Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

4,29 Мб
Опубликовано:

2016-04-21

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра международного туризма и менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Значение управления персоналом в развитии современного предприятия

.1 Сущность и задачи управления персоналом

.2 Принципы и методы построения кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях

.3 Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в отечественной практике

. Анализ системы управления персоналом в гостинице «Аэроотель****» г. Краснодар

.1 Характеристика организационной структуры отеля

.2 Анализ системы управления персоналом в гостинице

.3 Проблемы кадрового менеджмента гостиницы

. Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом в гостинице «Аэроотель

.1 Возможности внедрения зарубежных методов управления персоналом в гостинице

.2 Рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента отеля

.3 Экономическое обоснование внедрения новых методов управления персоналом в отеле

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Номерной фонд отеля «Аэроотель

Приложение Б Программа обучения горничных

Приложение В Характеристика систем менеджмента

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия. Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие специально подготовленного персонала. j

В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. В мире выделяют три модели менеджмента: западную (США), Европейскую (Германия) и восточную (Япония). Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить об универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Объектом исследования данной работы является - персонал гостиницы «Аэроотель****» г. Краснодар.

Предметом исследования выступает - гармонизация отечественных и зарубежных методов в управлении персоналом гостиницы.

Целью написания работы является - выявление возможности гармонизации отечественных и зарубежных методов управления персоналом, для совершенствования менеджмента персонала гостиницы «Аэроотель****».

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

раскрыть теоретические основы отечественных и зарубежных систем управления персоналом;

выявление возможности гармонизации отечественных и зарубежных методов управления персоналом;

проанализировать действующую систему управления персоналом на исследуемом предприятии;

разработать рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы «Аэроотель****».

Теоретической основой работы стали научные труды отечественных и зарубежных авторов, специалистов в области управления персоналом, таких как: Барышникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., и др.

Методы исследования, использованные при написании работы: описательный, анализа, сравнительный, обобщения, наблюдения, эксперимента.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованных источников, заключения и приложений. Общий объем работы 80 страниц, включает 6 рисунков, 8 таблиц. Список включает 47 литературных и Интернет источников.

1. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАЗВИТИИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность и задачи управления персоналом

Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, мы в первую очередь должны определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется. Поэтому остановимся на тех типах управления, которые могут быть реализованы в организации [1].

Тип управления - это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими параметрами организации [1].

Содержание задач управления персоналом составляет:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [8].

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [11].

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [22].

Эффективность менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

.2 Принципы и методы построения кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях

Реализация целей и задач управление персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [26]

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [23].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [33].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [34].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства [6].

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала) [6].

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

. Связь со стратегией

. Ориентация на долговременное планирование.

. Значимость роли кадров.

. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами [18].

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово-экономический;

социальный (кадровая политика) [18].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [27].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводи-тельную рабочую силу [9].

В сфере услуг гостеприимства, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

.3 Зарубежный опыт управления персоналом и его применение в отечественной практике

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний [25].

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы [43].

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную [19].

Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть. Проанализируем каждый из этих аргументов.

. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления. Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте [19].

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер. Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании [29].

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов. Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда. Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии [40]. Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании [18].

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников [8].

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления [32].

. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную. Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Впервые проблему западной «хозяйственной этики» наиболее систематизировано изложил М. Вебер в работе «Протестантская этика и дух капитализма» (1905 г.). В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность [46].

Питер и Уотермен в своей работе «В поисках эффективного управления», изданной в 1982 г., одними из первых высказали мнение о неэффективности американских управленческих технологии и попытались привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса. Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

сотрудникам трудно поменять работу;

талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление «сверху вниз», индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы [37].

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления [40].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «АЭРООТЕЛЬ****» Г. КРАСНОДАР

.1 Характеристика организационной структуры отеля

Уютный 4-звездочный отель Аэроотель находится вблизи достопримечательностей, таких как Краснодарский Академический театр драмы им. М.Горького / Драмтеатр, Чистяковская роща и Сафари-парк [38].

