Значение организационной (корпоративной) культуры
Введение
Любой фирме, организации, учреждению присущ определенный внутренний командный дух, некая атмосфера, которая ощущается как ее работниками, так и теми, с кем взаимодействует эта организация. Этот «дух» составляют некие специфические особенности отношений между сотрудниками и не только, к делу, к самой организации. Эти особенности складываются исторически под воздействием стиля руководства, формальных и неформальных правил, ценностных ориентаций и традиций, они в целом и определяют деловое поведение сотрудников организации. С течением времени, по мере развития организации, корпоративный дух становится важнейшим фактором ее успеха. Менеджмент организации начинает уделять пристальное внимание формированию корпоративной культуры организации, с целью ее изменения или улучшения.
Тема курсовой работы: «Значение корпоративной организационной культуры». Тема корпоративной культуры вызывает большой интерес исследователей в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Создание корпоративной культуры происходит нерегулируемо, она складывается из «зачатков» культур, внесенных разными людьми из предыдущих коллективов. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Очень часто бывает, что внутренние противоречия и кризисы, которые являются следствием снижения эффективности сложившейся корпоративной культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры организации. Руководство компании, определяя приоритеты развития и стратегические цели, должно постоянно анализировать динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность и развитие компании на длительную перспективу.
Корпоративная культура не есть то, что написано в красиво оформленных документах, а есть то, как ведут себя работники друг с другом, с клиентами и о чем говорят, когда их не слышат начальство. Это весьма важный вопрос, зачастую оставляемый без внимания.
Практическая значимость. Корпоративная культура - это не только различные мероприятия, конкурсы, красиво оборудованные рабочие места. Корпоративная культура - это в первую очередь то, на чем, собственно, и строится весь бизнес. При отсутствии уважения к сотрудникам компании у начальников, не будут и сотрудники дружелюбны к клиентам компании. Компания будет терять прибыли, будут расти убытки, в компании постоянно будут меняться сотрудники, которые не будут работать эффективно. Поэтому перед руководством всегда ставится практическая задача построить такую корпоративную культуру, при которой у работников будет и заинтересованность, и приверженность целям организации, хороший психологический климат в коллективе.
Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративной культуры, исследовать все теоретические и практические аспекты ее формирования, выявить основные специфические проблемы российских компаний и наметить пути их решения. Это определило постановку следующих задач:
дать исчерпывающее определение корпоративной культуры;
выделить и охарактеризовать ее типы и разновидности;
изучить элементы, составляющие корпоративную культуру;
произвести оценку роли кадровой системы в корпоративной культуре компаний;
проанализировать российскую корпоративную культуру.
1. Сущность «корпоративной культуры»
.1 Определение «корпоративной культуры»
Данная тема уже достаточно широко раскрыта в теории менеджмента. Однако единого определения термина «корпоративная культура» до сих пор не существует. Это понятие включает большой набор составляющих компонентов, из которых важнейшими являются ценностные ориентации, культивируемые среди сотрудников в процессе совместной работы. «Корпоративная культура» представляет собой некий коллективный портрет фирмы, существующих в ней ценностей, ожиданий, традиций, форм поведения и правил.
Корпоративной культурой называют комплекс осознанных или неосознанных преставлений, принятых в среде персонала организации и ее руководства, включающие нормы поведения, традиции, запреты, ценностные ориентации, убеждения, а также представления о настоящем и будущем фирм этой организации.
Многообразие подходов к пониманию корпоративной культуры содержит также:
интегрирующие символы, создаваемые организацией, чтобы охарактеризовать саму себя (планировке помещений, обстановке офиса и другие внешние атрибуты);
комплекс наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, этических норм, верований и ожиданий, которые объединяют большинство сотрудников и задают им ориентиры;
некое неформальное ментальное "сознание" организации - управленческая культура и образ мыслей, который определяет политику организации по отношению к сотрудникам и клиентам;
традиции, легенды, особый язык, местные обряды, табу и особые "запечатленные" навыки;
формы общения, взаимодействия и поведения внутри и вне организации;
способы решения проблем и методы достижения стоящих перед организацией целей;
порождаемый различными факторами психологический климат - "стиль" данной организации, внутреннее ощущение, передаваемое через обустройство физического пространства и отношения;
«правила игры» или система запретов, соблюдаемых сотрудниками, стремящихся преуспеть в организации;
способ ведения дел в этой фирме, который необходимо уяснить новичкам и принять его, если они хотят быть своим в коллективе.
Корпоративная культура - это общий командный дух или даже дух разрозненности, который всегда ощущается в организации, в царящей там атмосфере. Любой новичок, только что пришедший в компанию способен за короткое время оценить, как сотрудники общаются между собой, с клиентами и начальством, что и является проявлением корпоративной культуры.
