Заказ дипломной. Заказать реферат. Курсовые на заказ.
Бесплатные рефераты, курсовые и дипломные работы на сайте БИБЛИОФОНД.РУ
Электронная библиотека студента




Содержание

Содержание. 2

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты заработной платы.. 5

1.1. Заработная плата как социально-экономическая категория. 5

1.2. Формы и системы оплаты труда. 8

1.3. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях. 13

Глава 2. Анализ заработной платы на примере ООО «Аквалайн». 20

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Аквалайн». 20

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия  28

2.3. Анализ персонала и оплаты труда в ООО «Аквалайн». 32

Глава 3. Совершенствование оплаты труда в ООО «Аквалайн». 45

3.1. Описание мероприятий по совершенствованию оплаты труда в ООО «Аквалайн»  45

3.1.1. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы оплаты труда  руководителя на предприятии. 47

3.1.2. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на предприятии. 51

3.1.3. Разработка KPI для отдельных категорий персонала. 55

3.1.4. Регламентация оплаты  труда персонала. 61

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий  62

 


Введение

 

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Стимулирование трудовой деятельности работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом современных компаний, поскольку именно она оказывает непосредственное влияние на поведение сотрудников, что в конечном итоге воздействует на результаты деятельности каждого подразделения и организации в целом. Продуманная система мотивации позволяет предприятия достичь своих стратегических целей, постоянно развивать бизнес и повышать статус предпочтительного работодателя.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов мотивации персонала, у руководителей предприятий и кадровых служб на сегодняшний день возникают проблемы со стимулированием персонала, регулированием деятельности сотрудников и с практическим применением трудового законодательства.

В соответствии с вышесказанным, можно сформулировать цели и задачи дипломной работы, обосновать ее содержание и структуру.

Целью данной работы является исследование теоретических и практических вопросов совершенствования системы стимулирования труда персонала на предприятии.

Исходя из этого, выделим основные задачи, которые необходимо будет

решить в данной работе.

Во-первых, необходимо исследовать теоретические подходы к построению системы стимулирования труда персонала на предприятии.

Во-вторых, следует проанализировать практику стимулирования труда персонала предприятия ООО «Аквалайн».

В-третьих, важно разработать направления совершенствования системы стимулирования труда персонала на предприятии ООО «Аквалайн».

Предметом исследования дипломной работы являются теоретические и практические вопросы совершенствования системы стимулирования труда персонала на предприятии, объектом исследования является система стимулирования персонала в ООО «Аквалайн».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Разработанные в работе мероприятия позволяют изменить систему стимулирования труда персонала в ООО «Аквалайн» и повлияют на улучшение экономической деятельности предприятия.

Теоретической и методической основой исследования являются публикации, монографии, сборники научных трудов отечественных и зарубежных авторов: Егоршина А.П, Зайцева Г.Г, Карташова Л.В, Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г., Францева М.Б.. Информационная база исследования включает в себя: законодательные и нормативные акты РФ; данные кадровой и бухгалтерской отчетности предприятия.

При обработке информации и решении поставленных задач применялись абстрактно-логические, экономические, статистические и экономико-математические методы решения задач.


Глава 1. Теоретические аспекты заработной платы

1.1. Заработная плата как социально-экономическая категория.

Производительность труда определяется посредством cиcтемы зaрaботной плaты. Зaрaботнaя плaтa как сoциaльнo-экoнoмичeскaя кaтeгoрия, является основным доходом работников, поэтому чем больше урoвeнь зaрaбoтнoй плaты тем больше растет уровень благосостояния населения. С другой стороны, высoкaя зaрaбoтнaя плата может заинтересовать любого работника работать эффективно, что влияет на производительность продукции а, следовательно, влияет на развитие всего экономического развития страны. [2, с 155–165].

По А.Смиту зaрaбoтная плaтa является ценой труда, с рoстoм бoгaтствa, дoкaзывaл oн, увеличивается спрoс нa труд, пoвышaется зaрaбoтнaя плaтa и рaстёт блaгoсoстoяниe нaселения.

В результате этого ускоряется прирoст рабочей силы. В дальнейшем образуется избыток рабочих рук и поэтому работодатель вынужден заработную плату понижать.

