Удосконалення добору персоналу
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ
ЕКОНОМІЧНИЙ
УНІВЕРСИТЕТ
імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»
Факультет: Управління персоналом
соціології та психології
Кафедра: Управління персоналом та
економіки праці
Спеціальність: 8505 «Управління персоналом
та економіка праці»
Магістерська програма: Управління
персоналом
Форма навчання: заочна
МАГІСТЕРСЬКА ДИПЛОМНА РОБОТА
на тему «Удосконалення добору
персоналу»
Студентки:
Хоменко Тетяни Олександрівни
Робота
допущена до захисту в ДЕК
Завідувач кафедри
професор, д.е.н.
________________
А.М. Колот
Науковий керівник доцент, к.е.н.
_______________О.М.
Леонтенко
Рецензент
______________Ю.О.
Решетнікова
Київ 2016
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ
.1 Сутність добору персоналу та його значення в системі
формування трудового потенціалу
.2 Джерела та методи професійного добору персоналу
.3 Характеристика основних етапів добору персоналу
РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СТАНУ ПРОФЕСІЙНОГО ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ В ПАТ «УКРСИББАНК»
.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ
«УкрСиббанк
.2 Аналіз методів та процедури професійного добору
персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
.3 Оцінювання ефективності професійного добору персоналу
в ПАТ «УкрСиббанк»
РОЗДІЛ ІІІ. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ В ПАТ
«УКРСИББАНК»
.1 Проект пропозицій щодо удосконалення добору персоналу
в ПАТ «УкрСиббанк»
.2 Рекомендації щодо вдосконалення процедури первинного
добору персоналу Департаментом персоналу ПАТ «УкрСиббанк»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Теорія управління підприємством сьогодні характеризується зміною
загальної парадигми управління. Успіх діяльності всієї організації залежить від
персоналу, який сьогодні починає розглядатися як основний ресурс фірми. Також збільшується
увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій. З’являється
теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою
один із ресурсів підприємства, котрим треба грамотно керувати, створювати умови
для його розвитку, вкладати в нього кошти, прийшла на зміну теорії, яка
розглядала персонал як витрати, що треба скорочувати. Тому найбільш важливим
аспектом управління стає організація якісного добору професійного,
перспективного, конкурентоспроможного та ефективного персоналу. Перехід до
ринкової економіки суттєво підвищує роль добору персоналу, оскільки саме
робітники підприємства, їх високий професіоналізм, творчий потенціал та
майстерність забезпечують необхідне зростання продуктивності праці, якості
послуг та продукції підприємства, а відповідно і досягнення цільових,
господарських та фінансових показників діяльності. Тому запорукою високих
результатів підприємницької діяльності, конкурентоспроможності та динамічного
розвитку підприємства є реалізація функціональної стратегія якісного добору
персоналу.
Вивчивши та проаналізувавши вітчизняну та перекладну спеціальну
літературу, я можу сказати, що вибрана мною тема користується великим інтересом
і з часом набирає все більших обертів.
Актуальність теми полягає в тому, що нині на більшості підприємств
(установ, організацій) України, гостро постає проблема вдосконалення кадрової
політики в напрямку зміни концепції підготовки кадрів, адже правильно підібрані
кадри є запорукою успіху і процвітання підприємства. Від того, наскільки
вдасться підібрати компетентних фахівців, залежатиме успішність досягнення
стратегічних і тактичних цілей підприємства.
Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до
добору персоналу. Особливо гостро постає питання щодо вдосконалення методики
добору персоналу, яку використовують більшість вітчизняних роботодавців. Однією
з серйозних проблем у сфері добору персоналу на сьогоднішній день є
застарілість загальновідомого стандартизованого методу проведення співбесіди, а
саме недосконалість формулювань питань, що використовують менеджери з персоналу
більшості вітчизняних організацій та рекрутери кадрових агенцій, при проведенні
співбесід з кандидатами. Отже, як ми бачимо проблема вдосконалення професійного
добору кадрів має велике значення не лише для кожного підприємства окремо, а й
для держави в цілому.
Метою моєї дипломної роботи є обґрунтування теоретико-методологічних
засад та розробка проекту заходів щодо вдосконалення добору кадрів в
організації.
Відповідно до поставленої мети визначено і вирішено такі завдання:
- Розкрито теоретико-методологічні аспекти добору персоналу;
- Обґрунтовано методи, етапи, джерела професійного добору та
охарактеризувати їх;
Проаналізовано техніко-економічну характеристику підприємства;
Зроблено аналіз процесу організації професійного добору та
розглянуто його методи та технології;
Проаналізовано ефективність добору кадрів на підприємстві;
Обґрунтовано напрями та пропозиції щодо удосконалення
професійного добору персоналу в організації.
Об’єктом дослідження є процес добору кадрів, його сутність, складові,
методи.
Предметом є практичні аспекти професійного добору персоналу в ПАТ
«УкрСиббанк».
При виконанні дипломної роботи я використовувала такі методи дослідження:
- теоретичного узагальнення (для розкриття сутності та змісту
поняття “ професійний добір кадрів ”);
- статистичні, аналізу та прогнозу (для вивчення сучасного стану та
ефективності діючої системи професійного добору кадрів на підприємстві);
- спостереження (при виявленні практичних аспектів пошуку, добору
і відбору персоналу ПАТ «УкрСиббанк»);
- графічні (для наочної ілюстрації різних процесів та явищ, які
досліджуються в дипломній роботі).
Інформаційною базою дослідження є різноманітна література, інформація
мережі Internet з досліджуваної проблеми, документи організації та дані здобуті
шляхом власних спостережень, розрахунків, соціологічних опитувань.
Досліджування виконувалось на матеріалах ПАТ «УкрСиббанк».
Моя дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків,
додатків та списку використаної літератури.
Практичне значення дослідження, проведеного в межах магістерської
дипломної роботи, полягає в розробці конкретних пропозицій та рекомендацій щодо
вдосконалення процесу професійного добору кадрів в ПАТ «УкрСиббанк». Магістерська
дипломна робота пройшла апроботацію в цій організації.
РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА
ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Сутність добору персоналу та його значення в
системі формування трудового потенціалу
На думку Кириченка О.А., здійснення зовнішньоекономічної діяльності
підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на
національному та зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення
підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю
якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного
впровадження концепції просування товарів на ринок, а й від кваліфікації
співробітників підприємства та ефективного управління ними[1,254].
Сьогодні ефективне управління персоналом виступає головним чинником
підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації
його стратегії розвитку.
У сучасних умовах зростає інтерес й увага до ролі людських ресурсів і
можливість повної реалізації професійного потенціалу персоналу. Це викликано,
насамперед, високим рівнем поділу праці, істотним зростанням питомої частки
висококваліфікованої праці як у виробничій, так і у невиробничій сферах і
обумовленим цими процесами підвищенням ролі кожного співробітника в успішній
роботі організації. Тому завдання розробки сучасних технологій і якісного
інструментарію для забезпечення оперативного та ефективного підбору персоналу
стає однією з найбільш значущих і ключових у роботі служб персоналу.
Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до
добору персоналу. На думку Балабанової Л.В це пояснюється тим, що кожне
підприємство постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика
кількість факторів[2,122](рис.1.1):
Рис.1.1 Фактори, які впливають на потребу персоналу
Високих результатів досягає організація, укомплектована відповідною
чисельністю працівників, які володіють необхідними знаннями та уміннями,
мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено
належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації. Це і є
основною сферою діяльності служби управління персоналом.
Як зазначає Виноградський Д.М., управління персоналу - це процес
планування, підбору, підготовки, оцінки і неперервної освіти кадрів,
направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва
і в результаті покращення життєвого рівня[3,288].
На думку Живко М.О., пошук і добір персоналу є продовженням кадрової
політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи
управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками
роботи в цій сфері[4].
На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення
необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого
персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти
завоювання більшої частки ринку.
Будь-якому підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких
напрямках роботи з персоналом: кадрове планування, система стимулювання, аналіз
роботи, нормування праці й оцінка виконання, організаційна культура, система
заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового
колективу, навчання та перепідготовка тощо. Пошук і добір кадрів не повинні
розглядатися як просте перебування придатної людини для виконання конкретної
роботи; вони повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих
у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства
й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом - лише такий підхід
забезпечить створення економічної безпеки бізнесу[2,122].
Як вважає Виноградський Д.М., основною метою управління персоналом в
сучасних умовах є набір та відбір, ефективне навчання персоналу, підвищення
кваліфікації і трудової мотивації[3,254].
В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стала головним фактором,
який визначає виживання та економічне положення українських та закордонних
підприємств. Як відомо якість людських ресурсів підприємства тим вища, чим
більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто
персоналу високої кваліфікації. Саме тому в сучасних умовах значно зростає
значимість та рівень вимог до добору кадрів. Адже помилка при доборі в
майбутньому для організації може обійтися дуже дорого. А вміння підбирати та
наймати на роботу найбільш підходящих людей є великим і дуже рідкісним
талантом, яким може володіти не кожний управляючий персоналом[3,260].
Проблема добору персоналу на сьогоднішній день по праву вважається однією
з найважливіших проблем в управлінні персоналом. Навіть не зважаючи на численні
літературні розробки по добору персоналу, ця тема продовжує активно
досліджуватись та обговорюватися на різноманітних конференціях та тренінгах.
Поняття «добір персоналу» визначають по різному.
За визначенням Бакирової Г.Х., добір персоналу (recruiting) - це процес
створення бази даних, що містить інформацію про працівників потрібної
кваліфікації для задоволення потреб організації в персоналі[5, 60]. Також в
цьому літературному джерелі акцентується увага на тому, що добір персоналу
відображає скоріш за все процес найму, який називають або набором персоналу,
або добором персоналу. Однак даний підхід дещо звужує таке складне і багатогранне
поняття як «добір персоналу», оскільки ототожнює його із процесом найму.
Такі автори, як Петюх В.М., Базилюк Б.Г., Герасименко О.О., наголошують
на тому, що добір персоналу - це ідентифікація характеристик кандидата й вимог
організації, посади[6, 299].
На думку Крушельницької О.В.,добір персоналу - процес вивчення
психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його
відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того,
хто найбільше підходить на це робоче місце» [7, 87].
Як ми бачимо, спільним для всіх цих визначень є констатація таких сторін
добору персоналу:
) вивчення характеристик наявних кандидатів;
) поєднання сформованих вимог організації і об’єктивної інформації про
кандидатів.
На мою думку, добір персоналу - це системно організований процес який
включає в себе вивчення характеристик наявних кандидатів та виявлення найбільш
професійно придатних і підготовлених працівників з числа кандидатів для заняття
вакантної посади. Це багатоповерхова, клопітка і безперервна робота, що вимагає
спеціальних здібностей, рис вдачі, знань і умінь. Висока кваліфікація
консультанта з персоналу передбачає знання в області права, економіки,
соціології, психології і фізіології праці. Чим більшого значення в успіху фірми
набувають особисті якості співробітників, тим більше потреба в психологічних
знаннях.
За своєю суттю професійний добір персоналу - це спеціально організоване
дослідження, засноване на чітких кількісних та якісних оцінках, що дає змогу не
тільки виявити, а й виміряти притаманні людині властивості до даної професії.
Деякі науковці виокремлюють декілька пов’язаних між собою понять, так
Хміль Ф.І., який зазначає, що добір персоналу полягає у формуванні необхідного
їх резерву (своєрідного банку даних претендентів) і за своїм змістом є
запропонований для потенційних працівників організації. На відміну від добору,
відбір персоналу, на думку вченого, полягає у визначенні конкретних персоналій
з бази даних для висунення їм пропозицій щодо встановлення трудових відносин з
організацією [8, 51].
Як визначає Федулова Л.І., набір кадрів, як «процес залучення працівників
до заповнення вакансій», а добір, - як «оцінку професійних характеристик
залучених набором працівників» [9, 178-180].
У більш сучасній літературі існує визначення таких авторів як Зеленков А.
В., Кононенко А. В. та Налапко М. М. щодо набору персоналу: «це процес пошуку
потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного
залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади й робочі місця».
Процес відбору кадрів вони визначають як «етап визначення вимог до працівника
та, відповідно до них, оцінка якостей претендента на посаду» [10, 127-130].
Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі
робочі місця з урахуванням поточних та майбутніх кадрових змін, звільнень,
переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і
характеру діяльності організації.
У сучасній літературі зустрічаються різні підходи до організації добору
претендентів на вакантну посаду.
На
Рис. 1.2 зображено підхід Мурашко М. І. до процесу добору
персоналу.[11<#"873786.files/image002.gif">
Рис. 1.2. Схема добору персоналу
На думку Кожан Т.О., залежно від мети та досліджуваних характеристик
людини розрізняють такі види професійного добору:
. Медичний добір - передбачає встановлення медичних показань і
протипоказань за професіями. Це стосується особливо тих професій, які висувають
жорсткі вимоги до стану здоров'я, фізичного розвитку та психофізіологічних
особливостей людини. Медичний добір проводиться при вступі до навчальних
закладів, працевлаштування для успішного оволодіння професією та праці без
шкоди для здоров’я.
. Освітній добір - здійснюється для виявлення знань, умінь,
навиків, необхідних для засвоєння навчальних програм або виконання професійної
діяльності.
. Психологічний добір - проводиться для вивчення спрямованості, а
також для виявлення здібностей та характерологічних особливостей. Дослідження
спрямованості особистості особливо актуальне нині, коли при найманні на роботу
передусім з’ясовують, чи відповідає філософія життя людини, її потреби
корпоративній культурі організації.
- Психофізіологічний добір - має особливе значення для професій, які
потребують добору кадрів. Визначення ступеня відповідності психофізіологічних
властивостей людини щодо вимог професії - відіграє вирішальну роль у
встановленні її профпридатності. [12,145].
Загалом уся робота з професійного добору поділяється на три етапи
відображені на рис.1.3
Рис.1.3 Етапи професійного добору[12,149]
Суворі вимоги до добору персоналу дозволяють не лише відібрати кращих
фахівців, але і нагадати тим, хто вже працює в організації, які високі вимоги пред'являються
до персоналу.
На мою думку, добір персоналу - це своєрідна угода. Кожна зі сторін
прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець - знайти найбільш придатного
працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу
пропонованих до виконавця вимог, а працівник - одержати роботу, що відповідає
його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним чи духовним), його
особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки
бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти
даною професією і якісно виконувати доручену роботу.
Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати,
які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і
суспільні характеристики цих робіт.
Добір персоналу на різних підприємствах можуть здійснювати різні посадові
особи залежно від специфіки підприємства, розмірів, наявності служби персоналі,
терміновості, наявності кадрового резерву тощо.
Традиційно з урахуванням минулого досвіду вважалось, що організація
роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів.
Проте, на мою думку, варто зауважити, що:
По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер,
а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій
ефективності процедури наймання працівників.
По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню
потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани
розвитку свого підрозділу.
По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до
кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить
найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.
Тому, я вважаю, що саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі
добору персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів.
Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і
здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для
цього знання і досвід.
Зараз такий поділ є досить вживаним. Так, на малих підприємствах питанням
добору персоналу займається перший керівник або лінійний, якщо є виокремленні
структурні підрозділи. На середніх та великих підприємствах обов’язки з добору
персоналу поділяються між керівниками підрозділів та фахівцями з управління
персоналом.
Необхідно зазначити, що окремі функції або навіть весь процес добору
персоналу роботодавець може делегувати кадровій чи рекрутинговій агенції.
1.2 Джерела та методи професійного добору та їх
характеристика
Коли організації необхідно залучити нових працівників, з'являються два
питання: де шукати потенційних працівників і як сповістити майбутніх
працівників про вакантні посади?
Є два можливі джерела найму: внутрішній (з працівників організації) та
зовнішній (з людей, до цього ніяк непов'язаних з організацією).
Як наголошує Самолюк Н.М., на етапі набору персоналу є ряд чинників, які
обмежують можливості підприємства у виборі джерел набору та відповідно
ускладнюють пошук працівників ( рис.1.4).
Рис.1.4. Чинники, які впливають на вибір джерел набору персоналу[13]
На думку Крамаренко В.І. та Холода Б.І., основним обмеженням вибору
джерел добору виступає бюджет, який підприємство може витратити, і людські
ресурси, які воно має для подальшого відбору [14,142].
Проте, на мою думку, даний підхід до визначення чинників, які впливають
на вибір джерел набору персоналу є вузьким, саме тому ми пропонуємо поділяти
чинники, які впливають на вибір джерел набору персоналу на чинники зовнішнього
та внутрішнього середовища.
До чинниківзовнішнього середовища ми віднесли:
· Законодавчі обмеження;
· Ситуація
<#"873786.files/image005.gif">
Рис.1.5 Переваги і недоліки внутрішніх джерел набору персоналу*
*рисунок складений автором на основі досліджень Самолюк Н.В.[13]
На мою думку, використання внутрішніх джерел набору персоналу дозволяє
забезпечити «прозорість» кадрової політики підприємства, високий ступінь
керованості, можливість планування просування працівників і цілеспрямованого
підвищення кваліфікації персоналу. Також підвищується мотивація і ступінь
задоволення працею працівників. Крім того, у випадку, коли переведення на нову
посаду збігається з бажанням самого претендента, зростає його продуктивність
праці.
Як вважає Самолюк Н.В., опираючись лише на власні сили, підприємство не
може скористатися усіма оптимальними джерелами та засобами зовнішнього набору,
а тому доводиться користуватися допомогою центрів зайнятості та приватних
агентств (рис.1.6).
Рис. 1.6. Зовнішні джерела набору персоналу[13]
При цьому варто пам’ятати, що зовнішні джерела також мають переваги та
недоліки. Зокрема, перевагою оголошення в засобах масової інформації є широке
охоплення населення при відносно низьких початкових витратах. Водночас це є і
недоліком, адже може призвести до величезного напливу претендентів, більшість з
яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний засіб варто
використовувати для набору претендентів масових професій, наприклад
будівельників для зведення нового об'єкту[13].
Для залучення спеціалістів оголошення необхідно розміщувати у спеціальних
виданнях (фінансових або бухгалтерських, якщо підприємство має потребу у
фінансовому директорі). Така сфокусованість пошуку обмежує число потенційних
кандидатів, забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значно
полегшує подальший відбір.
Багато провідних підприємств часто використовує саме вищі навчальні
заклади для залучення молодих спеціалістів. Виїзд до навчальних закладів може
включати виступ спеціалістів, що представляють підприємство, показ відеофільмів
про підприємство, демонстрацію продукції, відповіді на запитання студентів. У
той же час область застосування даного джерела обмежена - навряд чи хто-небудь
відправиться в інститут шукати керівника вищої та середньої ланки.
Підприємство також може здійснити набір персоналу і шляхом проведення
презентацій та участі у ярмарках вакансій, святах, фестивалях. На мою думку,
презентації дозволяють залучити випадкових перехожих, осіб, що живуть неподалік
і тих, хто шукає додаткові заробітки. Ярмарки вакансій в основному призначені
для працівників, що бажають поміняти роботу. Свята і фестивалі приваблюють
кваліфікованих фахівців, які цікавляться саме даним підприємством. Однак дані
засоби залучення персоналу в основному застосовуються підприємствами, котрі не
терміново закривають вакансії для пошуку працівників масових професій, які
мають середній і низький рівень кваліфікації[2,355].
В останні роки поширеність Інтернету для пошуку кандидатів постійно
зростає. З одного боку, це пов’язане із збільшенням числа сайтів, що розміщують
інформацію про вакантні посади і резюме кандидатів, з іншого - доступністю
Інтернету для зростаючої кількості користувачів[7,254].
До списку Інтернет-ресурсів, корисних для пошуку кандидатів, входять:
сайти з пошуку роботи і персоналу ( так звані job-сайти); це головний ресурс пошуку
кандидатів; сайти спілок професіоналів (професійні форуми); спеціалізовані
інформаційні портали; сторінки випускників вузів;
професійні соціальні веб-мережі, сітьові журнали (блоги), тощо.
