Кадрова політика підприємства
Зміст
Вступ
. Загальні відомості про підприємство, показники
фінансового стану підприємства
. Аналіз установчих документів підприємства
. Вивчення організаційної структури підприємства
. Класифікація і структура персоналу підприємства та
його характеристика
. Розрахунок економічної ефективності системи
управління персоналом
. Організація підбору та відбору персоналу
підприємства
. Загальна оцінка та пропозиції по удосконаленню
процесу управління персоналом
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Основною метою практики є формування професійних умінь і
навичок для прийняття самостійних рішень з управління персоналом під час
конкретної роботи в умовах виробництва.
Цілями практики є:
поглиблення і закріплення знань з дисципліни "Управління
персоналом" на основі практичного навчання;
розвиток навичок науково-дослідної роботи і формування
творчого дослідницького підходу до розв'язання прикладних завдань;
вироблення у майбутніх фахівців умінь та навичок практичної
діяльності на посадах, що вимагають кваліфікації бакалавра з менеджменту;
формування та розвиток професійних умінь і навичок для
прийняття самостійних рішень під час конкретної роботи в реальних ринкових і
виробничих умовах;
набуття досвіду ділового спілкування з операційними
менеджерами підприємства, фахівцями, працівниками підприємства.
Завдання практики полягають у:
розгляді функцій управління персоналом на підприємстві (місці
виробничої практики);
здійсненні аналізу якісного складу персоналу, вивчення
методів планування потреби підприємства (місця виробничої практики) у персоналі
та методів підбору і відбору персоналу на вакантні посади;
вивченні методів управління персоналом та практики управління
службово-професійним просуванням на підприємстві (місці виробничої практики);
розгляді практики оцінки і атестації кадрів;
вивченні прогресивних методів раціоналізації праці і
активізації людського фактора на підприємстві (місці виробничої практики);
розгляді кадрової політики та системи компенсації і винагород
підприємства (місця виробничої практики), системи компенсації і винагород.
Підприємство, де проходимо практику має повну назву -
Товариство з обмеженою відповідальністю Науково-технологічний центр «Лан»,
Миколаївської області, Вознесенського району, с. Щербанів, вул. Кірова, 84.
Розташовано підприємство на півдні Україні, недалеко від обласного центру, що
дозволяє ефективно налагоджувати мережу збуту та постачання. Всі природні умови
є сприятливі для сільськогосподарської діяльності - тепле літо та нехолодна
зима. 90% земель займають чорноземи.
1. Загальні відомості про підприємство, показники фінансового
стану підприємства
Розташовано підприємство на півдні Україні, недалеко від
обласного центру, що дозволяє ефективно налагоджувати мережу збуту та
постачання. Всі природні умови є сприятливі для сільськогосподарської
діяльності - тепле літо та нехолодна зима. 90% земель займають чорноземи. Дуже
висока, до 85%, розораність сільськогосподарських угідь. Розвинені
зернопереробний, олієжировий, плодоовочеконсервний, виноградо-виноробний,
ефіроолійний комплекси. Виробляється 48% зерна (озима пшениця, кукурудза,
ячмінь), 100% рису, 81% соняшнику, 96% винограду. Вирощують сою, арахіс,
ефіроолійні, баштанні культури. Дуже поширені садівництво та виноградарство.
Недостатньо розвинена кормова база стимулює тут розвиток тваринництва.
Переважає м’ясо-молочний його напрям.
Організаційно-виробнича структура підприємства залежатиме від
його розмірів, кількості населених пунктів.
Транспортне сполучення здійснюється по асфальтованому шосе.
Територія підприємства знаходиться у центральній частині
південно-західного степу України - в помірно-континентальному кліматі. Клімат
даного району характеризується відносно високою температурою влітку і порівняно
низькою температурою взимку з частими відлигами, невеликою кількістю опадів.
Середньорічна температура повітря взимку -20-23 С, влітку - +37,6 С. Кількість
без морозних днів 220-240. Середня дата першого осіннього заморозку 25
листопада. Найраніше заморозок 15 листопада. Пізні весні заморозки 15 квітня.
Найпізніші весняні заморозки 20 квітня. Виходячи з наведених даних можна
стверджувати, що кількість днів з відповідною кількістю тепла цілком достатньо
для росту і розвитку всіх районованих культур і багаторічних насаджень.
Кількість опадів за рік складає 432 мм. Розподілення їх на протязі року по
місяцях нерівномірне. Кількість опадів за вегетаційний період (квітень -
жовтень) в середньому дорівнює 282 мм. Найбільша їх кількість випадає в квітні
- липні і опади носять характер зливних дощів. Найменша їх кількість випадає
взимку у вигляді снігу. Висота снігового покрову не перевищує 3-4 см.
Переважне направлення гарячих вітрів південне та східне
носить характер суховіїв, утворюючи куряві бурі, які приносять шкоду
сільськогосподарським рослинам.
Земельний масив товариства розташований неподалік річки
Південний Буг, яка складається з трьох терас. Перша проймена тераса являє собою
рівнину з великою кількістю мезо-мікровпадин, в яких ґрунтова вода знаходиться
близько від поверхні; ґрунти цієї тераси відносяться до четвертої лугово-наносної
солонцеватої агро-виробничої групи. Перехід до другої піщаної тераси
відбувається різко. На межі переходу від пройденої тераси є вузька лінія
пониження, де ґрунтові води часто виходять на поверхню. Частина цієї тераси,
розташована ближче до третьої дерново-піщаної і п’ятої лугово-болотної.
Ґрунтове покриття третьої тераси представлене звичайним та піщаним чорноземами,
які відносяться до першої і третьої агро виробничої групи.
ТОВ «Лан» займається рослинництвом та тваринництвом, що є
ефективним в умовах Півдня України, особливо Миколаївської області. За останні
2009-2011 роки на підприємстві відбувається зростання основних засобів, що є
позитивним показником діяльності аграрного підприємства.
За даними таблиці 1.1 визначимо розмір виробництва ТОВ НТЦ
«Лан». Дані свідчать про рослинницьку спеціалізацію господарства.
За останні роки грошова виручка зростає на 44,35% у 2010 році
та на 10,09% у 2011 році. Зростання середньої чисельності працівників у 2010
році свідчить про зростання врожайності та підвищення обсягів сезонних робіт. З
роками зростає вартість основних виробничих фондів, що свідчить про розширення
та оновлення основних фондів та технічного парку господарства.
Таблиця 1.1. Показники розміру виробництва в ТОВ НТЦ «Лан»
|
Показники
|
ТОВ НТЦ «Лан»
|
|
2009 р.
|
2010р.
|
Відхилення, %
|
2011р.
|
Відхилення, %
|
|
Вартість валової
продукції сільського господарства (в порівнянних цінах 2009 р.), тис.грн.
|
3341,91
|
4824,01
|
44,35
|
5310,61
|
10,09
|
|
Грошова виручка від
реалізації сільськогосподарської продукції, тис.грн.
|
4615,9
|
6663,0
|
44,35
|
7335,1
|
10,09
|
|
Середньорічна
чисельність працюючих, чол.
|
114
|
142
|
24,56
|
120
|
-15,49
|
|
Площа
сільськогосподарських угідь, га
|
3343
|
3006
|
-10,08
|
2895
|
-3,69
|
|
Середньорічна
вартість основних виробничих засобів, тис.грн
|
2118
|
2616
|
23,51
|
2496
|
-4,59
|
фінансовий управління економічний
Важливе значення для розвитку підприємства також має
спеціалізація, яка дозволяє:
- більш ефективно використовувати природно -
кліматичні та економічні умови господарства;
- концентрувати матеріальні та фінансові ресурси на
виробництво продукції більш вигіднішої з економічної точки зору;
покращувати технології виробництва процесів шляхом
комплексної механізації та автоматизації.
Спеціалізація сільського господарства - це переважний
розвиток виробництва одного або кількох видів продукції в окремих регіонах,
підприємствах чи їх підрозділах. Відповідно до цього спеціалізація
характеризується переважним розвитком тих галузей сільського господарства, які
забезпечують виробництво даних видів продукції. У свою чергу вона вимагає
зосередження засобів виробництва та робочої сили для організації розвитку цих
галузей і виробництва певних видів продукції.
У структурі грошової виручки від реалізації
сільськогосподарської продукції найбільшу питому вагу займають овочі (табл.
1.2).
Таблиця 1.2. Розмір та структура грошової виручки від
реалізації ТОВ НТЦ «Лан» за 2009 - 2011 рр.
|
Галузі та види
продукції
|
Грошова виручка,
тис.грн
|
|
2009р.
|
2010р.
|
2011р.
|
В середн. за 3 роки
|
|
тис.грн.
|
%
|
тис.грн.
|
%
|
тис.грн.
|
%
|
тис.грн.
|
%
|
|
Зерно
|
1185,8
|
25,69
|
2386,2
|
35,81
|
3201,3
|
43,64
|
2257,77
|
36,39
|
|
Соняшник
|
1495,9
|
32,41
|
2898,5
|
43,50
|
3558
|
48,51
|
2650,80
|
42,72
|
|
Ріпак озимий
|
895,8
|
19,41
|
843,1
|
12,65
|
133
|
1,81
|
623,97
|
10,06
|
|
Соя
|
|
0,00
|
|
0,00
|
24,8
|
0,34
|
8,27
|
0,13
|
|
Баштанні
|
2,3
|
0,05
|
|
0,00
|
|
0,00
|
0,77
|
0,01
|
|
Плоди
|
243,5
|
5,28
|
84,3
|
1,27
|
17,4
|
0,24
|
115,07
|
1,85
|
|
Інша
|
5,6
|
0,12
|
0,3
|
0,00
|
3,3
|
0,04
|
3,07
|
0,05
|
|
Разом по
рослинництву
|
3828,9
|
82,95
|
6212,4
|
93,24
|
6937,8
|
94,58
|
5659,70
|
91,22
|
|
ВРХ
|
64,7
|
1,40
|
4,5
|
0,07
|
43,7
|
0,60
|
37,63
|
0,61
|
|
Молоко
|
380,3
|
8,24
|
367,4
|
5,51
|
344,4
|
4,70
|
364,03
|
5,87
|
|
Інша
|
1,9
|
0,04
|
2,4
|
0,04
|
4,2
|
0,06
|
2,83
|
0,05
|
|
Разом по
тваринництву
|
446,9
|
9,68
|
374,3
|
5,62
|
392,3
|
5,35
|
404,50
|
6,52
|
|
Всього по
сільськогосподарському виробництву
|
4275,8
|
92,63
|
6586,7
|
98,85
|
7330,1
|
99,93
|
6064,20
|
97,74
|
|
Виконання робіт,
надання послуг
|
340,1
|
7,37
|
76,3
|
1,15
|
5
|
0,07
|
140,47
|
2,26
|
|
Всього по
господарству
|
4615,9
|
100
|
6663
|
100
|
7335,1
|
100
|
6204,67
|
100,00
|
За результатами розрахунків за даними таблиці 1.2 видно, що
ТОВ НТЦ «Лан» займається вирощуванням соняшника та зернових, так як соняшник
складає в середньому 42,72% в структурі грошової виручки від реалізації,
зернові 36,39%. Тваринництво займає четверту позицію в пріоритетних напрямках
розвитку аграрного підприємства «Лан».
Серед обслуговуючих виробництв господарства - автопарк,
електрогосподарства, ремонтна майстерня та будівельна бригада; серед підсобних
- млин, хлібопекарський цех.
За останні роки зростає грошова виручка з 4615,9 тис.грн. в
2009 році до рівня 7335,1 тис.грн. в 2011 році. Господарство не реалізовувало
іншої продукції та незначно надавало послуги.
