Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Управление конфликтами в организации»

по специальности «5В050700 - Менеджмент»

Алматы, 2014

Введение

Основой любой организации являются люди и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум.

Согласно глобальному рейтингу Казахстан входит в группу стран с самыми благоприятными условиями для ведения бизнеса, и эту тенденцию мы должны наращивать, к этому призывает Президент нашего государства Назарбаев Н.А., в своем Послании Народу Казахстана 17 января 2014 г. Малый и средний бизнес - это прочная экономическая основа нашего Общества Всеобщего Труда. Для его развития нужны комплексные решения по законодательному укреплению института частной собственности. Надо отменить все инертные правовые нормы, мешающие развитию бизнеса. Малый бизнес должен стать семейной традицией, передаваемой из поколения в поколение [1].

Актуальность темы, рассмотренной в работе, заключается в том, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Работающие в организации люди различны между собой. Они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах».

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

В настоящее время исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся области менеджмента и психологии. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Целью данной работы является исследование конфликта в организации как управленческого процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми, и разработка практических рекомендаций по управлению конфликтами в организации.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

         ознакомиться с зарубежным и отечественным опытом изучения конфликтов и обобщить результаты изучения специальной литературы в виде краткого аналитического обзора;

         определить понятийный аппарат рассматриваемого понятия;

         провести исследовательскую часть работы по выявлению причин конфликтности людей в условиях организации;

         представить рекомендации по управлению конфликтами в организации.

Объектом является конфликт, как одно из состояний отношений в организации ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», которое имеет два направления деятельности на рынке Казахстана: осуществление ремонтно-строительных работ и продажу строительных и сопутствующих материалов для подрядных строительных работ.

Предметами исследования являются процессы возникновения, протекания и разрешения конфликтов в организации.

В процессе написания данной дипломной работы мною были изучены Устав ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», учредительный договор и правоустанавливающие документы данного товарищества. В связи с тем, что я проходила производственную практику в данной организации, я имела возможность в отделе по работе с персоналом ознакомиться с Положениями о структурных подразделениях и с должностными инструкциями сотрудников, смогла изучить заключенные трудовые договора с каждым сотрудником, что помогло мне при изучении причин возникновения конфликтов в организации.

Данные материалы были использованы при анализе возникновения и разрешения конфликтов в организации.

А также была возможность рассмотреть и изучить данные финансовой отчетности товарищества за последние три года (с 2011 по 2013г.), которые я смогла использовать при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности организации, так как от данных показателей зависит морально-психологический климат в трудовом коллективе. Например, коэффициент рентабельности собственного капитала в 2013г. был равен 99, и явился самым высоким за последние три года. Произошел прирост собственного капитала за счет распределения прибыли и, соответственно, увеличились размеры фондов потребления. Из-за улучшения финансового состояния организации, руководство организации имело возможность выделить финансовые ресурсы для обучения персонала, и на разработку Мероприятий по предотвращению конфликтных ситуации в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» с помощью привлеченного психолога.

При написании данной дипломной работы руководствовались Методическими указаниями по выполнению дипломных работ по моей специальности обучения, которые были утверждены Учебно-методическим Советом Университета.

1. Теоретические основы управления конфликтами

.1 Понятие конфликта, процесс его развития и причины

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями.

К миру и согласию в нашем обществе, национальному единству призывает Президент нашего государства Назарбаев Н.А. В своем Послании Народу Казахстана 17 января 2014г. Президент отметил, что что «Мы, казахстанцы, единый народ! И общая для нас судьба - это наш Мәңгілік Ел, наш достойный и великий Казахстан! «Мәңгілік Ел» - это национальная идея нашего общеказахстанского дома, мечта наших предков. За 22 года суверенного развития созданы главные ценности, которые объединяют всех казахстанцев и составляют фундамент будущего нашей страны. Они взяты не из заоблачных теорий. Эти ценности - опыт Казахстанского Пути, выдержавший испытание временем» [1].

По поручению Президента страны - председателя Ассамблеи Народов Казахстана во всех регионах страны под эгидой Ассамблеи уже сформированы Советы общественного согласия, которые должны развивать на местах институты медиации во всех сферах: достижение консенсуса в спорной ситуации с участием третьей, нейтральной стороны.

По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».

С одной стороны, конфликты вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Определений конфликта достаточно много, и поэтому можно самостоятельно рассмотреть различные толкования конфликта и попытаться критически к ним отнестись.

Альберт Хедоури: «Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое» [2].

Конфликт - это выраженная борьба, в которой 2 или большее количество взаимозависимых участников испытывают сильные эмоции, которые возникают в результате осознания или разницы в их потребностях и ценностях.

Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн определяют конфликт как взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. В качестве таких объектов могут рассматриваться люди, отдельные группы, армии, монополии, классы, социальные институты и др., деятельность которых так или иначе связана с постановкой и решением задач организации и управления, с прогнозированием и принятием решений, а также с планированием целенаправленных действий.

К. Левин характеризует конфликт как ситуацию, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. Наряду с «силовыми» линиями ситуации активную роль в разрешении конфликтов, их понимании и видении играет сама личность. Поэтому в работах Левина рассматриваются как внутриличностные, так и межличностные конфликты.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт - это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов - поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Из выше приведенных определений можно понять, что:

а)      при определении конфликта, оперируют термином «согласие». Конфликт отождествляют с состоянием «согласие/несогласие». Чем выше разногласия, тем острее конфликт.

б)      выделяют участников конфликта: лица или группа лиц.

с)       конфликт проявляется через внешние формы поведения участников.

д)      в определении «проблемы - решение». К недостаткам можно отнести отсутствие явной стадии разрешения конфликта как процесса. Стоит отметить, что, исходя из определения, пути решения конфликта - это согласование задач и целей сторон, принимающих участие в конфликте.

Конфликт - противоречие отношений или отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Из данного определения можно понять, что:

а)      конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури;

б)      выделены участники - индивиды или группы индивидов;

в)      конфликт проявляется через «социальные столкновения»;

г)       опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях;

д)      противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения, если:

         противоречия отражают взаимоисключающие позиции;

         противоречия доступны для понимания;

         степень противоречий достаточно высока [3].

Еще одно определение конфликта. «Конфликт - осознанная практическая деятельность его участников по преодолению противоречий позиций и целей». Из данного определения ясно, что:

а)      конфликт есть процесс во времени;

б)      проявляется через деятельность участников;

в)      деятельность является осознанной;

г)       цель конфликта - преодоление противоречий.

«Конфликт - осознанное столкновение, противоборство людей или групп, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, ценностей, существенно значимых для личностей или групп» [4].

Определениям даны следующие толкования понятий конфликта:

а)      конфликт определяется через столкновение и противоборство;

б)      четко не определена конечная цель участников конфликта.