Номера все оснащены кондиционером, выполнены в классическом стиле и снабжены минибаром и телевизором с плоским экраном. Питание в Аэроотеле предоставляет бесплатный завтрак «шведский стол». Бесплатный Wi-Fi предоставляется в зонах общего пользования отеля. Парковка для гостей, на территории отеля находится бесплатная общественная парковка.

Особо роль можно сказать о местоположении гостиницы. «Аэроотель» имеет выгодное расположение и находится в 2 минутах от аэропорта Пашковский. Расстояние от гостиницы «Аэротель Краснодар» до центрального железнодорожного вокзала составляет 12 км. Прогулка до шоссе М4 «Дон» займет 15 минут. Основные данные представлены в Таблице 1. Месторасположение: г. Краснодаре ул. Фадеева, 328 а. Телефон: +7 (861) 227-88-33 +7 (861) 227-88-00 +7(918)467-88-00.

Таблица 1 - Общие сведения «Аэроотель» г. Краснодар

Полное наименование компании

Общество с ограниченной ответственностью «Отель Аэроотель****» Краснодар

Фактический адрес

г. Краснодаре ул. Фадеева, 328а.

Дата государственной регистрации

8.03.2012 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН)

1027739002730

ФИО Директора

Решетова Людмила Юрьевна

Телефон руководителя

+7 (861) 227-88-33

Адрес страницы в сети Интернет

#"873162.files/image001.gif">

Рисунок 2 - Соотношение персонала «Аэроотеля****»

Конечно, нет потребности для прикрепления функциональных руководителей к службе приема и размещения, административно-хозяйственной службе, службе питания. Не такая уж и большая гостиница, чтобы так наращивать руководство среднего звена.

Однако, отсутствие руководителя среднего звена лишает данные службы контроля. Далеко не один раз были жалобы на уборку номерного фонда, на медленную работу администраторов службы приема и размещения, но эти жалобы оставались на стойке приема и размещения и не доходили до руководителя. Я считаю, что это главный минус данной организационной структуры.

Еще одним явным недостатком системы управления персоналом отеля является отсутствие организационной культуры. Сотрудники приходят на работу, чтобы побыстрее провести свою смену и получить за это деньги. Нет сопричастности персонала и гостиницы.

Технология работы служб регламентируется исключительно должностными инструкциями. Нет разработанных норм по обслуживанию гостей, инструкций по работе конкретных служб, а значит технология работы персонала гостиницы не отлажена [4].

Персонал не обеспечен униформой, кроме горничных. Каждый сотрудник работает в своей одежде, несмотря на то, что она относится к деловому стилю.

.3 Проблемы кадрового менеджмента гостиницы

Технология управления персоналом гостиницы подразумевает под собой совокупность способов и принципов, связанных с отбором и наймом персонала, его обучением, адаптацией внутри коллектива гостиницы, карьерным ростом, а так же, мотивацией, созданием условий безопасного труда, и высвобождением персонала гостиницы[4].

Ниже будут рассмотрены технологии управления персоналом, применяемые в отеле, а именно:

технология отбора и найма персонала;

технология обучения и адаптации персонала;

технология мотивации и поощрения;

технология управления безопасностью труда.

. Анализ технологии отбора и найма персонала. Найм персонала осуществляется директором отеля в соответствии с действующим трудовым законодательством на базе использования трудового договора. Отбор кандидатов происходит посредством личного интервью с директором отеля. Для интервью необходимо наличие резюме. В процессе интервью оценивается опыт работника, его возраст, образование, знание иностранных языков и соответствие запрашиваемой должности.

При успешном прохождении интервью кандидат пишет заявление о принятии на работу. Заявление чаще всего пишется от руки, но организация может иметь и трафаретную форму. В заявлении указывается должность, структурное подразделение, куда работник устраивается и условия приема. Оклад и дата приема на работу указываются в визах или в резолюции руководителя. Заявление подписывается, указывается дата.

