциями
Поскольку создание кадровой службы на предприятии дело довольно
дорогостоящее и длительное первоначально в целях оптимизации управления
персоналом мы рекомендуем ввести в штат службы нового сотрудника на должность
менеджера по управлению персоналом. В его функции будет входить постановка
системы управления персоналом на предприятии, формирование и совершенствование
организационной культуры. Поэтому он должен обладать высокой квалификацией и
опытом работы.
Анализ мотивации показал, что персонал предприятия в той или иной степени
устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с
руководителями.
Согласно приведенным данным следует сделать вывод, что для сотрудников
ООО «Веста» сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к
самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к
инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при
принятии решений риску стоит у них на последнем месте.
Анализ кадрового потенциала предприятия показал, что сотрудники Компании
имеют высокий образовательный уровень и опыт работы. И, при этом, они
достаточно молоды, чтобы развиваться дальше и активно работать.
В ООО «Веста» в настоящий момент отсутствует специализированное
подразделение, которое могло бы проводить профессиональную и систематическую
работу с персоналом на современном уровне кадровых технологий. Функции
управления персоналом размыты между руководителями отделов,
Кадровая политика предприятия находится на стадии формирования. Основными
моментами, на которые опирается управление персоналом являются:
Сотрудники ООО «Веста» являются ее главным активом, основой потенциала ее
развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и
самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом
являются основой развития ООО «Веста».
Работа с персоналом на предприятии ведется недостаточно эффективно.
Отсутствие на предприятии четко продуманной кадровой политики порождает у
работников неуверенность в завтрашнем дне. Это подтверждается значительной
текучестью кадров предприятия.
Данные проблемы во многом обусловлены отсутствием специализированного
подразделения - кадровой службы.
Существующая система мотивации на предприятии недостаточно эффективна,
упор на материальное стимулирование персонала не оправдывает себя.
Основными рекомендациями в работе являются совершенствование системы
подбора персонала и совершенствование системы мотивации. Одной из составляющих
системы мотивации является система оплаты труда. Оплата труда работников должна
быть четко привязана к результатам их работы. Зная, что оплата труда напрямую
зависит от прилагаемых усилий, работники будут заинтересованы в выполнении
работы более качественно и повышении результативности своей работы.
Совокупных эффект от предложенных мероприятий составит 799 тыс. руб.
(увеличение прибыли на 15% в 2014 году). В 2014 году предполагается рост
выручки за счет расширения рынка сбыта туристических услуг, а также за счет
повышения качества обслуживания персоналом. Произойдет рост производительности
труда на туристическом предприятии на 23%, среднегодовая выработка одного
работника, таким образом, составит 526 тыс. руб. Среднемесячная заработная
плата одного работника составит 19552 тыс. руб. Численность персонала возрастет
на 2 чел. или на 7%.
Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными и
рекомендуются к внедрению на ООО «ВЕСТА». Внедрение данных мероприятий позволит
повысить качество туристических услуг, а также принесет экономический эффект.
Список использованной литературы
1. Аколупина Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал
и его роль в возрастании человеческого капитала // Упр. персоналом. - 2007. - №
9. - С. 70-73. - Библигр.: с. 73 ; То же
2. Аудит и контроллинг персонала: учебное пособие / Т.Ю.
Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2010. - 389 с.
. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый
потенциал организации [Электронный ресурс] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб //
Биг-Петербург : [сайт]. - СПб., 2001-2007.
. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник
для вузов / Б.М. Генкин. - 5-е изд. доп. - М.: Норма, 2011. - 457 c.
. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород:
НИМБ, 1997. С. 482.
. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в
российских организациях / И.К. Макарова. - М.: Институт международного права и
экономики им. Л.С. Грибоедова, 2008. - 178 с.
. Маусов Н. «Менеджмент персонала -ключевое звено
внутрифирменного управления»//Проблемы теории и практики управления. -2011.
-№6. -С.8-12.
. Меркурьева Ю.В. Марчук Е.В., статья «Маркетинг
персонала в управлении человеческими ресурсами», Сайт Студии бизнес-тренинга
ВЭШ СПбГУЭФ: 2008 г.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы
менеджмента», Пер. с англ. М.: Дело, 2010, 720 с.
. Основы менеджмента: Учебник/А.К. Семенов,
В.И.Набоков.-7-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательско -торговая корпорация «Дашков
и К», 2009 с.86.
. Парушина Н.В. Анализ дебиторской и кредиторской
задолженности // Бухгалтерский учет. 2008. № 4. С. 18.
. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь /
Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд., перераб. и доп. -
М.: ИНФРА-М, 2009. - 495 с.
. Скаржинский М.И. Трудовой потенциал
социалистического общества / М.И. Скаржинский и др. - М.: Экономика, 2009 - 101
с.
. Смирнов С.В. Стратегический кадровый потенциал
предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. Проекция на
государственный уровень / С.В. Смирнов, Е.Л. Мостовой // Науч. тр. Междунар.
союза экономистов и Вольного экон. о-ва России. - М. ; СПб., 2010, с. 584
. Справочник директора предприятия. измен. и доп. М.:
ИНФРА-М, 2000. С. 311.
. Струмилин С.Г. Наши трудовые ресурсы и перспективы
хозяйственного строительства / С.Г. Струмилин. - М.: Наука, 2010. - 207 с.
. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. «Маркетинг рабочей
силы»: Учебник. М., 2008.
. Труд и социальное развитие: словарь. - М., 2011. -
891 с.
. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление
персоналом»/Шлендер П.Э.и др.; под. ред. проф. П.Э. Шлендера. - М: ЮНИТИ-ДАНА,
2005.-320 с.
. Управление персоналом: Учебник для вузов.6-е изд.,
доп. и перераб. -Н.Новгород: НИМБ, 2007. С.814.
. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под
ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -2-е изд., перераб. И доп.-М.: ЮНИТИ, 2007
-560 с.
. Управление персоналом: Учебник/Общ. ред. А.И.
Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2003. с.40.