Земельні ресурси посідають значне місце як засіб виробництва
і основну власність ТОВ НТЦ «Лан». Проаналізуємо в таблиці 1.3 склад та
структуру земельних та с/г угідь аграрного підприємства «Лан».
Таблиця 1.3. Склад та структуру земельних та сільськогосподарських
угідь аграрного підприємства «Лан»
|
Угіддя
|
Площа
сільськогосподарських угідь
|
Площа земельного
фонду
|
|
2009 р.
|
2010р.
|
2011р.
|
2009 р.
|
2010р.
|
2011р.
|
|
га
|
%
|
га
|
%
|
га
|
%
|
|
|
|
|
рілля
|
3017
|
90,25
|
2897
|
96,37
|
2769
|
95,65
|
3017
|
2897
|
2769
|
|
багаторічні
|
26,9
|
0,80
|
26,9
|
0,89
|
26,9
|
0,93
|
26,9
|
26,9
|
26,9
|
|
сіножат
|
|
0,00
|
|
0,00
|
|
0,00
|
|
|
|
|
пасовищ
|
299,1
|
8,95
|
82,1
|
2,73
|
99,1
|
3,42
|
299,1
|
82,1
|
99,1
|
|
перелог
|
|
0,00
|
|
0,00
|
|
0,00
|
|
|
|
|
с/г угіддя
|
3343
|
100
|
3006
|
100
|
2895
|
100
|
3343
|
3006
|
2895
|
|
Земельні угіддя
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
Земельний фонд аграрного підприємства «Лан» складається із
сільськогосподарських угідь, які складаються в основному із рілля, в середньому
від 90,25% до 96,37%.
Таблиця 1.4. Економічна ефективність використання виробничих
фондів аграрного підприємства «Лан»
|
Показники
|
2009 р.
|
2010 р.
|
2011 р.
|
2011/2009, %
|
2011/2010, %
|
|
Вар-ть валової
продукції, тис.грн
|
4615,9
|
6663
|
7335,1
|
158,91
|
110,09
|
|
Валовий дохід,
тис.грн
|
703
|
1875
|
1512
|
215,08
|
80,64
|
|
Прибуток, тис.грн
|
-394
|
255
|
-337
|
85,53
|
-132,16
|
|
Середньорічна
вар-ть ОФ та ОК, тис.грн
|
5688
|
6652
|
6957
|
122,31
|
104,59
|
|
Показники
використання:
|
|
|
|
|
|
|
фондовіддача, грн
|
0,812
|
1,002
|
1,054
|
129,92
|
105,26
|
|
фондомісткість, грн
|
1,232
|
0,998
|
0,948
|
76,97
|
95,00
|
|
норма прибутку, %
|
-56,046
|
-22,288
|
39,77
|
-163,88
|
Таблиця 1.4 показує скорочення доходу та зменшення
ефективності використання ресурсів.
Таблиця 1.5. Прибуток (+), збиток (-) по підприємству, тис.
грн.
|
Групи галузей і
виробництва
|
2010 р.
|
2011 р.
|
Відхилення (+,-)
|
|
Рослинництво
|
1248,1
|
1001,2
|
-246,9
|
|
Тваринництво
|
-417,9
|
-824
|
-406,1
|
|
Всього по
сільськогосподарському виробництву
|
830,2
|
177,2
|
-653
|
|
Промислова
продукція всього
|
|
|
0
|
|
Продукція їдалень і
буфетів
|
|
|
0
|
|
Виконані роботи та
послуги
|
-399
|
2,3
|
401,3
|
|
Інша реалізація
|
|
|
0
|
|
Всього від
реалізації
|
-399
|
2,3
|
401,3
|
|
Прибуток по
підприємству
|
431,2
|
179,5
|
-251,7
|
Скорочується прибуток від рослинництва на 246,9 тис.грн,
зростає збиток від тваринництва на 406,1 тис.грн, всього по с/г скоротився
прибуток на 653 тис.грн. В 2011 році за виконані роботи та послуги підприємство
отримало прибуток 2,3 тис, що краще в порівнянні з 2010 роком, так як там був
збиток 399 тис. В загалі по підприємству відбулося скорочення прибутку на 251,7
тис.грн. Хочеться відмітити, що збитки на підприємстві покриваються за рахунок
прибутку у рослинництві.
Таблиця 1.6. Прибуток (+), збиток (-) за галузями
сільськогосподарського виробництва, тис грн.
|
Галузь
|
2011 р.
|
Відхилення (+, -)
|
% виконання плану
|
|
За планом
|
Факт
|
|
|
|
зерно
|
125,6
|
119,8
|
-5,8
|
95,4
|
|
соняш
|
185,3
|
1196,3
|
1011
|
645,6
|
|
соя
|
5
|
3,3
|
-1,7
|
66,0
|
|
ріпак
|
60
|
54,2
|
-5,8
|
90,3
|
|
плоди
|
1,5
|
-374
|
-375,5
|
-24933,3
|
|
інша продукція
рослин
|
2
|
1,6
|
-0,4
|
80,0
|
|
врх
|
2
|
-426,7
|
-428,7
|
-21335,0
|
|
молоко
|
1
|
-399,3
|
-400,3
|
-39930,0
|
|
інша продукція
тварин
|
2
|
2
|
0
|
100,0
|
|
послуги
|
2
|
2,3
|
0,3
|
115,0
|
В основному на підприємстві відбувається недовиконання плану
з прибутку. Перевиконали план за прибутком від вирощування соняшника на 545,6%,
за послугами у с/г на 15,0%.
Поглиблюючи аналіз, з’ясуємо, які фактори і в якому напрямку
вплинули на прибуток (збиток) від реалізації основних видів продукції
сільського господарства. На розмір прибутку від реалізації окремого виду
продукції впливають три фактори :
1. кількість реалізованої продукції (в натурі);
2. середня ціна реалізації одиниці продукції;
. собівартість одиниці продукції.
Таблиця 1.7. Прибуток (+), збиток (-) від реалізації основних
видів сільськогосподарської продукції
|
Види продукції
|
2010 р.
|
2011 р.
|
|
|
За планом
|
факт
|
2011р. в % до
|
|
|
|
|
Плану
|
2010 р.
|
|
зерно
|
38,5
|
125,6
|
119,8
|
95,38
|
311,17
|
|
соняшник
|
1515,7
|
185,3
|
1196,3
|
645,60
|
78,93
|
|
соя
|
|
5
|
3,3
|
66,00
|
-
|
|
ріпак
|
-55,4
|
60
|
54,2
|
90,33
|
-97,83
|
|
плоди
|
-239,8
|
1,5
|
-374
|
-24933,33
|
155,96
|
|
інша продукція
рослин
|
-10,9
|
2
|
1,6
|
80,00
|
-14,68
|
|
молоко
|
-360,5
|
1
|
-399,3
|
-39930,00
|
110,76
|
|
інша продукція
тварин
|
-4,4
|
2
|
2
|
100,00
|
-45,45
|
|
послуги
|
-399
|
2
|
2,3
|
115,00
|
-0,58
|
Недовиконання плану за 2011 рік за видами с/г по
підприємству, порівняння 2011 року з 2010 показав, що за зерновими прибуток
перевищує рівень на 211,17%, основні збиткові показники в 2011 році
збільшилися, збиток зріс за молоком. Лише ріпак в 2010 році приносив збиток у розмірі
55,4 тис. в 2011 році приносить прибуток у розмірі 54,2 тис.грн.
Слід зауважити, що розмір прибутку знаходиться в прямій
залежності від перших двох факторів (чим більше реалізовано продукції і вище її
ціна, тим більше при інших рівних умовах буде отримано абсолютної суми прибутку
і навпаки) і в зворотній від третього фактору.
В звітному періоді в порівнянні з базисним загальна сума
прибутку (збитку) зменшилося на 251, 7 тис.грн (в 2011 році 179,5 тис. грн. в
порівнянні з 2010 роком 431,2 тис.грн).
Це відхилення з’явилось в результаті впливу :
1. кількості реалізованої продукції збільшення на 6260
ц.
2. середньої ціни реалізації одиниці продукції
збільшення ціни на 0,83 грн.
. собівартості 1ц реалізованої продукції збільшення
собівартості на 4,73 грн.
Таблиця 1.8. Вихідні дані та визначення впливу факторів на
загальної суму прибутку від реалізації
|
Показники
|
2010 р.
|
2011 р.
|
|
1. Дані для
розрахунку факторів а) грошова виручка від реалізації продукції сільського
господарства, тис.грн.
|
6663,0
|
7335,1
|
|
б) собівартість
реалізованої продукції, тис.грн.
|
6231,8
|
7155,6
|
|
в) прибуток (+),
збиток (-) всього, тис.грн. (ряд 1а - ряд.1б)
|
431,20
|
179,50
|
|
2. Фактори, що
впливають на прибуток (збиток) а) кількість реалізованої продукції, ц
|
68372,00
|
74632,00
|
|
б) середня ціна
реалізації 1 ц, грн. (1а: 2а)
|
97,45
|
98,28
|
|
в) собівартість 1 ц
продукції, грн. (1б : 2а)
|
91,15
|
95,88
|
|
г) прибуток (+),
збиток (-) на 1ц, грн. (ряд.2б - ряд.2в)
|
6,31
|
2,41
|
Таблиця 1.9. Вихідні дані для аналізу прибутку з 1 га площі
посіву ТОВ «Лан»
|
Показники
|
2010 р.
|
2011 р.
|
|
1. Дані для
розрахунку прибутку з 1га і факторів, що на нього впливають а) площа посіву,
га
|
2897,00
|
2769,00
|
|
б) кількість
реалізованої продукції, ц
|
68372,00
|
74632,00
|
|
в) виручка від
реалізації, тис.грн.
|
6663,00
|
7335,10
|
|
г) собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.
|
6231,80
|
7155,60
|
|
д) прибуток (+),
збиток (-) всього, тис.грн. (ряд 1в - ряд 1г)
|
431,20
|
179,50
|
|
є) прибуток (+),
збиток (-) на 1 га, грн. (ряд.1д : ряд 1а)
|
148,84
|
64,82
|
|
ІІ. Фактори, які
впливають на прибуток (збиток) з 1 га а) кількість реалізованої продукції з
1га, ц (ряд 1б : ряд.1а)
|
23,60
|
26,95
|
|
б) середня ціна
реалізації 1ц, грн. (ряд.1в : ряд.1б)
|
97,45
|
98,28
|
|
в) собівартість 1ц
реалізованої продукції, грн. (ряд.1в : ряд.1б)
|
91,15
|
95,88
|
|
г) прибуток (+),
збиток (-) в розрахунку на 1ц, грн. (ряд.2б - ряд.2в)
|
6,31
|
2,41
|
Відхилення фактичної суми прибутку з 1 га порівнянні з планом
склало -84,2 грн., це відбулося за рахунок зміни:
1. кількості реалізованої продукції з 1 га 6260 ц.
2. середньої ціни реалізації 1ц продукції 0,83 грн.
. собівартості 1ц продукції 4,73 грн.
Використання методики розрахунку валового доходу в цілому по
підприємству представлено в таблиці 1.10.