Корпоративная культура имеет множество различных характеристик. Не существует ни одного единого мнения о системе критериев, характеризующих корпоративную культуру. Каждая организация обычно действуют интуитивно, рассматривая и анализируя какую либо сторону корпоративной культуры. Набор оценочных характеристик зависит от миссии компании, от набора основных, ценностных ориентиров и внимания, которое уделяется решению задач в компании. Такими характеристиками выступают различные аспекты индивидуального и группового поведения людей в организации (Приложение А)
Необходимо также отметить, что во многих крупных компаниях не просто целые отделы по управлению персоналом работают на развитие корпоративной культуры, но во многих имеются должности менеджеров по корпоративной культуре и даже создаются специальные подразделения, работающие только в данном направлении.
Несмотря на существование всевозможных стереотипов в восприятии корпоративной культуры, с подменой смысла лишь на различные корпоративные мероприятия, или путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее приравнивают к понятию мотивации. При более широком определении, к понятию корпоративной культуры следует отнести в первую очередь нормы и ценности, принятые в организации и разделяемые большинством ее работников, а также все то, что следует из этих ценностей и норм, вместе с миссией и корпоративной символикой компании (корпоративным стилем).
Можно выделить несколько основных принципов для «культурной корпорации». Культурная корпорация - это современная организация по всем культурным показателям (духовным и материальным), опирающаяся на современные достижения науки, которая живет по закону, а не «по понятиям». Там людей воспринимают как высшую ценность, поэтому и организуют взаимодействие между людьми на психологическом уровне, поскольку душа - самое ценное, что есть в человеке. В такой организации отношения строятся во внутренней и внешней среде на основе понимания их системной сущности и уникальности. При этом она не жалеет усилий и ресурсов на получение новейших знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания. В культурной корпорации отдельные направления культуры по уровню, по идеалам, целям и способам их достижения соответствуют друг другу.
.2 Типы корпоративных культур
Некоторые авторы говорят о слабой и сильной и агрессивной культуре, но данное разделение не совсем корректно, поскольку слабая может быть агрессивной, также как и сильная тоже может быть агрессивной. Эти виды корпоративных культур абсолютно разные и нетождественные, но они имеют друг к другу некоторые прилагательные особенности.
Слабая корпоративная культура характеризуется трудностью или невозможностью принятия решений, неуправляемостью, невозможностью нормального оперативного управления бизнесом. Обычно основной причиной подобной слабости является неверное управление, отсутствие лидера, либо формирование разрозненных неформальных коалиций, которые в целом не имеют общей цели.
В отличие от слабой культуры, сильная организационная культура есть в организациях с хорошим харизматичным лидером. На нем и замыкаются все ключевые стратегические цели и задачи организации. В такой организации сотрудники не пойдут на всевозможные провокации типа шпионажа или экономических уловок, для "вышибания" сослуживцев. Получается, что человек в этой компании работает не только за зарплату; он также ассоциирует себя непосредственно как незаменимую часть этой компании.
После проведенных исследований культурных различий в разных организациях Г. Хофштеде предложил модель корпоративной культуры, где культурные аспекты классифицируются по четырем характеристикам: индивидуализм-коллективизм, зона власти, устранение неопределенности, мужественность-женственность. В дальнейшем данная модель являлась базой для разработки отечественных методик диагностики корпоративной культуры.
Американцы Куинн и Камерон выделили четыре типа корпоративных культур исходя из ценностей, разделяемых персоналом компании: рыночную, иерархическую, клановую и адхократическую. В этой классификации за основу берется два критерия. Во-первых, руководителями придается наибольшее значение динамичности, гибкости, адаптивности, либо стабильности, предсказуемости, контролю. Это с одной стороны. С другой, менеджмент компании может уделять наибольшее внимание внешнему позиционированию компании либо внутренним процессам в компании, а также интеграции.
Рыночная культура ориентирована не на внутренние дела, а во внешнее окружение. Приоритеты направлены на операции с внешними клиентами и на первенство в конкурентной борьбе. Основными ценностными ориентирами являются - индивидуализм, предприимчивость, конкурентоспособность, агрессия. Компания в первую очередь нацелена на победу в противостоянии с конкурентками, превосходство на рынке, ну а отношение к работникам - всего лишь средство достижения этой цели. Даже внутри самой компании приветствуется соперничество и состязательность между ее людьми и подразделениями. Чтобы в условиях такой культуры увеличить удовлетворенность работников, необходимо постоянные материальные стимулы. Помимо этого необходимо добиться постулирования целей организации, чтобы работник разделял эти цели и ценности, и ощущал принадлежность к организации, свою незаменимость и полезность.
Иерархическая культура отличается высокой степенью структурированности и формализованности, вниманием ко всяким процедурам, внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями.
Данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. К работникам относятся в такой организации как к "винтику" механизма, считается, что заменить можно любого. В работниках приветствуется исполнительность. Из-за чрезмерной формализованности, консервативности, структурированности в организации с иерархической культурой труднее всего произвести какие либо изменения. Показателями хорошей работы являются соблюдение графиков, надежность поставок, низкие затраты.
