Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации

Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации

ВВЕДЕНИЕ

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. В последнее время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Роль организационной культуры в компании чрезвычайно важна и многоаспектна. Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ компании, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами, партнерами, поставщиками.

Актуальность темы обусловлена ее теоретической и практической значимостью для решения различных проблем повышения эффективности деятельности организаций. С середины 90-х годов ХХ века мир входит в постиндустриальную эру, главной чертой которой является переход к интеллектуальной экономике, движимой инновациями. Именно инновации становятся важнейшим средством в конкурентной борьбе, повышают имидж производителя. Меняется система ценностей, правил, норм и принципов, составляющих общественное мировоззрение и определяющих особенности эффективного функционирования компании, происходит существенная трансформация ее внешней и внутренней среды.

С нашей точки зрения, проблемы, связанные с исследованием организационной культуры, являются неразработанными. Необходимо отметить актуальность изучения данных проблем, что предоставит возможность определить границы их применимости в российской культуре и разработать рекомендации, которые позволят российским компаниям быть успешными в бизнесе.

Проблема организационной культуры получила достаточно широкое освещение в научных работах западных специалистов. В них исследуется сущность и раскрывается значение организационной культуры как скрытого ресурса и потенциала для развития компании.

Сегодня перед предприятиями стоит задача интеграции мирового опыта в управлении персоналом в специфику национальной культуры, так как масштабы глобализации и открытости экономики не позволяют российским компаниям функционировать и развиваться в закрытой системе. В связи с этим необходимо совершенствование процесса управления организационной культурой на предприятиях, для повышения конкурентоспособности российских компаний в мировом рынке.

Раскрывая степень поставленной проблемы, следует отметить, что феномен влияния организационной культуры на модели управления персоналом исследуется недавно и прежде всего в зарубежной литературе.

Важно отметить, что вплоть до настоящего времени в науке совершенствование процесса управления организационной культурой на предприятиях промышленного сектора в качестве самостоятельного объекта исследования и проблемы в целом не рассматривалась. На наш взгляд, особенную ценность настоящей работе придает уникальность подхода к изучению данного феномена с позиции управления в российских компаниях.

Целью работы является исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

. роль и значение организационной культуры в управлением персоналом;

. оценить организационную культуру организации;

. выработать пути совершенствования организационной культуры.

Объектом исследования выступает Гомельское райпо.

Предметом исследования является сущность и роль в управлении организационной культуры.

Методологию исследования составили следующие методы: общенаучный, сравнительный, дидактический, аналитический, дедуктивный и другие.

Глава 1. Роль и значение организационной культуры в управлении персоналом

1.1    Сущность и значение культуры организации, её ценностные аспекты

Организационная культура является новой областью знаний. В научное управление она выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основной целью организационного поведения является помощь людям в более продуктивном осуществлении своих обязанностей в организациях и получении от этого большего удовлетворения. Для этого требуется сформировать ценностные установки личности, организации, отношений, то есть выработать определенные нормы, правила, стандарты организационного поведения.

В современной управленческой науке понятие организационная культура определяется как:

система ценностей, разделяемая сотрудниками компании (набор правил поведения, ритуалов, мифов);

способ и средство создания и развития компании;

особая технология управления.

Организационная культура есть всегда и везде, где существуют организации. Базируется организационная культура на жизненных ценностях сотрудников компании, и ее нельзя сформировать за короткое время путем написания соответствующих документов, положений и инструкций.

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, причем часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Как отмечает профессор Корнельского университета (США) Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг.

Интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по совершенствованию организационной культуры вызван следующими обстоятельствами:

ужесточающейся конкуренцией на мировом и национальном рынках и возникающей необходимостью искать новые способы повышения рыночной деятельности;

с формированием мирового рынка на национальных рынках стали покупать товары более качественные, надежные, в связи с чем возникла необходимость адаптировать предприятия к конъюнктурным изменениям на рынке;

старая бюрократическая система управления становилась похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время обнаружилось, что человеческий фактор и «мягкие» технологии управления персоналом, ранее считавшиеся недостаточно эффективными, оказались более прибыльными. При этом больше внимания стали уделять созданию в компании здорового психологического климата, который соединяет работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, эстетические и культурные ценности;

в результате изменившейся ситуации труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Появилась новая жизненно важная функция, связанная с реализацией множества человеческих потребностей, таких как принадлежность коллективу, самовыражение, самоуважение и другие;

продуманный маркетинг идей производства, сбыта товара и оказания различных услуг, управленческое консультирование стали способом улучшения своих позиций на рынке в борьбе с конкурентами и улучшения финансового состояния компании. Существует множество определений организационной культуры, хронологическая последовательность представления которых позволяет проследить углубление познаний в данной области с течением времени (табл. 1).