Таблиця 1.10. Розрахунок валового доходу по підприємству у
ТОВ «Лан» Вознесенського району
|
Показники
|
Порядок розрахунку
|
Результат
|
|
Рослинництво
|
|
Врожайність, ц/га -
зернових культур
|
37817 / 1330
|
28,43
|
|
- технічних культур
|
(13798 + 334 + 423
+ 38 + 30) / (1000+ 30 + 30 + 3 + 16)
|
13,55
|
|
Площа посіву, га -
зернових культур
|
(600 + 10
+40+100+490+ 80+10)
|
1330
|
|
- технічних культур
|
1000+ 30 + 30 + 3 +
16
|
1079
|
|
Валовий дохід в
розрахунку (тис.грн): - 1 га посіву зернових культур
|
3201,3 / 1330
|
2,4
|
|
- 1 га посіву
технічних культур
|
(3558,0+24,8+133+17,4)
/ 1079
|
3,46
|
|
Витрати на оплату
праці в розрахунку (тис.грн): - 1 га посіву зернових культур
|
595,6/1330
|
0,45
|
|
- 1 га посіву
технічних культур
|
595,6/1079
|
0,55
|
|
Чистий дохід в
розрахунку (тис.грн): - 1 га посіву зернових культур
|
(3201,3-3081,5)/1330
|
0,09
|
|
- 1 га посіву
технічних культур
|
(3733,2 - 2853,4) /
1079
|
0,815
|
|
Тваринництво
|
|
Вироблено приросту
живої маси, ц: - ВРХ - свиней
|
49 -
|
49 -
|
|
Валовий дохід в
розрахунку (тис.грн): - 1 голову ВРХ - 1 голову свиней
|
43,7/24 -
|
1,82 -
|
|
Витрати на оплату
праці в розрахунку: - 1 голову ВРХ - 1 голову свиней
|
397 / 24 -
|
16,54 -
|
|
Чистий дохід в
розрахунку: - 1 голову ВРХ - 1 голову свиней
|
(43,7-470,4)/24 -
|
-17,78 -
|
|
По підприємству
|
|
Валовий дохід
всього, тис.грн.
|
8855
|
8855
|
|
Витрати на оплату
праці всього, тис.грн.
|
2003
|
2003
|
|
Чистий дохід
всього, тис.грн.
|
7379
|
7379
|
|
|
|
|
Для підприємства збитковим є галузь тваринництва, так як
витрати набагато більше валового доходу. В рослинництві дохідність вище у
технічних культур, ніж у зернових.
Рентабельність виробництва окремих видів продукції, а також
галузева рентабельність залежить від великої кількості внутрішніх та зовнішніх
факторів, але можливість її зростання повинна реалізовуватися на початку
виробничого циклу, оцінки асортименту продукції який буде потрібний ринку, а
для цього підприємство повинно мати необхідний ресурсний потенціал.
Таблиця 1.11. Динаміка рентабельності сільськогосподарського
виробництва, %
|
Показники
|
2009 рік
|
2010 рік
|
2011р.
|
% 2011 до 2010
|
|
Рентабельність
сільськогосподарського виробництва, в т.ч. - рослинництво
|
0,27
|
25,14
|
16,86
|
67,08
|
|
- тваринництво
|
-44,26
|
-52,75
|
-67,75
|
128,42
|
|
Рентабельність
продажу, в т.ч. - рослинництво
|
0,2
|
24,3
|
15,6
|
64,20
|
|
- тваринництво
|
-40,3
|
-48,3
|
-65,2
|
134,99
|
|
Загальна
рентабельність
|
-9,88
|
5,261
|
-5,744
|
-109,18
|
Збитковість тваринництва з роками зростає, рентабельність
рослинництва в 29010 році покращилася в порівнянні з 2009, але в 2011 році
зменшилася, що пов’язано із ростом цін та відповідно витрат підприємства. В
загальні по підприємству зростає збитковість, що є підтвердженням фінансової
кризи у країні та кризи влади.
Негативний вплив на рентабельність справило зростання збитку,
що вплинуло негативно на рентабельність на -9,5%, зростання середньорічної
вартості основних засобів та оборотних активів позитивно вплинуло,
рентабельність в зв’язку з цим зросла на 0,83.
Таблиця 1.12. Вихідні дані та визначення впливу факторів на
загальну рентабельність по підприємству
|
Показники
|
2010 р.
|
2011 р.
|
|
Факторні Прибуток
по підприємству, тис. грн.
|
255
|
-337
|
|
Середньорічна
вартість основних та оборотних засобів, тис. грн.
|
6652
|
6957
|
|
Результативний
Загальна рентабельність (Норма прибутку), %
|
3,83
|
-4,84
|
|
Умовний показник
|
|
|
|
Загальне відхилення
|
|
-8,67
|
|
В т.ч. за рахунок
факторів: - прибутку підприємства
|
|
-9,5
|
|
- середньорічної
вартості основних та оборотних засобів
|
|
0,83
|
Рівень рентабельності в цілому по господарству визначається
результатами роботи всіх галузей. В зв’язку з цим має велике значення аналіз
рівня рентабельності галузей і окремих видів продукції (табл. 1.13).
Таблиця 1.13. Рівень рентабельності за галузями і видами
продукції (робіт та послуг), %
|
Галузі та види
продукції
|
2011 р.
|
% виконання плану
|
2011 р. в % до 2010
р.
|
|
|
План
|
Факт
|
|
|
|
Сільське
господарство в цілому
|
13,32
|
2,67
|
2,48
|
92,9
|
18,6
|
|
В т.ч.:
Рослинництво: - зерновиробництво
|
1,64
|
4,19
|
3,89
|
92,8
|
237,2
|
|
- виробництво соняшнику
|
109,61
|
8,42
|
50,65
|
601,5
|
46,2
|
|
Сої
|
|
33,33
|
15,35
|
46,1
|
|
|
Ріпака
|
-6,17
|
92,31
|
68,78
|
74,5
|
-1114,7
|
|
Плодів
|
-73,99
|
0,43
|
-95,55
|
-22220,9
|
129,1
|
|
Іншої продукції
рослин
|
-97,32
|
200,00
|
94,12
|
47,1
|
-96,7
|
|
Тваринництво: -
молочне скотарство
|
-49,53
|
0,15
|
-53,69
|
-35793,3
|
108,4
|
|
- м’ясне скотарство
|
-92,17
|
0,57
|
-90,71
|
-15914,0
|
98,4
|
|
Переробка продукції
|
-64,71
|
133,33
|
90,91
|
68,2
|
-140,5
|
|
Виконані роботи та
послуги
|
-83,95
|
133,33
|
85,19
|
63,9
|
-101,5
|
На підприємстві недовиконання плану з прибутковості
(рентабельності) за 2011 рік, погіршення показників рентабельності свідчить про
невигідні умови господарювання.
Таблиця 1.14. Вихідні дані та розрахунок впливу факторів на
рівень рентабельності виробництва у ТОВ «Лан» Вознесенського району
|
Показники
|
2010 р.
|
2011 р.
|
|
Факторні Прибуток
(збиток) від реалізації продукції, тис.грн.
|
255
|
-337
|
|
Собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.
|
4847
|
5867
|
|
Результативний
Рівень рентабельності (збитковості) виробництва, %
|
5,26
|
-5,74
|
|
Умовний показник
|
|
-6,95
|
|
Загальне відхилення
|
|
-11,0
|
|
В т.ч. за рахунок
факторів: - прибутку (збитку) від реалізації продукції
|
|
-12,21
|
|
- собівартості
реалізованої продукції
|
|
1,21
|
Відбувається скорочення рентабельності на 12,21% за рахунок
росту збитковості виробництва та рентабельність зростає на 1,21 за рахунок
росту собівартості.
Підвищення рентабельності діяльності підприємства є запорукою
його сталого розвитку та підвищення іміджу, рівня ділової активності,
фінансової стійкості та платоспроможності.
В більшості випадків підвищення рентабельності основної діяльності
сільськогосподарських підприємств можна досягнути лише за рахунок підвищення
рівня прибутку від реалізації сільськогосподарської продукції та скорочення
рівня витрат праці та коштів та реалізовану продукцію підприємства.
Таблиця 1.15. Рентабельність діяльності ТОВ «Лан»
Вознесенського району
|
Показники
|
2010р.
|
2011р.
|
Відхилення, +,-
|
|
Рівень
рентабельності операційної діяльності, %
|
1330/6722 = 0,20
|
980/7379 =0,13
|
-0,07
|
|
Рівень
рентабельності звичайної діяльності, %
|
428/(4847+954+169+1566+88)
= 0,06
|
92/(5867+981+100+120+113)
= 0,01
|
-0,04
|
|
Рівень
рентабельності господарської діяльності, %
|
1875/ 4847 = 0,39
|
1512 / 5867 = 0,26
|
-0,13
|
|
Коефіцієнт покриття
виробничих витрат
|
6722 / 4847 = 1,39
|
7379 / 5867 = 1,26
|
-0,13
|
|
Коефіцієнт
окупності виробничих витрат
|
4847 / 6722 = 0,72
|
5867 / 7379 = 0,80
|
0,07
|
|
Рівень
рентабельності активів підприємства, %
|
255 / 6652 = 0,04
|
-337 / 6957 = -0,05
|
-0,09
|
|
Рівень
рентабельності власного капіталу, %
|
255 / 4935 = 0,05
|
-337 / 4598 = -0,07
|
-0,12
|
|
Рівень
рентабельності перманентного капіталу, %
|
428/4935 = 0,09
|
92/4598 = 0,02
|
-0,07
|
|
Рівень
рентабельності необоротних активів, %
|
428/3827 = 0,11
|
92/3926 = 0,02
|
-0,09
|
|
Рівень
рентабельності оборотних активів, %
|
428/2825 = 0,15
|
92/3031 = 0,03
|
-0,12
|
|
Коефіцієнт покриття
активів
|
2825/0
|
3031/0
|
|
|
Коефіцієнт
окупності активів
|
8066/6652 = 1,21
|
8855/6957 = 1,27
|
0,06
|
|
Коефіцієнт покриття
власного капіталу
|
6722/4935 = 1,36
|
7379/4598 = 1,60
|
0,24
|
|
Коефіцієнт
окупності власного капіталу
|
8066/4935 = 1,63
|
8855/4598 = 1,93
|
0,29
|
|
Рівень валової
рентабельності продажу продукції, %
|
1875/6722 = 0,28
|
1512/7379 = 0,20
|
-0,07
|
|
Рівень чистої
рентабельності продажу продукції, %
|
255/6722 = 0,04
|
-337/7379 = -0,05
|
-0,08
|
|
Рівень
рентабельності доходу від операційної діяльності, %
|
516/(6722 + 1330)
=0,06
|
205 / (7379+980) =
0,02
|
-0,04
|
Практично всі показники рентабельності погіршилися, що
пояснюється збитковістю підприємства в 2011р.
На основі форм річної звітності розрахувати основні
показники, що характеризують фінансові результати діяльності підприємства
(табл. 1.16).
Таблиця 1.16. Динаміка показників фінансових результатів у
ТОВ «Лан» Вознесенського району
|
Показники і порядок
розрахунку
|
Роки
|
2011р. у % до
|
|
2009р.
|
2010р.
|
2011р.
|
2009р.
|
2010р.
|
|
Прибуток від
реалізації, тис.грн. (ф.2, код 050);
|
703
|
1875
|
1512
|
215,08
|
80,64
|
|
Собівартість
реалізованої продукції, тис.грн. (ф.2, код 040);
|
3988
|
4847
|
5867
|
147,12
|
121,04
|
|
Чистий прибуток,
тис.грн. (ф.2, код 220);
|
-394
|
255
|
-337
|
85,53
|
-132,16
|
|
Середньорічна сума
активів, тис.грн. (ф.1, код 280);
|
5688
|
6652
|
6957
|
122,31
|
104,59
|
|
Середньорічна сума
власного капіталу, тис.грн. (ф.1, код 380);
|
3898
|
4935
|
4598
|
117,96
|
93,17
|
|
Коефіцієнт
рентабельності продукції (р.1/р.2);
|
0,18
|
0,39
|
0,26
|
146,20
|
66,62
|
|
Коефіцієнт
рентабельності капіталу (р.3/р.4);
|
-0,07
|
0,04
|
-0,05
|
69,93
|
-126,36
|
Показники рентабельності в 2010 році покращилися в порівнянні
з 2009 роком у зв’язку із зростанням чистого прибутку підприємства на 649
тис.грн., а в 2011 році відбувається погіршення з тим, що діяльність
підприємства стала збитковою -337 тис.