Затем снова при низкой величине оплаты труда количество рабочих мест сокращается, что в дальнейшем ведет снова к недостатку рабочих и работодатель снова повышает заработную плату, то есть продолжается замкнутый круг, поэтому А.Смит считал, что необходимо повышать заработную плату тока тех видов труда, которые требуют специальной подготовки, то есть высококвалифицированных специалистов, у которых большой спрос на рынке труда. На сегодняшний день наш рынок труда так и построен что высокая заработная плата только у тех, которые востребованы на предприятии как лучшие работники. Знаменитый экономист У. Петти наоборот опровергал высокую заработную плату он считал, что заработную плату нужно сводить к минимуму средств существования.

Так как он был сторонником низкой заработной платы, он считал, что только устанавливая низкую заработную плату работник будет трудиться с достаточным напряжением сил. Но при этом он не учитывал, что низкая заработная плата сводит к минимуму развитие человеческого капитала. Цена товара, «способность к труду» — заработная плата, должна быть разумной, т. е. удовлетворять потребности и нужды данного работника, но при этом она не может быть чрезмерной. Экономист К. Маркс в своем труде капитал показал, что рабочий продаёт не труд, а рабочую силу, т. е. свою способность к труду. [4.с 90]

Ввел такое понятие как прибавочная стоимость говоря о том что, продав свою рабочую силу, работник должен получить эквивалент, равный или, по крайней мере, приближающийся к стоимости рабочей силы. В противном случае он не сможет функционировать как полноценный работник. К. Маркс говорил о том что прибыль образуется за счёт того, что специфический товар «Рабочая сила» способен создавать новую стоимость, размер которой превышает реальный размер стоимости то есть прибавочная стоимость это и есть рабочая сила которая может больше создавать продукции, а при этом издержки на этого работника будут меньше.

Сделав такой вывод, Маркс был прав о том что благодаря прибавочной стоимости увеличивается предпринимательский доход. Роль заработной платы, выдвинутой в начале 20 в. русским буржуазным экономистом М. И. Туган-Барановским.

Согласно этой теории, уровень заработной платы в капиталистическом обществе зависит от двух факторов: производительности общественного труда, определяющего величину совокупного продукта, и социальной силы рабочего класса, от которой зависит доля общественного продукта, поступающая в распоряжение рабочего.

Благодаря его методу в действительности рост производительности труда в условиях капитализма приводит не к росту заработной платы, а к снижению стоимости рабочей силы, способствуя тем самым увеличению прибавочной стоимости. Таким образом, нужно сказать, что проблеме регулирования заработной платы уделяли большое внимание как советские так и зарубежные ученые. Среди ученых экономистов нет единого мнения по поводу определения категории заработная плата но благодаря их многочисленному учению на сегодняшний день мы накопили большой опыт по формировании и совершенствованию заработной платы. На современном же этапе заработную плату мы определяем как вознаграждение за труд, выражаемая в виде части доходов предприятия, идущих на потребление. Похожая статья: Заработная плата, её функции и роль в повышении производительности труда В наше время размер заработной платы в основном зависит от сложности и условий выполняемой работы, его профессиональных навыков, деловых качеств работника, результатов его труда и деятельности предприятия. [6.с 72]

Заработная плата должна выполнять такие функции как: стимулирующую — установление достойной заработной платы, учитывая количества, качества и результаты проделанного труда; регулирующую как средство распределения и перераспределения кадров по регионам страны, отраслях экономики; социальную — обеспечение социальной справедливости, своевременная оплата труда, вознаграждения, премии за одинаковый труд всех работников, а также повышения занятости, сокращения безработицы. На мой взгляд выполнять все эти функции не могут тока те предприятия где идет постоянное занижение заработной платы из-за; инфляции, кризиса на предприятии, нет прибыли, нет спроса на продукцию, рост теневой экономики. [1.с 12–23]

В современном мире перед нами ставятся новые цели и задачи в области заработной платы и материального стимулирования в целях повышения эффективности предприятия. На наш взгляд в современном мире чтобы сохранить лучших работников необходимо постоянно переобучать их ставить в пример лучших работников увольнять всех не справляющихся с обязанностями и поощрять самых лучших за точность работы.

1.2. Формы и системы оплаты труда

Существует несколько форм заработной платы, такие как номинальная и реальная. Номинальная заработная плата — это сумма денежных средств, которую получает рабочий за труд, выполненный в определенный период времени.