После составляется трудовой контракт с сотрудником в двух экземплярах. Оба экземпляра подписываются директором с печатью предприятия и вновь принятым сотрудником. Один экземпляр отдается сотруднику, один остается в организации. Затем составляется личная карточка сотрудника, делается запись в трудовой книжке, формируется приказ о приеме на работу. Подписывается приказ директором.

Основным показателем движения персонала любого предприятия, в том числе и гостиничного является текучесть кадров. Текучесть кадров в Аэроотеле сравнительно невелика, многие сотрудники работают на предприятии более 4 лет.

Из анализа приведенной выше характеристики штатного состава Аэроотеля следует, что высшее образование имеют 52,6% сотрудников от общего числа, среднее специальное образование - 15,8%, среднее общее образование - 5,3%.

Но больше удручает тот факт, что доля студентов в отеле от общего штата сотрудников составляет 26,3%, а их доля от общего числа обслуживающего и производственного персонала и вовсе достигает 41,7%.

Рисунок 3 - Уровень образования обслуживающего и производственного персонала «Аэроотеля****»

В связи с этим, можно сделать вывод о неэффективности действующей технологии отбора и найма персонала отеля. Да, с одной стороны, такая технология помогла решить проблемы нехватки персона в довольно короткий период.

Но с другой стороны, в долгосрочной перспективе гостиница может оказаться в еще более щекотливой кадровой ситуации, что негативно отразится на качестве предоставляемых услуг и главное, на самой возможности их предоставления, а так же, повысит эмоциональную и физическую нагрузку на оставшийся обслуживающий персонал гостиницы.

Вследствие обновления персонала гостиницы появляется необходимость в обучении новых сотрудников предприятия. Данная задача реализуется благодаря технологии обучения и адаптации персонала Аэроотеля.

. Технология обучения и адаптации персонала гостиницы. После принятия сотрудника в штатный состав гостиницы, решением генерального директора за ним закрепляется куратор службы, в которой новоиспеченный сотрудник будет работать.

Так, к примеру, из службы приема и размещения куратором назначается один из администраторов. Именно он знакомит нового коллегу с инфраструктурой гостиницы, с принципами работы, обязанностями, а так же, с коллективами других служб.

В первую неделю сотрудник работает по 8-часовому графику, обучаясь и знакомясь поочередно с каждым администратором службы приема и размещения. По истечению первой недели работы, куратор устраивает срез знаний, после чего сотрудник переходит на ночной график работы 2 дня через 2 по 12 часов, исключительно со своим куратором. В процессе ночных смен он получает знания по работе ночного аудитора. После двух недель обучения сотрудника допускают к индивидуальной работе.

Роль обучения персонала переоценить нельзя. В последние 2 года в отеле складывается ситуация с наймом работников, имеющих опыт работы менее 1 года.

В 2013 году был, достигнут пик принятых сотрудников с опытом работы менее года. По большей части ими являются действующие студенты.

На мой взгляд, для обучения такого рода сотрудников требуется больше времени, чем 2 недели, так как отсутствие практической базы может повлечь лишнюю психологическую нагрузку в индивидуальной работе и привести к серьезным ошибкам.

Такой результат снижает качества оказываемых отелем услуг и закрепощает нового сотрудника в выполнении им своих обязательств, увеличивая срок его адаптации на новом месте работы.

Рисунок 4 - Доля обслуживающего и производственного персонала, принятого с опытом работы менее 1 года

. Технология мотивации и поощрения. Довольно трудно создать эффективную систему мотивации внутри небольшого предприятия. Линейная организационная структура лишает сотрудников карьерного роста. По сути, тот максимум которого может достичь администратор службы приема и размещения - это директор. И то, такая возможность близка к нулю. Я уже молчу о сотрудниках службы питания и административно-хозяйственной службы [13].

В связи с этим на первую роль в механизме мотивации выходит материальное поощрение. Именно данный метод позволяет создать стимул для сотрудников в качественном выполнении своих обязанностей.