Объединив все вышесказанное, можно дать синтезированное определение конфликта:

Конфликт - это различные виды противодействия, противоборства личностей или групп, по поводу рассогласованных, существенно значимых для них целей, интересов, ценностей, установок, а также осознанная практическая деятельность по преодолению этих противоречий.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, необходимо отметить основные типы конфликта, его причины и процесс их разрешения.

Ниже приведены основные типа конфликта. Нередко также встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт - этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю [5].

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между отдельной личностью и группой - может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы [6].

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах, подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рисунок 1). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Например, работники сообща могут решить работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. И если при наличии всех объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

Процесс развития конфликтов

Всякий конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя этапами: 1) начало, 2) развитие, 3) завершение. К собственно конфликту примыкают еще два периода: 1) предконфликтный и 2) послеконфликтный.

Общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов:

)        предконфликтная ситуация (латентный период);

)        открытый конфликт (собственно конфликт):

         инцидент (начало конфликта),

         эскалация (развитие) конфликта,

         завершение конфликта;

)        послеконфликтный период.

Предконфликтная ситуация - это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. Поэтому довольно часто и вполне справедливо его называют латентным периодом конфликта, предконфликтным периодом или инкубационным состоянием конфликта [7].

В предконфликтной ситуации будущие оппоненты конфликта еще не осознают в полной мере последствий уже наметившихся в действительности различий и даже противоречий интересов.

Предконфликтная ситуация характеризуется, таким образом, тем, что она создает реальную возможность конфликта. Но она может быть разрешена и «мирным», бесконфликтным путем, ели условия, породившие ее, исчезнут сами по себе или будут «сняты» в результате осознания ситуации в качестве предконфликтной. Так, если рабочим выдадут зарплату, то исчезнет и причина конфликта. Бесконфликтно можно разрешить и проблемную ситуацию с введением новой техники. Для этого работникам следует заранее объяснить, как будет решена проблема: кто и какую компенсацию получит, кто будет послан на курсы переподготовки, кто переведен на другую работу и т.д.

При осознании причин конфликта следует иметь в виду, что само осознание причин потенциального конфликта в предконфликтной ситуации может быть, как адекватным (правильным), так и неадекватным. В последнем случае конфликт не может быть устранен окончательно, ибо истинные причины конфликта рано или поздно дадут о себе знать, а задержка с разрешением конфликта может только усилить его остроту.

Неадекватное осознание проблемной ситуации может иметь двоякого рода последствия.

)        Оно может способствовать сдерживанию, затягиванию возникновения открытого конфликта. Это происходит, когда опасность проблемной ситуации недооценивается или преуменьшается.

)        Оно может способствовать форсированию наступления явного конфликта, его искусственному подталкиванию. Это случается тогда, когда опасность противоречий на стадии предконфликтной ситуации преувеличивается [8].

Таким образом, адекватное и своевременное осознание и оценка предконфликтной ситуации является важнейшим условием наиболее оптимального разрешения предконфликтной ситуации и эффективным способом предотвращения возможного конфликта.

Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Наличие противоборства становится очевидным всем Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Они становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию, стороны которого превращаются с этих пор в открытых оппонентов, противостоящих друг другу. Каждая сторона начинает открыто защищать свои собственные интересы.

На этой стадии развития конфликта его оппоненты начинают апеллировать к третьей стороне, обращаться в юридические органы для защиты или утверждения своих интересов. Каждый из субъектов противоборства старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и средств давления на другого, в том числе материальные, финансовые, политические, информационные, административные и другие ресурсы. В ход пускаются не только «дозволенные», общепринятые, но и «грязные» средства, способы и технологии давления на оппонента, который с этого времени считается не иначе как «противником», «врагом».

На стадии открытого конфликта становится также очевидным, что ни одна из сторон не хочет идти на уступки или компромисс, напротив, доминирует установка на противоборство, на утверждение собственных интересов. При этом на объективные противоречия в группах часто накладываются межличностные трения и различия, усугубляющие ситуацию.

Такова общая характеристика второго этапа развития конфликта. Однако и внутри этого - открытого периода можно выделить свои внутренние этапы, характеризующиеся различной степенью напряженности, которые в конфликтологии обозначаются как: 1) инцидент, 2) эскалация и 3) завершение конфликта.

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборств происходит в результате того или иного инцидента (от лат. incidens - случай, случающийся). Инцидент - это тот случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Инцидент конфликта следует отличать от его повода. Повод - это то конкретное событие, которое служит толчком, предметом к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и специально придумываться, но во всяком случае повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент - это уже конфликт, его начало.

Эскалация конфликта - это ключевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обострение всех противоречий между его участниками и используются все возможности для победы в противоборстве [9].

Среди основных моментов, характеризующих этап эскалации конфликта, можно выделить в первую очередь следующие:

)        создание образа врага;

)        демонстрацию силы и угрозу ее применения;

)        применение насилия;

)        тенденцию к расширению и углублению конфликта.

Завершение конфликта - последний этап открытого периода конфликта. Он означает любое его окончание и может выражаться в коренной перемене ценностей субъектами противоборства, появлении реальных условий его прекращения или сил, способных это сделать. Часто завершение конфликта характеризуется тем, что обе стороны осознали безрезультатность продолжения конфликта и вообще, что «так больше жить нельзя». Хотя завершение конфликта, вообще говоря, может быть связано и с уничтожением одного или даже обоих его субъектов.

Следует отметить, что понятия «завершение конфликта» и «разрешение конфликта» не тождественны. Разрешение конфликта есть частный случай, одна из форм завершения конфликта, и выражается в позитивном, конструктивном решении проблемы основными участниками конфликта или третьей стороной. Но помимо этого формами завершения конфликта могут быть:

         затухание (угасание) конфликта,

         устранение конфликта,

         перерастание конфликта в другой конфликт [10].

Последней стадией в динамике конфликта является послеконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

Однако следует иметь в виду, что не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию. Случается, и так, что окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим, производным конфликтам, причем совершенно в других сферах жизнедеятельности людей.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или, когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тоща, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и се положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

.2 Способы предотвращения и методы разрешения конфликтов

Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.

Если речь идет о том, как избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Опираясь на квалификацию оснований конфликтов, следует попытаться ответить на три вопроса:

.        Чьи интересы может реально затронуть планируемая акция (решения или действия)?

.        Кто и почему может ошибочно увидеть в акции угрозу своим интересам?

.        У кого (обычно из числа враждебно настроенных субъектов) и почему наша акция может вызвать раздражение, каким образом они постараются исказить наши намерения в своих интересах в ущерб нам?