Реальная заработная плата — это товары и услуги, которые может приобрести работник на полученные деньги за проведенную работу. Она прямо пропорциональна номинальной заработной плате и обратно пропорциональна уровню цен. Таким образом,

Wp=Wn/P [1] (1)

Существует основная и дополнительная оплата труда. Основная оплата труда — это выплаты за отработанное работником время, оплата простоев, доплаты за отклонение от нормальных условий работы, премии. Дополнительная заработная плата — это плата, которая включает выплаты за не отработанное время, которые предусмотрены коллективными договорами и законодательствами стран о труде.

В большей части предприятий имеют место две основные формы оплаты труда — сдельная и повременная. Повременная форма стимулирует повышение дисциплины труда на производстве и квалификации работающих. Чаще всего, повременная оплата труда применяется в случаях: если рабочий не оказывает влияние на повышение выпуска продукции, которая определяется производительностью аппарата или машины; если отсутствует показатель по выработке, на основании которого устанавливалась бы сдельная расценка. необходимость правильного применения норм труда.

Повременная форма оплаты труда целесообразна в условиях: в местах, где высокое качество продукции и работы — это главный показатель; при обслуживании оборудования. на работах, где учет труда требуют огромных затрат и нецелесообразны, а также где труд работника не возможно нормировать; на работах, которые можно формально пронормировать но выработка этих работ не основной показателе. Похожая статья: Моделирование динамики заработной платы в Российской Федерации Повременная форма оплаты труда делится на две основные системы ЗП: повременно-премиальная и простая повременная.

При простой повременной системе ЗП определяется:

ЗП=m?T [2] (2)

где т — тарифная ставка рабочего соответствующего определённому разряду;

Т — по факту отработанное время на производстве.

При повременно-премиальной системе заработная плата рабочего определеляется по формуле:

 (3)

где р — премия в процентах к тарифной ставке за выполнение условий премирования по договору;

к — размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования,

%; п — процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования. [3]

При сдельной заработной плате работник получает за выполненный объем работы.

Wn = Wa ? Q

(где Q — объем работы, выполненный в течение определенного времени, а Wa — расценки за единицу произведенной продукции).

Сдельная заработная плата применима там, где объем произведенного легко определить (зарплата швеи, маляра, сборщика урожая, каменщика и пр.). Помимо форм различают системы за-работной платы, повышающие заинтересованность работника в результатах труда. Наиболее распространены премиальные системы заработной платы Рис. 1.

 

Формы и системы заработной платы [4] Похожая статья: Взаимосвязь производительности труда и фонда заработной платы Конституция РФ гарант вознаграждения за труд без проявления дискриминации и не ниже установленного федеральным законом МРОТ. МРОТ определяет низшую границу оплаты труда неквалифицированных работников при выполнении простых работ в нормальных условиях труда.

 

Рис. 2. Повременная система оплаты труда [5]

Она отличается тем, что заработок работнику начисляется по заранее назначенному ему тарифу или окладу по факту отработанного времени. По способу расчёта заработной платы простая повременная система делится на: часовую, дневную и месячную. Почасовая оплата отличается тем, что расчет заработной платы проводится исходя из тарифной ставки рабочего рассчитанной по часам и по факту отработанных им часов по формуле:

 (4)

где:

общий заработок рабочего за расчетный период;

— почасовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего;

— время, отработанное рабочим за расчетное время. [4]

При системе поденной оплаты, заработную плату рабочего рассчитывают на основе дневной тарифной ставки рабочего и количества отработанных дней. При помесячной оплате исходя из месячных ставок, числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц, и числа рабочих дней, отработанных работником за данный месяц по формуле:

 (5) Где:

Тм — месячный оклад работника;

Вг — время работы по графику за данный месяц;

Вд — время, фактически отработанное работником в данном месяце.

Повременно-премиальной системой заработной платы это повременная система оплаты труда, которая дополнена премией за выполнение определенных показателей. Похожая статья: Лексические формы с падежными окончаниями Повременно-премиальная система наиболее популярная система. Для руководителей предприятия основными показателями премирования обязательно являются показатели, по которым образуется фонд поощрения: рост производительности труда и удельный вес продукции высшей категории качества в общем объеме производства продукции, также план по общей сумме расчетной прибыли.