Таблиця 1.17. Фінансова незалежність підприємства за 2011 рік
|
Коефіцієнти
|
Норматив
|
Порядок розрахунку
|
На початок року
|
На кінець року
|
Відхилення +,-
|
|
Фінансування
|
< 1.0
|
Ф.1 р.(480+620) /
р.380
|
1717/4935 = 0,348
|
2359 / 4598 = 0,513
|
0,165
|
|
Автономії
(незалежності)
|
> 0.5
|
Ф.1 р.380/ р.640
|
4935 / 6652 = 0,742
|
4598 / 6957 = 0,661
|
-0,081
|
|
Стійкості
(стабільності)
|
> 1.0
|
Ф.1 р.380/
(480+620)
|
4935 / 1717 = 2,874
|
4598 / 2359 = 1,949
|
-0,925
|
Показники фінансової незалежності всі більше норми, що
свідчить про фінансово стабільний стан підприємства та відсутність фінансової
залежності від зовнішніх джерел фінансування.
Таблиця 1.18. Ліквідність підприємства за 2011 рік
|
Коефіцієнти
|
Норматив
|
Порядок розрахунку
|
На початок року
|
На кінець року
|
Відхилення, +,-
|
|
Абсолютної ліквідності
|
0,2 - 0,35
|
Ф.1 р.(220+230+240)
/ р.620
|
(3+19)/1717 = 0,013
|
(3 + 5) / 2359 =
0,003
|
-0,009
|
|
Швидкої ліквідності
|
0,7 - 1,0
|
Ф.1 р.
(260-(100+110+120+130+140))/ р.620
|
(2825 - 559 - 290 -
1199 - 195) / 1717 = 0,339
|
(3031 - 530 - 242 -
1375 - 398) / 2359 = 0,206
|
-0,133
|
|
Покриття
|
1 - 2,5
|
Ф.1 р.260/ р.620
|
2825 / 1717 = 1,645
|
3031 / 2359 = 1,285
|
-0,360
|
Показник абсолютної ліквідності менше норми, гірше того,
зменшується, що свідчить про недостатність наявних грошових коштів на покриття
поточних зобов’язань. Показник швидкої ліквідності менше норми і свідчить про
недостатність ліквідних оборотних коштів на покриття поточних зобов’язань.
Показник покриття в межах норми і свідчить, що достатність оборотних активів на
покриття поточних зобов’язань.
. Аналіз установчих документів підприємства
Надамо детальний перелік завдань з управління персоналом в
організації, враховуючи її специфіку. Відобразимо, хто (посадова особа, відділ)
конкретно відповідає за реалізацію кожного зазначеного завдання. Для цього
заповнимо таблицю 2.1.
Таблиця 2.1. Аналіз завдань з управління персоналом в ТОВ НТЦ
«Лан»
|
Основні завдання з
управління персоналом
|
Посадова особа,
відповідальна за виконання конкретного завдання
|
Служба,
відповідальна за виконання завдання
|
Служби, які
залучаються до виконання завдань згідно з поділом праці
|
|
1. Підбір і
розстановка кадрів
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
2. Складання плану
потреби в персоналі
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
3. Оформлення
прийняття, переведення, звільнення працівників
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
4. Вивчення причин
плинності кадрів
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
5. Здійснення
контролю за правильним використанням персоналу
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
6. Створення
резерву кадрів і його навчання
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
7. Ведення обліку
особових справ
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
8. Здійснення
роботи з професійного просування кадрів
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
9. Розгляд листів,
скарг, заяв
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
10. Здійснення
трудової мотивації персоналу
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
11. Удосконалення
стилю і методів роботи з персоналом
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
12. Аналіз
професійного, вікового, освітнього складу персоналу і т.д.
|
Головний економіст
|
Відділ кадрів
|
Всі відділи
|
|
|
|
|
|
|
Схема функціональних взаємозв'язків (ФВ) відтворює
горизонтальні зв'язки функціональних підрозділів апарату управління
організації. Цю схему представимо у вигляді таблиці 2.2, (ліворуч якої) по
вертикалі вказуються функції управління, які виконуються конкретним
функціональним підрозділом, а вгорі по горизонталі - усі функціональні підрозділи
апарату управління і посади вищих керівників. На перетині рядків і стовпців
проставляються символи, що відбивають ступінь участі окремих функціональних
підрозділів і керівників у виконанні конкретних функцій даного підрозділу.
Застосовуються такі символи:
О - відповідає за виконання даної функції, організовує її
виконання, готує й оформляє заключний документ;
П - надає вихідні дані та інформацію, які необхідні для
виконання даної функції;
У - бере участь у виконанні даної функції;
С - погоджує підготовлений документ чи окремі питання у
процесі виконання функцій;
Р - приймає рішення, затверджує, підписує документ.
Таблиця 2.2. Функціональний розподіл праці в апараті
управління ТОВ НТЦ «Лан»
|
Найменування
функцій з управління персоналом
|
Функціональний підрозділ
і посадові особи
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
1. Підбір і
розстановка кадрів
|
С
|
п
|
|
|
|
у
|
Р
|
|
2. Складання плану
потреби в персоналі
|
С
|
п
|
|
|
|
у
|
|
|
|
о
|
Р
|
|
3. Оформлення
прийняття, переведення, звільнення працівників
|
С
|
у
|
|
|
|
о
|
|
|
|
п
|
Р
|
|
4. Вивчення причин
плинності кадрів
|
с
|
|
|
|
|
|
у
|
|
п
|
о
|
Р
|
|
5. Здійснення
контролю за правильним використанням персоналу
|
с
|
|
|
|
|
п
|
у
|
|
|
о
|
Р
|
|
6. Створення
резерву кадрів і його навчання
|
с
|
|
|
|
|
|
у
|
|
|
о
|
П
|
|
7. Ведення обліку
особових справ
|
с
|
п
|
|
|
|
о
|
у
|
|
|
|
Р
|
|
8. Здійснення
роботи з професійного просування кадрів
|
с
|
У
|
|
|
|
|
|
|
|
о
|
П
|
|
9. Розгляд листів,
скарг, заяв
|
с
|
У
|
|
|
|
п
|
|
|
|
о
|
Р
|
|
10. Здійснення
трудової мотивації персоналу
|
|
|
|
У
|
|
|
|
с
|
|
п
|
О
|
|
11. Удосконалення
стилю і методів роботи з персоналом
|
|
|
|
|
|
|
У
|
|
|
о
|
П
|
|
12. Аналіз
професійного, вікового, освітнього складу персоналу і т.д.
|
|
с
|
|
|
У
|
|
|
|
п
|
о
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Умовні позначки:
. юридичний відділ 6. відділ керування персоналом
. відділ безпеки 7 лабораторія соціологічних досліджень
. канцелярія 8. бухгалтерія
. фінансово-економічний відділ 9. другий відділ
. відділ соціально-побутового обслуговування 10. начальник
відділу УП
11. керівник організації
Побудуємо дерево цілей системи управління
сільськогосподарським підприємством за рис. 2.1.
Рис. 2.1. Дерево цілей системи управління ТОВ НТЦ «Лан»
Для проведення будь-яких робіт у ТОВ НТЦ «Лан», необхідно
створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей 1-го рівня. Кожний
наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад:
1.1 - залучення інвестицій; 1.2 - одержання кредитів; 2.1 - придбання та
налагодження устаткування; 3.1 - залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 -
зміни у структурі організації тощо.
В системі кадрового менеджменту велика увага повинна
приділятися розробці нормативно-правових документів, що регламентують
діяльність структурних підрозділів організації та їх управлінського персоналу.
Наведемо перелік нормативно-правових документів (Конституція України, Кодекс
законів про працю, ЗУ „Про зайнятість населення”, „Про охорону праці”, „ Про
освіту”, „про Колективні договори і угоди”, „Про підвищення соціальних гарантій
для трудящих”, Конвенції МОП та інші), що використовуються у ТОВ НТЦ «Лан» у
вигляді табл. 2.3.
На підприємстві штатний розпис відповідає
законодавчо-нормативним вимогам.
Кадрова політика визначає цілі, які пов’язані з відносинами
підприємства із зовнішнім оточенням та з персоналом. Цілі кадрової політики
поділяють на економічні та соціальні. Економічні цілі є похідними від
пріоритетних виробничих принципів збереження організації та одержання
максимального прибутку.
Таблиця 2.3. Використання нормативно-правових документів ТОВ
НТЦ «Лан»
|
№ за п.
|
Назва
нормативно-правового документа
|
Назва завдань
управління персоналом, для виконання яких використовується документ
|
|
1
|
Кодекс законів про
працю
|
У визначає правові
гарантії і засади здійснення права громадянами розпоряджатися своїми
здібностями до продуктивної і творчої праці, регулює трудові відносини всіх
працівників тощо
|
|
2
|
Закон “Про оплату
праці”
|
Визначає
економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які
перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з
підприємствами, установами, організаціями усіх форм власності та
господарювання тощо.
|
|
3
|
Закон України “Про
охорону праці”
|
Визначає основні
положення щодо реалізації конституційного права громадян на охорону їх життя
і здоров'я в процесі трудової діяльності, регулює за участю відповідних
державних органів відносини між власником підприємства, установи і
організації або уповноваженим ним органом і працівником з питань безпеки,
гігієни праці та вир-чого середовища і встановлює єдиний порядок організації
охорони праці в Україні.
|
|
4
|
„Класифікатор
професій ДК 003-2008” та «Довідник кваліфікаційних характеристик професій
працівників»
|
Необхідні вимоги до
професій та їх класифікація
|
|
5
|
„Про підвищення
соціальних гарантій для трудящих”
|
Відповідність
соціальної забезпеченості робітників вимогам законодавства
|
|
6
|
„Про Колективні договори
і угоди”
|
Контроль за
трудовою дисципліною
|
У сучасному кадровому господарстві принципу ефективності
підпорядковане співвідношення цілей і затрат, які пов’язані з використанням
людської праці у процесі виробництва. Кадрові рішення в існуючі економічних
умовах найчастіше спрямовуються не на абсолютне зниження кадрових затрат, а на
оптимізацію співвідношення між кадровими затратами, з одного боку, і
продуктивністю фактора праці - з іншого.
Соціальні цілі кадрової політики передбачають поліпшення матеріального
та нематеріального становища працівників. Це стосується заробітної плати,
соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць,
вимог надання більшої свободи дій і права на участь у прийнятті рішень.
На ТОВ НТЦ «Лан» діють принципи відкритої кадрової політики.
Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для
потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати роботу,
як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва.
Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має
відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй
організаціях. Компанії готові «купувати» людей на будь-які посадові рівні. Така
кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну
політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на
передові позиції у своїй галузі. Таким чином, кадрова політика підприємства -
це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її
проведення в організації і плани по використанню робочої сили.
У ТОВ НТЦ «Лан» вона, як правило, спеціально не
розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.
В роботі ТОВ НТЦ «Лан» використовуються сучасні інформаційні
технології в управлінні персоналом, у кадровому діловодстві. Програмне
забезпечення має назву «Personal Planning» та працівники кадрової служби мають
автоматичні робочі місця.
. Вивчення організаційної структури підприємства
Організаційно-виробнича структура підприємства залежить від
його розмірів, кількості населених пунктів. Базою для побудови організаційної
структури управління є організаційна структура виробництва та функцій
управління. Організаційну структуру господарства ТОВ НТЦ «Лан» можна розглянути
на рис. 3.1.
В господарстві лінійна структура управління - управління дії
проводиться одним керівником, який приймає рішення по всім питанням, несе повну
відповідальність за результати діяльності. Зі сторони директора розробляються
головні цілі, контроль, організація, координація дії спеціалістів. Аналіз
прийнятих рішень проводить головний економіст з заступником, облік ведуть в
бухгалтерії.