Культура семейного типа (клановая культура) характеризуется общими ценностями и целями, коллективизмом и сплоченностью. Основными особенностями компаний кланового типа являются коллективная совместная работа, особые методы вовлечения наемных работников в дело и общие обязательства перед ними. Преданность сотрудника становится в рамках такой компании основополагающей ценностью. Компания с клановой культурой неплохо выживают в конкурентной среде, за счет сплоченности сотрудников, создания особого климата в организации и ориентации на клиента. Можно выделить следующие способы для обеспечения преданности в клановых культурах: неформальность и самоуправление, малое количество иерархических уровней, длительная гарантия сохранения работы, коллективное принятие решений.
Адхократическая культура (от лат. ad hoc - по случаю) дает возможность очень быстро реагировать на чрезвычайно бурную динамику внешней среды. Она может сочетать в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Адхократическая культура характеризуется ускоренной адаптивностью, гибкостью в сложных неопределенных ситуациях. Данный тип встречается среди экспериментальных и проектных организационных структур, которые занимаются новыми разработками, научными исследованиями, какой либо инновационной деятельностью.
В итоге получается, что у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации, а у иерархической культуры - контроля и стабильности.
Классификация, предложенная социологом Ч.Ханди, основана на распределении властных полномочий, а также связанные с этим ценностные ориентиры для сотрудников, которые и обусловливают взаимодействие сотрудника с организацией и между собой, структуру компании и особенности ее функционирования развития.
Ханди провел исследование в ряде крупных американских корпораций и выделил четыре типа корпоративной культуры, представленных в виде метафор.
Первый тип - «культура власти» или «культура Зевса» - культура компании, где наиболее существенную роль играет аспект личной власти.
Второй - «ролевая культура» или «культура Аполлона» - бюрократический тип культуры, характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, координация и управление осуществляется небольшим связующим звеном высшего руководства компании.
Третий тип ориентирован на решение поставленных задач и реализации проектов, и называется - «культура задачи» или «культура Афины».
Четвертый тип Ханди обозначил как «культура личности» или «культура Диониса». Главным приоритетом там считаются интересы сотрудников составляющих организацию.
.3 Элементы корпоративных культур
Любая культура складывается из кирпичиков или элементов, составляющих фундамент этой культуры, то же относится и к корпоративной культуре компании. При этом, все составляющие элементы должны быть увязаны друг с другом. В противном случае происходит нарушение принципа системности, и получается уже не культура вовсе, а некоторая совокупность действий, которые не имеют общей цели. В каждой, отдельно взятой организации, подобный набор элементов должен быть уникальным и индивидуальным. Например, если ввести строгий дресскод в организации, в которой у большинства сотрудников работа творческая, то это резко снизит производительность их труда и появятся противоречия и конфликты. Поэтому здесь обязательно должна учитываться специфика каждой компании. Если фирма специализируется на управленческих консультациях, то желательно требовать от ее персонала носить на работе строгие деловые костюмы. А вот требовать то же самое от занимающихся творчеством сотрудников, например, рекламного агентства не следует. Любой элемент корпоративный культуры, должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте.
Несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:
профессиональное обучение;
корпоративные печатные издания;
внутрифирменное наставничество;
корпоративные праздники и вечеринки;
корпоративный музей;
проведение встреч руководящего состава с персоналом.
Из широкого перечня составляющих корпоративной культуры можно выделить самые основные, такие как: личностные характеристики основателя и высшего руководящего состава компании, мифы и ритуалы, материальные символы, кодекс поведения и характер организационной культуры.
Мировоззрение, а также образ жизни главного босса организации оказывает существенное влияние на критерии отбора сотрудников при приеме на работу в компанию. Личности топ-менеждеров компаний играют важную роль, наверное, зачастую даже решающую, поскольку продолжение или изменение культурных традиций фирмы во многом будет зависеть от их решения.
Культура компании влияет на всех ее сотрудников и предстает пред ними в виде различных форм, среди которых наибольшее значение имеют мифы, легенды, система ритуалов и материальных символов.
Так, к примеру, все сотрудники корпорации «Ford-motors» знают легенду о том, как особо зарвавшимся менеджерам сам Форд говорил, что на воротах завода написано его имя, а не их. Подобные легенды существуют практически во всех компаниях, хотя им и не предают большого значения. Тем не менее, именно такие легенды и мифы способствуют тому, что в головах сотрудников укореняется история о событии или человеке определившем направление развития их компании. Так на протяжении столетий может поддерживаться связь прошлого компании с настоящим.
Корпоративные ритуалы способствуют формулированию ключевых ценностей компании, а также обозначают ее приоритеты и выводят ее внутреннюю иерархию. Разновидностью такого ритуала может являться, например, ежегодное торжественное вручение подарков лучшим сотрудникам компании. Целью подобного корпоративного ритуала является публичная демонстрация сплоченности коллектива компании. Подобным зрелищем пытаются показать важность вкладов этих сотрудников в преуспевании бизнеса. Это также гарантирует каждому из них возможность добиться успеха, продолжая лучше работать в этой компании.