В некоторых отраслях промышленности фонд поощрения образуется по некоторым другим качественным показателям: повышению фондоотдачи, экономии материальных ресурсов, контингента сменности, снижению себестоимости продукции, уровню рентабельности. В отраслях пищевой, легкой, рыбной и мясомолочной промышленности этим является повышение производства продукции в сопоставимых ценах, в добывающих отраслях — это повышение производства продукции в натуральном выражении. В этих отраслях основные показатели премирования устанавливаются за счет этих утверждённых фондообразующих показателей.

При премировании руководящих работников предприятия могут устанавливаться дополнительные показатели и условия премирования. К ним могут быть с учетом особенностей отдельных отраслей и предприятий отнесены следующие: обеспечение увеличения скорости выпуска продукции; модернизация и сокращение применения ручного труда; увеличение объема выпуска новой продукции производственно-технического назначения и новых товаров; внедрение нового опыта в производство; соблюдение всех стандартов и технических условий на выпускаемую продукцию; проведение мер, которые направлены на увеличение качества изделий, предупреждение брака и нарушений технологии производства: ввод в действие новых или модернизированных производственных мощностей; экономия материальных ресурсов, уменьшение внереализационных потерь.

В предприятии показатели и размеры премии для руководителей и инженерно-технических работников устанавливаются руководителем предприятия, а условия и размеры премирования устанавливаются в соответствии с положением премирования на предприятии. Максимально возможный размер премирования, одного руководящего, инженерно-технического работника и служащего из фонда материального поощрения, не должен быть выше 50 % от должностного оклада за месяц, от должностного оклада за месяц. Премия при повременно-премиальной системе может быть рассчитана по формуле:

 (6)

Где:

— сумма премии, выплачиваемая одному работнику;

— заработок работника по тарифной ставке или должностному окладу за отработанное в расчетном периоде время;

— размер премии по действующему премиальному положению за данный расчетный период, в процентах к заработку работника. [7]

Развитие технологий производства и в целом научно-технический прогресс, обусловили появление повременно-премиальной системы оплаты труда с нормированными заданиями.

Данная система оплаты труда способствует решению таких задач, как: повышение выполнения производственных заданий в каждом рабочем месте и производственном подразделении в целом; совершенствование организации труда и понижение трудоемкости выпускаемой продукции; рациональному использование ресурсов и увеличение качества продукции; внедрение коллективных форм труда; повышение профессионализма рабочих. Опыт компаний показывает, что применение повременной формы оплаты труда не стимулирует рост производительности труда.

 

 

1.3. Проблемы совершенствования формирования заработной платы в современных условиях

 

В современных условиях развития российского общества создание эффективной системы оплаты труда наемных работников во всех сферах деятельности является одной из наиболее актуальных задач, требующей системного подхода и непрерывного поиска путей совершенствования. Проблематика оплаты труда в условиях кризиса является одной из ключевых в российской экономике.

От успешного решения этой проблемы во многом зависят повышение эффективности производства, рост уровня жизни населения и комфортный социально-психологический климат в обществе. Помимо этого важно отметить, что заработная плата зачастую единственный источник доходов большей части населения, а значит, заработная плата на данном этапе развития российского общества будет наиболее мощным стимулом роста результативности труда и, соответственно, производства в целом.

Представления о заработной плате связаны с объективно требуемым для воспроизводства рабочей силы и эффективного функционирования производства объемом жизненных средств. Данные средства работник получает в стоимостной форме за свой труд в размере, соответствующем достигнутому уровню развития производственных сил общества и воплощающемся в исторически сложившемся наборе потребительских благ и услуг, необходимых работнику и членам его семьи [2, с.54].

Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, а значит, при правильном выборе организацией формы и системы оплаты труда, работники будут более заинтересованы в достижении больших результатов своего труда, что приведет к росту эффективности деятельности организации в целом. Заработная плата является вознаграждением в денежной форме, которое работодатель выплачивает работнику за выполненную им работу. Заработная плата должна обеспечивать полное воспроизводство рабочей силы и создавать условия для достойного уровня жизни, а также соответствовать отраслевым стандартам [6, с.109].