Выявив круг лиц или групп - возможных будущих оппонентов по каждому из трех направлений, не трудно предугадать конкретные формы их реакций, что бы заранее попытаться их предотвратить, нейтрализовать или смягчить. И на тот случай, если все эти усилия не увенчаются успехом, уместно позаботится о подготовке необходимых сил и средств, чтобы не оказаться застигнутым врасплох, когда конфликт разразится. Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению "здоровья" коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:

.        Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.

Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга. Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми.

Отсутствие общей        цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой и, как правило, слабо загруженных, то есть для тех, кого именуют бездельниками. Наличие такой публики неизбежно и создает очень серьезную и во многом недооцениваемую проблему. Наиболее очевидное зло, которое причиняют бездельники, - то, что они плохо работают, - является наименьшим, исходящим от них. Их недоделки кто-то исправляет. Человек, не загруженный работой, нередко начинает выполнять бесполезную и вредную работу. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Решить проблему бездельников можно самым простым способом - уволить их.

.        Забота о справедливости.

Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние.

Чтобы избежать подобных осложнений, забота о справедливости в общепринятом смысле должна быть дополнена особым вниманием к процедуре принятия решения или обоснования поступка, с тем, чтобы решение, поступок вытекали из предшествующего всестороннего анализа, конструировались, вырастали на основе предварительно выбранных критериев как следствие их сопоставления, а не «подпирались» бы позднее притянутыми доводами.

Приведенные соображения по существу разрывают сказанное о необходимости учитывать возможные конфликтные последствия своих действий. Дальнейшей конкретизацией служат два следующих условия.

.        Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Делить приходится не только неожиданные премии, но и незапланированные дополнительные доходы, новое оборудование, помещения, еще какие-то появившиеся блага.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности субъекта, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими, воспринимается обычно болезненно. Готовность к конфликту зреет и достигает высокой степени накала, предопределяя взрывной вариант его развития. Распределение материальных ресурсов требует к себе повышенного внимания, которое должно носить упреждающий характер.

.        Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор «конфликтной энергии» - чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта - вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум.

Только стабильно поступающая достоверная информация создает у адресата чувство уверенности в себе, в своем положении - даже при неблагоприятных перспективах, когда ясно, откуда и почему грядут неприятности и как их встретить.

И поэтому дальнейшей конкретизацией сказанного может служить следующее условие.

.        Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. При таком подходе повышается ответственность участников за принятые соглашения. Достичь их становится труднее. Но зато в коллективе устанавливается значительно более комфортный психологический климат, чем там, где очень легко раздаются обещания и принимаются решения, поскольку они никогда ни к чему не обязывают.

Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.

Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны. Но компромисс может быть достигнут не только в результате конфликта, но и до, а точнее, вместо него.

В подобных ситуациях не обойтись без посредника, который поможет согласовать шаги, сбалансировать уступки.

Ясность и доброжелательность.

Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах.

Сформировав для себя позиции оппонента, не мешает усомниться в правильности своей трактовки и подумать, нет ли возможности как-то иначе, в более благоприятном для себя смысле объяснить его слова или действия. И тогда может обнаружиться замаскированное недоразумение, после чего конфликт лишается основы. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора.

Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару. Очень трудно быть доброжелательным без достаточной ясности.

.        Дистанция и самообладание.

Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Наиболее действенно в этих обстоятельствах увеличение дистанции между участниками, сокращение точек соприкосновения. Значительнее эффективнее научиться управлять своими реакциями, овладеть навыками гасить или сдерживать их. Существует немало методов психической и физической саморегуляции, таких, как аутогенная тренировка, или аутотренинг, которые могу послужить хорошим подспорьем тому, кто стал на этот путь.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовывать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами, на примере таблицы - 1.

Таблица 1 - Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

         объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);

         оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки и др.);

         собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);

         причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;

         социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

         вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.).

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия.

Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:

         время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений;

         третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;

         своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;

         равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;

         культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта;

         единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение;

         опыт: наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;

         отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

)        Сотрудничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

)        Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

         отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований;

         готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

         готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

         понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

         наличия взаимоисключающих интересов;

         удовлетворения временным решением;

         угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов.

) Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

К такому выходу из конфликта приводит:

         значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

         угроза еще более серьезных негативных последствий;

         отсутствие шансов на другой исход;

         давление третьей стороны.

)        Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

)        Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

         сильной взаимозависимости оппонентов;

         склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

         важности решения для обеих сторон;

         непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Важно нормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника ПРИСН (последовательность и реципрокные инициативы в снижении напряжения). Метод предложен социальным психологом Ч. Осгудом, и успешно применяется при разрешении конфликта разного уровня: международных, межгрупповых, межличностных (Б. Бетс, В. Смит). Он включает в себя следующие правила:

         делать искренние, публичные заявления о том, что одна сторона конфликта хочет остановить эскалацию конфликта;

         объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены. Сообщить, что, как и когда будет сделано;

         выполнять обещанное;

         побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний;

         уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. Они не должны приводить к увеличению уязвимости стороны, их осуществляющей.

В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, - торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

Несмотря на это в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

         заявить, что конфликт невыгоден обоим;

         предложить конфликт прекратить;

         признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

         сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным.

         высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента;

         спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

         если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

         Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

         Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

         Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

         Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает.

         Необходимо аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

         Уметь слушать подчиненных в конфликте.

         Необходимо вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятие им нагрузки как чрезмерной.

         Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

         Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент.

         Переход с «Вы» на «Ты» является фактическим унижением подчиненного.

         Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

         Использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности.

         Нельзя злоупотреблять должностным положением.

         Нельзя затягивать конфликт с подчиненным.

         Не надо бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

         Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

         Конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным.

         Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель.

         Не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

         Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в конфликте;

         Если подчиненных прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости, можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам.

         Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивайте только на одном, принципиальном решении;

         Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

         Не переходите на оскорбления или резкие выражения;

         Вызывайте руководителя на откровенный разговор;

         Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

         Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

         Внимательно изучай те и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними;

         Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя;

         Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Выделяют следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из конфликтных ситуаций. Пресечение конфликтных действий - самое оперативное средство.

Следующим средством выхода из конфликта является разъединение конфликтующих.

Если же в конфликт оказалось включено официальное лицо, можно использовать скрытое разъединение, когда работника, не справляющегося с ситуацией, подменяют другим. К разъединению примыкает прием, делегирования полномочий, который состоит в том, что участники конфликта действуют не сами, а через доверенных лиц. Это могут быть специально приглашаемые представителя консалтинговых фирм, юристы, конфликтологи.

В том случае, если некое лицо одновременно располагает доверием всех участников конфликта, оно становится посредником, и это делает возможным использование следующего средства - посредничество третьего лица.

Выделяют три варианта посредничества:

Дизъюнктивный (разъединительный).