В дополнении к ритуалам внутреннюю иерархию компании подчеркивают и различные материальные символы. Сюда можно отнести дизайн офисов, марка служебного автомобиля, качество и стоимость оборудования - все это является показателем положение каждого из сотрудников в иерархии и стимулом для карьерного роста. Когда же , например, начальник захочет вдруг поменять стиль управления и сделать его более демократическим, то ему стоит задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения собраний и корпоративов.
Характеристики организационных культур проявляются и в тех возможностях, которые фирма предоставляет своим работникам. Как же сотрудники относятся к компании, по каким порядкам там живут и как им вести себя, можно выяснить анализируя нижеприведенные параметры.
Допустимый риск: степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника. Идентичность: насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определенной рабочей группой. Интеграция: степень согласованности действий всех подразделений. Контроль: ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих. Личная инициатива: степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам. Организованность: степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией. Разрешение конфликтов: служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций. Система поощрений: публичность награждения, когда любое поощрение основывается на четко сформулированных и всем известных критериях. Тип коммуникации: степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры формальной иерархии. Управленческая поддержка: способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчиненным. Из сочетания данных характеристик и следует делать вывод о степени авторитарности/демократичности, креативности/регламентности, открытости/закрытости культуры компании.
Профессиональные кодексы регламентируют поведение специалистов в различных этических ситуациях, которые характерны для их профессии, улучшают и регулируют отношения внутри коллектива профессионалов. Эти кодексы эффективны для тех профессий, в которых наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Подобные кодексы увеличивают значимость принадлежности к какой-то профессии, его принятие косвенно может являться обрядом посвящения.
Своеобразными сводами правил поведения, которые разделяются сотрудниками организации, являются этические кодексы. Благодаря таким не писанным законам и кодексам определяются модели поведения в компании и правила совместной деятельности. Сегодня можно выделить профессиональную этику и корпоративную этику, регулирующие отношения рабочих коллективов. Получается, что организационная культура фирм содержит множество элементов, создающих образ организации в целом. Все элементы взаимосвязаны между собой и составляет единое целое, имидж фирмы.
2. Пути совершенствования корпоративной культуры
.1 Развитие корпоративной культуры в малых организациях
Начиная с момента образования фирмы и на протяжении первых лет ее роста и развития, микроклимат и заведенный порядок в организации будет определяться ее руководителем и в первую очередь присущими ему определенными личностными качествами и стилем руководства. При этом, если он в достаточной степени демократичен, очень часто на первом этапе развития фирмы формируется партисипативный тип корпоративной культуры. В таком типе работники объединены общей целью, готовые выкладываться ради нее на 100%. Они принимают участие в принятии решений и стараются объединить усилия для достижения желаемого результата. Руководители занимаются координацией, планированием совместных действий сотрудников, стараются повысить эффективность процессов коммуникации. В такой компании поддерживается коллективизм, стремление повышению квалификации, коммуникабельность и уникальность. Такая корпоративная культура командного духа дает хороший эффект приводит к совершенствованию технологий и выпуску качественной продукции. Именно на первых порах руководителям нужно провести анализ эффективности их корпоративной культуры, согласуется ли она с целями и направлением их бизнеса, и как взаимодействует с внешней средой. Но на практике такое встречается редко, поскольку, на следующих этапах своего развития корпоративные культуры организаций начинают развиваться очень стихийно.
Если лидер имеет склонность к авторитарному правлению, то возникшая организационная культура, которая предполагает создание жесткой иерархической структуры и где решения принимаются единолично руководителем. Начальник должен обладать при этом отличным знанием дела, пользоваться авторитетом, в силу неординарных личностных качеств, быть дальновидным, ему должны доверять сотрудники. Конечно, он выдерживает некоторую дистанцию в отношениях с теми, кто на него работает. Все его решения доводятся до подчиненных в виде приказов и распоряжений. Информации при этом, дается ровно столько, сколько необходимо для выполнения поставленных задач, исполнение которых контролируется. Такое централизованное управление дает оперативность и быстроту при принятии и исполнении решений.
Получается, что на первых этапах формирования организации все три самых распространенных стиля управления могут быть вполне эффективными, как и соответствующие им корпоративные культуры.
Бизнес развивается, компания растет, руководитель уже не может влиять на каждого сотрудника. Начинают возникать промежуточные управленческие уровни, появляются неформальные и формальные лидеры, которые начинают также влиять на организационную культуру фирмы. В фирме могут возникнуть и жить вместе разные типы организационной культуры. При этом, первая культура может существовать как основная, если она хорошо закрепилась формально и неформально в системе мотивации.
Если компания ориентирована на рынок и конкуренцию, то с развитием фирмы предпринимательская корпоративная культура превращается в рыночную, которая ориентирована на конкурентоспособность компании и ее первенство на рынке. Состязательный дух преобладает при взаимодействии внутри фирмы и во внешней среде. В компании приветствуется ответственность, продуктивность, неукоснительное достижение результата, поощряется инициатива. Руководитель проявляет твердость при принятии решений и достижении целей. Он жесткий и ориентирован исключительно на победу. Основными управленческими рычагами являются денежное стимулирование и карьерный рост.