В Аэроотеле система материального поощрения является неофициальной, и так скажем негласной. Так сотрудники службы приема и размещения, а так же, сотрудники административно-хозяйственной службы получают по 10% от стоимости размещения только в случае продления гостем сроков размещения в отеле. Между отделами данный процент делится вдвое, то есть от каждой службы сотрудник, работающий в смену продления номера, получает по 5% от стоимости размещения.

В службе питания система поощрения подразумевает 10% от продажи алкогольных напитков из бара. Данный процент делится между официантами службы питания. Данная система поощрения не является максимально эффективной, но все же повышает стимул обслуживающего персонала гостиницы.

. Технология управления безопасностью труда. При принятии на работу, каждой из сотрудников гостиницы проходит под роспись инструктаж по технике безопасности и инструктаж пожарной безопасности. На каждом этаже обозначены пожарные выходы, а так же, висят схемы экстренной эвакуации. Данные меры являются общепринятыми и обязательными к исполнению на любом предприятии. Что касается места работы и графика работы сотрудников, то тут есть небольшие отклонения. Так, места работы службы финансово-хозяйственного отделов имеют недостаточно эффективную вентиляционную систему, что особенно в летние месяцы, физически нагружает сотрудников и увеличивает количество перерывов для выхода на свежий воздух.

Помещение, оборудованное для службы охраны гостиницы, имеет недостаточное освещение. В совокупности с работой мониторов, фиксирующих показания видеокамер и графиком работы самих сотрудников (по 12 часов), это повышает нагрузку на глаза и как следствие повышает уровень усталости охранников, снижая эффективность их работы.

Что касается служб обслуживания гостей, то пререканий к месту работы тут нет. Но касаемо графика работы есть над чем задуматься.

Рисунок 5 - Динамика работоспособности персонала в зависимости от продолжительности работ

По данным НИИ труда, результат которых показан на рисунке, работоспособность сотрудника снижается уже после девятого часа работы. Весь обслуживающий персонал гостиницы работает свыше 10 часов в смену, администраторы службы приема и размещения и вовсе работают по 12 часов за смену. При этом на момент максимального снижения эффективности работы, то есть на ночную смену, приходится выполнение функций аудита и работы с финансами. К сожалению, мной не был проведен анализ частоты ошибок, допущенных в ночное время суток, но думаю, данный факт имеет место быть и количество ошибок гораздо выше, чем в дневное время [14].

Таким образом, можно сделать вывод о неэффективности технологии создания безопасных условий труда. Ряд моментов, особенно с графиком работы обслуживающего персонала, требует кардинального пересмотра.

Таким образом, система управления отелем является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании.

Общий анализ технологий управления персоналом показал, что в Аэроотеле существует ряд проблемных моментов, которые напрямую снижают эффективность работы системы управления и как следствие эффективность деятельности Аэроотеля [36].

3. ГАРМОНИЗАЦИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЦЕ «АЭРООТЕЛЬ»

.1 Возможности внедрения зарубежных методов управления персоналом в гостинице

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия [7].

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, более близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным [40].

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для гостиницы могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социумов всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели, в общем, декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем [22].

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом в гостинице «Аэроотель****» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [20].

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе. Крайне важно в каждом структурном подразделении отеля сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов [17].

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике. Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема: руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было). Данные предложения не требуют ни каких вложений. Кроме выше сказанного в гостинице рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места [16].

При приеме на работу в данной гостинице уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний работника и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в Аэроотеле не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников и обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам [8].

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

анализ потребности в обучении;

планирование и проектирование обучения;

разработка программы обучения;

проведение обучения;

оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в отеле должно проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места [23].

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5-ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

результаты (эффективность) деятельности:

для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для персонала: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины.

качество работы:

для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для персонала: отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.

) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

Эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно будет функционирует и система морального и материального стимулирования.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Необходимо разработать программу поощрения под названием «Сотрудник месяца». Эта программа имеет большое значение, так как выделяет лучшую работу сотрудников. Для выделения наиболее отличившихся работников учредить звание «Лучший работник месяца», посылать на домашний адрес благодарственные письма. Это вселит в подчиненных чувство гордости, они почувствуют, что их усилия, старания не остались незамеченными. Кроме юбилейных дат необходимо поздравлять сотрудников с днем рождения, отмечать эти даты на собраниях, посылать открытки и цветы, устраивать детские утренники, общие обеды или пикники. Таким отношением руководство гостиницы подчеркнет, что персонал является главным фактором процветания гостиницы [13].

.2 Рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента отеля

В целях повышения эффективности кадрового менеджмента гостиницы «Аэроотель****» рекомендуется внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиеми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом [41].

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в «Аэроотеле****» приведена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

управление персонал отель

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала и повышение квалификации [2].

Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц.

Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации. Особенно это должно распространятся на персонал, который находится в постоянном общении с посетителями.

Поскольку в гостинице гость ежедневно видит работу горничной, обращаясь с ней не напрямую, а косвенно гораздо чаще, чем с администраторами или официантами, постольку для кадровой деятельности важным моментом является повышение квалификации обслуживающего персонала, в частности горничных. Любая программа включает название курса, цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения.

Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров для сферы туризма (табл.3). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях [43].

Таблица 3 - Программа обучения для службы номерного фонда «Эффективное взаимодействие с клиентом в бизнесе гостеприимства»

Время	Мероприятия
10.00-10.15	Вступление. Общая характеристика и актуальность данной темы семинара.
10.15-12.00	Существующие проблемы взаимодействия персонала с клиентами. Положительные и отрицательные стороны. Примеры.
12.00-12.30	Кофе-брэйк.
12.30-14.00	Удовлетворение клиентов по максимуму их желаний и потребностей. Грамотный подход к клиентам. Правильное и четкое общение.
14.00-14.30	Выступление одного из участников семинара на данную тему по подготовленному им материалу.
14.30-15.00	Заключение семинара. Выводы.

Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях обучаемых по самостоятельно выбранным темам, чтобы усилить личную мотивацию, поскольку для выступления сотрудник гостиницы выбирает близкую ему тему.

Этот тренинг легко воспринимается как технологическая необходимость работниками сферы туризма, где основной деятельности является непосредственное общение с потребителем.

Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо, чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово [46].

Цели проведения тренинга могут быть следующие:

улучшение понимания положений, правил, профессиональных стандартов (квалификационных требований), имеющих отношение к системе оценки исполнения (например, качество обслуживания номеров, культура обслуживания с целью повышения загрузки номерного фонда, а значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);

улучшение мастерства слушать и использовать выслушанное (культура речи, культура поведения, правила ведения переговоров, разговору по телефону);

снижение числа поступающих жалоб.

Все выше перечисленные цели определяют программу обучения. Анализ, проведенный в Отеле «Аэроотель****», свидетельствует о необходимости проведения и совершенствования тренинга.

Наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

. Действенность обучения - действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

. Обоснованность программы - ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?

Поскольку тренинг - форма обучения, некоторые принципы теории обучения, естественно могут быть применены в этой области. Они важны для формальной, так и для неформальной программы обучения.

. Обучаемый должен быть заинтересован в результатах. Чтобы научиться человек должен этого хотеть. Наличие такой мотивации определяет энтузиазм слушателей, концентрирует их внимание на учебной деятельности, закрепляет усвоенное. В свою очередь, на заинтересованность воздействуют убежденность и восприимчивость обучаемых. Существуют четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности:

) Благоприятная обстановка для работы:

наличие достаточных оснований для выполнения работы;

хорошее понимание, связь и доверие в отношениях с товарищами и руководителями:

) Убежденность в том, что содержание обучения очень важно.

) Убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения.

) Убежденность в том, что обучение даст значительные плоды в будущем.