Таблица 1

Основные определения понятия «культура организации»

Согласно определению, данному в современном экономическом словаре, организационная культура это:

) ценности, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для членов данной организации подход к решению проблем. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения;

) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретного предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая определяет решения, поступки и всю деятельность персонала.

Организационную культуру имеет любое учреждение или организация независимо от сферы функционирования и размеров. При этом членам организации их культура кажется абсолютно естественной и зачастую единственно возможной. [11, c. 55]

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

§ Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

§   Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

§   Регулирующая функция - является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

§   Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации

§   Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

§   Мотивационная функция - усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

§   Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур <#"873925.files/image001.jpg">

Рисунок 1. Модель организационной культуры Э. Шейна

Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с "поверхностного" уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий "глубинный" уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Рисунок 2 - Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Этот уровень, видимо, соответствует тому, что социологи называют «архетипами», передающимися по наследству от предыдущих поколений, существующими в сознании на невербальном и нерефлексивном уровне [2, с. 84-86].

Однако в том виде, в каком он присутствует в модели, «глубинный» уровень может быть признан как элемент, слабо применимый для целей управления, нуждающийся в дополнительной фрагментации с выделением ключевого элемента.

Модификацией модели Э. Шейна можно назвать модель В. Сате, в которой автор попытался проиллюстрировать механизм взаимодействия элементов организационной культуры [Рис. 2].

Б. Карлофф выделил в организационной культуре центральный элемент - идеальные цели, на основе которых формируются и остальные элементы [Рис. 3] [3, с. 54].

Большей подробностью отличаются две модели Виханского О.С., Наумова А.И. и Соломандиной Т.О. [4, с. 29], вследствие чего в моделях отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации [Рис. 4, 5].

Иной подход к рассмотрению содержания организационной культуры предлагает отечественный исследователь Спивак В.А. Он считает, что подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не может считаться адекватным российской реальности. В.А. Спивак предлагает вернуться к рассмотрению отечественных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время [5, с. 75].

Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизических, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение в производство новейших научных и технических достижений, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование новейших методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.

Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе - совокупность социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Рисунок 3 - Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на организационную культуру (по Б. Карлофф)

Рисунок 4 - Основные элементы организационной культуры (по Соломандиной Т.О.)

Культуру управления - методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом.

Рисунок 5 - Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры (по Виханскому О.С. и Наумову А.И.)

Культуру работника - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей. Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности (включая трудовую и технологическую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте [5, с. 74].

Подход В.А. Спивака интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике. При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп. С другой стороны, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, уделено крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами [Рис. 6].

Рисунок 6 - Поуровневая схема элементов культуры (по Спиваку В.А.)

К сторонникам описательного подхода можно отнести Харриса Ф. и Морана Р., Кубра М., Веретенова В.И., Иванова М.А. и Шустермана Д.М. и других авторов [6, 7]. Составителями учебных пособий по менеджменту традиционно предлагается к рассмотрению пример Харриса Ф. и Морана Р., разработавших следующие характеристики содержания культуры организации:

• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление).

• Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации).

• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

• Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие его на предприятии, дотация на питание, периодичность питания).

• Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это).

• Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.).

• Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

• Вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение).

• Процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин).

• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, качество, оценка, вознаграждение) [6, стр. 330].

Известный теоретик управленческого консультирования Кубр М., определяя организационную культуру как систему организационных ценностей, рассматривает проявление ее содержания через срез культурных специфических ценностей организации, которые, по его мнению, отражают, прежде всего, ценности национальной культуры и могут касаться следующего весьма широкого круга вопросов:

• Предназначение организации, ее лицо (высокий уровень технологий, высшее качество, лидерство в своей отрасли и гордость этим, преданность духу своей профессии, дух новаторства, предприимчивость).

• Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий власти).

• Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, роли и полномочия опытно-конструкторских отделов, производственного отдела и маркетологов).

• Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, беспристрастность или фаворитизм, привилегии, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливость при оплате, мотивация).

• Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость, должности, недоступные для женщин, или специально для них предназначенные, уважение к женщинам-менеджерам, особые льготы).

• Критерии выбора на руководящие или контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, приоритеты при внутреннем выборе, политические, этнические или национальные критерии, влияние неформальных отношений или группировок).

• Организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная, пунктуальность, применения табельных часов, гибкость и изменение ролей на работе, новые формы организации работы).

• Стиль руководства и управления (патернализм, авторитаризм, консультативный и сотрудничество, комитеты или целевые группы, личный пример, гибкость и приспособление).

• Процессы принятия решений (кто принимает, с кем консультации, индивид или коллектив, необходимость согласия).

• Распространение и обмен информацией (хорошо или плохо, обмен информацией есть или нет).

• Характер контактов (личные или письменные, жесткость или гибкость каналов, значение формальных аспектов, контакты с руководством, собрания и их участники, нормы их проведения).

• Характер социализации (кто с кем общается на работе и после, барьеры и тормоза, особые условия: закрытые столовые и спорт клубы).

• Пути решения конфликтов (желание избежать конфликтов, официальный или неофициальный пути решения конфликтов, участие руководства в разрешении конфликтов).

• Оценка эффективности работы (действительная или формальная, тайная или открытая, кем осуществляется и как используется результат);

• Отождествление с организацией (приверженность руководства и персонала ценностям и политике компании, лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

• Словарь, символы и ритуалы [7, с. 109-110].

Иванов М.А. и Шустерман Д.М. раскрывают и описывают содержание организационной культуры как совокупности множества внешних проявлений, среди которых они выделяют следующие наиболее существенные проявления:

• Внешние особенности или странности (поведение людей в организации, стиль одежды, реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера, дизайн помещений, язык или сленг).

• Структурирование времени и пространства (пространственные и временные границы организации - позволение или препятствие сотрудникам структурировать личное время за пределами организации, соответствие времени назначаемого и реального, под какие функции отдано большее и лучшее пространство, конфигурация пространства).

• Нормы и правила (писаные и неписаные - степень выполнения и контроль, санкции за нарушение, противоречивость правил на разных уровнях организации, информированность сотрудников, соответствие ценностям и внешним требованиям, источник возникновения).

• Мифы (принятые без доказательств утверждения и поверья, воспринимаемые членами организации как реальность).

• Награды и наказания (за что награждают и наказывают в организации, разнообразие и определенность критериев, характер внутренней мотивации, закрытость или публичность).

• Легенды, герои и антигерои (сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время, характер главных действующих лиц, героев и антигероев и интерпретация в субкультурах).

• Ритуалы и символы (повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение - трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний; характеризуются историей возникновения).

• Табу (запретные темы - чувства, размер зарплат, демонстрация и проявление сексуальности, проявление агрессии внутри компании и т.п.).

• Ценности и внутренние критерии эффективности (степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями, ценностные приоритеты, эффективность организации - игнорирование прибыли в случае непопадания денег в структуру ценностей руководства, эффективность сотрудников - от каких качеств зависит размер вознаграждения, системы мотивации в организации и т.п.) [8].

Анализируя содержание организационной культуры, отечественный исследователь Веретенов В.И. счел необходимым отметить, что правильное позиционирование организационной культуры невозможно без учета фактора лидерства. По его мнению, сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников. Веретенов В.И. выделил следующие шесть характеристик организационной культуры:

• Регулярные формы поведения (те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения: общий язык, ритуалы).

• Нормы (существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формулам, выраженным в виде пословиц).

• Доминирующие ценности (ожидается, что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены: качество продукции, высокая продуктивность).

• Философия (наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними, т.е. сотрудниками, и внешними клиентами компании).

• Правила (в организации существуют установленные правила поведения, вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации).

• Организационный климат (общее впечатление, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой, с клиентами и посторонними лицами) [9].

Милети Д., Кресс Д. и Дарлингтон Д. в своей работе, посвященной исследованию организационной культуры и ее общего действия, выделяют следующие элементы организационной культуры:

• Ценности - абстрактные совместно используемые и разделяемые большинством членов культуры идеи относительно того, что есть правильно и хорошо, позволяющие обосновать и сделать выбор в альтернативной ситуации.