Рис. 3.1. Організаційна структура управління ТОВ НТЦ «Лан»
Переваги структури управління ТОВ НТЦ «Лан»
. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.
. Єдність і чіткість розпоряджень.
. Узгодженість дій виконавців.
. Підвищення відповідальності керівника за результати
діяльності очолюваного підрозділу.
. Оперативність у прийнятті рішень.
. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і
завдань, забезпечених ресурсами.
. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати
діяльності свого підрозділу.
Недоліки структури управління ТОВ НТЦ «Лан»
. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні
знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу,
обмежує його можливості щодо ефективного управління організацією.
. Перевантаження інформацією, великий потік документації,
безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.
. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.
. Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.
. Класифікація і структура персоналу підприємства та його
характеристика
Планування поточних і перспективних потреб у персоналі різних
функціональних категорій здійснює начальник відділу з управління персоналом.
Він збирає дані у письмову вигляді від начальників виробничих та обслуговуючих
відділів.
Проведемо аналіз структури персоналу станом на 01.01.2013
року на ТОВ НТЦ «Лан» у вигляді табл. 4.1.
Таблиця 4.1. Структура персоналу станом на 01.01.2013 р. ТОВ
НТЦ «Лан»
|
Код розділу
класифікатора професій
|
Назва розділу
(кваліфікаційної групи професій)
|
Спискова чисельність
штатних працівників, осіб
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8
|
Керівники
Професіонали Фахівці Технічні службовці Кваліфіковані робітники сільського та
лісового господарств, риборозведення та рибальства Кваліфіковані робітники з
інструментом Оператори та складальники устаткування і машин Найпростіші
професії
|
3 12 24 8 - 5 4 15
|
|
Загальна спискова
чисельність персоналу
|
71
|
Проаналізуємо показники кількісних та
якісних характеристик персоналу за останні три роки.
Таблиця 4.2. Структура зайнятого
персоналу ТОВ НТЦ «Лан»
|
Категорії зайнятих
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
|
Виробничий персонал
|
111
|
85,38
|
93
|
86,11
|
59
|
83,10
|
|
Невиробничий
персонал
|
16
|
12,31
|
12
|
11,11
|
9
|
12,68
|
|
Адміністративний
персонал
|
3
|
2,31
|
3
|
2,78
|
3
|
4,23
|
|
Всього
|
130
|
100
|
108
|
100
|
71
|
100
|
Скорочується питома вага виробничого персоналу та
скорочується питома вага невиробничого персоналу. За умов сучасної кризи
керівництво скорочувало спочатку обслуговуючий персонал, а вже потім виробничий
із відсутності обсягів замовлень.
Традиційним показником статистики людських ресурсів є
середній вік, який розраховується як сума віку всіх співробітників, поділена на
число зайнятих в організації. Найбільш продуктивним являється представлення
вікової структури шляхом групування, таблиця 4.3.
Таблиця 4.3. Вікова структура персоналу ТОВ НТЦ «Лан»
|
Вікові категорії
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2012 р. у % до 2010
р.
|
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
|
|
15-34
|
19
|
14,62
|
10
|
9,26
|
11
|
15,49
|
57,89
|
|
35-49
|
57
|
43,85
|
57
|
52,78
|
48
|
67,61
|
84,21
|
|
50-54
|
31
|
23,85
|
24
|
22,22
|
3
|
4,23
|
9,68
|
|
55-59
|
21
|
16,15
|
15
|
13,89
|
8
|
11,27
|
38,10
|
|
старше 60
|
2
|
1,54
|
2
|
1,85
|
1
|
1,41
|
50,00
|
|
Всього:
|
130
|
100
|
108
|
100
|
71
|
100
|
54,62
|
Відбувається скорочення всього персоналу, але найбільша
чисельність припадає на вік 35-49 - саме той період коли намагаються здобути
кар’єрний ріст та гідну заробітну плату.
Проведемо аналіз освітньої структури персоналу ТОВ НТЦ «Лан»
у вигляді таблиці 4.4.
Таблиця 4.4. Освітня структура персоналу ТОВ НТЦ «Лан»
|
Рівень освіти
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2012 р. у % до 2010
р.
|
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
осіб
|
%
|
|
|
Неповна середня
|
17
|
13,08
|
16
|
14,81
|
14
|
20,29
|
82,4
|
|
Середня
|
91
|
70,00
|
74
|
68,52
|
41
|
59,42
|
45,1
|
|
Базова вища освіта
|
6
|
4,62
|
4
|
3,70
|
4
|
5,80
|
66,7
|
|
Вища
|
16
|
12,31
|
14
|
12,96
|
10
|
14,49
|
62,5
|
|
Всього
|
130
|
100
|
108
|
100
|
69
|
100
|
53,1
|
Відбувається скорочення персоналу та відповідно і за
структурою видно, що в середньому 65 відсотків робітників мають середню освіту,
вищу та базову вищу мають адміністративний та інженерний склад персоналу.
Відсоткове співвідношення чоловіків та жінок - є ще одним
традиційним показником статистики людських ресурсів. Але практична користь
цього показника обмежена тими випадками, коли за законодавством жінки
користуються певними пільгами, як-то додаткова компенсація чи скорочений
робочий день (таблиця 4.5).
Таблиця 4.5. Структура персоналу ТОВ НТЦ «Лан» за статтю
|
Стать
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2012 р. у % до 2010
р.
|
|
чол.
|
%
|
чол.
|
%
|
чол.
|
%
|
|
|
Жінки
|
57
|
43,85
|
31
|
28,71
|
14
|
19,72
|
24,57
|
|
Чоловіки
|
73
|
56,15
|
77
|
71,29
|
57
|
80,28
|
78,09
|
|
Всього:
|
130
|
100
|
108
|
100
|
71
|
100
|
54,62
|
У статевій структурі відбувається зростання кількості
робітників чоловіків у 2011 році, скорочення кількості жінок. Але це пов’язано
із скорочення виробничих обсягів і тим самим жінки, які працювали у полі -
більшість на сезонних роботах задіяні, ніж на постійній основі.
Функції управління трудовою
адаптацією ніхто не виконує. Так як специфіка роботи пов’язана із простими
умовами праці, а саме збирання та сапання врожаю, догляд за худобою.
Проаналізуємо відповідність програми
робіт при вивільненні персоналу причинам звільнення (як при звільнені за
власним бажанням так і з ініціативи адміністрації та виході на пенсію).
Таблиця 4.6. Аналіз причин плинності
кадрів на ТОВ НТЦ «Лан»
|
Причини звільнень
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2012 р. у % до 2010
р.
|
|
Погані умови праці
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Нецікава робота
|
2
|
1
|
-
|
-
|
|
Відсутність
перспектив зростання
|
1
|
1
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Переїзд до іншого
місця
|
2
|
1
|
-
|
-
|
|
Інші причини
|
1
|
1
|
1
|
100
|
Звільнення робітників відбувається в основному по причині не
цікавості роботи та переїзду на інше місце. Але цікава робота лише у
керівників. Так як фермерське господарство займається вирощуванням овочів, то
підсобний робітник немає цікавості роботі.
. Розрахунок економічної ефективності системи управління
персоналом
В умовах ринкового механізму господарювання ефективність
виробництва сільськогосподарських підприємств у великій мірі залежить від
результативності і економічності роботи управлінських кадрів. При цьому
об’єктивно виникає необхідність в аналізі рівня загальної ефективності системи
менеджменту персоналу (таблиця 5.1).
Таблиця 5.1. Ефективність системи
управління персоналом ТОВ НТЦ «Лан»
|
Показники
|
2010 рік
|
2011 рік
|
2012 рік
|
2009 рік у % до
2008 року
|
|
Показники
результативності діяльності персоналу управління
|
|
1. Одержано валової
продукції на 1-го працівника управління, тис. грн.
|
216,8
|
173,2
|
143,34
|
82,8
|
|
2. Одержано валової
продукції на 1 грн управлінських витрат, грн.
|
63,6
|
52,7
|
46,9
|
89,0
|
|
3. Одержано валової
продукції на 1 люд.-год. затрачену на управління, грн.
|
0,12
|
0,1
|
0,09
|
90,0
|
|
4. Одержано валової
продукції на 1 грн. заробітної плати управлінських кадрів, грн.
|
128,4
|
105,1
|
89,3
|
85,0
|
|
Показники
економічності діяльності персоналу управління
|
|
1. Питома вага
управлінських працівників у загальній кількості працюючих, %
|
18,4
|
16,8
|
18,2
|
108,3
|
|
2. Питома вага
витрат на управління у загальній собівартості продукції, %
|
1,95
|
2,25
|
2,49
|
110,7
|
|
3. Питома вага
заробітної плати управлінських працівників у загальному фонді оплати праці, %
|
26,4
|
23,5
|
23,59
|
100,4
|
|
4. Питома вага
заробітної плати управлінських працівників у собівартості продукції, %
|
0,96
|
1,13
|
1,31
|
115,9
|
За останні три роки відбувається скорочення показників
результативності діяльності персоналу управління, але показники економічної
діяльності персоналу управління зростають.
Організаційну структуру господарства визначають за складом
виробничих підрозділів (відділень, ферм, бригад, підсобних і допоміжних
виробництв). Організаційна структура є основною структури управління. Показники
для аналізу організаційної структури господарства приведені в таблиці 5.2.
Таблиця 5.2. Основні показники організаційно-виробничої
структури ТОВ НТЦ «Лан» Вознесенського району
|
Виробничі
відділення
|
Всього
|
У т.ч. по
відділеннях
|
|
|
№ 1
|
№ 2
|
|
Кількість бригад, у
т.ч.: будівельних; по обслуговуванню ферм; механізованих загонів; Ремонтні
майстерні Ангари Гаражі Нафтобаза Кількість ферм, всього, в т.ч. по галузям:
скотарство; свинарство; птахівництво
|
6 1 4 1 1 1 1 - 2 1
1 -
|
6 1 4 1 1 1 1 - 2 1
1 -
|
|
В організаційній структурі ТОВ НТЦ «Лан» одне виробниче
відділення, до складу якої входить все необхідне для ведення сільського
господарства та основним є бригади з обслуговування ферм, яких 2 підприємстві
та 4 бригади з їх обслуговування. Для подальшого аналізу необхідним є
проведення аналізу внутрішньгосподарської концентрації виробництва.
Приріст ВРХ в 2011 році в порівнянні з 2010 роком зріс значно
на 10,61%. Позитивні тенденція росту забезпеченістю 1 працівника
спостерігаються в порівнянні 2011 року з 2010 роком. Структура
сільськогосподарської техніки залишається незмінної останні 2 роки. Найбільша
кількість складають трактори, машини для посіву та садіння, культиватори та
жатки.
Таблиця 5.3. Внутрішньогосподарська концентрація виробництва
станом на початок 2011 року
|
Показники
|
Всього
|
|
Середньорічна
чисельність робітників, осіб
|
120
|
|
Площі сільськогосподарських
угідь, га
|
2895
|
|
В т.ч. рілля
|
2769
|
|
Питома вага в
сільськогосподарських угіддях, %
|
|
|
- ріллі
|
95,6
|
|
Площа посіву, га
|
2825,2
|
|
В т.ч. під: -
зерновими;
|
1550
|
|
- соняшником;
|
1060
|
|
- овочами;
|
5,2
|
|
Поголів’я худоби на
фермах:
|
|
|
корів;
|
100
|
|
молодняк ВРХ;
|
24
|
|
свиней;
|
84
|
|
Валова продукція, %
|
|
|
зерна
|
43,64
|
|
соняшнику
|
48,51
|
|
овочей
|
|
|
молока
|
4,7
|
|
приросту живої маси
ВРХ
|
0,6
|
|
приросту живої маси
свиней
|
-
|
|
птахівництва
|
-
|
На підприємстві слабка внутрішньо організаційна мобільність,
зростання показника абсентизму є також погіршенням організації праці на
підприємстві, наслідком чого є зростання кількості людей, що звільняються.