. Изучение должно подкрепляться. Специалисты в области психологии поведения считают, что обучающиеся достигают лучших результатов, если полученные в процессе обучения навыки сразу же подкрепляются. Учащийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через премирование, продвижение и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достигнуть, в том числе промежуточные. Это делает цель зримой и дает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты суть мера удовлетворения. Необходимо использовать методы активного обучения. К ним относятся - деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, социально-психологические тренинги и др.

. Обучение должно подкреплять практику. Требуется время, чтобы усвоить изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только повторение, но и подкрепление на практике.

. Представленный материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы - примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельного изучения.

. Методы обучения следует разнообразить. Скука, а не усталость, прежде всего, мешает обучению. Любые методы - будь то старомодные лекции или компьютерные игры - могут наскучить, если ими злоупотреблять. Необходимо использовать видео - ролики, видеофильмы о качестве и культуре обслуживания в других гостиницах. Проводить игры между обучающимися для закрепления правил разговора, этики, поведения.

. Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. В принципе это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

. Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Необходимо сделать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу учащийся будет способен немедленно применить свои знания на практике [39].

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др.

. Методические совещания организуются и проводятся работниками, как правило, нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения.

. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Рекомендуемая программа обучения представлена в Приложении В, Таблица В.1.

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров [14].

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в отеле в конференц-зале. В гостинице работает 15 горничных. Свободные от работы горничные могут прослушать курс лекций, участвовать в тренингах, играх. На время проведения лекций можно оставить на этаже по одному дежурному.

Цель и программа у нас установлены, место подобрано. Теперь необходимо выбрать учебное заведение, с которым необходимо заключить договор на проведение курса повышения квалификации горничных, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Необходимо привлечь высококвалифицированных преподавателей. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, организовывать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе.

Предлагается заключение договора на проведение курса повышения квалификации с Краснодарским учебно-тренинговым центром Кубань. Центр имеет лицензию на образовательную деятельность, и поэтому затраты на обучение относятся на себестоимость услуг.

Работа на семинарных заседаниях и лекциях позволит познакомиться также с опытом коллег, проинформировать о практической деятельности коллектива гостиницы по подготовке кадров для индустрии гостеприимства.

По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически [32].

Контроль является одним из важнейших компонентов методической системы обучения. Он должен быть комплексным (охватывать все основные элементы учебного процесса), объективным (опираться на научно обоснованные критерии), планомерным и систематическим, всесторонним, индивидуальным, экономичным, педагогически тактичным и всегда действенным. Его основными задачами являются: определить уровень подготовленности специалиста, в какой помощи он нуждается, оценить эффективность применяемой методической системы обучения, повысить ее продуктивность.

Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль [30].

Цель предварительного контроля - определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение - дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс.

Периодический (рубежный) контроль - определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей. Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены [32].

.3 Экономическое обоснование внедрения новых методов управления персоналом в отеле

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействие по обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5% [45].

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества. Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем [4].

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно определить в 2 группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие [21].

Существует целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:

а) применение полученных знаний в ежедневной работе;

б) соответствие полученных знаний выполняемой работе;

в) востребованность полученных знаний в отеле;

г) конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;

д) определение соответствующих требований к обучению;

е) необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;

ё) другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса.

Хорошо разработанная система управления, позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и устойчивого экономического роста гостиничного предприятия при оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов.

Заработная плата горничных составляет от 9000 рублей, с увеличением доходов ожидается дальнейшее постепенное увеличение заработной платы. Нарушители трудовой дисциплины отсутствуют, что говорит о порядке на предприятии.

Затраты на подготовку кадров. Для повышения квалификации горничных мною предлагается проведение лекций и практических занятий в количестве 40 часов. Оплата за каждый час работы приглашенного преподавателя - 400 рублей. Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Затраты на курсы повышения квалификации службы номерного фонда (группа 10 человек)

Наименование расходов	Сумма, руб./усл. ед.	Итого, уб.
Заработная плата преподавателям	400*40 час	16000
Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.п.)	200	2000
Покупка видео-роликов, слайдов	300
Единый социальный налог (35,6%)	5696
Итого в т.ч. на 1 человека	23996 2400
Выплаты зарплаты персоналу, обучаемому в рабочее время (оплата неисполненной работы)	30000
Итого затрат	53996

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий [12].

Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп ) = кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, по формуле 1.

Рп = n * к * tд , (1)

Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;- кол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;д - количество дней обучения по программе.

Рп = 10 (чел.) * 300 (руб.)*10 (дн.) = 30000 (руб.)

Сумма затрат на обучение, по формуле 2.

З = Зоб + Рп, (2)

Где: Зоб - затраты на обучение по программе, руб.

Итак, З = 23996 + 30000 = 53996 (руб.)

Проведенное обследование показало, что спустя 2-3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в работе горничных, руководство гостиницы осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 горничным (старшие горничные). В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе всех горничных, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит:

* 0,1 * 12 * 3 * 3 = 97200 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу, по формуле 3.

Э пр. = ФОП / З, (3)

Где: ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.

З - сумма затрат на обучение по программе.

Э пр. = 97200/53996 = 1,8

Таким образом, эффективность обучения составила 1,8. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом. Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал. Такой показатель эффективности образовательных программ лишь частный пример, но эффективность инвестиций в образование подтверждена многочисленными исследованиями и расчетами [5].

Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях продуктивность труда и доходы возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В данной работе в первой главе были рассмотрены принципы кадровой политики в зарубежных гостиничных предприятиях, изложены теоретические основы японской и американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, а также опыт управления персоналом и возможности его применение в отечественной практике.

Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен анализ состава персонала и системы управления персоналом отеля «Аэроотель»

Кадровый потенциал в «Аэроотеле****» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в отеле нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом гостиницы:

для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации;

вовлеченность персонала в принятие решений;

также разработаны мероприятия по совершенствованию подготовки кадров гостиницы.

Подробно описан процесс повышения квалификации, который состоит из определения потребностей повышения квалификации, анализа необходимости в обучении, организации обучения, оценки результатов обучения. Выбран метод обучения - обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса лекций по повышению квалификации горничных. Эффективность обучения составила 1,8. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, увеличения знаний работников, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности «Аэроотеля****».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ашмарина С.И. Менеджмент: учебник / С.И. Ашмарина. - М.: «Читай: Рид групп», 2011. - 572 с.

Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова. - М.: Высшая школа экономики, 2010. - 272 с.

Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев, А.Л. Гапоненко, А.П. Пакрухина. - М.: РАГС, 2010. - 557 с.

Кусков А.С. Гостиничное дело: учебное пособие / А.С.Кусков. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 328 с.

Арбузова Н.Ю. Технология и организация гостиничных услуг: учеб. пособие / Н.Ю. Арбузова. - М.: Академия, 2011. - 224 с.

Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400 с.

Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 215 с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: ИНФРА-М, 2010. - 576 с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Р. Веснин- М.: Проспект, 2010. 199 с.

Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие / А.П. Дурович. - Инфра-М, 2010. - 495с.

Дураковой И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 259 с.

Дубровский В.Ж. Экономика и управление предприятием: учебное пособие / В.Ж. Дубровский, Б.И. Чайкина. - Екатеринбург: Урал. гос. эконом. университета, 2011. - 426 с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 194 с.

Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 257 с.

Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства: учебное пособие / В.В. Романов, Е.В. Сорокина. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 248 с.

Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2011. - 319 с.

Зуб А.Т. Принятие управленческих решение: теория и практика: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: ИНФА-М, 2010. - 400 с.

Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

Зарубежные методы управления [Электронный ресурс] - Официальный сайт научной электронной библиотеки - Режим доступа: #"873162.files/image008.gif">

2 категория «СТАТУС» (двухместный) - 12 номеров. Стандартный двухместный номер, площадью 20 кв. м, с французской кроватью королевского размера.