• Знания - совокупность идей, суждений и разъяснений, установленных для объяснения действий и поступков.

• Институциональный порядок - механизм трансформации исходного потока совместной деятельности людей в упорядоченные организационные процессы [10].

В отношении вопроса формирования организационной культуры в литературе принят подход выделения каталога принципов или этапов, которым следует руководствоваться в процессе организационных изменений. Большинство подходов сводятся к модели, предложенной Сате В.

Эта модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3); (2) включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5) [Рис. 7].

Обзор литературы показал, что моделирование применительно к организационной культуре ограничивается описанием структуры организационной культуры.

Рисунок 7 - Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате).

Подходы к мотивации персонала в предлагаемых каталогах и моделях организационной культуры не нашли полного отражения.

А между тем, именно в области мотивации персонала организационная культура в настоящее время находит самое широкое и эффективное практическое применение. И хотя в каждой модели присутствует функция мотивации, но она зачастую введена в модель посредством феноменологического подхода, и ее связь с элементами организационной культуры отчетливо не выявлена. Это затрудняет применение приведенных моделей в процессе управления организацией.

С другой стороны, представленные каталоги проявлений организационной культуры представляют интерес для руководителей, которые приступают к первичной диагностике культуры организации посредством простого описания ее внешних проявлений. Несомненно, что и приведенные модели организационной культуры могут послужить средством осмысления места и значения организационной культуры во внутренней среде организации.

Важным моментом здесь является то, что культура организации меняется медленно и ее нельзя изменить отдельным, пусть даже ярким и убедительным выступлением.

Для управленческой деятельности фундаментальным фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу, обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, то есть анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость организационной культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно в начале его деятельности в этой организации. Исследования показывают, что проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто трактуются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит к тому, что члены организации теряют ощущение структуры, и традиционные центры власти исчезают.

1.2 Основные элементы и особенности управления организационной культурой

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия риска на себя;

система мотиваций - набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации: повышение заработной платы, получение материального вознаграждения, льготного медицинского обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий;

психологический настрой человека - потребность в успехе, уважении, власти, общении, т.е. моральное стимулирование, обеспечивающее творческую активность человека.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Использование этих параметров и свойств позволяет подробно описать любую организацию, уровень ее организационной культуры.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;

• разработка состава основных подразделений и связей между ними;

• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Несмотря на то, что организационная культура является предметом тщательного отбора или просто образовалась со временем, можно выделить следующие шесть факторов формирования организационной культуры: история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, персонал.

. Первым фактором формирования организационной культуры является история организации и собственность. Новые предпринимательские структуры должны быть или агрессивными и независимыми, или гибкими, приспосабливающимися к внешней среде и конъюнктурным изменениям рынка. Централизованная собственность - обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, - будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения организационного характера - слияние организаций или смена руководства, новое поколение менеджеров - во многих случаях негативно влияют на организационную культуру управления.

. Вторым фактором, влияющим на организационную культуру, является размер организации - единственно важная переменная, влияющая на выбор структуры и культуры. Специализированные предпринимательские структуры, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре.

. Третьим фактором, влияющим на формирование организационной культуры, является технология.

Технология не всегда четко указывает на определенную организационную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:

рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;

дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит ролевой культуре;

технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;

быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);

задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;

рынкам, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация, подойдет ролевая культура.

. Четвертым важным фактором формирования организационной культуры являются стратегические цели в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачи. На практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от понимания понятий «цель» и «задача». Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. При формировании организационной культуры цели могут быть следующие: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация и др.

Обеспечение качества продукции легче всего контролируется в ролевых культурах, а цели роста лучше реализуются при наличии культуры власти, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать организационную культуру. Имеется также обратная связь между целями и задачами и организационной культурой.

Из других факторов, влияющих на реализацию целей и выполнение задач, может быть поиск максимума прибыли коммерческих организаций с учетом риска, ограничений в окружающей среде, давления на людей, этических проблем.

. Пятым фактором, влияющим на организационную культуру, является стабильное окружение, которое являлось рынком сбыта продукции организации, но, тем не менее, имело на нее мало влияния. На современном этапе основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер. Изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей на различные изменения на рынке и во внешней среде.