Таблиця 5.4. Показник продуктивності персоналу за 2009-2011
рр.
|
Показники
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Обсяг реалізації на
1 робітника, тис.грн
|
3131 / 165 = 19,0
|
3279 / 152 = 21,6
|
3095 / 155 = 19,9
|
|
Обсяг прибутку на 1
робітника, грн..
|
749 / 165 = 4,5
|
306 / 152 = 2,0
|
58 / 155 = 0,4
|
|
Додана вартість за
1 робочу годину, грн.
|
52 / 291575 =
0,0002
|
36/ 293570 = 0,0001
|
2 / 261291 =
0,000008
|
|
Кількість годин
одиниці продукції
|
2382 / 291575 =
0,008
|
2973 / 293570 =
0,01
|
3037 / 261291 =
0,012
|
Показники продуктивності свідчать про зменшення показників та
погіршення діяльності підприємства.
Таблиця 5.5. Динаміка витрати на робочу силу за 2009-2011 рр.
|
Показники
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Обсяг витрат на
робочу силу, тис.грн
|
818
|
995
|
1222
|
|
Частка витрат на
робочу силу в обсязі реалізації, %
|
24,4
|
25,4
|
32,2
|
|
Обсяг витрат на 1
робітника, грн.
|
4,95
|
6,55
|
7,88
|
|
Витрати на 1
виробничу годину, грн.
|
0,0028
|
0,0034
|
0,0047
|
Витрати на оплату праці зростають, частка витрат на робочу
силу в обсязі реалізації також зростає, але цього рівня не достатньо для
утримання професійних робітників на підприємстві.
Зробимо оцінку оцінки керівника ТОВ
НТЦ «Лан» за схемою у табл. 5.6.
Таблиця 5.6. Карта оцінки директора
ТОВ НТЦ «Лан»
|
Вид якості
|
Критерії оцінки
|
|
„5” (відмінно)
|
”4” (добре)
|
”3” (задовільно)
|
”2” (незадовільно)
|
|
1. Професійні
здібності
|
*
|
|
|
|
|
2. Організаторські
здібності
|
*
|
|
|
|
|
3. Особисті
(морально-психологічні) якості
|
|
*
|
|
|
|
4. Творчі здібності
|
|
*
|
|
|
|
5. Взаємовідносини
з колективом
|
*
|
|
|
|
Директор ТОВ НТЦ «Лан» має відмінні
професійні та організаторські здібності, але морально - психологічна
нестійкість іноді призводить до рутинної та монотонної праці, тому підприємство
стоїть на місці і не розвивається. Але відмінні взаємовідносини в колективі, а
особливо із начальниками виробничих відділів допомагають директору вірно
коректувати стратегію розвитку підприємства.
6. Організація підбору та відбору персоналу підприємства
Прийом на роботу починається з детального визначення того,
хто потрібний організації. Формалізація вимог до кандидатів є обов'язковою
умовою на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан», а найбільш розповсюдженою формою такої
формалізації є сьогодні підготовка посадової інструкції, тобто документа, що
описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. У нашому
підприємстві посадова інструкція, як правило, підготовляється відділом кадрів
разом з керівником підрозділу, у якому існує вакантна посада: фахівці з людських
ресурсів привносять своє знання процесу створення посадової інструкції,
лінійний керівник - вимог до конкретного робочого місця.
Організація комплектування підприємства кадрами на ТОВ НТЦ
«Лан» передбачає проведення профорієнтаційної роботи, найом та відбір
персоналу, його професійну підготовку, а також постійне підвищення
кваліфікації.
Згідно вимог до посадової інструкції на підприємстві можуть
складати документи, що описують основні характеристики, якими повинний володіти
співробітник для успішної роботи в даній посаді - кваліфікаційні карти і карти
компетенції (чи портрети профілі ідеальних співробітників). На підприємстві для
спрощення прийому на роботу не використовують кваліфікаційну карту та карту
компетенції. Це негативно в майбутньому може позначатися на якості роботи цих
робітників, частіше - при прийоми управлінців вищого та середнього рівня.
Основний напрямок в підборі кадрів на ТОВ НТЦ «Лан» це
орієнтація на молодь. Основний принцип : майбутнє - за молоддю. Адміністрація
добре розуміє, що в значній мірі успіх на ринку залежить від залучення в науку
і високотехнологічне виробництво молодих фахівців. Не випадково керівництво ТОВ
НТЦ «Лан» узяло курс на омолодження колективу і починає радикальні кроки,
спрямовані на формування нового покоління молодих фахівців.
Понад 90% молодого поповнення - діти працівників
підприємства. Тут трудяться робочі династії, представники різних поколінь.
Кожен рік на підприємстві проводять конкурси молодих
спеціалістів та "Кадровий резерв”. Переможців, роботи яких відповідають
критеріям конкурсу - нестандартність творчої думки й економічна ефективність, -
одержують нагороди від адміністрації і постійне збільшення до зарплати в
розмірі 1000 грн. Ці обдаровані юнаки і дівчини, що звернули до себе увагу,
стали основою для формування спільноти молодих спеціалістів (СМС). Створено
кілька підрозділів (секторів) СМС - науково-дослідних і
дослідно-конструкторських розробок, науково-технічної інформації, професійної
роботи, культурно-масової й організаційної роботи, соціально-побутовий і
культурно-правовий сектори.
Визначивши вимоги до кандидата, відділ кадрів може приступити
до реалізації наступного етапу - залученню кандидатів, основна задача якого -
створення достатньо представницького списку кваліфікованих кандидатів для
наступного добору. Головними обмежниками на даному етапі виступають бюджет, що
організація може витратити, і людські ресурси для наступного добору кандидатів.
Щодо методів прийому на ТОВ НТЦ «Лан», то широке
розповсюдження має саме пошук усередині організації та пошук за допомогою
співробітників, що створює більш тісні взаємовідносини в колективі. Останнім
часом стає все більш популярним метод пошуку - виїзд до навчальних закладів,
так як управлінців можна виховати всередині організації, а робітники завжди потрібні.
На підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» схема прийому спрощена до
співбесіди з робітником відділу кадрів та з начальником структурного
підрозділу. Але більше обов’язків в процесі адаптації покладається на
начальника підрозділу, куди прийняли нового робітника, бо від робочої атмосфери
залежить майбутня робота, а іноді і кар’єра робітника.
В сучасних умовах на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» стає
популярним методи психологічного тестування, за допомогою яких визначається
ступінь розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації.
Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника
дає можливість визначити прогалини в професійній підготовці і передбачити
заходи щодо їх ліквідації. Тому нам не складно побачити невідповідність роботи
з кадрами, бо психологічне тестування вимагає складання карти компетенції, а це
не робиться, тому одним із елементів в майбутніх напрямків роботи має стати
удосконалення роботи з прийому на роботу.
Методи, які пов’язані з навчанням поза робочим місцем є характерні
для керівників та управлінців організації ТОВ НТЦ «Лан». Розгляд практичних
ситуацій припускає аналіз і групове обговорення гіпотетичних, реальних
ситуацій, що можуть бути представлені у вигляді опису, відеофільму і т.д. В
основі розгляду практичних ситуацій лежить дискусія, групове обговорення, у
якому ті, що навчаються відіграють активну роль, а інструктор направляє і
контролює їхню роботу. Використання даного методу дозволяє учасникам програми
навчання познайомитися з досвідом інших організацій (зміст конкретної
ситуації), а також розвити навички аналізу прийняття рішень, розробки стратегії
і тактики. Широко використовується керівництвом метод ділової гри. Перевага
ділових ігор полягає в тому, що, будучи моделлю реальної організації, вони
одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і тим самим
продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів приведуть їхні рішення
і дії. Використання цього методу дозволяє учасникам виконувати різні професійні
функції і за рахунок цього розширити власне уявлення про організацію і взаємини
її співробітників.
Професійне навчання підготовляє працівника до виконання
різних виробничих функцій, що традиційно асоціюються з визначеною посадою.
Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а кілька
посад. Така послідовність посад називається професійною кар’єрою. Послідовність
посад, займаних співробітником в одній організації, називається його кар'єрою в
організації.
Для одних людей кар'єру стає результатом реалізації детального
довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких більшість) -
це наборів випадків. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо
одних побажань співробітника, навіть якщо вони приймають форму добре
продуманого плану. Для просування по ієрархічній градації необхідні професійні
навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.
Планування кар’єри є складовою професійного розвитку
співробітника. Реалізація плану розвитку кар'єри припускає, з одного боку,
професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття
бажаної посади кваліфікації, а з іншого боку - послідовне заняття посад, досвід
роботи на який необхідний для успіху в цільовій посаді. У великих організаціях
є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до посад генерального директора, його
заступників і інших вищих керівників, а також ключових функціональних фахівців.
Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від
працівника і від організації (якщо вона підтримує цей процес) певних додаткових
(у порівнянні з рутинною професійною діяльністю) зусиль, але в той же час надає
цілий ряд переваг як самому співробітнику, так і організації, у якій він
працює. Для співробітника це означає:
¾ потенційно більш високий ступінь
задоволеності від роботи в організації, що надає йому можливості професійного
росту і підвищення рівня життя;
¾ більш чітке бачення особистих
професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;
¾ можливість цілеспрямованої підготовки
до майбутньої професійної діяльності;
¾ підвищення конкурентноздатності на
ринку праці.
Організація одержує наступні переваги:
¾ мотивованих і лояльних
співробітників, що зв'язують свою професійну діяльність з даною організацією,
що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;
¾ можливість планувати професійний
розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їхніх індивідуальних
інтересів;
¾ плани розвитку кар'єри окремих
співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;
¾ групу зацікавлених у професійному
росту, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові
посади.
Усвідомлення цих і інших переваг спонукало керівництво
організацій створити формальні системи управління розвитком кар'єри своїх
співробітників. На жаль, на сьогодні на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» цьому не
приділено великої уваги, що знижує ефективність роботи відділу кадрів та
керівництва організації в цілому.
Атестація робітників відсутня на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан».
Необхідно зазначити, що для великого виробничого підприємства головною ланкою є
виробничий персонал, а для вдосконалення їх роботи слід атестувати головним
чином виробничий персонал. Щодо великих підприємств таких як ТОВ НТЦ «Лан», то
слід використовувати чотири стандартні форми: одна - для атестації вищих
керівників, друга - для керівників середньої ланки і фахівців, третя - для
бригадирів, четверта - для робітників.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою
підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного
розвитку. Регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на
мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку і рості. Одночасно
результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки
надають можливість приймати обґрунтовані рішення у відношенні винагороди,
просування, звільнення і розвитку співробітників.
Підприємство за останні роки у зв’язку з кризою у країні не
виділяє кошти на навчання персоналу та робітників.
7. Загальна оцінка та пропозиції по удосконаленню процесу
управління персоналом
Якість підготовки кваліфікованих робітників багато в чому
залежить від рівня методичної роботи, яку організовує відділ підготовки кадрів.
Тому наступним передбачуваним заходом є проведення в різних організаційних
формах методичної роботи (див. Рис. 7.1).
Рисунок 7.1
Найбільш типовими питаннями, що виносяться на нараду є хід
виконання планів по планово-економічному навчанню, якість проведених занять,
стан контролю за навчальним процесом.
Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання
усередині і поза організацією і самопідготовці.
Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні
виробничі ресурси працюючих без пошуку висококваліфікованих кадрів на зовнішньому
ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності,
мотивації і саморегуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації
працівника до умов виробництва, що змінюються.