Для работодателя заработная плата является одной из статей затрат и мощным стимулом материальной заинтересованности работника к выполнению и перевыполнению установленного работодателем плана. Для работника заработная плата является доходом, который тот получает за выполненную им работу. В идеале заработная плата должна целиком и полностью зависеть от качества и объема выполненной работы, а также квалификации, знаний, умений работника и затраченных им усилий [1, с.137].

Также заработная плата служит для создания сбережений, которые являются показателем благополучия и создают основу для инвестиций. В каждой стране сложились свои особенности формирования систем оплаты труда. Так, например, в Германии стимулирующая роль оплаты труда направлена на качество продукции. Их системе оплаты труда присущи такие особенности, как единые тарифные системы на базе месячных окладов, интегральная оценка трудового вклада работников и заводские тарифные системы на основе отраслевых. Во Франции главной целью системы оплаты труда является проявление инициативы работниками, качество работы, мобилизация. Они используют индивидуализацию оплаты труда каждого работника, балльную оценку деятельности работников по многочисленным показателям. Высокую роль у них играет дополнительное вознаграждение. В Англии системы оплаты труда привязана к доходу компании, у них распространено участие в прибылях и им присуща высокая гибкость форм оплаты труда. США отличается стимулированием предпринимательской активности, там часто сочетаются сдельная и повременная формы оплаты труда, используется система двойных ставок, при которых в зависимости от достижения конечного результата будет начислена та или иная ставка заработной платы. Также, в США распространены различные формы грейдовых систем, предусматривающих оценивание должностей и их распределение согласно значимости для организации. В Японии главным показателем, влияющим на заработную плату, является стаж, мастерство и результативность. Система оплаты труда направлена, в первую очередь, на устранение текучести кадров.

Широкое распространение имеют пожизненный найм и приверженность семей одной компании. Похожая статья: Необходимость регулирования заработной платы Так или иначе, формирующиеся внутри страны системы оплаты труда влияют на развитие фирм и, как следствие, на ВВП. Основными принципами организации заработной платы работников предприятия являются:

1. Увеличение реальной заработной платы по мере увеличения эффективности производства и труда. Отсутствие увязки результатов деятельности работника с его заработной платой может привести либо к выплате «незаработанных» работником денег, либо, наоборот, к выплате сниженной заработной платы. В первом случае происходит инфляция и снижается реальная заработная плата, во втором, у работника отсутствует возможность удовлетворять свои растущие потребности и увеличивать свою заработную плату.

2. Опережение темпами роста производительности труда темпов роста заработной платы. При нарушении этого принципа происходит выплата необеспеченных товарами денег, как следствие инфляция и развитие застойных явлений в экономике страны [3, с.102].

3. Отсутствие дискриминации по какому-либо признаку при расчете заработной платы работника. На предприятии должна быть установлена равная плата за равный труд, т. е. адекватная и непредвзятая оценка идентичного труда через его оплату.

4. Дифференциация оплаты труда в зависимости от трудового вклада одного работника в общие результаты деятельности всего предприятия, а так же в зависимости от таких факторов. Как условия труда, местоположение предприятия, его отраслевая принадлежность. Только такая дифференциация будет являться справедливой и стимулировать работников на достижение наилучших результатов своей деятельности.

5. Государственное регулирование оплаты труда, проявляющееся в установлении минимального размера оплаты труда и наблюдении за всеми предприятиями на территории страны на предмет выполнения вышеперечисленных принципов.

6. Учет воздействия рынка труда на заработную плату. Заработная плата каждого работника в значительной степени зависит от его положения на рынке труда. Так же ситуация на рынке труда определяет возможность занятости.

7. Прозрачность, логичность и доступность системы оплаты труда, действующей на предприятии. Любой стимул будет иметь эффект только в случае его осознания работником, т. е. работник должен четко понимать и осознавать в каком случае уровень его заработной платы повысится.

Похожая статья: Уровень и динамика заработной платы в России в современных условиях применяемые на многих российских предприятиях системы оплаты труда можно считать устаревшими и несоответствующими перечисленным принципам и сложившейся ситуации в реальных рыночных условиях. Оценивая современную ситуацию на рынке труда России, специалисты приходят к выводу: если в стране в ближайшие годы значительно не повысятся уровень оплаты труда и реальные доходы населения, то низкий платежеспособный спрос на внутреннем рынке станет мощным препятствием для экономического роста [5, с.29].

