Кадровая политика
1. Организация системы обучения персонала
.1 Сущность и цели системы непрерывного обучения
персонала
Обучение кадров является непрерывным процессом
их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический
прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют
повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии
труда.
Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее
устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в
получении новых.
Смена целей общественного развития и способов их
достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров
с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям,
переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и
внедрением современных технологий и приёмов труда.
В целях определения потребности в обучении
обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы
стратегического развития организации, программы обучения персонала,
предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.
Уровень образования и практический опыт являются
ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за
соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана
стратегического профессионального развития персонала организации.
Развитие персонала - комплекс мер, включающих
профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров,
планирование, а карьеры персонала организации.
Цель развития персонала - обеспечение
организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и
реализации стратегического развития предприятия.
Под системой развития персонала следует понимать
целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к
конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению
квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её
развития, потенциалом и склонностями сотрудников.
.2 Виды, формы и методы обучения персонала
Обучающая деятельность может быть представлена
разнообразными ее видами.
Профессиональное обучение - процесс получения и
закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и
эффективности труда.
Тренинг персонала - периодическое повышение
квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.
Методы обучения:
. Ученичество, наставничество - это метод
тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на
рабочем месте.
. Предварительное обучение - обучение в
обстановке, имитирующей рабочую.
. Обучение на рабочем месте - в реальной рабочей
ситуации с опытным работником или мастером.
. Обучение вне рабочего места - обучение в
классных комнатах или где-либо еще.
. Стажировка (внутренняя и внешняя) -
используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям,
необходимым для выполнения новой работы.
. Рабочая ротация - перемещение с одного участка
работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями
работы и разными подразделениями организации.
Классифицируют методы обучения по технологии
обучения. Существуют следующие технологии обучения:
. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные
видеофильмы.
. Методы активного обучения - практическая
отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков
групповой работы.
К активным технологиям обучения в настоящее
время относятся следующие:
· тренинги;
· программированное обучение;
· компьютерное обучение, включая
Интернет-технологии;
· групповые обсуждения;
· деловые и ролевые игры;
· ролевое моделирование;
· разбор практических ситуаций.
. Методы дистанционного обучения на основе
информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального
обучения, тестирования и самотестирования, контроля.
. Методы профессионального обучения - обучение
на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.
Как будет происходить обучение - на рабочем
месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы
обучения будут использованы.
Обучение без отрыва от производства
осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие
рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет
использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное,
облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в
аудиториях. Методы обучения на рабочем месте:
· метод усложнения заданий;
· смена рабочего места (ротация);
· направленное приобретение опыта;
· производственный инструктаж;
· использование работников в качестве
ассистентов;
· метод делегирования части функций и
ответственности;
· подготовка в проектных группах и др.
Обучение с отрывом - в производственных
помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже
для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы
обучения персонала вне рабочего места:
· чтение лекций, тренинги и проведение
деловых игр;
· разбор конкретных производственных
ситуаций;
· проведение конференций, семинаров,
экскурсий, встреч с руководством;
· обмен опытом и кружки качества;
· самостоятельное обучение;
· методы решения
производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.
Комбинированный метод обучения предполагает
формы обучения:
· опытное или эмпирическое обучение -
обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
· демонстрация и практика под
руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает
возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;
· программируемое обучение - книга или
машина, которая "ведет" читателя и периодически проверяет его знания
постановкой вопросов;
· обучение с помощью компьютера -
собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером,
использование сети Интернет;
· обучение действием - обучение в ходе
выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта
или группового задания, или работа "во втором составе" другого
подразделения.
.3 Повышение эффективности развития персонала.
Сущность коучинга
Сегодня многие консультанты и специалисты в
сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают
выводы "космического масштаба" о том, как ее повысить. Но какова суть
эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?
Чем более глубокими теоретическими знаниями мы
обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно,
управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем
природу этого феномена.
Эффективность - это результативность процесса,
операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата
(достигнутого эффекта) к затратам - расходам на его получение. Для оценки этого
параметра деятельности используется специальный математический аппарат
(коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик
эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной
работы.
Эффективность деятельности компании в целом
зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе
работают разные люди - естественно, они демонстрируют различную
результативность. Количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью
труда - математики используют термин "распределение" - подчиняется
закономерности, которую называют кривой нормального распределения.
Коучинг - это особая форма консультирования,
которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к
клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей,
самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих
способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей
которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной
эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении
различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере,
образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.
Термин "coaching" был введен в
бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским
бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса
так же часто, как "прибыль". И означает он нечто существенно большее
и иное, чем простой перевод - "наставлять, тренировать,
подготавливать".
Международная Федерация Коучинга определяет
коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что
клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей
или желаний.
В коучинге применяется процесс расспрашивания и
личных открытий для формирования осознанности и ответственности клиента,
обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. Процесс коучинга
помогает клиентам определить и достичь профессиональных и личных целей быстрее
и легче, чем это было бы возможно без него.