Згідно з чинним законодавством форми, системи і розміри оплати
праці, а також соціально-трудові пільги встановлюються підприємствами,
установами самостійно в колективному договорі. Ця законодавча норма дає
підприємствам значну свободу дій, але покладає на них велику відповідальність,
адже ефективність праці цілком визначається тим, наскільки правильно
спеціалісти організують стимулювання діяльності персоналу.
За нових економічних умов набуває реального значення
застосування на підприємствах так званих „компенсаційних пакетів”, які
донедавна мали для нас інформаційний, пізнавальній характер і впровадження
майже не підлягали. Утім змушені визнати, що й нині далеко не всі підприємства
можуть скористатися набором благ, які здатні задовольнити найбільш значні
сьогодні і зараз потреби робітника, і використати їх в якості винагороди за
успішну реалізацію трудових функцій. Перешкодою є ціла низка причин
об’єктивного і суб’єктивного характеру.
Варто зауважити, що впровадження в практику виробничого
підприємства ТОВ НТЦ «Лан» компенсаційних пакетів, має базуватися на слідуючи
принципах:
·
згода між
трьома сторонами укладання договору: адміністрацією підприємства, працівниками
і профспілками;
·
визначення
реально можливого обсягу надання соціально-трудових пільг і обґрунтування їх
необхідності;
·
контроль
та періодичний перегляд. Потреби кожної окремої людини постійно змінюються,
тому не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз і надалі
буде ефективною.
У ринково-конкурентній боротьбі виживають ті установи та
підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу є не теоретичною
абстракцією, а практичною справою, об’єктом номер один у повсякденних
турботах..
ТОВ НТЦ «Лан» не є виключенням, і тому будемо вважати
доцільним впровадження в практику наступних компенсаційних пакетів (табл. 7.1).
Таблиця 7.1. Перелік запропонованих компенсаційних пакетів
для працівників ТОВ НТЦ «Лан»
|
№ п/п
|
Форма стимулювання
|
Основний зміст
|
|
1.
|
Страхування життя
|
Страхування з
рахунок коштів підприємства життя робітників і за символічне відрахування -
членів його сім’ї
|
|
2.
|
Відрахування у
пенсійний фонд
|
Створення
додаткового пенсійного фонду забезпечення
|
|
3.
|
Програма
„відкладених премій”
|
Виплата премій
відкладається на фіксований термін
|
|
4.
|
Бонуси
|
Одноразові виплати
з прибутку
|
Пропонується страхування життя робітника за рахунок коштів
ТОВ НТЦ «Лан» і членів сім’ї за сим воліче відрахування. У разі нещасного
випадку, за рахунок засобів, що утримуються з доходів робітника, постраждалому
виплачується сума, яка дорівнює піврічному доходу працівника. За умови нещасного
випадку, пов’язаного зі смертю, сума збільшується вдвічі. Страхування
здійснюється лише на добровільних засадах. Враховуючи, що в теперішній час
більшість людей втратили віру в страхові компанії, пропозиція скористатися
таким компенсаційним пакетом в межах підприємства, може виявитися достатньо
привабливою для кожного з працюючих.
Сутність відрахувань у пенсійний фонд полягає у тому, що в
ТОВ НТЦ «Лан» створюється власний пенсійний фонд додаткового забезпечення.
Пенсійний фонд створюється для найуспішніших працівників підприємства, які
згідно нормативам та програмам розвитку перевиконали завдання на 150 - 200% чи
були переможцями у акціях з розвитку ТОВ НТЦ «Лан». Метою створення фонду є
додаткова матеріальна допомога, яка надається непрацюючим пенсіонерам.
Розмір допомоги визначається як добуток кількості безперервно
відпрацьованих на підприємстві років і суми винагороди, яка „компенсує” один
відпрацьований рік. Встановимо розмір такої суми 1 грн. за рік. Допомога
виплачується щомісяця.
Програма „відкладання премії”. Передбачається, що за
виконання певних показників (наприклад, підвищення продуктивності праці,
зниження втрат часу) персоналу підприємства нараховуються премії. Відмінність
таких премій, що виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад, один
чи два роки. Після закінчення такого терміну премія корегується на коефіцієнт
від 0 до 1,4 в залежності від комерційних результатів діяльності підприємства.
Бонуси. Ефективним методом стимулювання окремих працівників
ТОВ НТЦ «Лан» є надання їм так званих „бонусів”. Будемо вважати доцільним
надання таких бонусів тим працівникам підприємства, заробітна плата яких
протягом останніх 6 місяців була нижче середнього рівня по підприємству. Розмір
бонусів є фіксованою величиною, яка встановлюється на рік і залежить від суми
відхилення між зарплатою робітника і середньою зарплатою по підприємству.
Такий бонус виплачується двічі на рік. Для з’ясування
розмірів виплати бонусів, звернемося до таблиці 7.2.
Таблиця 7.2. Співвідношення між відхиленням зарплати
робітника від рівня середнього і сумою бонусу
|
Сума відхилення
заробітної плати робітника від рівня середньої зарплати по підприємству, грн.
|
Сума бонусу, грн.
|
|
Від 0 до 50 Від 50
до 100 Понад 100
|
100 150 200
|
Зрозуміло, що отримання бонусу такого розміру не змінює
матеріального стану робітника, але в той же час здійснює мотиваційну функцію.
Являючи собою самостійний елемент трудової мотивації на
підприємстві, компенсаційні пакети створюють додаткові умови для покращення
добробуту кожного з працівників, що, власне, і є метою їх впровадження.
Для побудови справедливої системи мотивації на ТОВ НТЦ «Лан»
необхідно використати систему Ракера для розрахунку розміру преміального фонду
і визначення бальної оцінки працівників, а також здійснити аналіз ефективності
від її впровадження, відношення суми накопиченого ефекту до суми витрат на
впровадження цієї методики.
Припустимо, що ефект досягається за рахунок:
·
росту
продуктивності праці робітників;
·
росту
якості продукції;
·
зменшення
виплат з листків непрацездатності.
Впровадження цієї системи матеріального заохочення
працівників пов’язано на підприємстві з наступними витратами:
·
дослідження
рівня віддачі працюючого персоналу;
·
вибір
системи оцінки для окремих категорій працівників;
·
формування
штату професійних оцінщиків;
·
впровадження
системи в практику.
Нехай, після впровадження цієї системи в практику,
продуктивність праці робітників установи підвищилась на 8%, що у грошову виразі
склало 14542 грн. Крім того, зростання якості обслуговування призвело до
економії коштів у сумі 8500 грн. За рахунок зменшення виплат з листків
непрацездатності економія грошових засобів склала 3000 грн. Звернемося до
таблиці 7.3 і підрахуємо загальну економію коштів після впровадження
запропонованої системи участі працівників підприємства.
Таблиця 7.3. Економічний результат, отриманий підприємством
за рахунок впровадження системи участі у прибутках
|
Чинник
|
Сума, грн.
|
|
1. Заощадження
коштів за рахунок росту продуктивності праці 2. Збільшення доходів від
підвищення якості обслуговування 3. Зменшення виплат з листків
непрацездатності
|
14542 8500 3000
|
|
4. Загальна сума
економії
|
26042
|
Таким чином, загальна сума економії коштів ТОВ НТЦ «Лан»
склала 26042 грн.
Визначимо розмір витрат комплексу на впровадження вище означеної
системи. На дослідження рівня віддачі працюючого персоналу необхідно витратити
5000 грн. Вибір системи оцінки для окремих категорій працівників коштує
підприємству 3000 грн. На формування штату професійних оцінщиків підприємства
ТОВ НТЦ «Лан» витрачає 5000 грн. Серед всіх витрат найбільш коштовними є
витрати на впровадження цієї системи в практику, на які витрачається 6300 грн.
Загальна сума витрат ТОВ НТЦ «Лан» становить 17300 грн. (табл. 7.4).
Таблиця 7.4. Витрати ТОВ НТЦ «Лан» на впровадження системи
участі у прибутках
|
Витрати
|
Сума, грн.
|
|
1. Дослідження
рівня віддачі працюючого персоналу 2. Вибір системи оцінки для окремих
категорій працівників 3. Формування штату професійних оцінщиків 4.
Впровадження системи в практику
|
5000 3000 5000 6300
|
|
5. Загальна сума
витрат
|
19300
|
Розрахувавши економію коштів і витрати, не можна їх не
співставити. Метою співставлення є отримання ефективності впровадження
запропонованої програми участі працівників у прибутках ТОВ НТЦ «Лан» в практику
мотивації. Загалом, ефективність - це відносний показник, що співставляє
отриманий прибуток з затратами.
Можна зробити висновок, що програму доцільно впровадити у ТОВ
НТЦ «Лан», бо її ефективність становить 35%, економія коштів перевищує 6742
грн. (26042-19300).
Крім того, аналізуючи характер витрат, не можна не зауважити,
що гроші на деяких з них (витрати на вибір системи оцінки окремих категорій
персоналу і витрати на впровадження системи в практику) будуть витрачатися
одноразово при обґрунтуванні доцільності застосування такого методу мотивації,
а отриманий ефект повинен спостерігатися постійно і від підвищення
продуктивності праці і від якості випущеної продукції. Тому, на власну думку, у
майбутньому ефективність такої форми мотивації має підвищитись так, будемо вважити
застосування в практику ТОВ НТЦ «Лан» нової форми мотивації економічно
доцільною не тільки сьогодні, й на перспективу.
Слід визначити, що у сфері матеріального стимулювання
ефективним інструментом мотивації є заробітна плата. В сучасних умовах
підвищення фінансової стабільності та конкурентоспроможності підприємства
значною мірою залежить від наявності ефективної системи оплати праці. Особливо
це актуально для великих виробничих підприємств з розгалуженою системою
технічних відділів.
Оплата праці стане вагомим інструментом підвищення
продуктивності праці лише за умови її прив’язки до фінансового результату
діяльності ТОВ НТЦ «Лан». З цією метою доцільно запровадити динамічну модель
заробітної плати.
Умови преміювання мають визначальне значення у преміюванні,
оскільки саме їх виконання є юридичною підставою для нарахування премії
працівнику або групі (колективу, бригаді тощо) працівників.
Одноразова виробнича премія може бути як індивідуальною, так
і колективною.
І одноразові, і багаторазові премії можуть нараховуватися як
окремому працівникові (індивідуальні), так і групі працівників (колективні).
Головне і при розподілі заробітку, і при розподілі премії -
це обґрунтоване визначення КТУ, який повинен враховувати не тільки результати
праці і особистий внесок працівника в результат роботи колективу, але й
особисті здібності працівника.
Головні пропозиція для вдосконалення ефективності підвищення
кваліфікації праці на підприємстві:
¾ розробити систему премій, яка має
ґрунтуватися на обґрунтованих розрахунках коефіцієнта трудової участі;
¾ ввести якісні характеристики оцінки
виконаних робіт, за результатами яких з метою заохочення до більш продуктивної
та якісної роботи розробити системи доплат;
¾ згідно з системою проходження
покращення кваліфікації та результатами роботи після перепідготовки розробити
для кожної категорії робітників схеми та норми надбавок, та їх критерії.
Для покращення та вдосконалення роботи з трудовим колективом
слід розглядати не лише вузькоспрямований напрямок роботи з персоналом, а комплексний
та системний підхід, розглядати організацію та персонал у всіх її виробничих та
невиробничих зв’язках. Основні напрямки вдосконалення стосуються методів
управління персоналом (див. Рис. 7.3).
Структурні рекомендації стосуються застосуванню гнучкої
системи відпусток. Виключенням є відпусток з поважних причин.