Демократическая организационная культура является по-прежнему эффективной для творческих проектов, основным конкурентным преимуществом для которых является качество их продукции и ее уникальность. Основными внутренними критериями отношений являются коллективизм, сотрудничество, совместное принятие решений. Доступ к информации есть у всех сотрудников, все открыто новым сотрудникам, охотно передается накопленный опыт и навыки работы.
Авторитарная организационная культура по мере развития компании начинает приобретать весьма специфическую окраску. Это обусловлено спецификой развития стиля руководства первого лица компании. Он вполне может пользоваться своим авторитетом и оставаться неформальным лидером организации. Работники ориентированы только на исполнение принимаемых им решений. Не редко бывает, что такая корпоративная культура постепенно может превратиться в органическую, или семейную. Другой возможный вариант - это если руководитель начинает постепенно приобретать диктаторские качества. Он начинает оказывать более сильное давление на своих работников, начинает использовать санкции, требуя от них иногда даже сверх меры. Начинает формироваться вокруг него управленческий иерархический аппарат, формализованность и контроль. Авторитарная культура тогда постепенно превращается в бюрократическую.
Итак, завершается период интенсивного развития и роста компании, которая уже очень изменилась. Штат компании уже значительно вырос, значительная часть полномочий от первого лидера делегируется нанятым менеджерам. Теперь уже организация, заняв рыночную нишу и закрепившись на ней, начинает серьезно заниматься оптимизацией внутренней среды фирмы. Начинает изменяться структура организации, оценка и контроль за результатами деятельности, концепция мотивации. Происходит сильная формализация норм и правил, система полномочий и ответственности, коммуникации и этика. Невзирая на все произошедшие изменения, главные принципы и правила руководства, доказав свою эффективность, могут продолжать главенствовать в организации. Ну а организационная культура, которая им соответствует, возможно, и сохранит еще долго свое основное положение и будет развиваться и дальше.
.2 Современные тенденции в крупных компаниях
Нынешние корпорации вынуждены функционировать в весьма трудной и динамичной меняющейся агрессивной среде. Чтобы выживать и развиваться организации вынуждены заниматься инновационной деятельностью. Основным содержанием различных инноваций являются изменения, которые связанны с поиском новых направлений деятельности и рынков сбыта, с выводом на них нового продукта, с новейшей техникой и технологиями, структурным преобразованием фирм и конечно же повышением корпоративной культуры (Приложение Б).
В корпорациях изменения могут быть очень радикальными, которые направлены на существенную трансформацию организации. В этом случае могут происходить существенные изменения в жизни организации начиная со смены стратегии, миссии и целей, которые, несомненно, будут очень болезненными для сотрудников компании. Хотя подобные изменения могут быть лишь частичными и затронут лишь некоторые стороны бизнеса, например, при внедрении нового продукта или модернизацию. Это происходит нередко и воспринимаются сотрудниками спокойно, лишь как очередная рутина. Успешность же таких преобразований всецело зависит в основном от высшего менеджмента компании.
При проведении преобразований наибольшее внимание должно быть уделено корпоративной культуре, а также целям, задачам, технологии, подбору и обучению сотрудников. По мнению О.Гавриленко высокий показатель неудач при попытках проведения преобразований в компаниях связан, как правило, с отсутствием стратегического мышления, с непродуманностью технологии проведения изменений, с сильной сопротивляемостью персонала нововведениям.
Здесь наиболее важно понять глубинные процессы социальных изменений, происходящих в компаниях. Развитие организации представляет собой целенаправленную работу, которая осуществляется высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности корпорации посредством планирования изменений в ее процессах. Рациональная система управления организацией предполагает поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования компании, а также создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.
Согласно К.Прозоровской при опросе 285 руководителей фирм, из которых 95 представляли сферу производства, показал, что вторым по значимости фактором выживаемости фирмы они называют ее репутацию, а в числе факторов, способствующих успеху, называют имидж фирмы, который занимает шестое место по значимости. Такая стратегия скорее приведет к более долгосрочным изменениям. Таким образом, изменения становятся "выращенными снизу", а не "навязанными сверху", у сотрудников корпорации возникает чувство ответственности за результат.
Требуется также долгосрочная скоординированная стратегия по созданию благоприятного "социального климата" в компании, чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемо и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем. Эта работа связана не столько с отдельными работниками, сколько с группами, командами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации. Это могут быть однонаправленные действия по принуждению к изменениям, опираясь на формальную власть, осуществляя вознаграждение или угрожая применением санкций за сопротивление. Агент изменений может выбирать различные стратегии проведения изменений. В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды корпорация для того, чтобы адекватно реагировать на изменения и управлять инновационными процессами, должна заниматься организационным развитием.