Досвідчені користувачі Інтернет-ресурсів добре знають особливості тих чи
інших сайтів і звертаються до них, враховуючи конкретні цілі пошуку (рівень
позиції, галузь, регіон, зарплата, досвід, тощо). Застосовується як активний
пошук (пошук за ключовими словами, розсилка вакансій), так і пасивний
(розміщення оголошення про вакансію чи перегляд відгуків на оголошення).
За оцінками експертів близько 70% вітчизняних організацій звертаються до
пошуку нових співробітників через Інтернет. Цей спосіб вийшов на перше місце по
застосуванню, відтіснивши на друге місце оголошення в ЗМІ. На третьому місці
знаходиться пошук через колег і знайомих. Інтернет стає одним з основних
способів пошуку персоналу середньої і низової ланок. Так, через Інтернет
закриваються 62% позицій середньої ланки і 67% нижчої ланки, тоді як для вищої
ланки ця цифра складає лише 4%.[15]
Я вважаю, Інтернет значно розширює базу пошуку кандидатів, дозволяючи
вийти на регіональний і національний рівні. Разом з тим, перевантаженість
Інтернет ресурсів надлишковою інформацією може затягнути строки пошуку
кандидатів.
На мою думку, Інтернет має ряд незаперечних переваг як засіб доведення
інформації про наявні вакантні посади до потенційних претендентів та
забезпечення з ними зворотного зв'язку. По-перше, це швидкість і широта
охоплення. По-друге, можливість ведення діалогу в режимі реального часу з
претендентами, що знаходяться в різних географічних місцевостях. Однак, варто
пам’ятати, що далеко не всі люди є активними користувачами Інтернету, і,
використовуючи лише цей засіб набору, підприємство може залишити поза увагою
багатьох достойних претендентів. Ще одним недоліком Інтернету, як джерела
набору, є обмеженні можливості оцінки претендента при використанні виключно
електронної комунікації.
Залучення державних центрів зайнятості (ДЦЗ) дає можливість провести
сфокусований пошук претендентів на вакантні місця при незначних витратах. Однак
на мою думку, ДЦЗ рідко забезпечує широке охоплення потенційних претендентів,
оскільки до їх послуг звертаються лише безробітні, які рідко є
висококваліфікованими спеціалістами та робітниками.
Підбір персоналу за останні 15 років перетворився в галузь економіки, що
бурхливо розвивається. У багатьох країнах, у тому числі й в Україні, існують
сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій області. Фінансовий оборот
цих компаній на Заході перевищує мільярди доларів. Кожне агентство має свою
базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог
клієнтах[13].
Консалтингові агентства не займаються безпосереднім пошуком працівників,
а лише надають необхідну інформацію про стан ринку праці, наявність працівників
певної категорії, рівень їх зарплати та ін.
Рекрутингові агентства для підприємств-замовників пропонують наступні
послуги:
) ExecutiveSearch (прямий пошук) - широкомасштабне дослідження ринку
праці з метою масового пошуку найкращих претендентів, що відповідають вимогам
вакансії. Це досить трудомісткий процес, що потребує багато часу та коштів.
) HeadHunting («полювання за головами») - цілеспрямований пошук фахівців,
які вже відбулися як ефективні менеджери і навряд чи шукають нову роботу,
іншими словами - це переманювання кращих працівників з інших підприємств. Часто
замовник чітко ставить перед агентством завдання переманити саме того, а не
іншого фахівця.
Розмір оплати цих двох послуг рекрутингових агентств залежить від
категорії персоналу, що підшуковує роботодавець, терміновості замовлення,
складності пошуку, вимог до претендента та коливається в межах 30-50% його
річної заробітної плати. Високі витрати є чинником, що обмежує широке
застосування цього джерела набору, відтак він використовується у випадках
пошуку керівників і спеціалістів .
) Recruitment (класичний рекрутмент) - пошук претендентів з використанням
більш простих та менш трудомістких засобів набору працівників: бази даних,
оголошень, Інтернету. Робота рекрутерів полягає у перегляді анкет та резюме,
проведенні співбесід з найбільш кваліфікованими фахівцями та відправленні
швидко підібраних претендентів підприємству-замовнику. Вартість даної послуги
визначається індивідуально і оцінюється в розмірі 10-20% від річного трудового
доходу шуканого працівника[16].
Також приватні агентства надають послуги з аутсорсингу персоналу. Однією
із таких послуг є бізнес-аутсорсинг, що пов'язаний з виведенням за межі
підприємства непрофільних завдань та залучення для їх вирішення підрядників.
При бізнес-аутсорсингу замовнику потрібні не конкретні працівники, а виконання
певної роботи.
Другою послугою аутсорсингу є аутстафінг, при якому компанія-провайдер
набирає до власного штату працівників, які фактично працюють (постійно або
тимчасово) в іншій компанії (у замовника). Аутстафінг поділяється на: лізинг
персоналу, добір тимчасового персоналу та виведення персоналу за штат[10].
На мою думку, перевагами аутсорсингу є те, що він дозволяє
підприємству-замовнику оптимізувати витрати на діяльність, оплачуючи лише
вартість послуг компанії-провайдера; доцільніше періодично залучати фахівця з
великою практикою, ніж тримати у штаті фахівця, який рідко використовується.
Однак, за таких умов, може бути ускладнене оперативне управління персоналом з
боку замовника, що є недоліком. Також в Україні відсутня нормативна база, що
регламентувала б аутстафінг, тому відповідні договори можуть бути визнані
недійсними.
Загалом же зовнішні джерела набору персоналу дозволяють забезпечити більш
широкий вибір серед претендентів на посаду, при цьому задовольняється абсолютна
потребу в персоналі. Новий працівник, як правило, з часом заслуговує визнання
колег, що знижує загрозу виникнення інтриг всередині колективу. При цьому, з
появою нових людей у яких є нові ідеї з'являється новий імпульс у розвитку
підприємства.
Недоліки залучення персоналу за рахунок зовнішніх джерел наведені на
рис.1.7
Рис.1.7 Недоліки зовнішніх джерел підбору персоналу[13]
У нашій країні найбільш поширеними джерелами набору є: оголошення в
газетах, відвідування навчальних закладів, центри зайнятості, кадрові
агентства, рекомендації знайомих, оголошення по радіо і телебаченню, Інтернет.
В той же час закордоном при наборі персоналу найчастіше використовують
рекомендації друзів, консультативних фірм та оголошення у ЗМІ.
Отже, наведений вище аналіз джерел та засобів набору персоналу дозволяє
зробити висновок - не існує одного оптимального джерела та засобу набору, тому
служба управління персоналом чи менеджер по персоналу повинні володіти усіма
можливими прийомами для залучення претендентів і використовувати їх в
залежності від конкретної задачі.
1.3 Характеристика основних етапів та методів
добору персоналу
Так як головна ціль підбору полягає в тому, що набрані працівники мають
відповідати вимогам заявника щодо відповідності умовам і особливостям роботи,
то процес набору та відбору кандидатів можна зобразити схематично (рис. 1.8).
Рис. 1.8 Принципова блок-схема повного технологічного циклу оцінки і
відбору кандидатів на посаду[17,233].
Як видно з наведеної схеми, організації самі визначають модель прийому на
роботу, але майже всі спираються на конкурсний відбір кандидатів на посаду,
використовуючи або традиційний підбір, або повну, або скорочену схему оцінки і
відбору кандидатів на посаду, що більш докладно розглянуто нижче.
Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно
взаємопов’язані. Вакантна посада має існувати ще до того, як почнеться набір кандидатів.
Незалежно від того, чи введена в компанії нова вакансія або виникла
необхідність замінити співробітника, ще до початку пошуку кандидата необхідно
визначити який саме фахівець потрібний: які завдання він виконуватиме, якими
знаннями і уміннями повинен володіти. Чим точніше описані вимоги до кандидатів,
тим вища вірогідність, що буде знайдений співробітник, який успішно впорається
з поставленими завданнями.
Саме тому, необхідною складовою організації ефективного добору персоналу
є аналіз робіт.
Як зазначає Крамаренко В.І., аналіз роботи - це процедура, за допомогою
якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах
знань і умінь), яких потрібно найняти [14,166].
Бизюкова І.В. зазначає, що аналіз робіт - сукупність заходів спрямованих
на виявлення цілей, завдань роботи, та умов її ефективного виконання [18, 73].
Визначення Бизюкової І.В. та Крамаренко В.І. є досить чіткими, але не
досить повними. Вони не визначають в чому саме полягає процес аналізу робіт, та
що саме дозволяє одержати аналіз робіт.
На нашу думку, аналіз робіт - важливий підготовчий етап процесу добору
персоналу: це процес впорядкування і оцінки інформації, пов'язаної з роботою
працівника: визначення найбільш істотних характеристик робочого процесу, його
складових частин. Аналіз робіт дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які
потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і
специфікації роботи (яких людей на неї наймати).
Бизюкова І.В. виділяє такі основні завдання, які ґрунтуються на
результаті аналізу робіт [18,137]:
· Розробити компетенції якими мають володіти співробітники, та
вимог до претендентів на вакантну посаду;
· Регламентувати завдання, обов’язки, та відповідальність;
· Розробити критерії оцінювання персоналу;
· Розробити ефективні програми первинної професійної
підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;
· Розробити ефективну систему оплати та стимулювання праці.
Наведена класифікація аналізу робіт є дуже цікавою та широкою, тому, на
наш погляд, враховуючи важливість отриманих результатів для керівників,
зупинимося детальніше на технологічних питаннях проведення аналізу роботи.
На думку Крамаренко В.І., існують такі основні етапи аналізу робіт
[14,145]:
· Формулювання мети проведення аналізу;
· Збір та аналіз допоміжної інформації;
· Вибір репрезентативної посади для аналізу;
· Збір інформації для аналізу робіт;
· Обробка та аналіз отриманої інформації;
· Розробка відповідної документації (посадові інструкції,
паспорт посади, кваліфікаційна карта, карта компетенції, профіль посади,
професіограми, психограми).
Наприклад, Крамаренко В.І. виділяє такі методи збору інформації при
аналізі робіт, як : інтерв'ювання, анкетування, спостереження [14,146].
Як зазначає Бизюкова І.В., інтерв'ювання працівників найпоширеніший
спосіб з'ясування обов'язків і сфер відповідальності, що характеризують дану
посаду. Інтерв'ю дозволяє отримати від працівника інформацію про його функції і
про ті проблеми, які виникають в процесі виконання робочих завдань [18,140].
Анкетування, за визначенням Кабаченко Т.С - опитування працівників у
письмовій формі. За допомогою опитувальних листів можна охопити велику групу
людей, витративши при цьому відносно небагато часу і грошей. Проте слід
враховувати, що при розробці анкет необхідно формулювати питання дуже чітко і
ясно (вони повинні розумітися однозначно всіма учасниками опитування), оскільки
анкета, на відміну від інтерв'ю, не дозволяє ставити уточнюючих питань
[19,265].
Спостереження за робочим процесом використовується переважно в тих
випадках, коли робота співробітника складається з дій, що повторюються
(циклічних).
Що стосується розробки відповідної документації на заключному етапі
аналізу робіт, то необхідно виділити саме такі типи документів, як:
· Посадова інструкція - це документ, що регламентує виробничий
процес кожного працівника. Зазвичай включає короткий виклад основних
обов'язків, повноважень та необхідних навиків, що відносяться до конкретної
посади в організації.
· Паспорт посади - документ, який регламентує статус
працівника, відповідальність, обов'язки і повноваження, функціональну
взаємодію, оплату праці, заохочення і стягнення.
· Кваліфікаційна карта включає: кваліфікаційні вимоги до
освітнього, освітньо-кваліфікаційного рівня, післядипломної освіти та досвіду
роботи; вимоги до специфіки знань та навиків; вимоги до віку та статті.
· Карта компетенції включає типи поведінки, особисті якості
людини, здібності, необхідні для виконання конкретних функцій та ефективним
використанням робіт.
· Профіль посади включає в себе кваліфікаційну карту і карту
компетенції [20, 213].
Професіограма - це опис професії за певною схемою, розкриває вміст
діяльності професіонала, вимоги до його знань і умінь, професійно важливі
якості і тому подібне.
Психограма - графічне зображення результатів дослідження психічної
діяльності індивіда за допомогою ряду тестів з метою наглядного порівняння
різних індивідів.
Таким чином, складається модель роботи професіонала, модель роботи його
психіки, встановлюються його професійні якості і потрібний рівень їх розвитку (високий,
середній або низький).
Як зазначаєБизюкова І.В, на основі результатів всіх етапів аналізу робіт
розробляють критерії для підбору персоналу на вакантні посади. Розрізняють
мінімальні та деталізовані вимоги [18, 136].
На думку Балабанової Л.В., мінімальні вимоги визначають формальні
обмеження щодо можливості участі у вибіркових процедурах (обмеження
кваліфікаційними вимогами, які мають бути включені в тексти рекламних
оголошень), а також в умовах конкурсу на заміщення вакантних посад.
Деталізовані вимоги крім мінімальних вимог включають також вимоги до
компетенції. Отже, можемо зазначити, що ефективно проведений аналіз потреби в
персоналі дозволяє підприємству уникнути помилок в процесі відбору персоналу, а
також вирішити проблему плинності кадрів. Процес найму і добору персоналу
складається з ряду важливих етапів, але без проведення аналізу потреби в
персоналі кінцевий результат навряд чи буде ефективним.[2,266]
Питання про наявність у працівника компетенції, необхідних для досягнення
цілей, які стоять перед компанією, можна вирішити лише у процесі їхнього
оцінювання.
Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претендентів
на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів (Додаток
1). При цьому слід звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у
кандидата, залежить від особливостей вакантної посади.[2,268]
На мій погляд, оцінювання є неодмінним елементом системи контролю
організації. Це обов’язкова функція кожного керівника і співробітників служби
управління персоналом. Без належно організованої процедури оцінювання не можна
успішно вирішити жодне із завдань, пов’язаних з управлінням персоналом. Це
перед усім стосується питань кадрового планування, навчання персоналу,
формування та організації роботи з резервом на заміщення вакантних посад
керівників, планування кар’єри, мотивації працівників.
На мою думку, оцінювання працівників під час добору персоналу полягає у
порівнянні рівня їхніх знань, умінь, розвитку професійно важливих якостей,
компетенції з певними стандартами: вимогами професій, нормативами «портретом
ідеального працівника» тощо. У вітчизняній і зарубіжній практиці існують
різноманітні методи оцінювання персоналу. Однак вони є недосконалими і
приблизними. Це значить, що від них треба відмовитися. Поєднання різних методів
оцінювання дає змогу підвищити достовірність отриманих результатів.
Як зазначає Крушельницька О.В., методи оцінювання персоналу можна
поділити на традиційні та нетрадиційні. Оцінювання працівників за традиційними
методами не враховує стратегію розвитку організації і ґрунтується, як правило,
на суб’єктивній думці керівника, орієнтується на минулі досягнення. В останні
15 років найбільш поширені в світі нетрадиційні методи оцінювання. Здійснюючи
добір персоналу за цими методами, перевагу віддають кандидатам чиї інтереси,
ціннісні орієнтації, пріоритети, моральні норми відповідають корпоративній
культурі організації; які мають такі якості, як чесність, добросовісність,
адаптивність, здатність сприймати інновації, комунікабельність (здатність
працювати в групі, інтегруватися в колективі); які мають необхідні для
професійної діяльності компетенції; у якого є творчий потенціал та здібності
для професійного розвитку.
Наявність потенційних можливостей працівника особливо враховується, якщо в
нього компетенції відсутні або недостатньо розвинені [7, с.150].
У літературі можна зустріти різні підходи до класифікації методів
оцінювання. Окремі з них наведені у табл.1.1 [21, 282].
Таблиця1.1
Класифікація методів оцінювання працівників
|
Класифікаційна ознака
|
Класифікація методів
|
|
Залежно від суб’єкта оцінювання
|
Методи індивідуального оцінювання Методи групового
оцінювання Самооцінювання
|
|
Залежно від об’єкта оцінювання
|
Методи оцінювання керівників Методи оцінювання
професіоналів, фахівців і технічних службовців Методи оцінювання робітників
|
|
Залежно від предмета оцінювання
|
Методи оцінювання компетенції Методи оцінювання результатів
праці Методи оцінювання поведінки Методи оцінювання трудової діяльності
|
|
За формою вираження кінцевого результату (засобами подання
інформації)
|
Описові(вербальні, словесні) Формалізовані (кількісні,
графічні) Комбіновані
|
Оцінювання працівників у процесі добору включає за змістом такі блоки:
Визначення характеристик людини для дослідження та критеріїв їх оцінювання;
вивчення людини методами психодіагностики (виявлення властивостей); вимірювання
та оцінювання характеристик (якостей, особливостей) кандидата; оцінювання
відповідностей про людину нормативним вимогам професії, вимогам робочого
місця(посади), «портрету ідеального працівника» тощо.
Інформацію про працівника можна зібрати за допомогою таких методів:
– Вивчення документів та інших письмових джерел(диплом про освіту
чи професійну підготовку, трудова книжка, автобіографія, резюме,
характеристики, рекомендаційні листи, публікації тощо);
– Інтерв'ю з претендентом на вакантну посаду;
– Співбесіда;
– Анкетування (письмове опитування з метою визначення об’єктивних
даних про працівника або вивчення його ставлення до певних проблем, мотивів
поведінки);
– Апаратурний метод;
– Тестування;
– Методи візуальної психодіагностики та ін.
Вивчення документів та інших літературних джерел передбачає, що біографія
претендента є достатньо надійним індикатором його потенціалу для виконання
виробничих функцій. Аналіз відбувається на підставі порівняння анкетних даних
кандидата і моделі робочого місця. Наявність такої моделі необхідною умовою
проведення справедливого для кандидата і ефективного для організації відбору
претендентів[2,274]
Аналіз документів є простим, дешевим і досить ефективним способом
первинного добору персоналу, особливо в тому разі, якщо є великий список
кандидатів, і організація шукає працівника, який буде виконувати спеціалізовану
роботу (водія, наладчика конкретного обладнання, геолога і т. ін.). Разом із
тим цей спосіб не дає можливості реально оцінити потенціал кандидата, оскільки
він оснований виключно на біографічних даних.
Розглянемо, яке місце у доборі персоналу відіграє
інтерв'ю, види та технології проведення інтерв'ю.
У більшості організацій інтерв'ю є основним методом
добору претендента на вакантну посаду. Результати оцінювання претендента під
час інтерв'ю мають вирішальне значення для прийняття остаточного рішення про
надання переваги одному з кандидатів. Керівництво багатьох провідних компаній
проводить по шість-сім інтерв'ю з кандидатами, особливо якщо це стосується
ключових посад[21, 89].
Структура i зміст інтерв'ю залежать від завдань, які
необхідно вирішити під час його проведення. Оцінюючи кандидата, слід
орієнтуватись на чіткі критерії, які мають ураховувати як специфіку посади, так
i специфіку компаній, і корпоративну культуру, внутрішньо організаційні
взаємовідносини, систему цінностей, норм, правил i принципів, дотримання яких
дасть змогу претенденту пристосуватись до нового соціального середовища.
Процедура проведення інтерв'ю та критерії оцінювання
мають бути спрямовані на отримання об'єктивної інформації про претендента.
Проблема отримання об'єктивної та достовірної інформації про претендента є
особливо актуальною. Це пов'язано перед усім з тим, що останнім часом
публікується чимало навчальних матеріалів для ociб, котрі шукають роботу. Дані
матеріали містять рекомендації про те, як кандидатам якнайліпше «продати» себе
під час інтерв'ю. Не достатньо досвідчений інтерв'юер може помилитись під час
оцінювання добре підготовлених кандидатів. У зв'язку з цим багато організацій
для проведення інтерв'ю з кандидатами запрошують досвідчених
фахівців-психологів.