Посредник изолирует оппонентов друг от друга, лишая необходимости и возможности непосредственного контакта. Все вопросы и предложения идут через него, хотя всякий раз он выступает от лица другой стороны, как бы отстраняясь от хода событий.

Конъюнктивный (объединительный).

Посредник создает условия для непосредственного продуктивного контакта оппонентов. Контакты с посредником не подменяют, а дополняют прямые контакты оппонентов друг с другом.

Смешанный.

Посредник выступает перед каждой стороной от собственного лица, не скрывая заинтересованности в успехе своей миссии и нивелируя позиции, интересы другой стороны. Это дает ему преимущества, так как его решения носят обязательный характер для сторон. Но злоупотреблять этим не стоит: если у проигравшей стороны возникает впечатление очевидной несправедливости, она может выйти из повиновения, развернув конфликтные действия против арбитра.

Итогом такого обсуждения могут быть какие-то кардинальные решения или рекомендации, которые вполне примут к сведению и их реальные прототипы.

Признание своей ответственности - это группа вспомогательных приемов, альтернативная причинному приписыванию. Здесь возможно несколько вариантов.

Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью или с небольшими уточнениями, выражая сожаление и готовность предпринять необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

Признание другой вины. В ответ на серьезное и несправедливое обвинение субъект вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват.

Принятие на себя чужой вины. Субъект принимает на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными.

Следующим важным средством преодоления конфликта является обращение за помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

В последнее время кое-где стали появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер.

Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента.

Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

         понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

         формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

         обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

         умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

         наличие навыков управления конфликтными явлениями;

         умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

         умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

         умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

         наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

         получение информации о конфликте;

         проверка ее достоверности;

         оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает:

         выбор способа урегулирования конфликта;

         выбор типа медиаторства;

         реализацию выбранного способа;

         уточнение информации и принимаемых решений;

         снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

         анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов или поступить от вышестоящего руководства.

При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта.

Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

         руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

         одна из конфликтующих сторон явно не права;

         конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

         служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

         нет времени на детальное разбирательство;

         конфликт кратковременный и незначительный.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

         равенства должностных статусов участников конфликта;

         наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

         отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

.3 Зарубежный опыт управления конфликтами на предприятии

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунизма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества.

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И. Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам.

Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности - «собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров). В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними расчетными схемами.

Выделяются основные виды этих противоречий:

)        между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда;

)        между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда;

)        между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства;

)        между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон, 1985 и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз, 1993 и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс, 1989), согласно которой главный субъект ее деятельности - предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

2. Управление конфликтами в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

.1 Краткая характеристика и технико- экономические показатели деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» было основано в 2006г. в г. Алматы. Свою деятельность ТОО начинало с предоставления услуг по ремонту и отделке помещений в г. Алматы и Алматинской области. На тот момент ключевыми факторами успеха в отрасли ремонтных и отделочных услуг являлись: качество работ, сроки работ и стоимость работ. Руководитель ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» организовал обучение своих работников в учебном центре «Knauf» и одним из первых применил «Комплектную систему сухого строительства» (КССС) на строительном рынке Казахстана, тем самым обеспечив сe6e краткосрочное конкурентное преимущество [12].

Для упрочения своих позиций на рынке Казахстана ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось с ТОО «Архитектура» г.Алматы, которое производило работы по ремонту, реконструкции и отделке помещений. Было создано архитектурно-строительное бюро Успех этой компании в первые годы профессиональной деятельности был обеспечен тем, что в компании наряду со строительным подразделением действовала профессиональная архитектурная группа. Руководством ТОО были сформированы также и в области торговли: сеть магазинов, куплена центральная база. Это послужило конкурентным преимуществом на рынке оказания ремонтно-строительных работ и торговли строительных материалов Казахстана и г.Алматы.

Однако, по мере изменения внешнего окружения, маленькие симптомы, сигнализирующие о необходимости дальнейшего совершенствования и развития менеджмента торговой фирмы, оставались незамеченными на фоне общего успеха. Со временем в этой компании стали накапливаться проблемы, не имевшие эффективного решения. Это все привело компанию к кризису, основными причинами которого являются: неотработанный ассортимент; недостаточный финансовый контроль; недостаточно эффективное управление товарными потоками; недостаточная ориентация на клиента; ограниченный сервисный пакет; организационная культура не соответствует роду деятельности в сфере услуг, отсутствовала система обучения персонала; слабое позиционирование на рынке; слабый контроль над отраслевым окружением: конкуренты, поставщики, потребители.

Объединившись ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось и ТОО «Архитектура» г.Алматы, смогли создать компанию, которая имела два основных направления деятельности: осуществление ремонтно-строительных работ и продажа строительных и сопутствующих материалов, для осуществления подрядных строительных работ.

Было создано коммерческое подразделение, осуществляющее комплектацию собственного строительного подразделения, и реализацию основных товаров необходимых для ремонта на рынке г.Алматы.

В стартовый товарный портфель входили 4 товарные группы:

.        Комплектная система «сухого» строительства;

.        Сухие строительные смеси;

.        Теплозвукоизоляция;

Структура влившегося строительного подразделения представляла собой бригады с прорабами подчиненные генеральному директору, выполнявшему распределение объектов по прорабам, оценку работы, организационные мероприятия и договоры с крупными заказчиками: Все объекты комплектовались со склада коммерческого подразделения. Через 4 года строительное подразделение заместителя директора и оргструктура приняла вид законченной линейно - функциональной структуры.

В настоящее время основными видами деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» согласно его уставу являются проектирование, ремонтно-строительные работы, ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу, организация туризма (не получила достаточного развития), открытие и обслуживание гостиничного хозяйства; торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Коммерческое направление за несколько лет из одного отдела продаж выросло в структуру, состоящую из 6 магазинов, отдела оптовых продаж, отдела снабжения.

Коммерческое подразделение, располагая магазинами - складами работало уже в двух основных отраслевых нишах: отрасль частного покупателя и отрасль строителей профессионалов.

Поставщиками компании являются ведущие производители в отрасли материалов для ремонта и отделки, а также крупные импортеры. Это компания «Knauf», которая имеет - 10 заводов в России по производству гипсокартона, гипсоволокна и сухих строительных смесей и один в Казахстане, Китайская компания «Ляньчуан», которая занимается главными образом разработкой, производством для строительных оборудований и автогрейдов, ТОО REAL-PROFI, расположенный в г.Шымкенте, производящий  <#"874148.files/image001.gif">

год КоА=

год КоА=

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств

2011год Ко ОА=

год Ко ОА=

год Ко ОА=

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

2011 год Ко ДЗ=

год Ко ДЗ=

год Ко ДЗ=

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

2011 год Ко КЗ =

год Ко КЗ =

год Ко КЗ =

Коэффициент оборачиваемости денежных средств

2011 год Ко ДС =

год Ко ДС =

год Ко ДС =

Коэффициент оборачиваемости материальных средств

2011 год Ко МС =

год Ко МС =

год Ко МС =

Таблица 4 - Анализ показателей рентабельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Анализируя рентабельность основных средств, показывающую величину прибыли приходящейся на единицу стоимости основных средств, можно отметить что максимальное значение приходилось на 2013 год и составило 19,96%, а минимальное значение приходилось на 2012 год и составило 12,25%.