В целом, коучинг - это специальная деятельность,
имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для
этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, меняя
свои методы работы с подчиненными, то речь идет о коучинг-менеджменте. Если же
цель развития человека стоит не перед его руководителем, а перед другим
человеком - специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном
случае речь идет о коучинг-консалтинге.
Виды коучинга:
. По форме работы можно выделить индивидуальный
и корпоративный коучинг. На российском рынке под корпоративным коучингом
понимается обычный тренинг. В западной же практике - это обучение менеджеров
среднего звена определенному стилю управления, который подразумевает особую
культуру отношений, передачу некоторых полномочий своим подчиненным и
вовлечение в бизнес рядовых сотрудников.
. В зависимости от сферы самореализации клиента
можно выделить бизнес-коучинг и личностный коучинг.
. В зависимости от содержания задач возможна
специализация коучей по направле-ниям бизнеса или по формированию отдельных
навыков (карьерный рост, лидерские качества, публичные выступления).
Также выделяют некоторые другие виды коучинга:
· индивидуальный коучинг, проводимый
сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
· управленческий (руководящий)
коучинг, как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на
развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
· групповой коучинг, направленный на
группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
· коучинг для отдельно взятого
проекта, например формирование новой группы;
· коучинг организационного развития
(корпоративный) с целью упорядочить взаимо-действие, вовремя прояснить острые
моменты, учитывать интересы организации в целом и иметь свою специфику на
каждой иерархической ступеньке.
. Практическая часть
Задача 1
.Служба управления персоналом
включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность
работников завода 4300 чел. Полезный фонд рабочего времени одного работника
1940 час. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в
плановой трудоемкости 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой
подсистемы службы управления персоналом:
найма,
отбора и учета персонала
|
11510
чел.-ч.
|
планирования
и маркетинга персонала
|
13600
чел.ч.;
|
развития
персонала
|
8230
чел.-ч.;
|
разработки
средств стимулирования и мотивации
|
10110
чел.-ч.;
|
трудовых
отношений
|
5108
чел.-ч.
|
условий
труда
|
6120
чел.-ч.;
|
социальной
инфраструктуры
|
1380
чел.-ч.;
|
юридических
услуг
|
2070
чел.-ч.;
|
Рассчитайте плановую
численность каждой подсистемы службы управления персоналом.
Для расчета плановой
численности используется следующая формула:
обучение персонал
коучинг управление
Тпр - годовая трудоемкость;
Фпл - полезный фонд рабочего
времени одного работника;
Кн - Коэффициент дополнительных
затрат времени.
Рассчитаем плановую численность
для службы найма, отбора и учета персонала.
Расчеты по службам сведены в
таблицу 1.
Таблица 1 - Расчеты плановой
численности каждой подсистемы службы управления персоналом.
Наименование
службы
|
Плановая
численность, чел.
|
Фактическая
численность, чел.
|
найма,
отбора и учета персонала
|
5
|
8
|
планирования
и маркетинга персонала
|
6
|
9
|
развития
персонала
|
3
|
3
|
разработки
средств стимулирования и мотивации
|
5
|
7
|
трудовых
отношений
|
2
|
3
|
условий
труда
|
3
|
5
|
социальной
инфраструктуры
|
1
|
8
|
юридических
услуг
|
1
|
1
|
ИТОГО:
|
26
|
44
|
. Фактическая численность
отдельных подсистем службы управления персоналом составляет:
найма, отбора и учета
персонала8 чел.
развития персонала3 чел.
планирования и маркетинга
персонала9 чел.
трудовых отношений3 чел.
социальной инфраструктуры8 чел.
юридических услуг1 чел.
условий труда5 чел.
2.1.Определите общую
численность службы управления персоналом завода.
Чпс- фактическая численность
отдельных подсистем службы управления персоналом составляет.
.2.Рассчитайте долю работников
службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните
полученный показатель с данными отечественных и зарубежных предприятий.
.3.Рассчитайте сколько
работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е
норму обслуживания). Сравните с зарубежными данными.
Дк- количество календарных
дней;
Тсм- количество часов рабочей
смены;
Чо - общая численность службы;
Чсс - среднесписочная
численность работников завода.
2.4. Проанализируйте какие
факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления
персоналом завода.
К факторам влияющих на
численность работников завода относятся:
· низкая заработная
плата;
· условия труда;
· низкая социальная
поддержка;
· низкий уровень
развития персонала.
Именно эти факторы влияют на
численность персонала, т.к. в службах отдела кадров по этим направлениям
наиболее высокое количество работников. Отсюда можно сделать вывод, что именно
в этих направлениях и есть "слабое место" завода.
.5.Сравните фактическую
численность каждой подсистемы с плановой. Разработайте мероприятия по
сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода, либо
по их дополнительному привлечению.
Можно провести сокращение штата
на 8 человек, а можно провести реструктуризацию отделов и лишних людей ( 8
человек ) выделить как отдельное подразделение например в отдел "развития
и поддержки молодых специалистов".