Цимбалюк С.О. виділяє такі види інтерв'ю:
– структуроване (проводиться за
фіксованим набором запитань);
– слабо структуроване (заздалегідь
готуються лише головні запитання; можуть включатися незаплановані запитання,
змінюватися хід розмови; інтерв'юер повинен бути добре підготовлений, аби
бачити реакцію претендента, вибрати запитання, що заслуговують на особливу
увагу);
– неструктуроване (заздалегідь
готується лише перелік тем, проводиться у довільній формі);
– формальне інтерв'ю (обмежується
перевіркою даних, які містяться у резюме чи анкеті);
– професійне інтерв'ю (виявлення
професійних компетенції у кандидата);
– особистісне інтерв'ю (виявлення
особистісних якостей, системи цінностей та мотивації кандидата);
– стрес-інтерв'ю (перевірка кандидата
на стресостійкість в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);
– бізнес-інтерв'ю (проводиться з
кандидатами на посади стратегічного рівня управління, головна мета - виявити,
за рахунок чого кандидат досяг успіху в бізнесі та кар'єрі);
– панельне (проводиться спеціально
сформованою комісією);
– групове (інтерв'ю з групою
претендентів)[21,90].
Також Цимбалюк С.О. зазначає, що окремі фахівці у
галузі добору персоналу зазначають, що інтерв'ю може відбуватися в одній з
трьох форм: допиту, продажу i переговорів.
Перша форма - інтерв'ю-допит - є небажаною та
недоцільною, виходячи навіть лише з етичних міркувань. Kpiм того, інтерв'ю не
можна розглядати як односторонній процес оцінювання, оскільки під час нього не
лише інтерв'юер оцінює кандидата, а й кандидат оцінює організацію,
представником інтересів якої виступає інтерв'юер. У зв'язку з цим нетактовна
поведінка інтерв'юера може «відштовхнути» найбільш компетентних кандидатів.
Друга форма - інтерв'ю-продаж - використовується, як
правило, у paзi коли організація не може запропонувати кандидату належний для
фахівця даного рівня компенсаційний пакет. У такій ситуації інтерв'юер
намагається «продати» організацію, інтереси якої він представляє, показати
найбільш привабливі сторони (зазвичай перебільшуючи їх) i не намагається
надійно оцінити поведінку та якості претендента.
Найефективнішою є третя форма - інтерв'ю-переговори,
яка дає змогу обом сторонам оцінити один одного й зрозуміти, наскільки вони
підходять один одному[21 , 91].
Форма запису результатів інтерв'ю повинна містити: прізвище кандидата;
прізвища працівників, що проводять інтерв'ю; дату і місце проведення інтерв'ю;
назву посади, на яку відбирається кандидат; мету інтерв'ю; перелік тем для
обговорення, що були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми
"Інформація про кандидата", заповненої претендентом; зауваження по
всім заздалегідь наміченим темам; тривалість інтерв'ю; оцінку відповідності
кандидата даній посаді; примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в
ході інтерв'ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.
Поряд з інтерв'ю тестування є одним із найпоширеніших методів
оцінювання кандидата на вакантну посаду.
Тест - стандартизований, обмежений у часі метод
дослідження, призначений для з'ясування певних кількісних i якісних
характеристик особистості за допомогою запитань, завдань, ситуацій тощо.
Головною метою тестування є отримання інформації про
індивідуальні характеристики людини, які можуть суттєво вплинути на її трудову
діяльність i поведінку в колективі. Тривалість процедури тестування
рекомендується до однієї години. Якщо тестів кілька - до двох годин. Тест здебільшого
складається з набору окремих завдань, за результатами виконання яких
набирається певна кількість балів. Для інтерпретації результату розробляється
шкала, що поділяється на певні відрізки[15,589].
На нашу думку, перевагою тестування порівняно з іншими
методами оцінювання є змога порівняти потенційні можливості, здібності, нахили,
рівень розвитку індивідуально-особистісних характеристик різних претендентів
між собою.
Дамо характеристику видам тестів, які використовуються
у практиці професійного добору [21,120].
Тести на професійну придатність проводяться з метою
оцінювання психофізіологічних якостей кандидата i вмінь виконувати певні види
робіт. До тестів на професійну придатність належать імітаційні тести i тести на
перевірку професійних знань претендента.
Під час імітаційних mecmiв претендентові пропонується
виконати конкретне завдання, яке входитиме в коло його професійних обов'язків.
За результатами можна зробити висновок про вміння виконувати певні види робіт.
Дані тести вирізняються високою надійністю й валідністю з ycix видів тестів,
оскільки спрямовані на з'ясування конкретних навиків, пов'язаних з професійною
діяльністю претендента. До імітаційних тестів можна віднести: комп'ютерне
програмування для програміста, редагування статті для редактора, переклад
тексту для перекладача, нaбip тексту для секретаря тощо.
До даної групи належать також тести на перевірку рівня
професійних знань претендента. На кожне запитання пропонується кілька варіантів
відповідей, з яких кандидат має вибрати правильну. За підсумками тестування
можна отримати показник у відсотках чи у балах, що відображає рівень
професійних знань претендента.
Тecmu загальних здібностей передбачають оцінювання
рівня розвитку й окремих особливостей мислення, пам'яті, уваги, здатності до навчання.
Види тестів, що застосовуються в процесі відбору
персоналу, наведено в додатку 2.
Щодо технології проведення тестування, то фахівець з
добору персоналу має пояснити кандидатам на вакантні посади його цілі та
напрями використання результату[21, 119].
Підготовка до проведення тестування передбачає
створення комфортних умов: відсутність, як i у paзi проведення інтерв'ю,
відволікаючих чинників, нормальна температура та достатнє освітлення
приміщення. На результати тестування можуть вплинути емоційний стан людини, і
самопочуття та настрій. Тому фахівець має зробити все від нього залежне, щоб
знизити напруженість i схвильованість кандидатів. Насамперед - це
доброзичливість i спокійний тон розмови. Після завершення тестування слід
обговорити з кандидатом, коли i в якій формі його буде проінформовано про
результати.м інтерв'ю i тестування, на практиці також використовуються й інші
методи оцінювання претендентів на вакантні посади. Серед них слід звернути
увагу на графологічну експертизу.
Графологія (з грец. grapho- пишу, logos- наука) -
наука про почерк людини i його взаємозв'язок з особистісними характеристиками
індивіда. Графологія дозволяє визначити за почерком людини її розум, силу волі,
самооцінку, емоційність, працездатність, надійність, агресивність тощо.
Графологія успішно використовується у бізнесі,
медицині, спорті, педагогіці, криміналістиці та інших галузях. Учені
встановили, що психомоторні рухи руки під час написання тексту спрямовуються
електромагнітними імпульсами головного мозку. Зигзаги літер нагадують графік на
стрічці електроенцефалографа [ 21, 126].
Порівняно з психологічним тестуванням аналіз почерку
людини має такі переваги:
§ виключення можливості обману з боку
претендента, тоді як використання більшості тестових методик цілком не виключає
вірогідності надання кандидатом соціально-бажаних відповідей;
§ графологічну експертизу можна
проводити, не повідомляючи кандидата про це.
Якщо для аналізу почерку обирається текстовий зразок,
що складається з кількох сторінок, то особливу увагу необхідно звернути на
останню сторінку, оскільки закінчуючи писати, людина не дбає про особливу
каліграфічність почерку, i він буде максимально природним[21, 127].
На почерк не впливають такі характеристики людини:
– стать;
– для дорослої людини - вік (сам по co6i
біологічний вік не впливає на почерк, останній може змінюватися з часом під
впливом змін в індивідуально-особистісних характеристиках, нахилах, здібностях
його власника);
– сімейний стан та iн.
Треба пам'ятати, що графологічний аналіз має бути
комплексним. Індивідуально-особистісні характеристики людини, виявлені під час
аналізу почерку, мають підтверджуватися різними даними. Не варто за одиничними
показниками робити узагальнювальні висновки.
До нетрадиційних методів оцінювання кандидатів на
вакантну посаду, які застосовуються у зарубіжній i вітчизняній практиці,
належать такі: поліграф (детектор брехні), алкогольні й наркотичні тести,
фізіономічний аналіз.
Поліграф - прилад, який вимірює та реєструє
фізіологічні зрушення в організмі людини: зміну кров'яного тиску, пульсу,
частоти дихання, потовиділення, тощо, під час відповіді на ті чи інші
запитання.
Перевірка на поліграфії може застосовуватись у ході
добору кандидата на вакантну посаду та періодичних перевірок персоналу. У
першому випадку поліграф використовується з метою виявлення чинників ризику
серед кандидата, у другому -своєчасного виявлення вірогідної нелояльності уже
працюючих в організації співробітників.
Детектор брехні дає змогу виявити окремі факти, які
можуть приховувати кандидата на посаду або співробітники організації. До таких
фактів слід віднести:
– перекручування біографічних даних;
– справжні мотиви отримання посади в
організації;
– робота на конкурента i кримінальні структури;
– надійність, лояльність та конфліктність;
– пристрасть до азартних ігор;
– нaявнicть наркотичної чи алкогольної
залежності;
– наявність психічних чи інших захворювань i
відхилень;
– випадки хабарництва i крадіжок, у тому числі
розкрадання інформації;
– знання інформації про факти заподіяння шкоди
компанії іншими особами та планування заподіяння шкоди компанії у майбутньому
тощо.
Використовуючи поліграф, треба пам'ятати, що немає
однозначно прямого зв'язку між фізіологічними показниками i правдивістю людини.
Детектор брехні реєструє ступінь хвилювання i напруження особи, i лише
досвідчений i компетентний поліграфолог може визначити справжню причину змін,
що фіксуються приладом, та зробити правильні висновки [21, 128].
По закінченні збирання інформації психодіагностичними методиками
необхідно виміряти та дати оцінку характеристикам людини.
Серед методів оцінювання, які застосовуються у процесі добору персоналу в
провідних рекрутингових i консалтингових компаніях світу, перевага віддається
методам оцінювання компетенції, якими є: метод критичних ситуацій, оцінювальні
центри (асесмент-центри), інтерв'ю за компетенціями (метод ситуаційного
інтерв’ю), метод експертних оцінок рівня розвитку компетенції, метод
вирішальної ситуації тощо[22].
Метод оцінювання компетенції, заснований на аналізі
поведінки кандидата у критичній ситуації (CompetencyBasedAssessment, СВА),
заслуговує на особливу увагу. Саме цей метод, на думку фахівців, за надійністю
i достовірністю переважає інші методи оцінювання, його мінімальна достовірність
становить 0,4, а максимальна - 0,6 (максимально можлива достовірність дорівнює
1). Психологічне тестування також має високий рівень достовірності, але й
найбільший діапазон достовірності оцінки - 0,23-0,58, що є суттєвою перешкодою
для широкого застосування цього методу у доборі персоналу[22].
Основою застосування методу СВА є створення критичних
ситуацій, аналогічних реальним або подібних до них, у майбутній роботі. Для
цього необхідно знати функцюнальні завдання, які треба буде вирішувати новому
працівникові, а також можливі варіанти виконання роботи. Визначення критеріїв
для оцінювання поведінки претендента в критичних ситуаціях залежить від
поставлених цілей [22].
Як зазначалося, компетенції являють собою інтегративні
характеристики спроможності фахівця виконувати професійну діяльність. За
визначенням французького словника, компетенція об’єднує три типи знань:
·
теоретичні;
·
практичні
(навики, досвід);
·
поведінкові
(вміння пристосовуватися), які мобілізуються працівником i використовуються для
успішної реалізації покладеної на нього місії [22].
Компетенції необхідно відрізняти від досвіду роботи,
освіти. Якщо досвід i освіта дають відповідь на питання: що кандидат робив або
вивчав, то компетенція відповідає на питання: яким чином, щось було зроблено
або як певні знання були застосовані.
Після виявлення компетенції здійснюється їx
класифікація на групи залежно від подальших цілей: компетенції базові, ключові,
індивідуальні та колективні. Перелік необхідних компетенції, які повинен мати
фахівець на кожному робочому місці (посаді), визначається, виходячи з стратегії
розвитку організації, її корпоративної культури (базові i ключові компетенції)
та безпосередніх завдань, що залежать від даної посади (індивідуальні чи
колективні компетенції) [22].
Для виміру компетенції у кандидата на посаду будується
діаграма рівня її розвитку аналогічно складанню психологічного профілю
особистості. Отримана діаграма порівнюється з вимогами робочого місця (посади),
представленими у вигляді діаграми рівня значущості професійних компетенції для
даної посади. Компетенції у відповідних діаграмах оцінюються в балах або
ранжуються за рівнем їх розвитку (діаграма рівня розвитку компетенції у людини)
та за рівнем їхньої значущості (діаграма значущості компетенції для посади)
[22].
Для оцінювання компетенції використовується також метод
вирішальної ситуації, заснований на описах «правильної» i «неправильної»
поведінки кандидата в певних ситуаціях. Ці описи приймаються за еталон для
порівняння з поведінкою працівника, якого оцінюють [22].
Оцінювання професійно важливих якостей у процесі
добору завершується процедурою професійного клірингу, що охоплює:
·
визначення
ступеня відповідності виявлених характеристик людини вимогам професії (робочого
місця, посади);
·
встановлення
оптимального співвідношення людей i професій, працівників i робочих місць [22].
Для цього залежно від мети та вихідних матеріалів
здійснюється один з наведених нижче варіантів проведення оцінювання
претендентів на робоче місце (посаду) в процесі добору персоналу:
- порівняння виміряних властивостей з їх
нормативним значеними у вимогах професії, що потребують професійного добору (з
метою встановлення абсолютної профпридатності);
- зіставлення психологічних профілів особистості i
професії або зіставлення формалізованої персонограми з формалізованою
психограмою професії (з метою встановлення ступеня відносної профпридатності);
- порівняння виявлених характеристик людини з
еталоном
(«портретом ідеального працівника», реальним працівником тощо) або зіставлення
діаграми розвитку компетенції у кандидата
та діаграми значущості компетенції для певної посади (з метою
відбору кращого з претендентів при наймані на роботу).
Оцінювання майбутніх працівників у процесі добору може
бути проведено:
- державною службою зайнятості;
- представниками кадрової служби (служби
управління персоналом);
психологами;
експертами (висококваліфікованими фахівцями);
керівником установи (в невеликих
організаціях);
керівниками структурних підрозділів
організації;
посередницькими структурами (рекрутинговими,
консалтинговими компаніями тощо) [22].
Останній етап процесу відбору персоналу - прийняття остаточного рішення
про наймання. Так, остаточне рішення про наймання приймається особою або групою
осіб, уповноважених приймати дане рішення. Зазначені питання регламентуються
діючим на підприємстві Положенням про наймання. Для прийняття рішення про
наймання аналізується весь обсяг інформації, зібраний при проведенні відбору.
Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням
трудового контракту (договору). Так, після прийняття рішення про прийом
працівника на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті
відносини, що встановлюються між працівником і підприємством-роботодавцем:
підготовка і підписання трудового договору або контракту; видання наказу про
зарахування на роботу [22].
Розглянувши різноманітні методи оцінювання персоналу
та поєднання їх у процесі добору персоналу я з’ясувала, що універсального
підходу до оцінювання набору показників, методів і процедури оцінювання
працівників не існує. Дані компоненти системи оцінювання залежать від низки
чинників, серед яких слід виокремити такі: специфіка організації, посади чи
робочого місця, цілі і завдання оцінювання, наявність стратегічного планування,
корпоративна культура, наявність системи обліку результатів діяльності тощо.
Методичні підходи та процедура залежать від показників оцінювання. Щодо
змісту оцінювання, передусім компетенції, то для швидкого вирішення різних
завдань, особливо термінових, керівництво організації повинно мати наперед
розроблену загальну модель оцінювання: сформований набір показників з
установленими коефіцієнтами вагомості, еталонами значеннями, стандартами і
шкалою. Ця модель має враховувати специфіку організації та посад. Виходячи з
того, які завдання стоять перед керівником, фахівці з управління персоналом на
підставі загальної моделі можуть розробити модифіковані, вибравши із наперед
установленого набору показників найсуттєвіші для вирішення даних завдань.
РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СТАНУ ПРОФЕСІЙНОГО ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ В ПАТ «УКРСИББАНК»
2.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ
«УкрСиббанк»
Публічне акціонерне товариство «УкрСиббанк» на сьогодні - одне з
найбільших системних універсальних банків України.«УкрСиббанк» - український
банк, заснований у 1990 році, входить в двадцятку найбільших банків України.
Банк є фінансово-кредитною установою, яка з метою
Отримання прибутку здійснює банківську діяльність, у тому числі залучає грошові
кошти й розміщує їх від свого імені та на власний ризик на умовах повернення,
виплати, а також здійснює інші операції згідно чинного законодавства України і
даного Статуту.
Банк є юридичною особою і функціонує як універсальний,
за організаційно-правовою формою є відкритим акціонерним товариством. Банк
набуває статусу юридичної особини з моменту його реєстрації Національнім банком
України Шляхом Внесення відповідного запису до Державного Реєстру банків.
Історія УкрСиббанку починається з 1990 р. Перші два
роки на фінансовому ринку банк виступав як Харківський регіональний банк, який
обслуговував великих корпоративних клієнтів.
У 1996 р. банк починає відкривати філії в інших
регіонах України, а з 2000 р. будує ефективну роздрібну мережу. Активно
працюючи з фізичними та юридичними особами, УкрСиббанк постійно розширює
перелік банківських послуг і продуктів та завойовує нові ринкові частки.
З 2000 р. банк стабільно утримує позиції лідера на
ринку інвестицій, неодноразово отримуючи титул кращого інвестиційного банку
країни.
Вже у 2003 р. УкрСиббанк перетворюється на
національного лідера, упевнено входячи до десятки провідних банків України.
У квітні 2006 р. стратегічним інвестором УкрСиббанку з
часткою 51% стала одна з найбільших у світі фінансових груп BNP Paribas. У 2009
р. частка була збільшена до 81,42%, а у 2010 до 99,99%. У серпні 2011 р.
завершилася процедура придбання 15% акцій УкрСиббанку Європейським банком
реконструкції та розвитку (ЄБРР), таким чином, частка BNP Paribas склала
84,99%.
Інтеграція до групи компаній BNP Paribas відкрила
УкрСиббанку нові можливості: причетність до світового бренду, використання
прогресивного світового досвіду, перехід на нові стандарти менеджменту. Якісне
зростання супроводжує розвиток банку в усіх сегментах. Станом на 2014 рік,
УкрСиббанк обслуговує понад 2 млн. роздрібних клієнтів, 250 тис. підприємств
середнього та малого бізнесу та 4 тис. великих компаній.[24].
Як одна з найнадійніших фінансових установ України банк «УкрСиббанк»
пропонує повний комплекс сучасних фінансових та платіжних інструментів.
Персонал ПАТ «УкрСиббанк» налічує більш ніж 8 тис. осіб.
ПАТ «УкрСиббанк» здійснює свою діяльність з метою надання широкого
спектру банківських послуг, які своєчасно відповідають на потреби ринку, та
збільшення ринкової вартості банку.
Місією ПАТ «УкрСиббанк» є забезпечення підприємств
усіх форм власності та населення професійним і комфортних банківськім сервісом
через надання якісних услуг із метою сприяння становленню та розвитку бізнесу
клієнтів.
Основні принципи, на яких банк будує свою діяльність - це індивідуальний
підхід до роботи з кожним клієнтом, постійний пошук нових банківських технологій,
розширення спектру фінансових послуг високої якості.
Основні напрямки діяльності ПАТ «УкрСиббанк»:
ü Роздрібний бізнес - Банк надає повний спектр банківських
послуг широким верствам населення, представникам малого й середнього бізнесу.
ü Корпоративний бізнес - довіру провідних українських
підприємств та організацій Банк завоював завдяки здатності відповідати найвищим
стандартам корпоративного обслуговування, зокрема - у наданні структурованих
фінансових послуг.
ü Фінансово-інституціональний бізнес - УкрСиббанк є також
важливим гравцем на ринку цінних паперів.