В солидных компаниях руководители организуют специальные постоянно действующие кризисные группы, которые должны анализировать возможности развития событий по худшему для фирмы варианту и разрабатывать планы достойного выхода из неприятных ситуаций. Все большее число руководителей компаний понимают, что разрозненные действия по решению частных проблем не приводят к удовлетворительному результату. Выше всего ценится честность, а чистота бизнеса должна быть во всем. Выявлению истинного имиджа корпорации, того, как она выглядит в глазах клиентов, способствует кроме полноценных мероприятий в рамках «паблик рилейшнз» распространение и последующий анализ различных опросных листов, анкет, которые выдаются клиентам вместе с приобретаемым товаром. Главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Главное для фирмы, собирающейся работать всерьез и надолго, - это завоевать и удержать доверие общества. Данная функция чаще применяется при проектировании организаций, а также в критические моменты жизни предприятия. Для выявления истинного представления о себе, формирования позитивного имиджа и его поддержания фирмы тратят большие средства и считают, что тратят не зря. Для этого же разрабатываются и проводятся в жизнь кодексы безупречного бизнеса, кодексы этичных корпораций, различные мероприятия, показывающие, что фирма понимает свою социальную ответственность. Имидж определяется на основе всесторонней оценки деятельности, стратегии и культуры компании обществом, общностями и клиентами. К таким действиям руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации компании для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях.
Можно также использовать стратегию рационального убеждения сотрудников, приводя убедительные факты, опираясь на специальные знания и логичную аргументацию. Надо определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике использовать новое. Наиболее частая причина кризиса корпораций в стабильном обществе - снижение конкурентоспособности, потеря клиентов. Наиболее эффективным способом внедрения нововведений является привлечение самих сотрудников к разработке и принятию решений, связанных с инновациями. Наибольшая ценность для обеспечения конкурентоспособности - постоянные клиенты. Нельзя изменить стиль управления, только обучив менеджера новым знаниям и навыкам работы. Организационное развитие - это долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд, с помощью агента изменений и с использованием теорий и методов поведенческих наук. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию персонала. Поддерживая существующие отношения, руководство обеспечивает исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления.
Программа организационного развития предусматривает изменение существующих процессов, процедур и способов работы. Процесс функционирования современных крупных компаний заключается в их непрерывном развитии, только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность компании за счет ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Отечественные бизнесмены также начинают понимать эту простую истину.
Для того, чтобы современная компания нормально функционировала необходима максимальная гибкость ее структуры и восприимчивость к изменениям. Насколько гибкой будет структура, зависит главным образом от климата внутри компании. Необходимо постоянно трудиться над созданием такого климата в фирме, который бы не мешал и позволил осуществить преобразования в компании. Обновление компании - это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, дающих нам возможность стать или остаться жизнеспособной системой и приспособиться к новым условиям.
.3 Развитие корпоративной культуры в России
Современный корпоративизм в России проходит пока еще стадию становления и процесс этот протекает весьма вяло. Практически полное отсутствие у нас традиций социального партнерства требует концептуального переосмысления сложившейся ситуации. Для этого необходимо привлекать всех участников данной сферы к эффективному диалогу, для реализации общих интересов и достижения прогресса в этой области. Причиной всего этого было то, что советское государство было всегда институтом принуждения. Кроме этого оно играло центральную роль в общественных объединениях. Не существовало вообще каких-либо противовесов против этого произвола власти и могуществу авторитарной государственной системе.
Отсюда проистекает российская «привычка» государственных структур к бюрократизму и номенклатурности, и как следствие создаются благоприятные условия для коррупции. Советская власть, которая определяла степень свободы и жизненности всего общества своим полицейским регулированием, вызывало скрытый протест подчиненных, которое становилось даже модным. Увы, но сегодня очень сложно преодолеть и избавиться от этого наследия, поэтому еще довольно долго будет сказываться проявления всемогущего государства по отношению к бизнесу. Конечно, это очень сильно мешает создать у нас в стране баланс интересов и выйти на уровень демократического корпоративизма. Тем не менее, процесс модернизации нашего общества способен породить новые механизмы социального взаимодействия на базе подобной соглашательской идеологии между работниками, предпринимателями и государством в разрезе прав и обязанностей сторон.
Многие организации, в основном западные, считают необходимым расписывать свои цели, ценностные ориентации, основополагающие принципы и правила работы и развешивают их для демонстрации всем, хотя, безусловно, это не может дать значительный эффект. Нередко начинают срабатывать архаический принцип недавнего прошлого: «главное - отчитаться». Типичной уже является ситуация, когда компания либо подменяет содержание формой, либо вообще не придает значения эффективному формированию корпоративной культуры. Все это, как правило, приводит лишь к прямым убыткам организаций.
Одним из лучших способов привлечь и мотивировать хороших сотрудников всегда была и остается корпоративная культура, поскольку у каждого человека помимо обычных потребностей есть еще и потребности в профессиональном признании и положении в коллективе в компании.