На данный момент необходимо пересмотреть действующие системы оплаты труда и внедрить более новые и современные, возможно заимствованные у других стран, но с учетом особенностей российских предприятий и менталитета населения. В Россию относительно недавно пришла грейдинговая система оплаты труда, разработанная полвека назад в США. Грейдинговая система оплаты труда основана на том, что работодатель оплачивает сотруднику конечный результат. Однако, помимо этого, учитываются квалификация работника, стаж работы, трудовая дисциплина, корпоративная культура, рассматривается в грейдах и поведение человека, даже его внешний вид. Система грейдов представляет собой табель о рангах.

Каждый сотрудник компании относится к тому или иному рангу (грейду), и в соответствии с ним рассчитывается начисляемая ему заработная плата. С нашей точки зрения, грейдовая система способствует созданию адекватной методики вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Огромным достоинством этой системы является прозрачность, сотрудник понимает, за что и когда он получит повышение заработной платы. Грейдинг можно признать технологией привлечения и удержания высококвалифицированных кадров.

Однако стоит отметить, что в США грейдинговая система применяется только для среднего и высшего звена руководителей. В России же эту систему стали применять для всех уровней работников, что создает дополнительные сложности и усложняет разработку грейдов. Таким образом, процесс внедрения этой системы становится достаточно сложным и громоздким. Модель, построенную по этой системе оплаты труда, желательно применять сначала в одном подразделении предприятия, и, в случае успеха, постепенно вводить в остальных подразделениях.

Кроме того, из-за российского менталитета, нововведения принимаются не всегда оптимистично, и работники могут отнестись к этому довольно скептически. Для того чтобы избежать этих последствий необходимо объяснить каждому подразделению все подробности работы этой системы, только в таком случае начнет действовать принцип прозрачности и система станет выступать в роли стимула для работников. Система грейдов нередко сочетается с внедрением систем стимулирования, которые базируются на концепции управления по ключевым показателям эффективности (KeyPerformanceIndicators — KPI) компании. KPI — система показателей, благодаря которой работодатели могут оценить своих сотрудников.

Каждый сотрудник имеет личные конкретные цели и дедлайн их выполнения, а руководство регулярно контролирует его работу. Главные показатели деятельности являются совокупностью основных индикаторов работы каждого работника, которая сопоставляется с общими результатами компании (прибылью, рентабельностью, эффективностью).

Индикаторы устанавливаются в зависимости от разных показателей, например: род деятельности подразделения, объем выполняемых работ и т. д. Каждому индикатору соответствует фиксированный размер денежной выплаты или вознаграждения. Благодаря этому такая система оплаты труда является прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. При этом каждый работник, достигая установленных значений показателей, получает надлежащую ему по системе KPI оплату труда. Главным преимуществом системы KPI является универсальность, позволяющая учитывать специфику деятельности организации и сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях.

Однако необходимо отметить, что система KPI используется только для формирования переменной части оплаты труда, поскольку постоянная часть является фиксированной, а переменная часть мотивирует работника на достижение более высоких личных показателей и увеличивает его вклад в коллективные достижения. Недостатки этой системы, являются по сути такими же, как и у грейдинговой системы: проблематичность введения на предприятии и восприятие новшества работниками.

Для того чтобы работники могли осознать преимущества системы KPI (да и любой другой) можно внедрить ее, но начислять зарплату по старой системе, одновременно выдавая сотрудникам листы с расчетом заработной платы по новой системе, давая оценить им ее справедливость и преимущества. Таким образом, KPI играют важную роль в управлении: становятся основой целеполагания и планирования, помогают осуществлять контроль за эффективностью организации в целом и ее отдельных сотрудников. Кроме того, в руках профессионального руководителя они становятся мощным инструментом мотивации персонала, поскольку заставляют людей стремиться к новым достижениям на благо себе и компании. При вводе систем поощрения, необходимо помнить о том, что очень маленькие их размеры могут лишь огорчить сотрудника, а вовсе не мотивировать его к работе. По нашему мнению, поощрение всех сотрудников в равной степени не целесообразно.

Для того чтобы мотивированное поведение было успешным, система поощрения должна основываться на конечном результате труда каждого отдельно взятого работника.