. Шестым фактором, влияющим на организационную культуру, является персонал организации:

личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры;

большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура;

потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на «личность» и отрыве мышления;

следует уделять большее внимание не только отбору и оценке личностей, но и проблемам руководства творческими, талантливыми людьми.

Все факторы, влияющие на организационную культуру фирмы, объединены в две группы:

внеорганизационные факторы - национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.

внутриорганизационные факторы - личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень персонала.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.

Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Для того, чтобы поддерживать организационную культуру, необходимо использовать следующие методы:

1. Изменение поведения руководителя

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Составление руководством заявлений, деклараций, призывов

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько за бюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?

. Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы

В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

. Моделирование ролей, обучение и тренировка

Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

. Установление системы стимулирования

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

. Разработка критериев принятия, продвижения и увольнения с работы

Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

. Определение традиций и порядков

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

. Критерии определения вознаграждений и статусов

Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

. Широкое внедрение корпоративной символики

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

. Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с компанией

Связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

управление корпоративный правило культура

1.3 Зарубежный опыт формирования и использования организационной культуры

Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации - опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.

Программу изменения культуры разделили на три части:

. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

) Обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

) Организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

) Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

) Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.

Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы [12] . Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.

Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.

С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, "либеральному" домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. "экзистенциальное неравенство", отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.

Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.).

Человек, воспитанный в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.

Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т.к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2.      Ценности - это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством - все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3.      Стили руководства <#"873925.files/image008.jpg">

Рисунок 8 - организационная структура Гомельского райпо (источник собственная разработка)

Таблица 3

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по категориям работников за 2012-2014 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать выводы: численность работников списочного состава снизилась на 95 человек, в том числе: численность руководителей не изменилась, но их удельный вес увеличился на 0,5 п.п., численность специалистов снизилась на 8 человек их удельный вес увеличился на 0,3 п.п., численность других служащих увеличилась на 7 человек и их удельный вес также увеличился на 1,3 п.п., численность рабочих снизилась на 94 человека, их удельный вес также снизился на 2,1 п.п. Таким образом, деятельность Гомельского райпо по формированию функциональной структуры персонала следует признать приемлемой.

Таблица 4

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по возрасту и половому признаку за 2012-2014 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод: в 2014 году по сравнению с 2012 годом списочная численность работников снизилась на 95 человек, в том числе: численность работников в возрасте 18-24 лет снизилась на 12 человек, их удельный вес снизился на 0,2п.п., численность работников в возрасте 25-29 лет снизилась на 7 человек, их удельный вес увеличился на 0,8 п.п., численность работников 30 лет снизилась на 4 человека, их удельный вес снизился на 0,1 п.п., численность работников 31 года снизилась на 14 человек, их удельный вес снизился на 1,3п.п., численность работников в возрасте 32-39 лет снизилась на 30 человек, их удельный вес снизился на 1,6 п.п., численность работников 40-49 лет снизилась на 3 человека, их удельный вес увеличился на 2,3 п.п., численность работников в возрасте 50-54 лет снизилась на 29 человек, их удельный вес снизился на 1,8п.п., численность работников 55-59 лет снизилась на 3 человека и их удельный вес снизился на 0,7 п.п., численность работников в возрасте 60 лет и старше увеличилась на 7 человек, их удельный вес увеличился на 1,3 п.п.

Удельный вес женщин по отношению к списочной численности работников в 2014 году составил 82,7% или 623 человека, он снизился на 1,2 п.п. (89 человек).

Таблица 5

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по образовательному уровню в разрезе категорий работников за 2012 - 2014 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод: в 2014 году по сравнению с 2012 годом списочная численность работников снизилась на 95 человек, в том числе численность руководителей с высшим и средним специальным образованием не изменилась, численность специалистов снизилась на 8 человек их удельный вес увеличился на 0,3 п.п., в том числе из них: численность с высшим образованием снизилась на 3,3% (2 человека), их удельный вес увеличился на 0,6 п.п., численность со средним специальным образованием снизилась на 20% (6 человек) их удельный вес снизился на 0,6 п.п. Численность других служащих увеличилась на 7 человек или 25% и их удельный вес также увеличился на 1,3 п.п. в том числе: численность служащих с высшим образованием увеличилась на 3 человека или 37,5%, их удельный вес увеличился на 0,5 п.п., численность служащих со средним специальным образованием увеличилась на 7 человек или 58,3%, их удельный вес увеличился на 1,1 п.п., численность служащих с профессионально техническим образование снизилась на 2 человека или 29,6% их удельный вес снизился на 0,2 п.п., численность служащих с общим средним образованием снизилась на 1 человека , их удельный вес снизился на 0,1 п.п.