В нашей стране до недавнего времени о культуре организации не принято говорить. Важность и необходимость формирования корпоративной культуры наши руководители начинают осознавать лишь тогда, когда задумываются над тем, каких сотрудников они хотели бы видеть в компании, какие у них должны быть качества, помимо профессиональных качеств. Нередко бывает, что корпоративная культура определяется направлением деятельности. Например, в сфере финансов организационная культура традиционно выглядит более строгим: регламентировано все - от цвета одежды до уместности макияжа и аксессуаров работников, чего нельзя сказать о косметических компаниях. Здесь очень важно правильно увязать стиль корпоративной культуры со сферой деятельности на рынке.
Организационная культура может быть и отрицательной, а не только положительной. Встречаются фирмы, где принято кричать на подчиненных, использовать матерную брань. Если выяснится, что инициатором такой культуры является неформальный лидер неформальный лидер, необходимо как-то повлиять на него или уволить его в противном случае. Всякие негативные традиции нужно срочно искоренять. Талантливый руководитель всегда все знает про своих подчиненных и помнит личное дело каждого из них. Многие люди проводят большую часть своего времени на работе, поэтому хороший психологический климат в компании имеет очень большое значение.
Адаптация человека к новой культуре - это процесс, зачастую, очень трудный и болезненный, поскольку прежняя культура впиталась и нужно перестроиться и понять тонкости новой культуры. Так, например, когда зарубежная компания купила в нашем городе салон связи, То многие сотрудники уволились сразу. Новое руководство долго понять не могли в чем же дело, что не устраивает сотрудников. Не смотря на всевозможные уступки ситуация не изменилась. Впоследствии стало ясно, что все бесполезно, поскольку уволившиеся сотрудники так привыкли к прежнему укладу и взаимоотношениям, что просто не смогли переориентироваться и предпочли уволиться, нежели переломить в себе былые привычки. Такая адаптация - один из самых сложных процессов после прихода на новое место. Главное здесь - чтобы человек не оказался в условиях информационного голода или не получал неверной информации. Чаще всего основную помощь оказывают менеджеры по персоналу, иногда проводят специальные адаптационные тренинги.
Довольно часто во многих организациях в данной ситуации прибегают к силовым мерам и врубают разные рычаги давления. Эти рычаги могут быть и репрессивными и могут носить поощрительный характер. В России применяются три самых распространенных варианта.
В одном из случаев компания приглашает специалистов извне для решения подобных внутренних проблем. При этом, даже очень сильный специалист и хороший психолог, зачастую не в силах создать заново целостную и гармоничную организационную культуру. Разрабатывать элементы новой культуры он будет исходя из собственных представлений, которые зачастую расходятся с представлениями заказчика. Корректировать ошибки в идеологии весьма сложный, долгий и детальный процесс, а результат может быть непредсказуемым.
Другой вариант предполагает активизацию мер административного характера. При этом ужесточается слежение за работниками, вводит система дополнительных взысканий и штрафов. Взаимоотношения в коллективе начинают строиться на условных рефлексах, и на первое место выходит культ власти. В организациях с подобными принципами бюрократизация не столь существенна, однако процессы принятия решений чрезмерно субъективны и эмоциональны. В реальности все «благородные» ценности весьма условны и всячески интерпретируются в соответствии с потребностями «большого босса».
Третий вариант - это назначение сотрудников, ответственных за формирование и внедрение организационной культуры. Могут даже создаваться специальные подразделения и отделы, занимающиеся культурой и мотивацией сотрудников. Сотрудники этих отделов пытаются сразу четко определить понятие - «корпоративная культура», разработать принципы и прописать их во внутренних нормативных документах. Но вот основные трудности начинают возникать при воплощении намеченных принципов в реальную жизнь. Очень часто бывает так, что данными сотрудниками разрабатывается некая «псевдо культура», заставляя остальных сотрудников имитировать ее. Такая культура, естественно не сможет прижиться и соответствующий отдел ликвидируют, отложив все в долгий ящик.
Получается, что формирование организационной культуры процесс весьма длительный и сложный. Необходимо сделать правильный выбор: руководителю - создать корпоративную культуру в компании, а сотрудникам - определить для себя оптимальный тип поведения на работе. Основные шаги: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей; формулировка (исходя из базовых ценностей) стандартов поведения сотрудников; описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное. В нашей стране до сих пор организационная культура стоит в начале своего формирования. Имидж организации формируется либо стихийно, либо целенаправленно. В России часто бывает, что у менеджеров не доходят руки до того, чтобы отслеживать процесс формирования культуры в компании. Все усилия в первую очередь направлены на наращивание производственного потенциала фирмы. При таком раскладе складывается стихийный имидж, который не является ни плохим, ни хорошим, поэтому об одной и той же организации могут ходить прямо противоположные мнения. Ясно одно, что начинать формировать имидж коллектива следует одновременно с созданием компании.