Якщо на підприємстві є відділ реалізації, то необхідно
пам'ятати, що:
¾ 20 % працівників завжди забезпечують
80 % продажів;
¾ система винагороди працівників
відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат з досягнення
великих обсягів продажів у відсотках; у випадках збільшення грошових надходжень
у роботі агентів, не слід змінювати шкалу. Практика зміни до гіршого добре
знайома українським працівникам і довіра до підприємства може бути загублена;
Рисунок 7.2
¾ не слід підвищувати в посаді кращих
торгових агентів, тому що гарний агент - це стан душі, і зміна діяльності
зробить його непотрібним баластом для підприємства і невротиком, що постійно
випробує почуття глибокого морального незадоволення.
Перш ніж почати нову справу, перевірте чи буде вона мати
реальні і відчутні результати. У противному випадку ця подія може послужити
лише розрадою або самолюбству.
Для успішного функціонування підприємства необхідно не
забувати про непокірних робітників. У цьому випадку знижується ризик прийняття
і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, у
тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати
свою точку зору з приводу рішення аж до різких змін (звільнення за власним
бажанням).
Намагатися ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоду
підприємству. Це може бути як незручний режим, так і низька заробітна плата.
Слід уникати кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває
авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають чи не можуть
працювати як слід. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка
послужить сигналом до недбалості для інших співробітників. Крім того, тим, хто
не працює з родичами, легше уникнути пліток і зайвої уваги в колективі. Поради
виключаються, якщо на підприємстві працюють одні родичі.
У відношенні привілеїв доцільно здійснювати орієнтацію на
всіх працівників організації: скорочення спеціального дорого канцелярського
устаткування для начальства; заборона музики на робочому місці, крім тих місць,
де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі,
включаючи телефон. Створення сприятливої та оптимальної системи зворотного
зв'язку в колективі дозволить перебороти будь-які негативні моменти в
життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.
Рекомендації зі стимулювання персоналу включають вивчення
практичної діяльності підприємства дозволяє нам виділити загальні
характеристики ефективної системи стимулювання праці й участі в прибутках:
¾ безпосередній і тісний зв'язок з
досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку,
вираженого у відсотках для кожного працівника;
¾ заздалегідь погоджені принципи,
винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
¾ відсутність «стелі» для премій,
заснованих на участі в прибутках;
¾ відповідність зарплати реальному
трудовому внеску співробітника в успіху підприємства і розумних витрат;
¾ обмеження базових окладів для
керівників вищого рівня;
¾ принцип матеріального стимулювання
поширюється на всіх працівників підприємства і носить постійний характер;
¾ тверда схема нарахування премій, що
включає тільки три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника
(добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;
¾ кожна премія вручається безпосереднім
начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; із працівниками, що не
одержали премії, бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться
обов’язково наодинці;
¾ не повинно бути ніяких виплат, що не
залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
¾ погані працівники не можуть бути
премійовані ні в якому випадку; ніколи не слід карати матеріально працівників,
навіть з вини керівництва, у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй
ділянці відмінно, то він повинен бути заохочений;
¾ на підприємстві не повинно бути
ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливає на преміальну
систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного
перегляду зарплат у два етапи: на першому - переглядає колектив, на другому -
керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти
місцями.
Коли потрібно підвищити співробітника в посаді, часто
здається, що в організації немає людини, здатного зайняти вакантну посаду. У
такому випадку, варто знайти такого, котрий відповідав би вимогам тільки на 50%
і дати йому цю роботу. Через якийсь час він досягне 100% до загального
задоволення. Але брати людини з боку неефективно, навіть якщо він підходить на
110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він усе ще буде знайомитися
із секретами діяльності підприємства. Також не варто призначати на більш високу
посаду працівників підприємства, що мають великий потенціал, але низькі
результати праці: потенціалу притаманні лінощі і багато шансів того, що
працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено використовувати правило 50%,
то з наявних кандидатур слід намагатися обрати лідера (формального чи
неформального), тому що саме йому забезпечена підтримка колективу у випадку
провалу.
Приділяючи належну увагу професійній підготовці і
перепідготовці співробітників, нагадаємо, що наочне викладання на робочому
місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Необхідно підлеглого підготувати
так: всебічно освітити його щодо теорії справи і відправити на робоче місце, не
направляючи і підказуючи йому доти, поки він сам не звернеться по допомогу. А
ще краще оформити відпустку.
Ніколи не слід заощаджувати на зарплаті гарним працівникам.
Однієї відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі
потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані
з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнанні, що у наш час
базується на розмірі окладу.
Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів
діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятної і керівником і
підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок чи їх виправленням на самій
ранній стадії виникнення.
Комунікаційні рекомендації включають звернення до керівників
вищого рангу свого чи чужого підприємства краще прямо, тому що проміжні
учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.
Для того, щоб ближче познайомитися з колективом свого
підприємства, пішовши у відпустку, можна подзвонити собі на роботу як звичайний
клієнт без особливих запитів. Це допоможе виявити недоліки в управлінні
персоналом і вчасно вжити заходів з їх усунення.
Висновок
Ефективність управління трудовим колективом в умовах ринкової
економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно
покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий
потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від
виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління
трудовим колективом відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних
підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного
підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу
працівників. Це змістовно змінює “управління” від простого оперативного рішення
проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх
трудового потенціалу.
Актуальним залишається і питання підвищення продуктивності
праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою
ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від
рівня підготовки.
Управління трудовим колективом підприємства є невід'ємною
частиною всієї його господарської політики. Механізм управління трудовим
колективом базується на інтеграції функцій управління працею, кадрами і
соціальним розвитком.
Кадрова політика - це цілісна кадрова стратегія, об'єднуюча
різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по
формуванню і використанню робочої сили.
Кадрове планування дозволяє реалізувати кадрову політику,
його основою є плани економічного і соціального розвитку колективу.
Організація комплектування виробництва кадрами припускає
проведення ефективної роботи профорієнтації, найом і відбір персоналу, його
професійну підготовку, а також постійне підвищення кваліфікації.
Потребу в кадрах організація задовольняє в процесі набору і
створення резерву працівників для заняття вакантних посад. Існують внутрішні і
зовнішні джерела набору персоналу, кожний з яких має свої переваги і недоліки.
Підготовка і підвищення кваліфікації працівників в нових
умовах повинна носити безперервний характер і проводитися протягом всієї
трудової діяльності.
Професійний розвиток являє собою процес підготовки
співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад,
рішенню нових задач. Планування кар'єри э складовою професійного розвитку.
Оцінка роботи персоналу проводиться з ціллю поліпшення
розстановки і використовування керівників і фахівців, стимулювання
управлінської праці, вдосконалення апарату управління, соціально-економічного
розвитку колективів.
В процесі пристосовування відбувається взаємне пристосування
працівника і організації, пристосування працівника до професійних, соціальних і
організаційно-економічних умов праці.
Система формування стабільного трудового колективу передбачає
постійну цілеспрямовану роботу з колективом на основі комплексу заходів,
направлених на підвищення задоволеності працею, поліпшення їхніх
культурно-побутових умов, вдосконалення системи освіти і професійного
просування працюючих.
Заходи щодо зниження текучості кадрів направлені на
попередження причин звільнень.
Облік робочого часу і контроль за його використовуванням є
необхідною основою всієї роботи по зміцненню трудовою дисципліною.
Соціально-психологічний клімат в колективі істотно впливає на
процеси текучості кадрів, на трудову дисципліну, продуктивність праці, трудову
мотивацію.
Таким чином, правильно організована робота з трудовим
колективом, зокрема, ефективні методи управління, якісні програми професійної
підготовки і підвищення кваліфікації, адекватна оцінка працівників і їхньої
трудової діяльності, результативна мотивація і постійна увага до персоналу, є
головною умовою забезпечення результативності виробництва, випуску
високоякісної і конкурентоздатної продукції.
Підготовка і підвищення кваліфікації працівників у даний час
повинні носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової
діяльності. Підприємства повинні розглядати витрати на підготовку персоналу як
інвестиції в основний капітал, що дозволяють найбільше ефективно
використовувати новітні технології.
Підготовка персоналу полягає в навчанні трудовим навичкам,
потрібним для якісного виконання роботи. Для ефективності безупинного навчання
потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації потрібно
створити клімат, який сприяв навчанню.
Основними напрямками вдосконалення системи управління
персоналом на підприємстві ТОВ НТЦ «Лан» є:
·
ліквідація
сумісництва;
·
впровадження
гнучкої системи відпусток;
·
організація
методичних семінарів та нарад відділом кадрів ТОВ НТЦ «Лан»;
·
впровадження
компенсаційних пакетів із страхування життя, відрахувань у додатково створений
пенсійний фонд, виплати премій з відстрочкою виплати та одноразові виплати з
прибутків;
·
в системі
оплати праці впровадити коефіцієнт трудової участі, що дозволить робітників
заохотити до більш кваліфікаційної роботи;
·
організувати
психологічні тренінги з питань щодо відносин „підлеглий - керівник”, „учасників
конфлікту” тощо.
Список використаної літератури
1.
Аверченко
Л.К. Совершенство личности менеджера // ЭКО. - 2004. - №8. - С. 45
2.
Ансофф
И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 540 с.
3.
Антикризисное
управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 309 с.
4.
Аптимеский
А.И. Человек и бизнес. - М.: Барс, 2006. - 228 с.
5.
Архангельский
Г. Менеджмент как инструмент развития фирмы // Менеджмент в России. - 2002. -
№8 - С. 4 - 10
6.
Бойделл
Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителей. - М.:
ИНФРА-М, 2007. - 158 с.
7.
Бусыгин
А. Предпринимательство: Основной курс - М.: Финанси, 2008. - 280 с.
8.
Валдайцев
С.В. Оценка бизнеса и инноваций - М.: Филинъ, 2007. - 516 с.
9.
Василенко
В.О. Антикризове управління підприємством. - К.: Знання, 2008. - 408 с.
10.Василенко В.О. Виробничий менеджмент.
- К.: Знання - Прес, 2006. - 265 с.
11.Виноградський М.Д. Організація праці
менеджера. - К.: Кондор, 2008. - 516 с.
12.Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Ученик / 3-е издание. - М.: Гардарики, 2007. - 354 с.
13.Виханский О.С. Стратегия управления.
- М.: ЮНИТИ, 2006. - 347 с.
14.Гаркавенко С.С. Маркетинг. - К.:
Знання, 2008. - 690 с.
15.Гастев А.К. Как надо работать - М.:
Бином, 2007. - 478 с.
16.Герчикова И.Н. Менеджмент. Ученик /
3-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 325 с.
17.Гладков И.С. Менеджмент. - М.:
ИНФРА-М, 2008. - 309 с.
18.Годин В.В. Информационные технологии
и требования к менеджменту ХХI века // Менеджмент в России. - 2002. - №5. - С.
6 - 14
19.Гончаров В.И. Менеджмент. - Минск:
Глобус, 2007. - 380 с.
20.Грузинов В.П. Экономика предприятия.
- М.: ЮНИТИ, 2002. - 385 с.
21.Грузинов В.П. Предпринимательство:
формы и методы организации предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М,
2002. - 390 с.
22.Десслер Г. Управление персоналом:
Пер. с англ. - М.: Бином, 2005. - 125 с.
23.Зудина Л.Н. Организация управленческого
труда: Учебное пособие. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 256 с.
24.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учебное пособие - М.: ТОО «Остожье», 2008. - 336 с.
25.Керженцев П.М. Принципы организации -
М.: Экономика, 1968. - 464 с.
26.Коробейников О. П. Интеграция
стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2001. - № 4. - С.25 - 37
27.Кузьмін О.Є. Основи менеджмента. -
К.: Академвидавництво, 2003. - 416 с.
28.Курочкин А.С. Операционный
менеджмент. - К.: МАУП, 2008. - 148 с.
29.Курс предпринимателства / Под ред.
В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Экономика, 2006. - 390 с.