За переліком видів діяльності, які здійснює банк, та груп клієнтів, що
ними користуються, а також сферами застосування залучених ресурсів, ПАТ
“УкрСиббанк” є універсальною кредитно-фінансовою установою, що має всі
необхідні ліцензії на здійснення фінансової діяльності:
приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;
відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів,
у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних
інструментів та зарахування коштів на них;
розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на
власний ризик;
а також такі операції та угоди:
надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб,
які передбачають їх виконання у грошовій формі;
придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за
поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких
вимог та прийом платежів (факторинг);
лізинг;
послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для
зберігання цінностей та документів;
випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших
оборотних платіжних інструментів;
випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням
цих карток;
надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських
операцій.
Крім того, відповідно до письмового дозволу Національного банку України,
банк здійснює наступні операції:
операції з валютними цінностями;
емісію власних цінних паперів;
організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи
андерайтинг);
здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб; -
здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої
грошової лотереї;
перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;
операції за дорученням клієнтів або від свого імені:
з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;
довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними
та фізичними особами.
Органiзацiйна структура ПАТ "УкрСиббанк" визначена Статутом
Банку та складається з Головного офiсу в м. Києві, філій, вiддiлень i
представництв. ПАТ «УкрСиббанк»зi своїми фiлiями, вiддiленнями є єдиною
системою. Фiлiї та вiддiлення не є юридичними особами та здійснюють свою
діяльність від iменi Банку вiдповiдно до Положень про фiлiї i вiддiлення та
вiдповiдно наданих довіреностей. Банк здійснює свою дiяльнiсть у всiх регiонах
України поділяючи її на макрорегіони, які очолюють регіональні філії. Станом на
01.01.2015 року структура Банку включає: Головний офіс та 437 вiддiлень.
Внутрішня структура Банку сприяє реалізації орієнтованого на клієнта
підходу до надання банківських послуг. Організаційна структура ПАТ «УкрСиббанк»
наведена в Додатку 3. Аналізуючи структуру, можна зробити висновок, що
структура банківської установи відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів
управління, розмежовує сфери відповідальності, оптимізує процеси інформаційного
забезпечення, що дає змогу досягти поставлених цілей та завдань із найбільшою
ефективністю. Налагодженість внутрішньобанківських схем, процедур прийняття
рішень, розподіл функцій та повноважень - запорука продуктивної взаємодії
підрозділів банку.
Структуру органів управління банку «УкрСиббанк» подано на рис. 2.1.
Рис.2.1 Органи управління банку «УкрСиббанк»
Структуру органів контролю банку «УкрСиббанк» подано на рис. 2.2.
Рис.2.2 Органи контролю банку «УкрСиббанк»
Вищим органом Банку є Загальні збори акціонерів, які скликаються
Правлінням не рідше одного разу на рік.
Спостережна Рада - колегіальний орган управління, який здійснює захист
прав акціонерів Банку і в межах компетенції, визначеної Статутом та
законодавством України, контролює та регулює діяльність Правління.
Виконавчим органом Банку є Правління, що здійснює управління поточною
діяльністю Банку, формування фондів, необхідних для статутної діяльності Банку,
та несе відповідальність за ефективність роботи Банку згідно з принципами та
порядком, встановленими Статутом Банку, рішеннями Загальних Зборів Акціонерів і
Спостережної Ради, та діє на підставі Положення про Правління, що
затверджуються Загальними Зборами Акціонерів Банку.
Контроль за фінансово-господарською діяльністю Банку здійснюється
Ревізійною Комісією, яка обирається Загальними Зборами Акціонерів з числа
фізичних осіб, які мають повну цивільну дієздатність, та/або з числа юридичних
осіб. Органом оперативного контролю Спостережної Ради є служба внутрішнього
аудиту.
Організаційна структура ПАТ "УкрСиббанк" складається з
наступних підрозділів: Департамент персоналу; Департамент банківської
організації та методології; Центр Казначейства та інституціонального бізнесу;
Центр корпоративного бізнесу; Центр роздрібного бізнесу; Фінансовий блок; Блок
управління ризиками; Центр логістики; Центр інформаційних і телекомунікаційних
технологій та Бек-офісу; Департамент оперативної роботи з проблемною
заборгованістю; Департамент корпоративної ідентичності та комунікацій;
Режимно-секретний відділ; Департамент нагляду за нормативно-правовою
відповідністю та фінансового моніторингу;
Юридичний департамент; Департамент банківської безпеки.
Організаційна структура управління Банку являється змішаною, тобто
поєднує переваги лінійної та функціональної структури, тобто в її основу
покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та
прийнятті рішень по вертикалі.
Як видно з Додатку 4, банк «УкрСиббанк» має чотирьохрівневу систему
правління : центри, департаменти, управління та відділи, кожен з яких
формується відповідно до певних вимог.
Особливістю даної банківської структури є те, що всі відділення підзвітні
Правлінню, а всі питання в ході своєї діяльності можуть вирішувати з тими
департаментами чи управліннями, які займаються цими питаннями.
Отже, всі відділення отримують кваліфіковану допомогу в процесі своєї
поточної діяльності.
На нашу думку така, організаційна структура є досить ефективною, так як
кожний спеціаліст найбільш компетентний в тій галузі діяльності, якою
займається безпосередньо. Всі центри підпорядковані директорам, а департаменти
- начальникам, які відповідальні перед Головою Правління за виконання
поставлених перед ними завдань. Таким чином, відбувається децентралізація
управління і концентрація повноважень щодо управління оперативною діяльністю.
Основні фінансові показники діяльності банку наведені в таблиці 2.1
добір персонал трудовий професіональний
Таблиця 2.1
Основні фінансово-економічні показники діяльності ПАТ«УкрСиббанк» за
2012-2014 роки
|
Назви показників
|
Значення показників за роками,млн. грн.
|
Зміна показників, + / -
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013р. до 2012р.
|
2014р. до 2013р.
|
|
|
|
|
абсол.
|
відн., %
|
абсол.
|
відн., %
|
|
Чистий прибуток/збиток банку
|
791,8
|
126, 8
|
14, 9
|
-665,03
|
-84%
|
-111,91
|
-88%
|
|
Активи банку
|
49695
|
43657
|
41603
|
-6038
|
-12,2 %
|
-2054
|
-4,7%
|
|
Власний капітал
|
5176
|
6028
|
6570
|
852
|
16,5%
|
542
|
8,9%
|
|
Адміністративні та інші операційні витрати
|
-446,3
|
-1 178
|
-1 433,1
|
731,9
|
163,9%
|
254,9
|
21,6%
|
|
Рентабельність активів (ROA)
<#"873786.files/image011.gif">
Рис.2.3 Середньоспискова чисельність працівників банку в 2014 році.
Основні показники статевої структури працівників банку подані в таблиці
2.4
Таблиця 2.4
Основні показники статевої структури працівників банку за 2012-2014 роки
|
Назви показників
|
Значення показників за роками,млн. грн.
|
Зміна показників, + / -
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013р. до 2012р.
|
2014р. до 2013р.
|
|
|
|
|
абсол.
|
відн., %
|
абсол.
|
відн., %
|
|
Чоловіки
|
Осіб
|
2855
|
2303
|
2101
|
-552
|
-19,3%
|
-202
|
-8,8%
|
|
%
|
26,8%
|
25,4%
|
23,9%
|
-1,4%
|
-
|
-1,5%
|
-
|
|
Жінки
|
Осіб
|
7763
|
6766
|
6697
|
-997
|
-12,8%
|
-69
|
-1,02%
|
|
%
|
73,2%
|
74,6%
|
76,1%
|
1,4%
|
-
|
1,5%
|
-
|
|
Всього
|
Осіб
|
10618
|
9069
|
8798
|
-1549
|
-14,6%
|
-271
|
-2,9%
|
|
%
|
100%
|
100%
|
100%
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Проаналізувавши статеву структуру Банку, можемо сказати, що чисельність
як жінок, так і чоловіків в період 2012-2014 років зменшувалась. В 2013 році,
порівняно з попереднім періодом, чисельність чоловіків зменшилась на 552 особи(19,3%),
а жінок на 997 осіб, тобто на 12,8%. В 2014 році чисельність чоловіків
зменшилась ще на 202 особи(8,8%), а чисельність жінок в порівнянні з 2013 роком
зменшилась лише на 1% або на 69 особи. Як ми бачимо з рис 2.4 в період з 2012
по 2014 рік переважали жінки, частка чоловіків коливалась в межах 24-27%.
Таблиця 2.5
Основні показники вікової структури персоналу «УкрСиббанк» за 2012-2014
роки
|
Назви показників
|
Значення показників за роками,млн. грн.
|
Зміна показників, + / -
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2010р. до 2009р.
|
2011р. до 2010р.
|
|
|
|
|
абсол.
|
відн., %
|
абсол.
|
відн., %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Вік до 30р
|
Осіб
|
2375
|
4047
|
4093
|
1672
|
70,4%
|
46
|
1,1%
|
|
%
|
22%
|
45%
|
47%
|
23%
|
-
|
2%
|
-
|
|
31-40
|
Осіб
|
3917
|
2274
|
2152
|
-1643
|
-41,9%
|
-122
|
-5,4%
|
|
%
|
37%
|
25%
|
24%
|
-12%
|
-
|
-1%
|
-
|
|
41-50
|
Осіб
|
1879
|
1498
|
1449
|
-381
|
-20,3%
|
-49
|
-3,3%
|
|
%
|
18%
|
17%
|
17%
|
-1%
|
-
|
0%
|
-
|
|
51-55р
|
Осіб
|
1832
|
753
|
694
|
-1079
|
-58,9%
|
-59
|
-7,8%
|
|
%
|
18%
|
8%
|
8%
|
-10%
|
-
|
0%
|
-
|
|
56-60
|
Осіб
|
467
|
362
|
299
|
-105
|
-22,5%
|
-63
|
-17,4%
|
|
%
|
4%
|
4%
|
3%
|
0
|
-
|
-1%
|
-
|
|
Більше 60 років
|
Осіб
|
148
|
135
|
111
|
-13
|
-8,8%
|
-24
|
-17,8%
|
|
%
|
1%
|
1%
|
1%
|
0
|
-
|
0
|
-
|
|
Всього
|
Осіб
|
10618
|
9069
|
8798
|
-1549
|
-14,6%
|
-271
|
-2,9%
|
|
%
|
100%
|
100%
|
100%
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Проаналізувавши таблицю 2.5, можемо зробити висновок, що в 2013 та в 2014
роках, порівняно з попередніми періодами, значно збільшилась чисельність
молодих працівників віком до 30 років. В 2013 році чисельність працівників
віком до 30 років зросла на 70,4% або на 1672 особи, при чому чисельність
персоналу всіх інших вікових груп зменшувалась як в 2013, так і в 2014 році. В
2014 році чисельність молодих людей збільшилась ще на 46%.
Найбільш зменшилась за останні три роки чисельність працівників віком
старше 51 років. В 2013 році чисельність працівників віком 51-56 зменшилась на
58,9 %, а в 2014 році чисельність працівників від 60 років зменшилась на 17,8%.
В 2014 році найбільшу частку займали молоді працівники віком до 30
років(рис.2.5), вони становлять 47% всього персоналу банку, а найменше
працівників вікової групи більше 60 років, вони становлять лише 1% всього
персоналу.
Отже, проаналізувавши рис 2.5, можемо зробити висновок, що керівництво
банку проводить політику з залучення молодих фахівців з метою оновлення та
омолодження колективу та подальшого професійного розвитку та кар’єрного
зростання молодих працівників в межах банку.
Отже, як ми бачимо головною проблемою в діяльності банку є зменшення
чистого прибутку. За допомогою деревовидної діаграми ми можемо систематично
розглянути дану проблему у вигляді складових причин і показати логічні зв’язки
між цими причинами.
Щоб визначити ступінь впливу кожного фактора на зменшення чистого
прибутку, я провела опитування серед керівників ПАТ «УкрСиббанку».
Перелік експертів, які приймали участь у проведенні опитування з приводу
визначення рівня впливу чинників, наведених у деревовидній діаграмі (рис. 2.6),
за допомогою методу вагових коефіцієнтів:
1. Начальник управління навчання, розвитку та компенсації - Яворовська
Анна.
. Начальник відділу пошуку та розвитку талантів - Маштакова Олена.
3. Начальник Управління роботи з персоналом - Мещеяков Андрій.
. Начальник відділу кадрового адміністрування - Чернюк Тетяна.
. Начальник відділу планування та моніторингу - Бартош Тетяна.
. Начальник управління координації роботи з персоналом - Почелева
Світлана.
. Керівник Проектами - Прахова Ольга.
Таблиця 2.6
Результати оцінювання експертами впливу негативних факторів на зменшення
чистого прибутку ПАТ «УкрСиббанк»
|
Критерії
|
Оцінки експертів, у балах
|
Сума балів
|
Вагомість критеріїв, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
|
Фінансова криза
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
3
|
4
|
30
|
29
|
|
Зменшення активів банку
|
1
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
3
|
14
|
13
|
|
Неефективна політика управління персоналом
|
2
|
1
|
3
|
2
|
1
|
1
|
5
|
15
|
14
|
|
Плиність персоналу
|
4
|
4
|
5
|
5
|
4
|
4
|
1
|
27
|
26
|
|
Недосконала організаційна структура
|
3
|
2
|
3
|
3
|
5
|
2
|
19
|
18
|
|
Всього
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
15
|
105
|
100
|
Рис.2.6 Деревовидна діаграма аналізу проблеми зменшення чистого прибутку
ПАТ «УкрСиббанк»
2.2 Аналіз методів та процедури професійного
добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
Департамент персоналу є самостійним структурним підрозділом Головного
офісу ПАТ «УкрСиббанку». У своїй діяльності Департамент персоналу ПАТ
“УкрСиббанку” керується Конституцією і Законами України, іншими нормативними
актами органів державної влади і управління, нормативними актами Національного
банку України, Статутом Банку, рішеннями Загальних зборів акціонерів, рішеннями
Спостережної ради та Правління Банку, Положенням про організаційні засади АКБ
«Укрсоцбанк», наказами і розпорядженнями Голови Правління та Першого заступника
Голови Правління, а також іншими внутрішніми нормативними документами Банку.
Діяльністю Департаменту персоналу Банку керує Начальник Департаменту,
який призначається та звільняється відповідно до внутрішніх положень Банку.
Начальник Департаменту персоналу підпорядковується безпосередньо Першому
заступнику Голови Правління - Генеральному менеджеру Банку.
Організаційна структура Департаменту персоналу ПАТ «УкрСиббанк» подана в
Додатку 5.
Основними завданнями Департаменту є здійснення заходів з підбору та
призначення на посади керівних працівників, спеціалістів і службовців Банку,
контроль за додержанням трудового законодавства, формування стабільного
трудового колективу, зниження плинності кадрів та укріплення трудової
дисципліни, організація роботи з підготовки, перепідготовки і підвищення
кваліфікації кадрів, проведення оцінки (атестація, тестування) керівників та
спеціалістів, формування резерву спеціалістів для висування або переміщення на
інші штатні посади, вдосконалення системи мотивації та зацікавленості
співробітників.
Виходячи зі специфіки покладених завдань, добором персоналу в ПАТ
«УкрСиббанк» займається Управління координації роботи з персоналом.
Відповідно до Положення про Департамент персоналу Управління координації
роботи з персоналом виконує наступні функції:
- розвиток та впровадження програм управління персоналом, включаючи
працевлаштування, навчання та розвиток, оцінка результатів діяльності,
компенсаційної політики в розрізі бізнес напрямків;
- планування та контроль бюджетних коштів в розрізі регіональних
філій;
організація взаємодії адміністрації з профспілковими
організаціями;
підготовка проектів штатних розкладів при зміні чисельності або
організаційної структури;
визначення кількісних та якісних потреб бізнес-підрозділів
відносно персоналу та участь у їхньому вирішенні: аналіз аргументів підрозділів
відносно необхідності пошуку персоналу та закриття відкритих посад,
навантаження співробітників, організація пошуку персоналу з використанням
зовнішніх джерел та внутрішніх конкурсів, проведення інтерв’ю з кандидатами,
організація зустрічей керівників підрозділів з кандидатами, організація збору
пакету документів для перевірки службою безпеки, погодження заявок на закриття
вакантних посад;
координація питань щодо переведення персоналу
бізнес-підрозділів, погодження кандидатів з відповідними керівниками Банку;
координація питань щодо змін рівня заробітної плати персоналу
бізнес-підрозділів, аналіз аргументів керівників відносно цих змін,
консультування керівників відносно рівня заробітних плат в підрозділах та можливих
змін, здійснення моніторингу зовнішнього ринку праці;
координація питань, пов’язаних з наданням матеріальної допомоги
співробітникам бізнес-підрозділів, аналіз доходів співробітників, проблем,
вказаних в заяві, проведення переговорів, переписки з ініціатором, підготовка
листів з відповідями;
підготовка листів-відповідей на скарги, аналіз проблем,
визначення шляхів їх вирішення, проведення переговорів з ініціатором скарг;
підготовка листів-погоджень щодо зміни доходів, прийому та
переведення співробітників філій;
розробка та впровадження інструкцій та процедур для керівників
бізнес-підрозділів щодо прийому, переведення та зміни доходу співробітників,
консультування керівників підрозділів з цих питань;
участь у розробці/впровадженні Кодексу корпоративної етики
Банку;
підготовка відповідної звітності на запит керівництва.
· Відділ по роботі з персоналом в Філії/ Комерційному
макрорегіоні:
- формування помісячних планів роботи відділу та статистичних звітів;
- підготовка документів в державні органи;
ведення, аналіз та контроль штатного розкладу;
здійснення функцій бізнес-партнера по персоналу: оцінка
персоналу, пошук, адаптація;
формування кадрового резерву;
ведення персонального обліку працівників;
консультування з питань законодавства праці;
аналіз причин плинності персоналу, розробка і подання пропозицій
керівництву по їх зменшенню.
Як ми бачимо, в організаційній структурі Департаменту персоналу немає
відділу який би займався лише підбором та адаптацією персоналу. Дана функція
покладена на Управління координації роботи з персоналом. Це призводить до того,
що відбувається розсіювання функцій, тобто дане Управління виконує функції, які
не пов’язані між собою. Все це ускладнює процес підбору кадрів в ПАТ
«УкрСиббанк» та зменшу його ефективність.
Кадрова політика ПАТ «УкрСиббанк», спрямована на забезпечення рівня
кваліфікації працівників операційним потребам підприємства: згідно програми
розвитку установи в 2014 році основна увага департаменту, а також Управління
координації роботи з персоналом приділялась добору кваліфікованих працівників.
Цьому сприяла реалізація стратегії кадрової політики. Але, на сьогоднішній
день, найбільш важлива проблема, з якою стикається департамент персоналу - це
недостача у професійних кадрах. На жаль, не зважаючи на фінансову кризу, на цей
час спостерігається дефіцит спеціалістів, що дуже гостро відображається на
роботі установи в цілому. Що стосується пошуку необхідної робочої сили, то
управління координації роботи з персоналом намагається використовувати для
цього всі можливі внутрішні і зовнішні джерела. Слід підкреслити те, що
управління координації роботи з персоналом вміло комбінує ці два підходи,
здійснюючи як просування власних працівників, так і залучаючи працівників зі
сторони.
Мною було проведено дослідження щодо використання різноманітних джерел
при підборі персоналу в ПАТ «УкрСиббанк». Провівши анкетування серед
бізнес-партнерів, які займаються добором персоналу я отримала такі результати
використання джерел добору персоналу ПАТ «УкрСиббанк» (табл.2.7)
Таблиця 2.7
Результати дослідження джерел набору персоналу ПАТ «УкрСиббанк»
|
Найменування джерела найму
|
Питома вага, %
|
|
Товариші, знайомі, родичі співробітників підприємства
|
10
|
|
Співробітники підприємства
|
25
|
|
Засоби масової інформації (друковані ЗМІ, телебачення, місцеве
радіо) та Internet-ресурси
|
50
|
|
Особи, які випадково зайшли в пошуках роботи
|
10
|
|
Колишні співробітники підприємства
|
5
|
|
Державна служба зайнятості
|
−
|
|
Рекрутингові агентства
|
−
|
|
Всього
|
100
|
Отже, якщо розглянути основні зовнішні джерела прийнятих у 2014 році
працівників (табл.2.7), то основна частка прийнятих людей належить саме засобам
масової інформації та Internet-ресурсам (50 %), тобто тим людям, що виявили
бажання працювати в компанії не за направленням, а з власної ініціативи. На
нашу думку, це є позитивним моментом, адже Інтернет значно розширює базу пошуку
кандидатів, дозволяючи вийти на регіональний і національний рівні. Досвідчені
бізнес-партнери добре знають особливості тих чи інших сайтів і звертаються до
них, враховуючи конкретні цілі пошуку (рівень позиції, галузь, регіон,
зарплата, досвід, тощо). Застосовується як активний пошук (пошук за ключовими
словами, розсилка вакансій), так і пасивний (розміщення оголошення про вакансію
чи перегляд відгуків на оголошення).