Надо сказать, что все эти меры отнюдь не гарантируют позитивных результатов. Многое здесь зависит непосредственно от самих руководителей компаний, от их поведения и решений в различных ситуациях. Менеджер, который формирует корпоративную культуру, должен уделять особое внимание при создании микроклимата в организации. У сотрудников должно возникнуть желание работать в ней, работа им должна нравиться и чувствовать себя они должны вполне комфортно. Замечено, что если начинают перевешивать деньги или социальный статус, то человек начинает искать себе работу с более привлекательными параметрами. Одним из важнейших характеристик корпоративной культуры является взаимопонимание между сотрудниками коллектива, поскольку невозможно достичь успеха при отсутствии в коллективе согласия и взаимопонимания.
Конечно, один в поле не воин, и любому начальнику необходима поддержка от его подчиненных, иначе результат будет удручающим. По мнению экспертов в этой области, фирмы работающие на высоко-конкурентном рынке, могут попробовать использовать призыв к сплочению против внешних угроз, поскольку принцип противостояния «внешнему злу» помогает формировать корпоративную культуру в динамичных рыночных организациях.
Во многих зарубежных компаниях для поддержки корпоративного духа руководство использует различные методы. Это может быть, например, проведение регулярных выступлений менеджеров с разъяснениями корпоративных целей и доклады ведущих сотрудников. Проводится также корпоративная адаптация новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в работу. Печатаются специальные брошюрки и наглядная агитация. Сочиняют даже свои собственные гимны и поют их на собраниях.
Если сравнивать с Россией, то здесь методы немного другие: празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане, совместные туристические поездки, спортивные мероприятия, совместный досуг и т.п.
По мнению Резника, техника и методы внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно стать, в первую очередь, формирование конструктивного диалога между руководителями и подчиненными.
Конечно, формирование корпоративной культуры в России находится только на начальном этапе. Надо понимать, что дополнительные сложности представляют не только построение корпоративной культуры на самобытных русских основах, но и прерывистость развития. Это происходит тогда, когда социокультурное развитие не поспевает за экономическим, которое в силу сложившейся исторически ситуации является догоняющим.
Заключение
организационный корпоративный культура
За последние два десятилетия термин "корпоративная культура" прочно вошел в жизнь практически всех учреждений и фирм в России. Данное явление вызвано в первую очередь тем, что организация, где работают люди, приобрело очень большое значение в их жизни. В условиях рыночной экономики, практически, всякая фирма представляет собой сложный организационно-технический организм. Основой этого организма служит корпоративная культура поведения. Ради этого, фактически, люди стремятся стать сотрудниками данной компании; поэтому они стараются уяснить для себя: как строятся отношения между ними в процессе работы и в нерабочее время; какие нормы и принципы жизни и деятельности организации они должны разделять. Корпоративная культура многослойна. Она представляет собой набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых данной организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, передаваемые через символические средства духовного и материального окружения.
Корпоративная (организационная) культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Можно сказать, что она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря корпоративной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии достижения, удержания и потери власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Корпоративная культура позволяет обеспечить более тесную коммуникабельность между сотрудниками, ведь основные посылки от которых отталкивается конкретный сотрудник, являются общими для всего коллектива.
Основу такой культуры составляют идеи, ценности, взгляды, которые разделяют члены корпорации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе зависящими от того, чьи интересы в данном случае главные, - организации в целом или ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.
В современных условиях бизнес немыслим без корпоративной культуры. Правильное формирование данного инструмента позволяет увеличить эффективность деятельности всей компании минимум вдвое. От этого зависит репутация и эффективность компании. Репутация, конечно, понятие сложное, важное и многоуровневое; можно говорить о репутации компании, но это будет лишь поверхностный взгляд. Стратегически важно смотреть с различных сторон, а обратной стороной репутации является отношение компании к людям, работающим в ней, ее корпоративная культура. Это и есть ключевой фактор, определяющий стабильности успех развития организации, ибо именно она связывает сотрудников воедино. Ведь нет ничего сильнее, чем сплоченная команда профессионалов.
Положительная роль корпоративной культуры в значительной степени зависит как от соответствия ценностей корпоративной культуры стратегии бизнеса, так и от ее корреляции с национальным каноном труда, особенностью ментальности локального общества. Выполняя функцию снижения когнитивной определенности и, заменяя собой административные регуляторы в управленческих системах, корпоративная культура способствует повышению кадрового потенциала организации. Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее работников на достижение поставленных целей в рамках провозглашенной миссии компании. Влияние корпоративной культуры на деятельность организации в целом и кадровый потенциал в частности является сложным многофакторным феноменом. Логично говорить не столько о влиянии, сколько о взаимовлиянии организации на корпоративную культуру и культуры на организацию. За счет низких транзакционных издержек корпоративную культуру сегодня можно отнести к важнейшему нематериальному активу современного бизнеса.
Список использованных источников
Беляев, А. А. Системология организации / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2009
Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: учебник / О. Д. Волкогонова. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2009
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. Гриф МО РФ : Учебное пособие - ("Высшее образование") / Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. - М.: ИНФРА-М,-2008.
Ефимов, А. Н. Менеджмент. Практикум. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник": учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 119 с.
Кандалинцев, В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В. Г. Кандалинцев. - М. : КноРус, 2010.