Коэффициент рентабельности собственного капитала строительной организации показывает эффективность использования собственного капитала или какую прибыль получает организация с каждого тенге собственных средств. В 2013 году показатель равен 99%, это максимальное значение за три анализируемых года.

Рассчитываем рентабельность продаж

2011 год RП=

год RП=

год RП=

Рентабельность основных средств

год RОС=

год RОС=

год RОС=

Рентабельность оборотных активов

2011 год RОА=

год RОА=

год RОА=

Рентабельность внеоборотных активов

2011 год RВА=

год RВА=

год RВА=

Рентабельность собственного капитала

2011 год RСК=

год RСК=

год RСК=

Рентабельность капитала

2011 год RК=

год RК=

год RК=

Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Таблица 5 - Анализ разности реального собственного и уставного капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013год

Из данных, представленных в таблице - 5, в процессе проведения анализа динамики собственного капитала, следует, что за 2013г. произошел прирост собственного капитала за счет нераспределенной прибыли отчетного года (после уплаты корпоративного подоходного налога) в сумме 1412,8 тыс.тг.

Таблица 6 - Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Из данных, представленных в таблице - 6, следует, что коэффициент постоянного актива в 2013 году уменьшился по сравнению с двумя предыдущими анализируемыми периодами, следовательно, уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств и составил 0.02.

Чистые активы значительно уменьшились в 2013 году, из этого можно сделать вывод о недостаточности реального собственного капитала для покрытия кредиторской задолженности.

Коэффициент автономии ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в 2013 году по сравнению с 2012 и 2011 годами уменьшился и не превышал нормативного значения 0,5, это показывает наименьшую долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала. Значения показателя в 2013 году выросли за счет увеличения собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в 2011 году равен -5,89, в 2012 году -8,2, в 2013 году -3,97, что значительно ниже значения 0,2-0,5, это свидетельствует об уменьшении доли собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных средств показывает сколько оборотных активов приходится на тенге внеоборотных активов. В 2013 году показатель значительно вырос по сравнению с предыдущими периодами и составил 9.22 против 2.16 и 1.41.

Таким образом из представленных материалов дипломной работы сделан вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

.2 Анализ персонала в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В процессе анализа системы управления персоналом и стимулирования труда работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» установлено, что управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Рисунок 2 - Методы управления персоналом в ТОО "ХУА Ю Интернационал в Казахстане"

Таким образом, для повышения эффективности производственной деятельности необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение деловой активности, оптимизацию системы управления кредиторской задолженностью и улучшению финансового состояния организации.

Для обобщения материала, представленного во второй главе выпускной квалификационной работы можно сделать вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно, организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

В процессе анализа системы управления персоналом и стимулирования труда работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» установлено, что управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала организации увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди промышленно-производственного персонала - 65,1% в 2012 г. по сравнению с 2011 г. Самый низкий темп был характерен для служащих - 4,2%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. В целом среднесписочная численность персонала в 2013 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 43,4%.

Одной из характеристик трудового потенциала организации является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 7.

Таблица 7 - Наличие и динамика численности персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2012 гг.

На основе данной таблицы можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала организации. Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения персонала в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ структуры персонала по категориям ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

Из таблицы видно, что, в целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие более 40%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих.

В категории «служащие» также происходили структурные сдвиги. В целом на конец 2013 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2011 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» на конец периода.

Проведем анализ возрастного состава персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ структуры персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по возрасту за 2011-2013гг.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту в организации составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2013 г. их доля составляла 30% от общей численности. Вторая по значимости группа работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2013 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Рассмотрим структуру персонала по полу в разрезе категорий за 2011 - 2013 гг в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Таблица 10 - Распределение работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по полу в разрезе категорий за 2011-2013гг.

Анализ общей структуры работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским.

В целом отмечалось увеличение доли рабочих в 2013г. по сравнению с 2011г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала организации является половозрастной состав персонала.

Доля мужчин в 2013 г. составила 88%. За анализируемый период она увеличилась на 4 процентных пункта.

Среди категорий соотношение мужчин и женщин резко отличалось. В 2013 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» -- 48%.

Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2013 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2011 г.

Рассмотрим структуру руководителей по возрасту за 2011 - 2013 гг в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Таблица 11 - Анализ структуры руководителей ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по возрасту за 2011-2013гг.

Анализ возрастной структуры специалистов в таблице 11 показывает, что численность этой группы работников была неизменной с 2011 г. по 2013г.

Представленные в таблицах данные помогут проанализировать лишь изменение состава персонала по возрасту в разрезе категорий, но не дадут возможность составить четкого мнения о старении или омоложении всего коллектива.

В целом коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 12.

Таблица 12 - Структура персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» по уровню образования за 2011-2013гг.

Анализ таблицы 12 показывает, что организация отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников имели высшее образование в 2013 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем который составляет около 14%. В 2012 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

На основе проведенного анализа можно сказать, что:

)        На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. В целом среднесписочная численность персонала в 2013г. по сравнению с 2011г. увеличилась значительно. Можно сказать, что увеличение среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

)        Структура персонала изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли рабочих в 2013г. по сравнению с 2011г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

)        Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2013г. составила 64,4%. Среди категорий соотношение мужчин и женщин неодинаковое. Наибольший удельный вес женщин в категории «другие служащие». Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2013г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2011г. на 2,4 процентных пункта.

)        Коллектив ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2013 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

)        Предприятие отличается высоким уровнем образования - 22,6% работников с высшим образованием в 2013 г. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.

)        На протяжении анализируемого периода происходило снижение коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

Одним из основных компонентов трудового потенциала организации является профессионально-квалификационная структура его персонала. Деятельность организации во многом зависит от уровня подготовленности ее работников. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям. Проанализировать уровень квалификации можно с помощью такого показателя, как средний тарифный разряд всего персонала и отдельных категорий работников. Расчет проведем на основе данных о тарифных разрядах работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане». Результаты расчетов приведем в таблице 13.

Таблица 13 - Средний тарифный разряд персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в разрезе категорий за 2011-2013гг.