Також значну частку (25 %) мають співробітники підприємства .
Підставою для здійснення процедури підбору персоналу є Замовлення на
пошук спеціаліста (Додаток 6), заповнене належним чином безпосередньо
керівником. Замовлення оформлюється на нові штатні посади, на розширення штату,
при звільненні (заміні) співробітника та на тимчасові посади. Замовлення
узгоджується керівником відділу, затверджується начальником Департаменту по
роботі з персоналом, і після цього потрапляє до Управління координації роботи з
персоналом. За кожним працівником відділу роботи з персоналом закріплена
функція підбору персоналу в певній сфері бізнесу.
На нашу думку, бланк Замовлення розроблений дуже грамотно, та містить всі
запитання для того, щоб кожен бізнес-партнер зміг чітко зрозуміти, які вимоги
висуває керівник того чи іншого відділу на вакантну посаду.
Відділ роботи з персоналом організовує процес пошуку та підбору у
відповідності до Замовлення на пошук спеціаліста.
Департамент персоналу у відповідності до процедури підбору персоналу
контролює процес проходження кандидатом всіх етапів, забезпечує оформлення
необхідної документації, організовує співбесіди, надає необхідну інформацію.
Датою початку робіт з пошуку спеціаліста є день подання Замовлення у
відділ роботи з персоналом , яка фіксується особистим підписом керівника
відділу на бланку Замовлення.
Процес підбору персоналу в ПАТ «УкрСиббанку» складається з таких етапів:
· Прийом Замовлення на пошук персоналу, підписаного ЗАМОВНИКОМ,
- керівником структурного підрозділу, начальником управління/ директором
департаменту/ керівником напрямку/ директором ДРП. Після того як HR бізнес
партнер ознайомився із Замовленням, відбувається максимальне роз’яснення усіх
вимог за Замовленням.
· Прояснення Замовлення, тобто додаткове уточнення з Замовником
пріоритетності кваліфікаційних вимог та індивідуальних особистих якостей.
· На підставі Замовлення спеціаліст відділу роботи з персоналом
починає залучати кандидатів, проводить комплекс робіт:
ü Аналіз внутрішнього резерву Товариства.
ü Аналіз зовнішнього резерву Товариства (напрацьована база
резюме).
ü Аналіз ринку праці на виявлення відповідних кандидатів з
використанням усіх методів пошуку та підбору персоналу.
ü Публікація об’яв у ЗМІ (друковані та Інтернет видання).
ü Залучення відповідних кандидатів через службу зайнятості.
ü Залучення студентів старших курсів та випускників
профільованих ВНЗ (за необхідності).
· Первинний відбір у телефонному режимі. Кандидати, що пройшли
відбір, запрошуються на особисту співбесіду. Вже на цьому етапі, особливо за
наслідками першого очного знайомства з претендентами відсівається 80-90%
кандидатів. Із тими, хто залишився, майбутній безпосередній керівник проводить
поглиблену кваліфікаційну розмову. Метою її є визначення міри зацікавленості
претендента в роботі на певній посаді; інформування про організацію загалом і
зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів і очікувань обох сторін;
надання претенденту можливості визначитися, наскільки майбутня робота
відповідає його очікуванням та інтересам. Зміст таких розмов і спосіб проведення
слід планувати заздалегідь.
· Особиста співбесіда. Кандидат може надати резюме або
заповнити анкету, що розроблена спеціалістами відділу роботи з персоналом.
На нашу думку, зовнішній вигляд анкети багато говорить про саму людину.
Якщо людина не дала відповіді на якесь з питань, то вона не дуже гарний
спеціаліст якщо не орієнтується, або вона щось приховує. Якщо в відповідях на
питання анкети є якесь протиріччя то більш всього, що кандидат вводить в оману,
або помилка десь, і це необхідно уточнити і визначитися. Також важливим є, як
часто працівник міняв місце роботи, він може бути конфліктною людиною і псувати
мікроклімат в організації, або поганим працівником, чи просто не може знайти
гідну роботу його амбіціям.
За даними Додатку 7 можемо оцінити зміст анкети кандидата на вакантну
посаду.
На мою думку, перелік даних є повним, так як анкета містить і персональні
дані, і загальні відомості, і інформацію про освіту, досвід роботи, спеціальні
знання та навички а також додаткову інформацію. На мою думку, для проходження
на наступний етап потрібно визначити найбільш пріоритетні дані для даної
посади, оцінити їх за важливістю та методом ранжування визначити кандидатів для
проходження на наступний етап.
Дані про кандидата вносяться до бази даних кандидатів.
На мою думку, використання таких методів відбору потенційних кандидатів
на вакантну посаду, як аналіз анкет, резюме і інтерв’ю, є не достатнім.
Потрібно в разі необхідності проводити такі тестування: перевірка логіки, рівня
IQ, стійкості до стресів та професійного рівня.
Але, в принципі, ті методи, що вже використовуються є доцільними, і
потрібно вдосконалювати їх проведення.
· Наступним етапом підбору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» є
банківська перевірка. При прийомі на роботу кожен кандидат без винятку проходить
перевірку у службі безпеки (СБ). За необхідністю, відповідальний співробітник
службі безпеки Товариства проводить особисту співбесіду. У випадку негативних
підсумків перевірки СБ не допускаються до прийому в штат. Кандидатів на
заміщення вакансій ТОР-рівня не допускаються до узгодження без проведення
перевірки СБ. Перевірка СБ проводиться за замовленням бізнес-партнера службою
безпеки Товариства період між первинним та вторинним етапами багатоланкового
інтерв’ю. Для проведення перевірки СБ співробітник відділу пошуку та адаптації
персоналу надає такі дані про кандидата: копія паспорта; анкету або резюме
кандидата. Термін проведення перевірки СБ - не більш трьох робочих днів.
Відмітка про результат перевірки СБ проставляється співробітником служби безпеки
Товариства.
· Наступним етапом підбору є винесення рішення про проведення
співбесіди з безпосереднім керівником. Дане рішення приймається сумісно з
Замовником на підставі інформації про кандидата , наданій співробітником
відділу роботи з персоналом після особистої співбесіди.
· Рішення про працевлаштування кандидата, який в повній мірі
відповідає Замовленню, приймається начальником відділу роботи з персоналом та
Замовником. Якщо кандидат не повністю відповідає вимогам, але має потенціал до
навчання, за умовою згоди керівника структурного підрозділу, кандидату
пропонується стажування з метою набуття необхідних знань та навичок у
відповідності до вимог трудового розпорядку Товариства.
Порядок затвердження кандидатів в ПАТ «УкрСиббанк»:
Для затвердження кандидатів на посадах необхідно проводяться
узгоджувальні інтерв’ю з безпосередніми керівниками, керівниками напрямків,
ТОП-керівниками Товариства (за необхідності). Терміни закриття вакансії,
терміни та порядок узгодження кандидатів відображений у Додатках 8,9,10.
Узгодження кандидатів здійснюється шляхом особистих співбесід,
селекторних нарад. За умови неоднозначних результатів узгодження рішення
приймається на користь більшості. Якщо голоси розділено порівну, остаточне
рішення приймає начальник Департаменту персоналу.
У випадку негативного результату рішення щодо кандидата останньому
відмовляють у прийомі на роботу, пояснюючи відмовлення об’єктивними причинами.
Вся інформація про кандидата залишається в БДК Банку.
За умови позитивного результату узгоджень кандидата робітником відділу
роботи з персоналом здійснюється підготовка кандидата до прийому у штат
Товариства.
Затвердженні до прийому кандидати на всіх посадах всіх категорій збирають
стандартний пакет документів для працевлаштування .
Перед оформленням працевлаштування кандидат повинен бути ознайомлений з
умовами роботи, своїми посадовими обов’язками, правилами трудового розпорядку,
прийнятим дрес-кодом та загальними принципами роботи Товариства.
У результаті аналізу системи підбору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» були
виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують
досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим,
значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не
передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.
Конкурс резюме проводить бізнес-партнер, ґрунтуючись на посадової
інструкції та заявку на підбір фахівця. Таким чином, він володіє мінімальною
інформацією. Ефективність і якість роботи спеціаліста з персоналу із зібраною
базою резюме залежить від того, наскільки він обізнаний про специфіку
пропонованої роботи. В установі склався дуже суб'єктивний процес відбору
персоналу: не маючи розробленого портрета ідеального працівника, фахівець з
кадрів орієнтується на своє уявлення про майбутнього працівника.
Тестування на професійну придатність проходять тільки претенденти на
деякі посади .
Відсутня діагностика різних якостей і характеристик особистості.
Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері підбору
кадрів.
Немає відділу, який би який би займався лише підбором та адаптацією
персоналу, що призводить розсіювання функцій HR бізнес-партнерів, які
займаються добором персоналу. Все це ускладнює процес підбору кадрів в ПАТ
«УкрСиббанк» та зменшу його ефективність
До переваг підбору персоналу у ПАТ «УкрСиббанк» можна віднести:
Дотримання організацією законодавства України, правил, а також внутрішніх
розпоряджень щодо процесу наймання персоналу.
Достатньо логічно і професійно розроблено етапи проведення добору
працівників.
Встановлено чіткі критерії для добору різних категорій працівників.
Використовувані методи добору не потребують вдосконалення та доповнення.
Досвід і рівень кваліфікації працівників, які займаються добором кадрів -
високий.
В ПАТ «УкрСиббанк» чітко сформована система проведення співбесіди.
Питання, що задаються на співбесіді, підготовлені заздалегідь, весь процес
інтерв'ю проходить поетапно.
2.3 Оцінювання ефективності професійного добору
персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
Ціль кадрової політики ПАТ «УкрСиббанку» - домогтися, щоб кожен працівник
і весь персонал був зацікавлений якісно працювати з максимальним використанням
своїх можливостей. Проблема якості праці на підприємстві зважується в основному
шляхом підбору, навчання і переміщення працівників з метою досягнення
персоналом високої ділової кваліфікації. Кожна сфера діяльності підприємства
вимагає добору відповідного персоналу.
Одним із ключових питань по добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» є оцінка
ефективності. Для оцінки ефективності добору персоналу можна виділити кілька
показників.
1. Загальний показник плинності кадрів.
Використовуючи показник плинності кадрів для оцінки ефективності добору,
дуже важливо усвідомлювати, що кількісний фактор не єдиний, котрий потрібно
враховувати. Також важливі якісні характеристики співробітників, що залишають
компанію. Якщо з компанії іде "слабенький" співробітник, експерти
називають це функціональною плинністю, що, насправді , може виявитися
позитивною подією для компанії. Адже витрати на зміст непродуктивного
працівника іноді вище, ніж вартість добору і навчання нового, більш ефективного
співробітника.
Усі зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили,
основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом - Кпр; обігу
за звільненням - Кзв; загального обігу робочої сили - Кзаг; заміни кадрів -
Кзам; плинності кадрів - Кпл.
Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:
Кпр = ЧРпр/ЧРсо,
Кзв = ЧРзв/ЧРсо,
Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо,
Кзам = ЧРзам /ЧРсо,
Кпл = ЧРпл/ЧРсо,
де Чрсо - середньооблікова чисельність персоналу; ЧРпр - чисельність
прийнятих працівників; ЧРзв - чисельність працівників, що звільнилися; ЧРзам -
чисельність працівників, якi змінились (менше з двох чисел - кількість
прийнятих та звільнених); ЧРпл - чисельність працівників, що звільнилися за
власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової
дисципліни.
Динаміка руку персоналу за три останні роки наведена в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8
Показники руху персоналу ПАТ «УкрСиббанку» за 2012-2014 рр.
|
Показники
|
Роки
|
Абсолютне відхилення
|
Відносне відхилення,%
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013
|
2014
|
2013
|
2014
|
|
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб
|
10618
|
9069
|
8798
|
-1549
|
-271
|
-14,6
|
-2,9
|
|
Чисельність звільнених працівників з роботи за календарний
рік
|
2358
|
1287
|
2012
|
-1071
|
725
|
-45,4
|
56,3
|
|
Чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням
без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни
|
1136
|
943
|
1111
|
-193
|
168
|
-16,9
|
17,8
|
|
Чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням
без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни (серед
працівників, що пропрацювали на підприємстві менше 1року)
|
142
|
118
|
139
|
-24
|
21
|
-16,9
|
17,8
|
|
Чисельність прийнятих працівників за календарний рік
|
821
|
1007
|
1317
|
186
|
310
|
22,7
|
30,8
|
|
Коефіцієнт обороту по прийому
|
0,08
|
0,11
|
0,15
|
0,03
|
0,04
|
-
|
-
|
|
Коефіцієнт обороту по звільненню
|
0,22
|
0,14
|
0,15
|
-0,08
|
0,01
|
-
|
-
|
|
Коефіцієнт загального обороту персоналу
|
0,30
|
0,25
|
0,38
|
-0,05
|
0,13
|
-
|
-
|
|
Коефіцієнт змінюваності
|
0,08
|
0,14
|
0,15
|
0,06
|
0,01
|
-
|
-
|
|
Коефіцієнт плинності персоналу
|
0,10
|
0,11
|
0,13
|
-0,01
|
0,03
|
-
|
-
|
|
Коефіцієнт плинності серед працівників, що пропрацювали на
підприємстві рік
|
0,013
|
0,013
|
0,016
|
0
|
0,003
|
-
|
-
|
Проаналізувавши таблицю, можемо зробити висновок, що середньооблікова
чисельність персоналу за 2012-2014 роки мала тенденцію до зменшення, це
обумовлено тим, що чисельність звільнених за три роки значно перевищувала
чисельність прийнятих за цей період.
Увагу привертає плинність персоналу, яка на підприємстві становить
10-13%, при цьому нормальною вважається плинність до 5%. Також негативним
явищем є те, що плинність персоналу постійно зростає, і хоч плинність зростає
невеликими темпами, все одно це означає, що ПАТ «УкрСиббанк» додатково витрачає
зайві кошти на пошук, найм та навчання нових працівників. Збільшення плинності
персоналу на підприємстві відображається у всіх сферах функціонування
організації та знаходить своє відображення в погіршенні економічних показників
діяльності банку.
. Показник плинності персоналу серед співробітників, що проробили в
компанії до 1 року.
Таблиця 2.9.
Динаміка плинності персоналу серед співробітників, що проробили в
компанії менше 1 року
|
Показники
|
Роки
|
Абсолютне відхилення
|
Відносне відхилення,%
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013
|
2014
|
2013
|
2014
|
|
Середньооблікова чисельність персоналу, осіб
|
10618
|
9069
|
8798
|
-1549
|
-271
|
-14,6
|
-2,9
|
|
Чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням
без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни (серед
працівників, що пропрацювали на підприємстві 1 рік)
|
142
|
118
|
139
|
-24
|
21
|
-16,9
|
17,8
|
|
Коефіцієнт плинності серед працівників, що пропрацювали на
підприємстві рік
|
0,013
|
0,013
|
0,016
|
0
|
0,003
|
-
|
-
|
Аналізувати показник плинності персоналу серед співробітників, що
проробили в компанії до 1 року необхідно окремо від загальної плинності.
Характеристика даних показників наведена в таблиці 2.9.
Як видно з таблиці 2.9 коефіцієнт плинності серед працівників, що
попрацювали на підприємстві менше 1 року є стабільним і становить 1,3% в 2012
та в 2013 роках, та 1,6% в 2014 році. Це є дуже позитивним моментом, тобто ми
можемо сказати, що прийняті працівники добре адаптуються на новому робочому
місці. Тобто відділ роботи з персоналом гарно виконує функцію адаптації
персоналу.
Працюючи з цими даними, можна дуже швидко діагностувати проблему в
підборі.
Дуже важливу інформацію можна одержати, вивчивши такі показники не тільки
по компанії в цілому, але і по відділах. Майже нереально, щоб загальний
показник збігся з показником окремих підрозділів. Вивчивши проблему і вирішивши
її ( чи вирішена проблема знову ж стає очевидним через аналіз динаміки
плинності по відділі), можна поліпшити не тільки показник ефективності підбору,
але й ефективність декількох інших бізнес-процесів в організації.
Коли ми розглядаємо кандидата на позицію, то оцінюємо ділові і професійні
якості, а також мотивацію. Якщо людина пішла з компанії через чи півроку рік,
то це може означати, що на етапі добору була неправильно встановлена його
мотивація. Чому людина шукала нову роботу? Якщо причиною переходу на нову
роботу була незадоволеність зарплатою, то при наступній новій можливості
одержувати ще більше, ніж у вас у компанії, такий працівник, швидше за все,
знову перемінить місце роботи.
Якщо кандидат насправді хотів кар'єрного росту, а позиція, на яку він
перейшов, у реальності такої не виявилася, людина продовжить шукати можливість
працювати на більш високій посаді
Схематично проблеми плинності персоналу та їх зв'язок з економічними
показниками та з процесом добору персоналу ПАТ «УкрСиббанк» наведені в
причинно-наслідковій діаграмі (рис 2.8).
Рис.2.8 Причино-наслідкова діаграма плинності персоналу
. Виконання планів набору персоналу (набір запланованої кількості
співробітників у запланований термін). Цей показник є цільовим і в реальності
дає відповідь на цілий ряд питань. На жаль, статистичних даних щодо
запланованої та фактичної чисельності прийнятого персоналу ПАТ «УкрСиббанк» не
надає, але зі слів бізнес-партнерів, можу сказати, що плани набору персоналу
виконуються в 98% випадків. В ПАТ «УкрСиббанк» спостерігається майже ідеальна
ситуація, коли в компанії є стратегічне планування, і в служби добору є чіткий
план, яких і скільки співробітників необхідно залучити у визначений період
часу. При таких обставинах досить просто порівняти плани і результат по факті, дати
ефективну оцінку виконання планів.
Також, крім вище наведених показників ефективності підбору персоналу
багато вчених, таких як С.О Цимбалюк ,О.А.Даниленко та ін. виокремлюють три
основні показники, що характеризують ефективність професійного добору.
Швидкість наймання персоналу визначається тривалістю
заповнення вакансії, яка в свою чергу визначається в днях (місяцях) через
фіксацію дат її відкриття (виявлення потреби) та закриття (вихід на роботу).
Часові затрати, що відповідають реалізації різних способів
пошуку і підбору персоналу, наведені в таблиці 2.9.
Як видно з аналізу наведеної таблиці, мінімальні (до 5-ти днів) часові
затрати відповідають 4-му й 2-му способам пошуку. Часові затрати на інші
способи пошуку і підбору персоналу приблизно порівнянні і, як правило, лежать у
межах 2-х тижнів. Однак, з урахуванням часу на проведення співбесід з
потенційними кандидатами, часу на ухвалення рішення по відібраних кандидатах, а
також часу, необхідного на звільнення нового співробітника з попереднього місця
роботи, - загальні часові затрати на пошук і підбір персоналу практично для
всіх видів пошуку приблизно порівнянні й становлять 20-30 днів і більше.