Абсолютно одинаковое поощрение всех сотрудников станет мотивацией только средних или плохих сотрудников. Такая система пренебрегает высокой производительностью лучших сотрудников. С большой уверенностью можно сказать, что отсутствие поощрения лучшего сотрудника проводит к тому, что в следующий раз он приложит намного меньше своих усилий для достижения более высокого результата [4, с.20].

Стоит отметить, что при разработке любой системы оплаты труда необходимо помнить, что люди — это живые существа, а не машины и на их поведение влияет множество различных факторов. Без позитивного восприятия нововведения работниками ни одна система не принесет стимулирующего эффекта, а, соответственно, и результата.


Глава 2. Анализ заработной платы на примере ООО «Аквалайн»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Аквалайн»

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аквалайн» Адрес: 107078, г. Москва, ул. Речная., д. 150, стр. 1. Предприятие ООО «Аквалайн» было создано в 2001 году и занимается строительством бетонных бассейнов как по типовым, так и по индивидуальным проектам, продажей и установкой композитных бассейнов и павильонов для бассейнов. Специалисты предприятия, работающие на этом рынке долгое время, помогут клиенту подобрать оборудование как для нового, так и для уже построенного бассейна. ООО «Аквалайн» осуществляет полный цикл поддержки и сервисного обслуживания плавательных, гидромассажных бассейнов и оборудования. Инженеры ООО «Аквалайн» готовы посетить объект клиента и помочь в выборе бассейна и сопутствующего оборудования.

В работе ООО «Аквалайн» использует только высококачественные материалы и оборудование, что в сумме с высокой квалификацией специалистов и индивидуальным подходом к каждому клиенту обеспечивает высокое качество и надёжность наших бассейнов. На протяжении всего срока эксплуатации бассейна специалисты готовы осуществлять гарантийное и постгарантийное обслуживание, осуществлять регулярное профилактическое обслуживание техники.

Основными направлениями деятельности предприятия ООО «Аквалайн» являются:

- проектирование бассейнов;

- поставка и монтаж оборудования водных аттракционов, аксессуаров и химии для бассейнов;

- строительство и реконструкция бассейнов;

- поставка и монтаж оборудования водоподготовки и ультрафильтрации воды;

- гарантийное и сервисное обслуживание объектов;

- оптово-розничная торговля фильтрами для воды.

Клиентами организации являются, в основном, физические лица, но тем не менее услуги заказываются напрямую другими организациями и через субподрядчиков. Различные уровни комплектации, а также возможность использовать различные по качеству комплектующие позволяют иметь среди своих клиентов достаточно широкую аудиторию потребителей. Это позволяет поддерживать определенный уровень конкурентоспособности.

Организационная структура ООО «Аквалайн» имеет следующий вид (рис. 3):

 

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Аквалайн»


 

 

Кадровая политика ООО «Аквалайн» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Таким образом, кадровая политика предприятия ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах предприятия при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

Основной принцип, на котором строится кадровая политика ООО «Аквалайн» - «Социальное партнерство как баланс интересов работников и предприятия. Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс предприятия».

Реализуя принцип кадровой политики ООО «Аквалайн» руководство предприятия уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению следующих вопросов:

- создание условий для повышения профессионального роста и самореализации работников (повышение уровня профессиональной компетентности персонала) путём развития системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала,

- формирование кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников,

- управление организационным развитием предприятия в плане осуществления организационно-штатных изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства и стратегических бизнес-целей предприятия,

- повышение производительности труда путём совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения безопасных условий труда.

Руководство предприятия приветствует стремление работников к повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью повышения стоимости человеческого капитала предприятия.

Руководит деятельностью ООО «Аквалайн» директор, который, действуя на основании устава и в пределах предоставленных ему прав:

- заключает договоры;

- вносит необходимые коррективы в рабочий процесс с целью улучшения качества, скорости и эффективности работы организации;

- издает приказы и распоряжения;

- принимает и увольняет работников, а также применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством РФ;

- совершает другие действия необходимые для достижения целей и задач, поставленных перед организацией.