Из таблицы 13 видно, что средний тарифный разряд всего персонала организации повышался на протяжении всего анализируемого периода. Тенденция увеличения устойчивая. В 2013 г. средний тарифный разряд по всему персоналу составил 6,61. По сравнению с 2011 г. он увеличился на 7,7%. Среди категорий также происходили изменения средних тарифных разрядов. В наибольшей степени тенденция увеличения проявилась в категории «рабочие». На протяжении всего анализируемого периода средний тарифный разряд рабочих увеличивался и в 2013 г. был равен 5,02, что больше по сравнению с 2011 г. на 12,5%. Среди специалистов тенденция изменения не была устойчивой. Для этой категорий работников было характерно уменьшение среднего тарифного разряда в 2012 г. и увеличение по сравнению с 2011 г. соответственно на 5,8% и 4,5%.

Таблица 14 - Анализ структуры профессионального обучения работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

Анализируя таблицу 14 следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим - более 80%. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли, обученных среди специалистов. В категории «специалисты» 25,6% и в категории рабочие 56,1%.

Таблица 15 - Динамика профессионального обучения в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

На основе проведенного анализа в таблице 15 можно сказать, что:

         за анализируемый период увеличился уровень квалификации всего персонала, что подтверждается ростом среднего тарифного разряда персонала на 7,7%, в том числе среднего тарифного разряда специалистов - на 4,6%, рабочих - на 11,6%.

         в целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии. В 2013 г. число прошедших обучение за год составило 184 человек и превысило количество прошедших обучение в 2011г. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим более 80%.

         на протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка.

         к концу анализируемого периода увеличилась частота обучения руководителей, о чем свидетельствовало снижение коэффициента периодичности. Периодичность обучения специалистов, наоборот, увеличилась. Это значит, что обучаться они стали реже.

На основе собранной и проанализированной информации можно сделать вывод о том, что организация обладает высоким уровнем трудового потенциала. Об этом свидетельствует, во-первых, увеличение численности промышленно-производственного персонала. Во-вторых, высокий уровень образования работников и его повышение, рост квалификационного уровня персонала, увеличение частоты обучения руководителей и специалистов в целом за анализируемый период. В-третьих, интенсификация усилий организации по развитию персонала, которая проявилась в увеличении числа обученных к концу 2013 г., а также в увеличении собственных затрат предприятия на одного работника. В итоге можно сказать, что на конец 2013 г. предприятие обладало уровнем трудового потенциала, который удовлетворял потребностям производства.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 16.

Таблица 16 - Исходные данные для расчета производительности труда ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за 2011-2013гг.

Анализ данных таблицы 16 показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2012 г. увеличилась на 14,21%. В 2013г. наблюдалось уменьшение производительности труда по сравнению с 2012 г.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» сделаем следующие выводы:

         предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует: численность персонала, которая в 2013 г. составляла 360 человека; высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний в промышленности; высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2013 г. составлял 6,61; низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы.

         на предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала: увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия; увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки; повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям.

         производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

Далее приводим SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Для успешной деятельности на рынке работ и услуг необходимо выполнение следующих факторов:

доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. без доступа организации крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;

наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;

достаточно высокий технический и технологический уровень работы организации;

квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;

лицензия соответствующего уровня (например, на осуществление всех видов деятельности, установленных учредительными документами, строительство зданий свыше 120 м высотой), сертификация iso.

Сильные внутренние стороны: Преимущества организации

Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности организации- гибкость в отношениях с Заказчиками - наличие такого подразделения, как архитектурно-строительное бюро, позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.

Узнаваемый брэнд.

Команда высококвалифицированных специалистов.

Опыт работ в грунтовых условиях, высокая компетентность. Наличие патентов.

Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.

Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.

Наличие у компании утвержденных Стандартов организации

Программа социальной ответственности.

Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).

Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), «Knauf», Китайская компания “Ляньчуан”, что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

Высокие издержки производства.

Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

Растущий рынок.

Общенациональная программа «Доступное жилье».

Возможности быстрого роста.

Наличие новых привлекательных географических рынков.

Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.

Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.

Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.

Первичный SWOT-анализ

Таблица 17 - Первичный SWOT-анализ ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

.3 Методы разрешения конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

конфликт поведение руководитель

Для руководства ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» очень важно своевременно определить причины конфликта. Знание причин возникновения той или иной конфликтной ситуации фактически до момента ее развития и вовлечения в конфликт все новых и новых сотрудников дает возможность руководителю блокировать данные причины и в последствии устранить их.

Основными причинами возникновения конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане, особенно в торговом подразделении, вообще являются:

         борьба за распределение ресурсов;

         взаимозависимость задач;

         различия в целях;

         различия в манерах поведения и жизненном опыте;

         неудовлетворительные коммуникации.

Эти причины конфликтов относятся ко всем отраслям и всем типам предприятий. Вместе с тем торговая деятельность в любой компании, в том числе и имеет свою специфику ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане». Труд работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» связан с постоянным общением с покупателями (заказчиками), поставщиками, коллегами по работе.

Ресурсы организации всегда ограничены. Необходимость делить ресурсы между подразделениями приводит к различным видам конфликта. Руководитель организации в начале каждого года самостоятельно и единолично принимает решение о распределении материалов: людских ресурсов и финансов между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом предпочтение отдается ремонтно-строительной службе, в состав которой входит образованное архитектурно-строительным бюро во главе с Архитектором, и строительно-ремонтная служба во главе с заместителем генерального директора по строительству. Данному подразделению выделено больше финансовых ресурсов: штатных единиц прорабов, ремонтно-строительных рабочих, этому же подразделению выделены деньги на повышение квалификации и обучение. Руководитель коммерческой службы, которая кроме изыскания потенциальных покупателей произведенных услуг и товаров, для осуществления ремонтно-строительных работ реализации, также занимается и реализаций произведенных товаров через оптово-розничную сеть, считает, что в произведено неправильное распределение людских ресурсов и, соответственно, финансовых, некорректно, так как именно его подразделение проводит основную работу по изысканию клиентов на предоставляемы услуги организацией, размещает рекламу, привлекает покупателей для реализации произведенных товаров. Менеджерам производится оплата за выполненную работа по должностным окладам, согласно штатного расписания, вне зависимости от количества привлеченных клиентов и объемов продаж. Они материально не заинтересованы в конечном результате, то есть получении прибыли организацией в целом. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к различным видам конфликта в коллективе организации.

Взаимозависимость задач. В связи с поступлением от заказчиков претензий по качеству выполненных ремонтных работ, заместитель генерального директора по строительству, к которому направляются такого рода претензии, винит работников службы по подбору персонала в том, что ими осуществлен прием на работу неквалифицированных специалистов, без необходимого трудового стажа по специальности.

Поскольку все подразделения являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач также становится причиной конфликта.