Таблиця 2.10
Затрати часу при реалізації різних способів пошуку і підбору персоналу.
|
№ п.п.
|
Спосіб пошуку і підбору персоналу
|
Усереднені часові затрати на пошук і підбір*
|
Загальний час на пошук
|
|
1.
|
Пошук через засоби масової інформації
|
Вихід оголошення про пошук персоналу в друкованих ЗМІ через
5-7 днів, а в електронних ЗМІ - в день подачі оголошення. Збір і обробка
резюме кандидатів‚ що надійшли - 5-7 днів.
|
5-14 днів
|
|
2.
|
Пошук через друзів і знайомих
|
Опитування відповідних друзів, знайомих і колег - 3-5 днів.
|
3-5 днів
|
|
3.
|
Пошук серед випускників відповідних вузів
|
Доведення інформації до відповідальних співробітників вузів
- 5-7 днів. Обробка резюме кандидатів‚ що надійшли - 5-7 дн
|
10-14 днів
|
|
4.
|
Пошук всередині власної компанії
|
Аналіз можливих кандидатів з числа штатних співробітників
компанії - 2-3 дні
|
2-3 дні
|
*Зазначені часові затрати не включають час на безпосереднє проведення
співбесід з відібраними по резюме кандидатами і час на ухвалення рішення про
прийом відібраних кандидатів на роботу.
Виключення, безсумнівно, становить спосіб 4 пошуку - пошук потенційних
кандидатів усередині власної компанії. З огляду на вищесказане, а також те, що
спосіб 4 не вимагає практично ніяких витрат і одночасно має досить високий
показник результативності - спосіб 4 варто рекомендувати, як першочерговий і
обов'язковий до реалізації спосіб пошуку.
Інші способи пошуку (всі або вибіркові) можуть проводитися одночасно, що
не веде до загального збільшення часу пошуку і підбору потенційних кандидатів,
але, безсумнівно, веде до збільшення сумарної результативності пошуку.
Вартість наймання персоналу
Практично відсутні прямі фінансові витрати на реалізацію 2, 3, 4
способів. Непрямі фінансові витрати (як, наприклад, фінансовий еквівалент
часових затрат відповідальних осіб компанії на аналіз анкет і проведення
співбесід з потенційними кандидатами, а також інші непрямі витрати), як правило,
оцінюються на рівні приблизно 50-150 USD при пошуку спеціаліста на одну
вакантну посаду.
Прямі фінансові витрати на реалізацію 1 способу відносно невеликі й
становлять, як правило, не більше 20-100 USD за одноразове оголошення в
друкованих ЗМІ про наймання на роботу.
На підставі вищевикладеного, найменші фінансові витрати (прямі й непрямі)
роботодавець несе при реалізації 1-6 способів пошуку і підбору персоналу, що з
цієї точки зору виділяє зазначені способи, як найкращі. Однак, такого роду
прямий розрахунок не завжди є коректним. При підборі персоналу правильним є
оцінювання не тільки фінансових витрат на реалізацію відповідних способів
пошуку, але‚ що вкрай важливо (і що далеко не завжди приймається до уваги
роботодавцем)‚ оцінювання додаткової фінансової прибутковості (або додаткової
фінансової економії) для компанії, як результат діяльності прийнятого на роботу
нового спеціаліста.
Від якості наймання персоналу залежить ефективність роботи всієї
організації та використання її ресурсів. Якість підбору персоналу можна оцінити
за критеріями, які наведені в таблиці 2.11.
Проаналізувавши таблицю, можемо зробити висновок, що методики, процедури
і технології, використовувані бізнес-партнерами з підбору персоналу, мають
високу валідність і надійність і дають змогу спрогнозувати майбутню
результативність кандидата.
Частка працівників , які не пройшли випробувальний термін досить мала і
становить 5-8%, це означає, що фахівці з добору персоналу підбирають потрібний
організації персонал, який відповідає всім вимогам. Проте існує велика
кількість скарг, що виникають з вини нових працівників. Це свідчить про те що
нові працівники не дуже розуміються на виконуваних ними функціях та погано
проінформовані, щодо змісту своєї роботи.
Таблиця 2.11
Показники ефективності процесу професійного підбору персоналу В ПАТ
«УкрСиббанк» 2012-2014 рр.
|
Показники
|
2012
|
2013
|
2014
|
Абсолютне відхилення
|
|
|
|
|
2013
|
2014
|
|
Частка працівників, які не пройшли випробувальних термін
від загального числа прийнятих на роботу, %
|
8
|
5
|
7
|
-3
|
2
|
|
Рівень порушень трудової дисципліни серед нових
працівників, середня кількість годин на рік
|
72
|
78
|
63
|
6
|
-15
|
|
Рівень помилок, що допускаються новими працівниками, %
|
4
|
5
|
3
|
1
|
-2
|
|
Кількість скарг з боку споживачів, постачальників з вини
нових працівників, середня кількість разів на рік
|
234
|
246
|
255
|
9
|
РОЗДІЛ ІІІ. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ДОБОРУ ПЕРСОНАЛУ В ПАТ «УКРСИББАНК»
3.1 Проект пропозицій щодо удосконалення добору
персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
Проведений аналіз засвідчив, що ПАТ «УкрСиббанк» має проблеми при здійсненні
професійного добору персоналу, що позначається на результатах її діяльності.
Так, помилки допускаються вже на етапі планування потреби підприємства в
працівниках. Перша помилка полягає в тому, що при кадровому плануванні в банку
увага зосереджується на короткострокових потребах і нечіткій координації їх з
довгостроковими планами. Наступна помилка проявляється в тому, що при розробці
планів по персоналу не в достатній мірі враховуються показники руху персоналу
(особливо плинності кадрів), в результаті чого плани по набору персоналу не
завжди відповідають фактичному стану. Важливо зрозуміти, що якщо банк прагне
постійно розвиватися, то його заходи з добору персоналу обов’язково повинні
складатися з двох частин: найму в зв’язку з новими завданнями та плану найму,
пов’язаного з плинністю кадрів, яку завжди можна визначити і скласти прогноз,
близький до дійсності.
Для вирішення виявлених проблем в ПАТ «УкрСиббанк» потрібно більше уваги
приділяти процесу кадрового планування та залучати до нього начальників всіх
відділів департаменту персоналу банку. Адже, планування персоналу - це прямий
обов’язок начальника департаменту персоналу. Важливе завдання начальника
департаменту персоналу, за підтримки менеджерів по персоналу та начальників
відділу кадрів - оптимізувати цей процес. Неправильно припускати, що планування
зводиться тільки до складання кадрового плану із заздалегідь позначеними
датами, згідно до яких необхідно заповнити ті чи інші вакансії. Потрібний більш
глибокий аналіз реальних потреб у персоналі.
Враховуючи проведений у другому розділі аналіз організації добору
персоналу та появлених недоліків, я розробила проект заходів, виконання яких
дозволить підвищити якість добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк».
Таблиця 3.1
|
№ з/п
|
Проблема
|
Назва заходу
|
Коротка характеристика заходу
|
Вартість впроваджен-ня
|
Відповід. підрозділ (особа)
|
|
1.
|
Відсутність документа, який би регулював роботу в сфері
добору персоналу
|
Розробити проект положення про добір персоналу
|
Пропонуємо розроблений проект положення про добір
персоналу, який дозволить чітко регламентувати та підвищити ефективність
добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
|
Розроблено автором особисто
|
Департа-мент персона-лу
|
|
2.
|
Відсутність бланку замовлення на пошук кандидата на
вакантну посаду
|
Розробити бланк замовлення на пошук кандидата на вакантну
посаду
|
Пропонуємо розроблений бланк замовлення на пошук кандидата
на вакантну посаду в ПАТ «УкрСиббанк», який дозволить чітко регламентувати
вимоги до претендентів, скоротити час відбору кандидатів на вакантні посади
|
Розроблено автором особисто
|
Департа-мент персона-лу
|
|
3.
|
Відсутність анкети, яку б заповнювали кандидати при доборі
персоналу, що претендують на вакантну посаду
|
Розробити анкету кандидата на вакантну посаду
|
Пропонуємо розроблений бланк анкети кандидата на вакантну
посаду, яка дозволить обирати найкращих претендентів та скоротить витрати
часу на проведення особистих інтерв’ю працівниками Департаменту персоналу ПАТ
«УкрСиббанк»
|
Розроблено автором особисто
|
Департа-мент персона-лу
|
|
4.
|
Постійно підвищувати рівень знань та навичок менеджерів з
персоналу
|
Відвідувати тренінги, курси, семінари
|
З метою метою підвищення рівня професійних знань пропонуємо
проводити тренінги, курси з наступної тематики: «Ефективний добір персоналу»,
«Психологічне тестування як ефективний засіб пошуку персоналу» та ін.
|
1,5 - 2 тис.грн.
|
Керівництво банку, департа-мент персоналу
|
|
5.
|
Відсутність співпраці з агенціями по добору персоналу
|
Почати співпрацю з рекрутинговими агенціями
|
Взаємодія підприємства з рекрутовими агенціями,
використання послуг центрів оцінювання працівників.
|
від 12 до 24 тис. грн. за пошук середньо ста-тистичного
фахівця
|
Департа-мент персона-лу
|
|
6.
|
При доборі персоналу працівниками Департаменту персоналу
ПАТ «УкрСиббанк» не проводиться психологічне тестування кандидатів на
вакантні посади. Також відсутні можливості проведення консультування
керівників структурних підрозділів з питань психології управління персоналом.
|
Залучати на умовах контракту психолога
|
Пропонуємо з метою удосконалення психологічного відбору
кандидатів на вакантні посади залучати на умовах контракту психолога. До його
обов’язків можуть входити також проведення консультацій з керівниками
структурних підрозділів, працівниками департаменту персоналу, фахівцями банку
щодо питань психології управління персоналом (оцінювання персоналу, вирішення
конфліктних ситуацій, психологічне тестування кандидатів), проведення
психологічних тренінгів, семінарів для працівників банку.
|
Від 2 до 10 тис. грн.
|
Керівництво банку, департа-мент персоналу
|
|
7.
|
Відсутність тісної співпраці Департаменту персоналу ПАТ
«УкрСиббанк» з навчальними закладами з приводу пошуку молодих перспективних
фахівців.
|
Брати участь у «Ярмарках вакансій»
|
З метою розширення можливостей залучення кандидатів на
вакантні посади через налагодження професійних відносин з вищими навчальними
закладами та за рахунок активної участі у заходах «Ярмарки вакансій»
|
5-10 тис. грн.
|
Керівництво банку, департа-мент персоналу
|
3.2 Рекомендації щодо вдосконалення процедури
первинного добору персоналу Департаментом персоналу ПАТ «УкрСиббанк»
Для поліпшення професійного добору ПАТ «УкрСиббанк» в першу чергу повинно
вдосконалити структуру самої організації та нормативно-правову базу управління
персоналом. Адже аналіз організаційної структури показав, що в банку відсутня
чітка регламентація обов’язків.
При розстановці персоналу потрібно враховувати досвід роботи та освіту
працівників. Звичайно, що на більш відповідальні посади потрібно ставити більш
досвідчених та висококваліфікованих працівників, і взагалі ретельніше добирати
персонал у відповідності до вимог виконуваної роботи, а не набирати будь-кого
лише для того, щоб заповнити штат. Це також дасть змогу усунути дефіцит
висококваліфікованих працівників.
Один з найголовніших напрямків роботи щодо покращення роботи з персоналом
та зниження плинності кадрів є розробка та впровадження системи навчання
персоналу, зокрема курси підвищення кваліфікації, тренінги та ін. Для
підвищення рівня особистого розвитку працівників потрібно давати їм змогу
самореалізовуватись, допомагати втілювати в життя нові ідеї, проводити спільні
святкування певних свят (різні корпоративні заходи). Передбачити можливості
кар’єрного зростання. Втілення цих заходів буде сприяти підвищенню рівня
корпоративної культури та згуртованості колективу, що позитивно відобразиться
на загальній ефективності функціонування банку.
Також ще одним недоліком добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» є те, що не
вистачає чітко сформульованих документів, які б регламентували роботу в цьому
напрямку. В банку немає документа який би регулював роботу в сфері добору
персоналу. Тому я пропоную розробити «Положення про добір персоналу в ПАТ
«УкрСиббанк» (Додаток 11). Положення має включати такі основні розділи:
Загальні положення;
Мета положення;
Термінологія та прийняті скорочення;
Замовлення на добір персоналу;
Етапи процесу добору персоналу;
Порядок затвердження кандидатів;
Пропонуємо внести корективи в зміст оголошення, які публікуються в мережі
Інтернет, тому що часто поспішаючи менеджери з персоналу використовують не
зовсім зрозумілі тексти оголошень.
Крім «Положення про добір персоналу» пропоную запровадити документ «Схема
підбору персоналу». В його зміст можна включити пункти наведенні на рис.3.1.
Після проведення співбесіди рекомендуємо менеджерам з персоналу ПАТ
«УкрСиббанк» заповнювати лист зворотного зв’язку про проведену співбесіду.
Такий лист після його заповнення дасть більш чітке уявлення про кандидата і
коли настане час вибору найдостойнішого кандидата на вакантну посаду,
проглянувши знову цей лист можна згадати всіх претендентів. Крім того такий
зворотній зв’язок дасть можливість наступним інтерв’юерам (функціональним та
адміністративним керівникам) більш чітко уявляти всі позитивні та негативні
риси кандидата.
Рис. 3.1 Схема добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
Також, доцільно внести деякі корективи в існуючу форму анкети, яку
заповнюють кандидати. А саме - скоротити кількість пунктів для заповнення, адже
кандидати, заповнюючи анкету, витрачають в середньому 1 годину. Варто
розмежувати питання даної анкети для співбесіди і вже безпосередньо для
оформлення, наприклад, ми вважаємо за потрібне видалити наступні пункти:
Інформація про сімейний стан і найближчих родичів;
Загальний стан здоров’я (для певних професій);
Ці пункти варто вести в анкету вже безпосередньо перед оформленням.
Часто трапляються кандидати, особливо на керівні посади, які на
попередніх місцях роботи мали соціальний пакет. І тому, навіть, якщо вони
підходять компанії, то без соцпакету кандидати не погоджуються працювати. Для
поліпшення процесу виробничої адаптації та зниження плинності персоналу
пропонуємо розробити «Програму лояльності персоналу», яка включала б:
- оплату мобільного зв’язку;
медичну страховку;
службовий транспорт до роботи і назад;
часткову оплату лікувальних-оздоровчих путівок;
оплату відвідування спортивного залу;
страхування;
надання пільгових кредитів;
часткову оплату за навчання.
На основі розглянутих положень щодо відбору, добору та розстановки людей
по робочих місцях, в ПАТ «УкрСиббанк» я пропоную ряд вдосконалень з метою
зниження витрат на залучення персоналу і отримання більш ефективного набору
персоналу.
В ПАТ «УкрСиббанк» неефективно використовується внутрішній резерв. В
банку одним з найпоширеніших методів добору персоналу на вакантні посади є
пошук людей всередині організації. Звичайно, дуже добре, що в банку «вирощують»
персонал у «власному домі», але зараз дуже часто трапляються ситуації, коли
керівництво незадоволене роботою працівників, яких було підвищено в посаді. Це
пов’язано з тим, що за браком часу, або навіть, в деяких відділеннях банку, за
браком менеджерів з персоналу, на керівні посади затверджують працівників, які
не можуть справлятися з поставленими задачами і тим паче керувати іншими людьми
(це пов’язано з браком компетенції, організаційних здібностей і професійних
навиків, невідповідністю освіти, здобутої кваліфікації, займаній посаді). Часто
такі працівники, не справляючись зі своїми обов’язками, не бажають повертатися
до попередньої роботи і змушені залишати банк. Як наслідок, банк втрачає
хороших працівників.
Пропонуємо керівництву ПАТ «УкрСиббанк», перш ніж підвищувати працівників
у посадах, перевіряти їх чи готові вони справлятися з новими обов’язками. Тому
що не завжди з хорошої секретарки може вийти успішний керівник.
Ми пропонуємо приділити увагу вже працюючому персоналу в компанії, а
саме, займати вакантні посади з використанням процедури внутрішнього конкурсу,
шляхом добору працівників, які мають позитивні результати діяльності.
Інформацію про такі вакансії розмістити у вигляді об’яви на інформаційних
дощечках підприємств компанії, або на корпоративному порталі, які будуть
доступні кожному працівнику. Можливий також варіант об’являти на загальній
нараді колективу. В об’яві для внутрішнього конкурсу крім змісту роботи, варто
відображати кваліфікаційні вимоги до кандидата на вакансію.
Взагалі процес професійного добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
здійснюється на середньому рівні та має багато недоліків. Й не зважаючи на те,
що в банку робляться спроби по удосконаленню процесу добору персоналу, кардинальних
змін це поки що не принесло. Я вважаю, що основною причиною цього є брак
відповідних знань у фахівців, які займаються добором персоналу.
Саме тому для вдосконалення професійного добору персоналу та його
якісного проведення, працівники відділу добору персоналу (а саме, менеджер з
персоналу та начальник департаменту персоналу), перш за все, мають пройти
відповідні тренінги, відвідати конференції та семінари з метою свого розвитку
та здобуття нових знань. Адже постійні зміни зовнішнього соціально-економічного
середовища потребують постійного удосконалення знань, умінь та навичок
працівників. Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм
навчання, повинні зводитися до наступних:
♦ для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету
навчання;
♦ повинні бути створенні сприятливі умови для навчання;
♦ якщо навички, що здобуваються в процесі навчання, складні, то цей
процес потрібно розбити на послідовні етапи.
Ефективне навчання вимагає індивідуального підходу до потреб кожного співробітника.
Для вдосконалення методів добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» потрібно
вжити наступні заходи, які традиційно вживаються при доборі персоналу:
створення системи добору, що включає співбесіди з працівниками управлінь
по роботі з персоналом, керівниками підрозділів;
використання "портрета ідеального співробітника" як основного
інструменту визначення фахової придатності кандидата;
перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у резюме
кандидата (освіта, фах) на аналіз його компетенції і життєвих цінностей;
розширення застосовуваних в банку методів добору персоналу;
використання для пошуку персоналу мережі Internet;
удосконалення процедур співбесіди;
організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу
працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам,
скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією;
взаємодія з територіальними підрозділами державної служби зайнятості.
На основі аналізу вакантного робочого місця потрібно створити портрет
ідеального співробітника. Цей портрет повинен бути використаний як еталон для
порівняння з ним претендентів. Портрет ідеального співробітника в банку має
являти собою опис характеристик (якостей, навиків, компетенції), якими повинен
володіти ідеальний співробітник, тобто необхідних для успішної роботи на певній
посаді. Це необхідний елемент процесу добору персоналу. Його ще називають -
карта компетенції, профіль “ідеального” співробітника.
Такі наперед розроблені профілі можуть стати основою для визначення
критеріїв добору працівників серед претендентів, можуть слугувати еталоном для
порівняння з ними претендентів. Із всіх претендентів обирається той, чий
профіль є ближчим до еталонного.
Також, на нашу думку, слід додати деякі загальні рекомендації для
ефективного використання джерел добору персоналу. Наприклад, при використанні
такого методу, як оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах масової
інформації потрібно інформувати:
- про вакансії для підвищення чи переміщення, в крайній мірі, за тиждень
до початку набору із сторони;
- про основні підходи та критерії, за якими буде проводитись
відбір серед заявителів;
про основні вимоги, які будуть висуватися до працівника, який
отримає вакантну посаду в результаті відбору;
про строки прийняття рішень;
про номери телефонів, за якими можна наводити довідки;
про будь-яке прийняте рішення.
ПАТ «УкрСиббанк» має використовувати фестивалі,
презентації задля інформування широкої громадськості про наявність вакантних
посад. Коли джерела робочої сили не забезпечують банк достатньою кількістю
працівників повинні проводитись свята (фестивалі) для залучення потенційних
працівників. Також в ПАТ «УкрСиббанк» повинні організовуватися «дні відкритих
дверей», тимчасові штаби, видаватися спеціальна література. Усе це заздалегідь
рекламується по радіо й телебаченню. На зборах професійних асоціацій і в школах
фахівці банку повинні виголошувати промови, щоб підвищити імідж свого банку.
Одним із заходів повинні стати ярмарки, де
пропонуються робочі місця. За повідомленнями деяких фахівців, за допомогою
подібних методів витрати на наймання скорочуються на 80%. Цей метод доцільно
використовувати всім банкам.
ПАТ «УкрСиббанк» має звернути увагу на такий метод, як
проведення вербування майбутніх працівників у коледжах, ліцеях, університетах.