Численность рабочих снизилась на 94 человека, что составило 13,5% их удельный вес также снизился на 2,1 п.п., в том числе из них: численность с высшим образованием снизилась на 7 человек или 16,7%, их удельный вес снизился на 0,3 п.п., со средним специальным образованием снизилась на 21 человек или 15,6%, их удельный вес снизился на 0,8 п.п., с профессионально техническим образованием снизилась на 50 человек их удельный вес увеличился на 0,1 п.п., с общим средним образованием снизилась на 16 человек или 23,5%, их удельный вес снизился на 1,1 п.п.

Таблица 6

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по образовательному уровню за 2012-2014 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать выводы: численность работников списочного состава снизилась на 95 человек, в том числе: численность работников с высшим образованием снизилась на 6 человек, их удельный вес увеличился на 1,2 п.п., численность работников со средним специальным образованием снизилась на 20 человек, их удельный вес увеличился на 0,1 п.п., численность работников с профессионально-техническим образованием снизилась на 52 человека, их удельный вес снизился на 0,1 п.п., численность с общим средним образованием снизилась на 17 человек, их удельный вес снизился на 1,2 п.п. Таким образом, деятельность Гомельского райпо по формированию образовательной структуры персонала следует признать удовлетворительной.

Таким образом, подводя итог анализа основных результатов деятельности организации и анализ состава и структуры ее персонала, можно сделать следующий вывод: для предприятия такого размера как Гомельское райпо идет поступательное развитие год от года, относительное улучшение финансовых показателей от реализации продукции, работ, услуг и от прочей деятельности является приемлемым результатом и характеризует деятельность руководства предприятия как удовлетворительную.

2.2 Анализ организационной культуры Гомельского райпо

Гомельское райпо является государственным предприятием, нацеленным на удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов Гомельского райпо, обслуживаемого населения.

Рассмотрим организационную культуру предприятия по типологии Куина и Кэмерона и по особенностям гендерных отношений (типология С. Медок и Д. Паркин).

Гомельскому райпо соответствует такой тип культуры как иерархическая организационная культура (источник - собственная разработка, таблица 7, рисунок 9) - очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Аспекты управление развитием культуры в организации Гомельское райпо: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

• Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

• Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников организации.

• Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

• Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

В Гомельском райпо есть ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры, к ним относят: устав организации, трудовой договор, положение о присвоении должностного коэффициента.

В организации Гомельское райпо организационная культура соответствует подходящей для этой организации культуре (рисунок 9) и эффективно влияет на деятельность организации.

3. Пути совершенствования организационной культуры в современных условиях

.1 Оценка эффективности управления в организации

Эффективность - это результативность производства, труда или управления.

Эффективность системы управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

.   Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В организации Гомельское райпо конечные результаты деятельности такие как: выручка от реализации продукции в действующих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 16,0% что в сумме оставило 48110 млн. р., а по сравнению с 2012 годом на 43,8% или 106216 млн. р. прибыль от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 77% или 2354 млн. р. и на 84,2% или 3755 млн. р. по сравнении. С 2012 годом. Снижение прибыли повлекло за собой снижение рентабельности продаж Гомельского райпо на 1,037% по сравнению с 2013 годом и 1,637% - 2012годом. Себестоимость реализации продукции в 2014 году увеличилась на 16,7% (39546 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 45,9% (86867 млн. р.) по сравнению с 2012 годом.

2.      Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

В организации Гомельское райпо управленческие расходы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 41,4% или 3661 млн. р. Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году увеличилась на 117,8% (13907 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 50,6% (30873,5 млн. р.) по сравнению с 2012 годом. Фондоотдача снизилась на 1,6% (0,06р.) в 2014 году.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно.

- Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Управленческие расходы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 41,4% или 3661 млн. р.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Адаптивность системы управления в Гомельском райпо находится на удовлетворительном уровне.