Руководители взаимозависимых подразделений подчиняются генеральному директору товарищеского общества, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Не редко во время труда работников коммерческой службы возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием.

Одной из особенностей труда в торговле является высокий удельный вес ручного труда и, следовательно, большая потребность в работниках. Вследствие этого, торговля является по трудовым ресурсам одной из самых ресурсоемких отраслей хозяйства. В связи с этим, именно в торговле, должно уделяться достаточно много внимания и ресурсов не только подбору персонала, но и постоянному повышению уровня квалификации сотрудников.

Другой особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение. Действительно, работа торгового персонала связана с постоянными контактами с покупателями, часто покупатель не доволен товарами, ценами, качеством товара. Работник магазина должен, с одной стороны, уметь сглаживать противоречия, участвуя в постоянном общении с посетителями торгового предприятия, а с другой, объяснить преимущества данного товара и убедить посетителя совершить покупку. «Нервозность» работы повышается еще и в связи с кризисными явлениями в экономической и моральной областях. Все это требует от работников не только высокой квалификации, но и хорошего физического здоровья, умения снять стрессовое напряжение.

Кроме того, велико влияние на производительность труда факторов межличностного отношения между членами трудового коллектива. А такая специфическая особенность торгового подразделения ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», как наличие индивидуальной и коллективной материальной ответственности, требуют высокой степени доверия между работниками компании ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», уверенности в честности тех, с кем эта ответственность делится. Часто именно в связи с наличием материальной ответственности и возникновением ситуаций недостачи товаров или других материальных ценностей связаны самые глубокие конфликты в торговле.

Эффективность труда персонала магазинов ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», занятого непосредственно обслуживанием покупателей, во многом зависит от интенсивности покупательских запросов. Этот показатель имеет высокую степень аритмии на протяжении не только рабочего дня, но и в отдельные дни недели, что проявляется в неравномерной трудовой загрузке работников, наличие вынужденных перерывов в деятельности, создании чрезмерной загрузки, приводящей к стрессовым эффектам. Например, количество покупателей в предпраздничные дни превышают нормальный уровень в несколько раз.

Часто основа для роста конфликтов как между персоналом и администрацией предприятия, так и между самими работниками, лежит опять же в социальной плоскости. Низкие доходы, не дающие большинству населения чувствовать себя достойно, дифференциация доходов, постоянная боязнь потерять работу и «остаться на улице» - все это приводит к нервному напряжению и срывам.

В целом же, проводя анализ систем трудовых отношений между руководителями ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», и наемными работниками магазинов данной компании, можно выявить следующие тенденции:

         занятость представляет главную социальную проблему для работников и определяет их поведение в отношениях с предпринимателями, абсолютное большинство работников боится потери работы;

         руководители используют страх работников потерять место как один из основных инструментов своего влияния на трудовые отношения;

         угроза увольнения заставляет работников не протестовать в активной форме против систематического снижения реальной заработной платы, соглашаться с авторитарным стилем управления, искать дополнительные источники доходов;

         центр социальной напряженности в трудовых отношениях постепенно перемещается на уровень предприятия. Все большее число работников считает виновниками своего тяжелого положения директоров. Данная тенденция усиливается благодаря формированию образа руководителя как «нового русского» - энергичного человека, заботящегося только о своих личных доходах, лишенного моральных принципов и снимающего с себя ответственность за своих работников;

         недовольство на предприятиях принимает в основном скрытые формы из-за социальной незащищенности и низкой организованности работников, слабости или отсутствия профсоюзных организаций.

Естественно, что ухудшение обстановки вокруг ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», и внутри его не могло не сказаться на ухудшении ситуации с конфликтами. В ходе опроса директоров предприятий различных форм собственности в 2009 году были получены следующие результаты: по мнению большинства опрошенных директоров предприятий (69%), ситуация с конфликтами в коллективах в последнее время не изменилась, 9% заявили, что она улучшилась, а 23% отметили ее ухудшение.

В заключении хотелось бы привести результаты исследований в области мотивации в магазинах г.Алматы, проводимые ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане". В частности, у большинства директоров магазинов бытует мнение, что абсолютное большинство людей приходит работать в торговлю из чисто меркантильных соображений: заработная плата, возможность получения дополнительного «приработка».

Но опросы самих работников показывают, что очень важными, если не основными для них являются и социально-психологические факторы. Например, такие как хорошие шансы продвижения по службе, или, интересная работа, способствующая развитию знаний и навыков. Важны для работников и хорошее взаимоотношение с руководителем и трудовым коллективом. На практике же, когда руководитель уделяет чрезмерное внимание вопросам материального стимулирования и наказания, и совершенно упускает из круга своего внимания вопросы других интересов сотрудников возникают тяжелые конфликты, приводящие к потере мотивации, производительности, товарооборота. Все это полностью соответствует проблемам, возникающим в компании.

Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», предъявляет очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования к персоналу, непосредственно занятого выполнением строительно-ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного cо строительными работами. При этом огромное внимание уделяется обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, - за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в г. Алматы, сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством Республики Казахстан.

3. Основные способы и перспективы по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

.1 Пути разрешения конфликтов в ТОО « ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт. Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения [32].

Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консалтинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разработана программа мероприятий, ее основная цель - поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях [33].

В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:

         прояснение сущности спора;

         создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;

         улучшение коммуникации;

         формирование различных правил управления конфликтом;

         оказание помощи в нахождении альтернативных решений;

         оказание помощи в "продаже" решения.

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.

Консультант должен:

         установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

         разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

         обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.

Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. Рассмотрим структуру вмешательства в конфликты на рисунке 3.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрого распространения, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные действия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее

Группа мероприятий по минимизации конфликтов корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Любая организация, в том числе и ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»» - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. «Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо», - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытовики начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.

Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликтующих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству информации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные мероприятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.

Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно. Образно говоря, она вскрывает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургического вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии «царапины», то есть мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод «Я-высказывания». Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.

Приведем таблицу 18 - для анализа конфликтов в организации.

Таблица 18 - Причины основных конфликтов в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Из таблицы 18 видно, что хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в надежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: «Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом». Компоновка заявления от «я» состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. «Я-высказывание» полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.

Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлагают из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие - они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право - разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

.2 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуации в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В целях повышения эффективности работы всех подразделений ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане», улучшения финансового положения организации, недопущения и разрешения конфликтных ситуаций в коллективе товарищеского общества, можно определить перечень рекомендаций по решению конфликтной ситуации в коллективе.

.        Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

.        Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него, и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

.        Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

.        Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

.        Разработать варианты решений, предложить несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

.        Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составить после каждого этапа переговоров.