Альтернативою найму нових працівників може бути
тимчасовий найм, понаднормова робота, коли банку необхідно збільшити обсяг
капіталообороту. При цьому відпадає необхідність у додаткових витратах на найм
і прийом на роботу нових працівників. А понаднормова робота може забезпечити
наявних працівників додатковим доходом, хоча тут виникають проблеми втоми.
Тривалі або часті понаднормові роботи призводять до зростання витрат на
персонал і зниження продуктивності праці.
Для задоволення потреб в тимчасовому наймі банк
повинен користуватися послугами спеціальних агентств. Тимчасовий працівник,
який володіє необхідними для даної посади навичками, може виконувати особливі
завдання. Перевага, яку дає використання тимчасових працівників, полягає в
тому, що банку не доводиться виплачувати їм премії, навчати їх, забезпечувати
компенсаціями й піклуватися про подальше їх просування по службі. Тимчасового
працівника можна як прийняти, так і звільнити у будь-який час, залежно від
вимог виконуваної ним роботи. Недоліком тимчасових працівників є те, що вони
зазвичай не знають специфіки роботи, а це заважає ефективній роботі банку .
Для ефективного проведення інтерв’ю (співбесіди) в ПАТ «УкрСиббанк»
фахівці з добору персоналу повинні дотримуватися наступних загальних
рекомендацій:
1. Установлювати взаєморозуміння з кандидатом та давати йому можливість
відчути себе вільно.
2. У ході всієї співбесіди потрібно сконцентрувати увагу на вимогах
до роботи.
. Потрібно чітко сформулюйте основні типові запитання;
структурувати їх перелік, він повинен бути не дуже довгим.
. Потрібно слухати та уважно стежити за відповідями кандидата, при
цьому бути емоційно стриманими. Намагатись говорити „мовою кандидата”.
. Намагатись не оцінювати за першим враженням.
В якості прикладу можна навести досвід процедури відбору кандидатів на
фірму американського підприємця Х.Маккея проходить у десять етапів, із яких сім
- проведення з кандидатом різних видів інтерв’ю:
- інтерв’ю з фахівцем у галузі управління персоналом, який знає
потреби організації і має і має право відразу відмовити деяким кандидатам;
- інтерв’ю з адміністраторами фірми, котрі перевіряють здібності
кандидата;
30-хвилинне інтерв’ю з керівником фірми, який розповідає про неї
та стежить за реакцією та зацікавленістю кандидата;
30-хвилинне телефонне інтерв’ю з керівником фірми, що дає змогу
перевірити вміння кандидата правильно і доступно викладати свої думки та
переконувати співрозмовника;
бесіда з кандидатом у присутності його родини;
спілкування з кандидатом у неформальній обстановці;
інтерв’ю з компетентним фахівцем [24,300].
Іноді самої співбесіди не достатньо при відбиранні працівників, а тому
поряд із співбесідою потрібно застосовувати тестування (особливо психологічне).
Перевагою тестування у порівняно з іншими методами оцінювання є змога порівняти
можливості, здібності, нахили, рівень розвитку індивідуально-особистісних
характеристик різних претендентів між собою.
Тест (від англ. Test - досвід, випробування) - стандартизований,
обмежений у часі метод дослідження, призначений для з’ясування певних
кількісних і якісних характеристик особистості з допомогою запитань, завдань,
ситуацій тощо.
Головною метою тестування є отримання інформації про індивідуальні
характеристики людини, котрі можуть вплинути на результати трудової діяльності
й поведінку в колективі.
Тести на професійну придатність використовуються для оцінювання
психофізіологічних якостей кандидата й умінь виконувати певні види робіт. До
тестів на професійну придатність належать імітаційні та тести на перевірку
професійних знань кандидата.
Під час проходження імітаційних тестів кандидат виконує завдання, яке
належить до професійних обов’язків. За результатами можна зробити висновок про
вміння кандидата виконувати певні види робіт. Такі тести вирізняються високою
валідністю, оскільки спрямовані на з’ясування пов’язаних з професійною
діяльністю претендента навиків. З-поміж імітаційних тестів треба виокремити
коп’ютерне програмування для програміста, редагування статті для редактора,
переклад тексту для перекладача, набір тексту для секретаря тощо.
До цієї групи належать також тести на перевірку рівня професійних знань.
На кожне запитання пропонують кілька варіантів, з яких кандидат має вибрати
правильні відповіді. За підсумками тестування можна отримати показник (у
відсотках чи балах), що характеризую рівень професійних знань кандидата.
Тести загальних здібностей дають змогу оцінити рівень розвитку та окремі
особливості мислення, пам’яті, уваги, здатності до навчання.
Серед тестів загальних здібностей виокремлюють інтелектуальні тести,
призначені для дослідження рівня інтелекту кандидата. За результатами
тестування можна розрахувати кількісний показник рівня розвитку інтелекту -
коефіцієнт пізнавального інтелекту IQ. У західних країнах IQ широко використовують
для оцінювання рівня інтелектуального розвитку кандидатів на керівні посади.
Окремі якості, що характеризують емоційний інтелект, можна виміряти за
допомогою особистісних тестів, що дають змогу дослідити такі якості, як
комунікабельність, схильність до ризику, лідерство, тривожність, конфліктність
та ін. ці тести орієнтовані на виявлення характеристик особистості за допомогою
аналізу та групування відповідей людини на запитання чи твердження. Відповіді є
суб’єктивними, оскільки ґрунтуються на самооцінці людини. На відповіді може
впливати емоційний стан, досвід роботи з тестами. [24,302-304].
На мою думку, в ПАТ «УкрСиббанк» доцільно використовувати наступні види
тестів:
· тести на професійну придатність;
· тести загальних здібностей;
· особистісні тести.
Однак, проводити тестування працівників мають лише сертифіковані
спеціалісти. Саме тому до роботи в Департаменті персоналу ПАТ «УкрСиббанку»
варто залучити психолога. Участь психолога при співбесіді та тестуванні
допоможе визначити особистісні психологічні особливості кандидата, його
мотивацію і інші характеристики Перевага тестування - можливість оцінки
сьогоднішнього стану кандидата з врахуванням майбутньої посади. Психологічне
тестування в банку повинно стати методом психологічної діагностики, що використовує
стандартизовані питання і задачі (тести), які мають визначену шкалу значень.
Психологічне тестування в банку повинно включати набір стандартизованих тестів,
адаптованих опитувальників, процедуру тестування і оцінку результатів.
Психологічне тестування може проводитись як в бланковому, так і
автоматизованому варіанті.
Технологія добору може бути побудована за принципом пошуку відповідності
здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення
наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі
технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом
тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є
обґрунтування відмовлення в прийомі на роботу з психологічних чи психофізіологічних
підстав з опорою на прогноз поведінки, можливої ефективності діяльності й
особливостей міжособистісних відносин кандидата. Обґрунтування відмовлення
повинно використовувати відпрацьовування правил формулювань, тому що звичайний
висновок «ви не пройшли психологічний добір» може викликати почуття протесту з
боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки роботи.
На мою думку, в ПАТ «УкрСиббанк» потрібно використовувати тести на
виконання окремих робіт на пропонованому робочому місці. Кандидатів на вакантне
місце просять зробити визначену роботу, наприклад в програмі, якою йому
потрібно буде користуватись у випадку отримання місця, і потім реєструється
кількість допущених помилок. Такі тести мають найбільш високу вірогідність і
співвідношення із всіх типів тестів, оскільки вони вимірюють навички,
безпосередньо пов’язані з роботою, яка пропонується .
В ПАТ «УкрСиббанк» корисно було б накопичувати, вивчати та застосовувати
зарубіжний досвід у сфері професійного добору персоналу.
Ефективність тестів в банку повинні залежати від кваліфікації дослідника.
Наприклад, якщо це психологічне тестування, то спеціальна освіта просто
необхідна. Досить часто зустрічаються комп'ютерні версії тестів, що видають
результат автоматично. Але в будь-якому разі в доповнення до тестів необхідне
інтерв'ю. Навіть ціла низка тестів не замінить бесіди. Дослідження показують,
що структуровані інтерв'ю зі стандартизованими та занотованими запитаннями і
відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду слід сконцентрувати
на тих питаннях, які конкретно відносяться до даної роботи.
На мою думку, в ПАТ «УкрСиббанк» необхідно використовувати таку зарубіжну
практику в механізмі , як професійні випробуванням та “Центрам оцінки”
(AssessmentCenter - AC). Будучи “контрактними” і маючи практично однакову
валідність, кожний із даних інструментів в той же час наділений власною
специфікою, яка визначає ставлення до них зі сторони прихильників і опонентів,
частоту практичного використання, прогностичну актуальність.
Також в банку можна використовувати досвід розвинутих країнах і залучати
в якості стажистів молодих фахівців, що одержали дипломи. Так банк одержить
можливість глибокого ознайомлення з майбутнім співробітником і завоює авторитет
на ринку випускників навчальних закладів. Остання обставина має особливе
значення, оскільки добре відомо, що стажування дуже популярні серед молоді,
тому що відкривають дорогу до першої посади.
Для того, щоб програма добору в ПАТ «УкрСиббанк» була ефективною та
дієвою, потрібно чітко сформулювати якості працівника, які необхідні для
відповідного виду діяльності. На основі вимог до працівника та до робочого
місця формуються критерії для відбору працівників. Ці критерії варто формувати
таким чином, щоб вони всебічно характеризували працівника: освіта, досвід
роботи, фізичні (медичні) й особисті (персональні) характеристики. «Еталонні»
рівні вимог за кожним критерієм повинні розроблятися, виходячи з характеристик
працюючих на підприємстві працівників, які добре справляються зі своїми
обов'язками. Добір може бути неможливим, якщо список вимог до працівника з боку
організації буде занадто великим.
Отже, потрібно вдосконалювати процес професійного добору персоналу в ПАТ
«УкрСиббанк», використовуючи зарубіжний досвід при цьому розширювати
використовувані методи підбору. Але необхідно пам’ятати, що методи добору
персоналу повинні мати комплексний характер і будуватися на концепції, згідно
якої робоча сила розглядається як не відновлюваний ресурс. Добір персоналу
повинен здійснюватись через узгодження цілей між співробітниками та керівником.
Оскільки люди є визначальним фактором будь-якої моделі управління.
ВИСНОВКИ
У дипломній магістерській роботі викладено теоретико-методологічне та
аналітичне дослідження професійного добору персоналу. А також обґрунтовано
необхідність та головні напрями вдосконалення професійного добору персоналу ПАТ
«УкрСиббанк».
Отже, узагальнення теоретичних засад та аналіз практичних аспектів
професійного добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк» дозволило дійти наступних
висновків.
Актуальність теми дослідження підтверджується тим, що зараз на більшості
підприємств України гостро постає проблема вдосконалення кадрової політики в
напрямку зміни концепції добору персоналу, адже правильно підібраний персонал є
запорукою успіху і процвітання підприємства. Від того наскільки вдасться
підібрати компетентних фахівців залежатиме успішність досягнення стратегічних і
тактичних цілей підприємства. Ефективний професійний добору персоналу
забезпечує належну якість кадрового потенціалу підприємств. На жаль сучасна
вітчизняна практика засвідчує, що управлінські технології добору персоналу не є
досконалими. При цьому конкурентоспроможність підприємств все більшою мірою
залежить від конкурентоспроможності персоналу, яка формується вже на стадії
добору фахівців.
Щодо визначення поняття “добору персоналу” існує багато думок. Вивчивши
погляди різних авторів я виявила, що спільним для всіх цих визначень є
констатація таких сторін добору персоналу:
) вивчення характеристик наявних кандидатів;
) поєднання сформованих вимог організації і об’єктивної інформації про
кандидатів.
На мою думку, добір персоналу - це системно організований процес який
включає в себе вивчення характеристик наявних кандидатів та виявлення найбільш
професійно придатних і підготовлених працівників з числа кандидатів для заняття
вакантної посади. Це багатоповерхова, клопітка і безперервна робота, що вимагає
спеціальних здібностей, рис вдачі, знань і умінь.
Також в ході дослідження було виявлено, що професійний добір персоналу не
можна розглядати лише як управлінські технології за допомогою яких можна
залучати підходящих кандидатів на вакантні робочі місця, а й як складовий
елемент політики менеджменту персоналу. Ціль професійного добору - вибрати з
числа претендентів такого працівника, який зможе успішно виконувати доручене
йому завдання і цим самим зробити внесок в досягнення цілей банку.
Було проаналізовано фінансово-економічний стан підприємства та структуру
персоналу ПАТ «УкрСиббанк». В результаті аналізу з’ясовано, що:
· Організаційна структура банку є лінійно-функціональною та
відображає основні логічні взаємозв'язки рівнів управління, розмежовує сфери
відповідальності, оптимізує процеси інформаційного забезпечення, що дає змогу
досягти поставлених цілей та завдань із найбільшою ефективністю;
· В банку створений Департамент персоналу, основними завданнями
якого є здійснення заходів з підбору та призначення на посади керівних
працівників, спеціалістів і службовців Банку, контроль за додержанням трудового
законодавства, формування стабільного трудового колективу, зниження плинності
кадрів та укріплення трудової дисципліни, організація роботи з підготовки,
перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, проведення оцінки, формування
резерву та вдосконалення системи мотивації та зацікавленості співробітників.
Проаналізувавши основні фінансово-економічні показники банку
«УкрСиббанк», я побачила , що чистий прибуток банку мав тенденцію до зменшення,
і в 2014 році чистий прибуток в порівнянні з 2013 роком зменшився на 88%. Тобто
зменшення чистого прибутку є головною проблемою в діяльності банку. Провівши
експертну оцінку в ПАТ «УкрСиббанк», за допомогою методу вагомих коефіцієнтів
було встановлено, що основний вплив на зменшення чистого прибутку мала
фінансова криза та висока плинність кадрів. На основі даного аналізу було
побудовано деревовидну діаграму, де ми можемо систематично розглянути дану
проблему у вигляді складових причин і показати логічні зв’язки між цими
причинами.
Проаналізувавши основні трудові показники, я дійшла висновку, що частка
чистого прибутку на одного працівника, тобто рентабельність персоналу з кожним
роком знижується. Проте в банку відслідковується позитивна тенденція підвищення
продуктивності праці. Щодо середньомісячної заробітної плати,то вона перебуває
усі роки практично на одному рівні,приблизно 3800грн.
Такі показники можуть бути пов’язані з тим, що через зменшення чистого
прибутку, було прийнято рішення про скорочення витрат банку, зокрема скорочення
витрат на персонал: зменшення фонду заробітної плати та скорочення витрат на
підбір персоналу.
В цьому зв’язку актуальним стає забезпечення ПАТ «УкрСиббанк» більш
якісним складом персоналу. Тому вдосконалення добору персоналу набуває дуже
важливого значення.
Ґрунтуючись на результатах проведеного дослідження, було виявлено
недоліки в роботі і запропоновано вдосконалення стосовно існуючого в ПАТ
«УкрСиббанк» професійного добору персоналу шляхом приділення найбільшої уваги
професійним якостям і навичкам кандидатів на вакантну посаду, що робиться з
метою зниження витрат на залучення персоналу і отримання більш ефективного
набору персоналу.
За результатами дослідження сутності, переваг та недоліків методів добору
персоналу обґрунтовано необхідність застосування комплексного підходу, який має
будуватися на концепції, згідно якої робоча сила розглядається як не
відновлюваний ресурс. Що дозволить виявити наявність та ступінь вираженості
різних ділових та особистісних якостей у пошукачів роботи. В роботі виділені
основні переваги добору персоналу у ПАТ «УкрСиббанк», такі як: дотримання
організацією законодавства України, правил, а також внутрішніх розпоряджень
щодо процесу наймання персоналу, достатньо логічно і професійно розроблено
етапи проведення підбору працівників, в банку чітко сформована система
проведення співбесіди, питання, що задаються на співбесіді, підготовлені
заздалегідь, весь процес інтерв'ю проходить поетапно.
Аналіз діяльності ПАТ «УкрСиббанк» показує, що в банку відсутня чітка
регламентація обов’язків. Багато фахівців Департаменту персоналу виконують
функції більш широкого обсягу, ніж вимагає їх посада, а функції, які повинні
виконувати підрозділи покладаються на декількох працівників. Це є наслідком
недосконалої організаційної структури ПАТ «УкрСиббанку» . Саме тому для
поліпшення професійного добору банком, в першу чергу, слід вдосконалити
структуру самої фірми та нормативно-правову базу управління персоналом.
Першочерговим є розроблення Положення про добір персоналу.
Аналіз технологій пошуку та добору кандидатів на вакантні посади показав,
що серед основних методів відбору потенційних кандидатів на вакантну посаду, що
використовуються банку, можна виділити аналіз письмових документів (резюме,
анкет) та інтерв’ю. Основна мета використання перерахованих методів -
формування думки про кандидата, його здібності, мотивацію (наскільки кандидат
зацікавлений в певній вакансії в даному банку) та його керованість (чи в
достатній мірі у кандидата виражені необхідні для роботи особисті якості, такі
як, самоконтроль, здатність визнавати свої помилки і отримувати з них корисний досвід
і ін.).
В банку доцільно було б використовувати метод психологічного тестування,
який дає змогу оцінити індивідуально-психологічні, особистісні і
психофізіологічні якості кандидатів. Але тестування має проводити спеціально
навчена людина, саме тому доцільно буде залучати психолога. Проведений мною
аналіз, дає змогу зробити висновок, що залучивши психолога банк матиме
економічний ефект, тобто дозволить суттєво скоротить витрати на добір персоналу
та його адаптацію, покращить якісний склад робітників ,тим самим збільшуючи
чистий прибуток.
В ПАТ «УкрСиббанк» неефективно використовується внутрішній резерв. Тому
необхідно приділити увагу вже працюючому персоналу в банку, а саме, займати
вакантні посади з використанням процедури внутрішнього конкурсу, шляхом відбору
працівників, які мають позитивні результати діяльності.
При розстановці персоналу потрібно враховувати досвід роботи та освіту
працівників. Звичайно, що на більш відповідальні посади потрібно ставити більш
досвідчених та висококваліфікованих працівників, і взагалі ретельніше добирати
персонал у відповідності до вимог виконуваної роботи, а не набирати будь-кого
лише для того, щоб заповнити штат. Це також дасть змогу усунути дефіцит
висококваліфікованих кадрів.
Для вдосконалення добору персоналу обов’язково потрібно здійснити перехід
від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково
обґрунтованих процедур добору, оцінки та розподілу працівників що потребує від
фахівців з добору персоналу знань та навичок психологічного тестування соціологічного
дослідження та інших сучасних технологій.
Під час дослідження було доведено важливість процесу професійного добору
персоналу в банку та недостатній рівень професійних знань Департаменту
персоналу. Тому потрібно забезпечити працівникам Департаменту проходження
відповідних тренінгів, відвідування конференцій та семінарів з метою свого
розвитку і набуття нових знань.
Вивчення зарубіжного досвіду у сфері професійного підбору персоналу
дозволило виділити елементи, які успішно можуть використовуватися в діяльності
ПАТ «УкрСиббанк».