Надёжность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Оценка эффективности управления в организации Гомельское райпо находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

3.2 Основные направления совершенствования организационной культуры на современном этапе развития экономики

Можно отметить, что при совершенствовании культуры организация может столкнутся с рядом трудностей.

Организация не может функционировать, если её работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писаных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру Гомельского райпо относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех организации может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры:

·  организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, возможно определение “человека года” организации. Главное здесь - система публичного поощрения.

·        установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

·        расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

·        установление Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

·        поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

·        создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Совершенствование организационной культуры должно производиться регулярно, не в полной мере, а частично, старые привычки забываются, а новые творческие идеи ценятся в сотрудниках.

Главным атрибутом в организационной культуре каждой организации должно быть поддержание коллективного духа работников всех уровней, всех профессий.

Так же следует отметить что, как показывает практика, что люди (работники), обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности, что позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвратить внутренние конфликты. Разрыв же в способностях руководителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения. Это, несомненно, играет важную роль, так как поддержание коллективного духа требует искоренение малейших конфликтов среди персонала.

Организационная культура влияет на деятельно организации по двум направлениям: первое - это когда культура и поведение взаимно влияют, второе - культура оказывает непосредственное влияние на то, как люди выполняют свою работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование проблематики курсовой работы позволило сделать следующие выводы.

Культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, причем часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Организационная культура - заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур <http://psyfactor.org/personal/personal17-12.htm>, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Гомельскому райпо соответствует такой тип культуры как иерархическая организационная культура (источник - собственная разработка, таблица, рисунок) - очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В организации Гомельское райпо организационная культура соответствует подходящей для этой организации культуре и эффективно влияет на деятельность организации.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В организации Гомельское райпо конечные результаты деятельности такие как: выручка от реализации продукции в действующих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 16,0% что в сумме оставило 48110 млн. р., а по сравнению с 2012 годом на 43,8% или 106216 млн. р. прибыль от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 77% или 2354 млн. р. и на 84,2% или 3755 млн. р. по сравнению С 2012 годом. Снижение прибыли повлекло за собой снижение рентабельности продаж Гомельского райпо на 1,037% по сравнению с 2013 годом и 1,637% - 2012 годом. Себестоимость реализации продукции в 2014 году увеличилась на 16,7% (39546 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 45,9% (86867 млн. р.) по сравнению с 2012 годом.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

В организации Гомельское райпо управленческие расходы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 41,4% или 3661 млн. р. Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году увеличилась на 117,8% (13907 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 50,6% (30873,5 млн. р.) по сравнению с 2012 годом. Фондоотдача снизилась на 1,6% (0,06р.) в 2014 году.

Успех организации может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2007. - 336 с.

2.      Касьянова К. О русском национальном характере. - М., Екатеринбург, 2003. - 560 с.

.        Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. для вузов. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 368 с.

.        Соломандина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 456 с.

.        Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум по курсу. - М.: Гардарика, 1999. - 281 с.

.        Управленческое консультирование / Под. ред. М. Кубра. - М.: СП «Интерэксперт», 1992. - 319 с.

.        Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс]

.        Веретенов В.И. Менеджмент корпоративной культуры [Электронный ресурс]

10.    Dennis S. Mileti, Daniel M. Cress, and Jo Anne De Rouen Darlington (2002) Earthquake Culture and Corporate Action, Sociological Forum, Vol. 17, No.

11.    Беляцкий, Н.П. Менеджмент: деловая карьера / Н.П. Беляцкий. - Минск: Вышэйшая школа, 2008. - 55с,66с.

.        Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией / Т. Бойделл. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 285 с.

.        Брасс, А.А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. - Минск: Экоперспектива, 2009. - 239 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2004. - 374 с.

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 501 с.

.        Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива, 2009. - 167 с.

.        Гончаров, В.В. Лекции по курсу менеджмента / В.В. Гончаров. - Минск: Институт управления, 2011. - 399 с.

.        Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2010. - 336 с.

.        Лебедев, О.Т. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. - СПб.: МиМ, 2011. - 192 с.

20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2008. - 702 с.

. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, З.П. Румянцева. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 480 с.

. Седегов, Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - Минск: Тэхналогiя; Изд-во БГЭУ, 2009. - 178 с.