.        Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

.        Уделить особое внимание правильной постановке системы подбора кадров. Необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели: ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через призму таких критериев рассматривать сотрудников, желающих трудоустроиться в компанию. С соискателями проводить 2-3 расширенных собеседования, на которых определяются личностные характеристики кандидатов, протестировать его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Предпочтение отдавать таким кандидатурам.

.        Необходимо проводить политику компании в отборе специалистов с высшим техническим образованием, обязательно связанного c ремонтно-строительными

.        Особое внимание уделить обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.

.        Пересмотреть систему стимулирования четко определить критерии оценки труда сотрудника, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

.        Проводить для коллектива корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.

Заключение

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

Для предупреждения конфликтов важно знать не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда - явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.

Мы исследовали тему управления конфликтами на предприятии и пришли к следующим выводам:

Слово конфликт используется применительно к широкому кругу явлений. Видов конфликта много, одним из них является конфликт на предприятии. Тема конфликтов на предприятии на сегодняшний момент стоит наиболее остро. Это вытекает и из конфликтов внутри каждой отдельной личности и из межличностных конфликтов, и из межгрупповых, ведь коллектив это и есть группа. Но, на наш взгляд, если конфликтам внутриличностным посвящено множество научных работ, то конфликтам на предприятии уделено гораздо меньше внимания со стороны психологов и конфликтологов.

В нашей стране проблемам конфликтов в организациях долгие годы не придавалось большого значения. Исследования психологов были посвящены в основном семейным и внутриличностным конфликтам, а их результаты использовались в семейной психотерапии и при личностном консультировании. Если говорить об управлении людьми - причин для конфликтов в организации всегда предостаточно - руководителю постоянно приходится сталкиваться с противоречиями. Коллеги, партнёры и подчинённые далеко не всегда имеют одинаковые с менеджером цели, отличаются в представлениях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения Устранение причин конфликтов в организации очень часто неразрывно связано с необходимостью совершенствования системы управления компанией. Конфликты сложно разрешать успешно, не осознавая общих закономерностей, которым подчиняется развитие организации. Конфликты часто являются показателем необходимости принятия важных управленческих решений и перехода на новую ступень в развитии организации.

В ходе исследований в ТОО «ХУА Ю В Казахстане» при написании дипломной работы. В организации проводились тестирования сотрудников, делались анализы, изучалась атмосфера организации. Мы пришли к выводу, что «ХУА Ю В Казахстане ООО «Строй-Мед» стабильное предприятие, которое не допускает серьезных конфликтов. Конечно, невозможно работать, совсем не конфликтуя, ведь штат не маленький, и у каждого свой характер, а работать приходится в коллективе. Но в «ХУА Ю В Казахстане» это удачно предусмотрено. С 2010 года здесь создана программа обучения персонала бесконфликтному поведению и менеджер по персоналу принимает активное участие в разрешении конфликтов, он координирует действия сотрудников так, чтобы возникающие конфликты не обладали значительной степенью распространенности.

Навыки, помогающие предотвращать и разрешать конфликты можно разделить условно на две большие группы: коммуникативные и когнитивные (навыки анализа проблем). Как и любые профессиональные умения они могут совершенствоваться в процессе тренинга и непосредственно в деятельности.

Конфликты сложно разрешать успешно, не осознавая общих закономерностей, которым подчиняется развитие организации. Конфликты часто являются показателем необходимости принятия важных управленческих решений и перехода на новую ступень в развитии организации.

Гарантией предотвращения, а также успешного разрешения конфликтов, на наш взгляд, служит наличие необходимых навыков у менеджера, у директора и у каждого сотрудника. Но, как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. Таким образом, конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

.        Администрации с учетом предложений трудового коллектива пересмотреть мероприятия по разрешению конфликтных ситуаций в коллективе.

.        Уделять особое внимание правильному подбору и расстановке кадров: проводить отбор специалистов с высшим техническим образованием.

.        Обязать каждого сотрудника товарищеского общества проходить обучение новым технологиям по специальности.

.        Пересмотреть систему стимулирования и определить четкие критерии оценки труда сотрудника, сформулировать должностные обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. При этом предусмотреть, чтобы каждый работника был заинтересован в конечном результате деятельности компании.

. Осуществлять правильный и тщательный подбор руководителей среднего звена.

. Своевременно обеспечивать работников полной и необходимой информацией об управленческих решениях руководителя.

. Осуществлять индивидуальный подход к участникам конфликта как руководителя, так и работников кадровой службы.

. Проводить обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях.

. Проводить тренинги по обучению работников саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний).

. Обучать руководителей подразделений основам психологического кадрового менеджмента.

. При необходимости принятия непопулярных решений подготовить к ним работников, использовать специальные приемы ослабления негативного влияния таких решений.

.        С целью сближения коллектива проводить корпоративные праздники.

Список использованной литературы

Послание Президента Республики Казахстан Назарбаева Н.А. народу Казахстана от 17 января 2014г. «Казахстанский путь - 2050», http://akorda.kz/

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -М.: «Дело»,1992. - с.57

Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: - Ростов-н/Д: «Феникс»,1998. - с.154

Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000. - с. 132

Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - с. 72

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999. - c.5

Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Изд-во МУ, 1984. - с. 204

Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико- методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1990. - с. 184

Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2000. - с. 272

Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1990. - с. 184

Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности ://www.plam.ru/bislit/organizacionnoe_povedenie_uchebnoe_posobie/p6.php

Устав и учредительный договор «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Положения о структурных подразделениях ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане».

Отчетные данные о структуре имущества ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Финансовая отчетность ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные по показателям оборачиваемости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные по показателям рентабельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о размере собственного и уставного капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о показателях финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о численности персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2012 год

Отчетные данные о структуре персонала по категориям ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные по распределению работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о структуре персонала по возрасту ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о структуре руководителей ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о структуре персонала по образованию ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о среднем тарифном разряде персонала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о профессиональном обучении работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные о профессиональном обучении в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Отчетные данные производительности труда ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 годанализ

Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983. - с. 207

Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - М.: МЗ Пресс, 2001. - с. 182

Отчетные данные об основных причинах конфликтов В ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Бердалиев К.Б., Основы менеджмента, Алматы КазГАУ 1995 год

Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Справочник кадровика. - 2002. - № 9. - с. 107-112

Дип, С., Сесмен, Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995. - с. 154

Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 1994 - с. 56

Громова О.Н. Конфликтология. -М.: ГАУ, 1993. - с 257

Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 1994. - с.19

Джерелевская М.А. Установки коммуникативного поведения: диагностика и прогноз в конкретных ситуациях. - М.: Смысл, 2000. - с. 191

Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем желательно знать // Справочник кадровика. - 2001. - № 5. - с. 97-103

Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2001. - с. 400

Калашников Д. Конфликты в организации: социально - конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 1999. - № 7. - с. 17-22