Підсумкова таблиця виявлених проблем і відповідними пропозиціями щодо
вирішення
|
Проблеми
|
Розроблені заходи
|
|
Відсутність документа, який би регулював роботу в сфері
добору персоналу
|
Пропонуємо розроблений проект положення про добір
персоналу, який дозволить чітко регламентувати та підвищити ефективність
добору персоналу в ПАТ «УкрСиббанк»
|
|
Відсутність бланку замовлення на пошук кандидата на
вакантну посаду
|
Пропонуємо розроблений бланк замовлення на пошук кандидата
на вакантну посаду в ПАТ «УкрСиббанк», який дозволить чітко регламентувати
вимоги до претендентів, скоротити час відбору кандидатів на вакантні посади
|
|
Відсутність анкети, яку б заповнювали кандидати при доборі
персоналу, що претендують на вакантну посаду
|
Пропонуємо розроблений бланк анкети кандидата на вакантну
посаду, яка дозволить обирати найкращих претендентів та скоротить витрати
часу на проведення особистих інтерв’ю працівниками Департаменту персоналу ПАТ
«УкрСиббанк»
|
|
Постійно підвищувати рівень знань та навичок менеджерів з
персоналу
|
З метою метою підвищення рівня професійних знань пропонуємо
проводити тренінги, курси з наступної тематики: «Ефективний добір персоналу»,
«Психологічне тестування як ефективний засіб пошуку персоналу» та ін.
|
|
Відсутність співпраці з агенціями по добору персоналу
|
Взаємодія підприємства з рекрутовими агенціями,
використання послуг центрів оцінювання працівників.
|
|
При доборі персоналу працівниками Департаменту персоналу
ПАТ «УкрСиббанк» не проводиться психологічне тестування кандидатів на
вакантні посади. Також відсутні можливості проведення консультування
керівників структурних підрозділів з питань психології управління персоналом.
|
Пропонуємо з метою удосконалення психологічного відбору
кандидатів на вакантні посади залучати на умовах контракту психолога. До його
обов’язків можуть входити також проведення консультацій з керівниками
структурних підрозділів, працівниками департаменту персоналу, фахівцями банку
щодо питань психології управління персоналом (оцінювання персоналу, вирішення
конфліктних ситуацій, психологічне тестування кандидатів), проведення
психологічних тренінгів, семінарів для працівників банку.
|
|
Відсутність тісної співпраці Департаменту персоналу ПАТ
«УкрСиббанк» з навчальними закладами з приводу пошуку молодих перспективних
фахівців.
|
З метою розширення можливостей залучення кандидатів на
вакантні посади через налагодження професійних відносин з вищими навчальними
закладами та за рахунок активної участі у заходах «Ярмарки вакансій»
|
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Кириченко
О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид.,
перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2010. - 384 с.
2. Балабанова
Л.В Управління персоналом/Балабанова Л.В., Сардак О.В.к.- К.: Центр учбової
літератури, 2011. - 468 с.
. Виноградський
М.Д. Управління персоналом 2-ге видання: Навч. посіб. /Виноградський М.Д.,
Виноградська А.М., Шканова О.М.- К.: Центр учбової літератури, 2009. - 502 с.
. Живко
М.О. Механізм покращення трудових ресурсів як чинник безпеки бізнесу:тези
доповідей ІІІ міжнародної НПК«Інформаційна та економічна безпека/ М.О. Живко,
Д.Г. Магомедрасупова /(Львів,2010) Львівський державний університет внутрішніх
справ.
. Бакирова
Г. Х. Управление человеческими ресурсами. - СПб: Речь, 2012. - 152 с.
. Петюх
В. М., Базилюк Б. Г., Герасименко О.О. Управління персоналом:
Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ,
2007. - 320 с.
. Крушельницька
О.В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання
друге, перероблене й доповнене. - К.: “Кондор”, 2005. - 308 с.
. Хміль
Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів.
- К.: Академвидав, 2006. - 488 с.
. Федулова
Л.І. Менеджмент організацій: Підручник [Електронний ресурс] /За заг. ред.
Федулової Л.І.- К.: Либідь, 2011. - 332 с.
. Зеленков
А. В., Кононенко А. В., Налапко М. М./Організація набору та відбору
персоналу//Економіка та управління підприємствами машинобудівної галузі:
проблеми теорії та практики.- 2008. -№ 3. - 364с.
. Мурашко
M.I./Менеджмент персоналу: Навч. посіб.//3-тє вид., випр. і доп. - К.: Т-во
«Знання», КОО, 2008. - 435 с.
. Кожан
Т.О. Професійна орієнтація: навч. посіб. - К.:КНЕУ, 2009.-214 с.
13. Самолюк Н.М. Аналіз
джерел набору персоналу на підприємстві [електронний ресурс] Режим доступу до
джерела <#"873786.files/image015.gif">
Додаток 6
ЗАМОВЛЕННЯ НА ПОШУК СПЕЦІАЛІСТА
. Загальні відомості
|
Найменування управління
|
|
|
Повна назва відділу, в якому відкрита вакансія
|
|
|
Найменування вакантної посади
|
|
|
П.І.Б. начальника управління
|
|
|
П.І.Б. безпосереднього керівника
|
|
|
Причина виникнення вакансії
|
Заміна співробітника / Нова позиція
|
|
Причина звільнення співробітника
|
|
. Основні вимоги до кандидата
|
Освіта
|
|
|
Пріоритетні ВНЗ
|
|
|
Досвід роботи (сфера діяльності, стаж)
|
|
|
Найменування банків, фірм та компаній, які можуть
зацікавити в першу чергу
|
|
|
Кандидат має професійні знання в таких сферах:
|
|
|
Спеціальні знання та навички
|
|
|
Особисті якості, необхідні для даної посади
|
|
Додаткові вимоги:
Знання іноземних мов та рівень їх володіння: базовий / читання та
розуміння матеріалу / вільно
Операційні системи та програми
Спеціалізовані програми / пакети / бази даних
Язики програмування:
Інше:
. Функціональні обов’язки
|
Перелік службових обов’язків, які передбачені посадою
|
|
|
Графік роботи
|
|
|
Відрядження (тривалість, частота)
|
|
|
Перспективи росту (посада, строки)
|
|
|
Якими повинні бути результати діяльності
|
|
. Компенсація
|
Рівень заробітної плати, яку буде отримувати робітник
|
|
|
Додаткові виплати
|
|
|
Компенсаційний пакет
|
|
Термін виконання замовлення
П.І.Б. та підпис замовника вн. тел. __________
Замовлення прийняв:
П.І.Б.
Дата
Підпис
Додаток 7
Анкета кандидата
на заміщення вакантної посади
|
Анкета кандидата на заміщення вакантної посади Примітка:
Поля, позначені знаком * обов'язкові для заповнення. У випадку не заповнення
Вами обов'язкових полів залишаємо за собою право не брати анкету до розгляду.
Від ступеня повноти заповнення анкети залежатиме зацікавленість роботодавця у
Вашій кандидатурі. I. Персональні дані 1. Прізвище * Ім’я * По
батькові 2. Дата народження* 3. Стать* 4. Громадянство* 5. Рідна
мова* 6. Адреса реєстрації 7. Адреса фактичного проживання* 8.
Наявність судимостей* 9. Контактні телефони* 10. E-mail II. Загальні
відомості Вкажіть посаду, на яку Ви претендуєте * Вкажіть рівень оплати,
прийнятний для Вас на даний час (в грн.) * Вкажіть структурний підрозділ
міськдержадміністрації або райдержадміністрації, в якому Ви б бажали
працювати Чи готові Ви працювати ненормований робочий день III. Освіта
Назва навчального закладу, місто* Факультет * Спеціальність* Форма
навчання Дата початку/закінчення навчання Назва навчального закладу,
місто* Факультет * Спеціальність* Форма навчання Дата
початку/закінчення навчання IV. Досвід роботи Перерахуйте місця роботи у
зворотній хронологічній послідовності 1 ПІБ Посада, організація
Контактний телефон Дата початку роботи - дата закінчення роботи Юридична
назва організації, спеціалізація Посада, підрозділ Опишіть Ваші посадові
обов’язки та перерахуйте Ваші професійні досягнення*:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Основні причини зміни місця роботи *
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Особи, що можуть дати рекомендації: 2 ПІБ Посада, організація Контактний
телефон Дата початку роботи - дата закінчення роботи Юридична назва
організації, спеціалізація Посада, підрозділ Опишіть Ваші посадові
обов’язки та перерахуйте Ваші професійні досягнення*:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Основні
причини зміни місця роботи * _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Особи, що можуть дати рекомендації: 3 ПІБ Посада, організація Контактний
телефон Дата початку роботи - дата закінчення роботи Юридична назва
організації, спеціалізація Посада, підрозділ Опишіть Ваші посадові
обов’язки та перерахуйте Ваші професійні досягнення*:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Основні причини зміни місця роботи *
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Особи, що можуть дати рекомендації: ПІБ Посада, організація Контактний
телефон V. Спеціальні знання та навики Мови Рівень володіння високий
середній базовий Українська Російська Англійська Пакети програм
Рівень користувача просунутий середній базовий MS Office (Word, Excel,
PowerPoint, Visio, Outlook, Project, Access). Lotus Notes
Веб-браузери (Internet Explorer, Opera, Mozilla та ін.) Галузеві,
спеціальні програми: Інше: Водійські права
категорії А В С D E Додаткова освіта (курси підвищення кваліфікації, тренінги,
програми стажування та ін.) Дата початку/закінчення навчання Назва
організації Назва курсу, спеціальність, сертифікат VI. Додаткова
інформація: Сімейний стан*
_______________________________________________________________________________________________________________________
Прізвище, ім'я, по батькові (матір, батько, сестра, брат, чоловік/дружина,
діти) Число, місяць, рік народження Місце роботи, посада, телефон.
Непрацюючим (в т.ч. пенсіонери), вказати де і ким працювали раніше Місце проживання,
телефон Як Ви оцінюєте свою соціальну позицію
в інституті:* Чи були у Вас тривалі (більше 1 міс.) періоди без
роботи/навчання. Якщо так, вкажіть причини?* Вкажіть Ваші інтереси і
захоплення * Чи займаєтеся Ви спортом? Якщо так, вкажіть яким. Чи є
досягнення? Чи хворієте Ви хронічними захворюваннями?* Чи не заперечуєте Ви
проти перевірки вказаних Вами даних? Якщо заперечуєте, вкажіть причину
(Примітка: інформація збирається виключно за згодою претендента) Особисті мотиви
працевлаштування. Розставте в порядку пріоритетності (1-максимальна,
8-мінімальна)* Кар'єра Поліпшення матеріального стану Поліпшення
житлових умов проживання Близькість до будинку Набуття кваліфікації і
життєвого досвіду Престижність організації Стабільність організації
Посада З яких джерел Ви отримали інформацію про вакантну посаду ?*
Достовірність даної інформації гарантую. Дата: Підпис: ”___” _________ 200 г.
_________________________
|
Додаток 8
Терміни закриття вакансій
|
№ з/п
|
Категорія співробітників
|
Рівень у ієрархії
|
Терміни закриття вакансій
|
|
1
|
А
|
ТОП-менеджери
|
Індивідуально за кожною позицією
|
|
2
|
В
|
Управлінська ланка
|
2-3 місяці
|
|
3
|
С
|
Середня управлінська ланка
|
2-3 місяці
|
|
4
|
D
|
Нижча управлінська ланка
|
1,5-2 місяці
|
|
5
|
Е
|
Співробітники
|
2-6 тижня
|
Додаток 9
Терміни узгодження кандидатів
|
№ з/п
|
Категорія посад
|
Рівень у ієрархії
|
Термін узгодження
|
|
1
|
Категорія А
|
ТОП-менеджери
|
14 робочих днів з дня подання документів на узгодження
|
|
2
|
Категорія В
|
Управлінська ланка
|
10 робочих днів з дня подання документів на узгодження
|
|
3
|
Категорія С
|
Середня управлінська ланка
|
5 робочих днів з дня подання документів на узгодження
|
|
4
|
Категорія D
|
Нижча управлінська ланка
|
5 робочих днів з дня подання документів на узгодження
|
|
5
|
Категорія Е
|
Співробітники
|
1-3 робочих дні з дня подання документів на узгодження
|
Додаток 10
Порядок узгодження
|
Хто узгоджує
|
Кого узгоджує
|
|
Спостережна Рада/Рада акціонерів/Рада директорів
|
Генеральний директор
|
|
Генеральний директор
|
Заступники Генерального директора, фінансовий директор,
головний бухгалтер, керівник напрямку бізнесу, секретаріат Генерального
директора
|
|
Фінансовий директор
|
Головний бухгалтер, керівники напрямку бізнесу, що
пов’язані з фінансовою сферою
|
|
Керівник напрямку бізнесу
|
Директор департаменту/дивізіону/управління (і ті, що
знаходяться в адміністративному апараті в головному офісі, і ті, що
знаходяться в адміністративному апараті в філіях рітейлової мережі)
|
|
Директор управління/департаменту/дивізіону
|
Начальники територіальних підрозділів, начальники відділів
у рамках бізнес-напрямку, провідні фахівці відділів
|
|
Начальник відділу
|
Фахівці відділу усіх рівнів професіоналізму
|
ЗАТВЕРДЖЕНО
Протокол Загальних Зборів
ПАТ «Укрсоцбанк»:№ ____
від «__» ________ 2012 року
ПОЛОЖЕННЯ ПРО ДОБІР ПЕРСОНАЛУ
. Загальні положення
Положення про підбор персоналу ПАТ «УкрСиббанк»:
.1. Визначає порядок процедур при підборі персоналу у ПАТ «УкрСиббанк»»:.
.2. Визначає терміни виконання процедур при підборі та відборі персоналу
Товариства.
.3. Визначає порядок взаємодій, терміни виконання та відповідальність
Департаменту по роботі з персоналом, структурних підрозділів та посадових осіб
Товариства, що беруть участь у процедурах підбору персоналу.
.4. Підбор кандидатів на вакантні посади до ПАТ «УкрСиббанк»:знаходиться
у компетенції Департаменту по роботі з персоналом.
.5. Підбор кандидатів проводиться за умовами конкурсу. Загальний термін
конкурсу не повинен перевищувати 2-х місяців з дати заповнення стандартного
бланку замовлення. Для позицій вищого управлінського рівня термін підбор визначається
індивідуально.
.6. Заповнення анкети, знайомство з документацією кандидата, співбесіди,
тестування, збір даних про кандидата не є гарантією прийому на роботу.
.7. Зобов’язанням Товариства про прийом на роботу є заява про прийом а
роботу, прийом пакету документів, оформлених в повному обсязі, оформлення
відділом кадрів Наказу про прийом у порядку, що передбачений чинним
законодавством.
. Мета
Метою даного Положення є регламентація порядку:
оформлення вакансій в Товариства;
пошуку, підбору кандидатів на вакантні посади;
підготовка до оформлення трудових відносин в порядку, встановленому
чинним законодавством України.
. Термінологія т прийняті скорочення
ДПР - Департамент по роботі з персоналом;
ВК - відділ кадрів;
БДК - база даних резюме кандидатів
Замовник - керівник структурного підрозділу, в якому є вакансія;
Кандидат - пошукач/претендент на вакантну посаду;
Дресс-код - корпоративний стиль одягу.
В регіонах обов’язки співробітника ДПР виконує посадова особа, на яку
покладені обов’язки з підбору.
.1. Підставою для здійснення процедури підбору персоналу є Замовлення на
пошук спеціаліста, заповнена належним чином безпосередньо керівником.
Замовлення оформлюється на нові штатні посади, на розширення штату, при
звільненні (заміні) співробітника та на тимчасові посади. Замовлення
узгоджується керівником департаменту/управління, затверджується директором
Департаменту по роботі з персоналом, і після цього потрапляє до відділу добору
персоналу.
.2. Відділ добору персоналу організовую процес пошуку та підбору у
відповідності до Замовлення на пошук спеціаліста.
.3. Департамент по роботі з персоналом у відповідності до процедури
підбору персоналу контролює процес проходження кандидатом всі етапів,
забезпечує оформлення необхідної документації, організовує співбесіди, надає
необхідну інформацію.
.4. Датою початку робіт з пошуку спеціаліста є день подання Замовлення у
відділ пошуку та адаптації персоналу, яка фіксується особистим підписом
начальника ВПА на бланку Замовлення.
. Етапі процесу підбору персоналу
.1. Прийом Замовлення на пошук персоналу, підписаного ЗАМОВНИКОМ, -
керівником структурного підрозділу, начальником управління/ директором
департаменту/ керівником напрямку/ директором ДРП. Максимальне роз’яснення усіх
вимог за Замовленням.
.2. Прояснення Замовлення, тобто додаткове уточнення з Замовником
пріоритетності кваліфікаційних вимог та індивідуальних особистих якостей.
.3. На підставі Замовлення спеціаліст ВПА починає залучати кандидатів,
проводить комплекс робіт:
.3.1. Аналіз внутрішнього резерву Товариства.
.3.2. Аналіз зовнішнього резерву Товариства (напрацьована база резюме).
.3.3. Аналіз ринку праці на виявлення відповідних кандидатів з
використанням усіх методів пошуку та підбору персоналу.
.3.4. Публікація об’яв у ЗМІ (друковані та Інтернет видання).
.3.5. Залучення відповідних кандидатів через службу зайнятості.
.3.6. Залучення студентів старших курсів та випускників профільованих ВНЗ
(за необхідності).
.4. Первинний відбір у телефонному режимі. Кандидаті, що пройшли відбір,
запрошуються на особисту співбесіду.
.5. Особиста співбесіда. Кандидат може надати резюме або заповнити
анкету, що розроблена спеціалістами ДПР. Дані про кандидата вносяться до базі
даних кандидатів. Кандидат проходить тестування (перевірка логіки, рівня IQ,
стійкості до стресів та професійного рівня) за необхідністю.
.6. Банківська перевірка:
.6.1. При прийомі на роботу кожен кандидат без винятку проходить
перевірку у службі безпеки (СБ). За необхідністю, відповідальний співробітник
службі безпеки Товариства проводить особисту співбесіду.
.6.2. У випадку негативних підсумків перевірки СБ не допускаються до
прийому в штат.
.6.3. Кандидатів на заміщення вакансій ТОР-рівня не допускаються до
узгодження без проведення перевірки СБ.
.6.4. Перевірка СБ проводиться за замовленням співробітника відділу
пошуку та адаптації персоналу службою безпеки Товариства період між первинним
та вторинним етапами багатоланкового інтерв’ю.
.6.5. Для проведення перевірки СБ співробітник відділу пошуку та
адаптації персоналу надає такі дані про кандидата:
копія паспорта;
анкету або резюме кандидата.
.6.6. Термін проведення перевірки СБ - не більш трьох робочих днів.
.6.7. Відмітка про результат перевірки СБ проставляється співробітником
служби безпеки Товариства.
.7. Аналіз отриманої про кандидата інформації проводиться одразу після
проведення співбесіди та фіксується у БДК.
.8. Рішення про подальші етапи відбору (співбесіди з безпосереднім
керівником, керівником департаменту, рекомендації для узгодження) приймається
сумісно з Замовником на підставі інформації про кандидата інформації про
кандидата, наданій співробітником ВПА після особистої співбесіди.
.9. Рішення про працевлаштування кандидата, який в повній мірі відповідає
Замовленню, приймається начальником ВПА та Замовником.
.10. Якщо кандидат не повністю відповідає вимогам, але має потенціал до
навчання, за умовою згоди керівника структурного підрозділу, кандидату
пропонується стажування з метою набуття необхідних знань та навичок у
відповідності до вимог трудового розпорядку Товариства.
. Порядок затвердження кандидатів
.1. Для затвердження кандидатів на посадах необхідно провести
узгоджувальні інтерв’ю з безпосередніми керівниками, керівниками напрямків,
ТОП-керівниками Товариства (за необхідності).
.2. Узгодження кандидатів здійснюється шляхом особистих співбесід,
селекторних нарад. За умови неодностайних результатів узгодження рішення
приймається на користь більшості. Якщо голоси розділено порівну, остаточне
рішення приймає директор Департаменту по роботі з персоналом.
.3. У випадку негативного результату рішення щодо кандидата останньому
відмовляють у прийомі на роботу, пояснюючи відмовлення об’єктивними причинами.
Вся інформація про кандидата залишається в БДК Банку.
. Порядок підготовки кандидата до прийому в штат Товариства
.1. За умови позитивного результату узгоджень кандидата робітником ВПА
здійснюється підготовка кандидата до прийому у штат Товариства.
.2. Затвердженні до прийому кандидати на всіх посадах всіх категорій
збирають стандартний пакет документів для працевлаштування (формується за
вимогами відділу кадрів Товариства).
.3. Перед оформленням працевлаштування кандидат повинен бути ознайомлений
з умовами роботи, своїми посадовими обов’язками, правилами трудового
розпорядку, прийнятим дрес-кодом та загальними принципами роботи Товариства
Похожие работы на - Удосконалення добору персоналу
|