3 категория «РЕЗИДЕНС» - 4 номера Стандартный двухместный номер, площадью 27 кв.м., с возможностью выбора по желанию гостя: Персональный план / Personalplan (одна большая (180*200) французская кровать, две раздельные, две сдвинутые, использование дивана в качестве основного третьего спального места). Мягкая зона - гостиная с диваном.

4 категория «РЕЗИДЕНТС+» 1 номер Стандартный двухместный номер, площадью 35 кв. м., с возможностью выбора по желанию гостя плана расстановки основных спальных мест: Персональный план / Personalplan: (две французских (180*200), два комплекта сдвинутых, французская+ 2 сдвинутые, французская (две сдивнутые) + 2 раздельные, 4 раздельных).

5 категория «ЛЮКС» 3 номера Двухкомнатный номер высшей категории, площадью 41 кв.м. Спальня с французской кроватью королевского размера и мягкой зоной для отдыха. Гостиная с мягкой зоной для отдыха, рабочим столом

Все номера гостиницы оснащены: телевизорами со спутников каналами; кроватью «queen-size»; телефоном; сейфом; междугородная и международная связь; бесплатный доступ в Интернет; электронная система контроля доступа в номер в приложение с фотографиями номеров.

Таблица А.2 - Цены на размещение в отеле «Аэроотель»

Категория номера	Цена за номер в сутки
«СИТИ» (двухместный)	4000 руб.
«СТАТУС» (двухместный)	3600 руб.
«РЕЗИДЕНС»	5000 руб.
«РЕЗИДЕНС+»	5300 руб.
«ЛЮКС»	6000 руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Программа обучения горничных

Таблица Б.1 - Программа обучения горничных в отеле «Аэроотель»

№ п/п	Наименование дисциплины	Всего часов	В т.ч. практических
1.	Цикл общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин
1.1.	Основы гостиничного маркетинга	4
1.2.	Административное и трудовое право	2
Итого:	6
2.	Цикл общепрофессиональных дисциплин
2.1.	Основы организации обслуживания гостей в гостиничном комплексе	7	3
2.2.	Основы качества предоставления сервисных услуг	4
2.3.	Основы санитарии и гигиены в гостиницах	2
2.4.	Профессиональная этика, психология, коммуникативность	4	3
Итого:	17	6
3.	Цикл специальных дисциплин
3.1.	Техника и технология эксплуатации гостиниц	3	2
3.2.	Современные методы организации обслуживания гостей в гостиницах	3	2
3.3.	Профессиональные стандарты: нормы, нормативы	2
Итого:	6	3
4.	Учебные деловые и ролевые игры; использование слайдов, видео-роликов и фильмов	4
5.	Консультации	1
6.	Квалификационный экзамен	4
Всего:	40	9

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Характеристика систем менеджмента

Таблица В.1 - Характеристика систем менеджмента

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
Характер решений	Индивидуаль-ный	Коллективный	Индивидуальный	Индивидуальный
Преобладающие цели	Тактические	Стратегические	Стратегические	Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Расплывчатое	Четкое	Четкое
Специализация работников	Узкая	Широкая	Широкая	Узкая
Ответственность	Индивидуаль-ная	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К фирме	К фирме	К профессии
Оценка и карьерный рост	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
Разделяемые ценности	Индивидуальные	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На человека	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Координатор -мозговой центр	Координатор -мозговой центр	Лидер - сильная личность
Способ контроля	По индивид. показателям	По коллектив. показателям	По индивид. показателям	По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым	Формальное	Неформальное	Формальное	Формальное
Обусловлен-ность карьеры	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Гибкая	Жесткая	Жесткая
Оплата труда	По индивид. результатам	По коллект. результатам, от возраста и стажа	По индивид. результатам	По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала	Низкие	Высокие	Высокие	Высокие
Найм на работу	Краткосроч-ный	Пожизненный	Краткосрочный	Краткосрочный

Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом

Похожие работы на - Гармонизация отечественных и зарубежных методов управления персоналом