Финансовый директор - главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности:

- организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли;

- определяет источники финансирования производственно - хозяйственной деятельности предприятия;

- непосредственно ведет переговоры с коммерческими банками, иными кредитными учреждениями и другими внешними организациями;

- организует работу по проведению анализа финансово -экономического состояния предприятия (анализа бухгалтерской отчетности, горизонтального и вертикального анализа, трендового анализа, расчета финансовых коэффициентов);

- осуществляет управление активами предприятия и временно свободными денежными средствами;

- осуществляет организацию работ по бюджетному планированию, определению структуры бюджета, определению ответственности за исполнение бюджета, установлению процедуры согласования, утверждения и контроля исполнения бюджета;

- организует и обеспечивает контроль: за исполнением финансовых планов и бюджетов с целью выявления отклонений от плановых значений, разработки мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, оперативной корректировки бюджета и плана; за правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств;

- обеспечивает разработку учетной и налоговой политики предприятия, организует разработку налогового бюджета;

- обеспечивает перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды в установленном законодательством порядке;

- обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации; контролирует правильность составления и оформления отчетной документации.

Заместитель директора по производству осуществляет следующие функции:

- возглавляет производственную работу в Обществе и уверенно руководить ее деятельностью;

- обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, ее соответствие действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также ее надежность и долговечность;

- осуществляет лично и через подчиненных действенный контроль за состоянием производства, соблюдением на производстве проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор.

Отдел логистики. К основным функциям относятся:

- Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

- Осуществление организации, планирования и контроля за деятельностью предприятия на стадиях: заключения договоров; поставки продукции в соответствии с заключенными договорами; ведения учета и отчетности на складах.

- Участие в подготовке материалов к заключению договоров с поставщиками и потребителями.

- Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

- Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

- Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

Отдел продаж. К основным функциям относятся:

- Поиск клиентов.

- Проведение переговоров с клиентами

- Оформление и заключение договоров.

- Развитие отношений с клиентами.

- Получение рекомендаций от клиентов.

- Ведение внутренней отчетности и документации.

Транспортный отдел. К основным функциям относятся:

- Транспортное обеспечение деятельности предприятия.

- Разработка маршрутов движения.

- Утверждение графиков работ, объемов перевозок с учетом конкретных условий.

- Рациональное использование транспортных средств в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности и вместимости. Организация, корректировка и контроль за выполнением оперативных планов работы по погрузке, выгрузке и доставке воды клиентам.

- Оформление транспортной документации.

- Содержание подвижного состава транспортных средств в технически исправном состоянии.

Отдел маркетинга. К основным функциям относятся:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- разработка долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- Разработка и осуществление рекламных мероприятий.

- создание имиджа преуспевающей и надежногопредприятия.

Бухгалтерия. К основным функциям относятся:

- Ведение достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности организации.

- Формирование и сдача бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности финансово-хозяйственной деятельности организации.

- Взаимодействие с государственными налоговыми и иными органами в пределах своей компетенции.

- Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в пределах своей компетенции.

- Осуществление платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами организации.

- Налоговое планирование. Мониторинг актуальных законодательных и нормативных документов.

Финансовый отдел. К основным функциям относятся:

- Организация финансовой деятельности организации с целью эффективного использования финансовых ресурсов;

- Разработка прогнозов экономического развития организации и участие в формировании ключевых показателей деятельности.

- Участие в разработке бизнес-планов, составление перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов организации и оперативный контроль их выполнения;

- Предоставление необходимой финансовой оперативной, регулярной и аналитической информации внутренним и внешним пользователям;

- Комплексный экономический и финансовый анализ деятельности организации, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности организации;

- Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

- Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в рамках компетенции.

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Основные экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах. Каждый показатель в отдельности обобщённо характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности.

Анализ основных экономических показателей предприятия включает в себя: сопоставление различных показателей между собой; сопоставление одноимённых показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактических показателей предприятия.

Таблица 1

Основные экономические показатели 2011 - 2013 гг. ООО «Аквалайн»

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Выручкаот реализации, тыс. руб.

607574,3

759468,1

946122,8

151893,8

125,0

186654,7

124,6

Численность,

чел.

119

149

151

30

125,2

186654,7

101,3

Выработка на одного

работающего, тыс. руб.

4078,9

5097,5

6266,2

1018,6

125,0

1168,7

122,9

Фонд заработной платы, тыс.руб.

46110,1

57637,4

64570,8

1018,6

125,0

6933,4

112,0

Среднегодовая заработная плата одного работающего тыс. руб.

309,6

386,4

427,2

6,4

124,8

3,4

110,6

Себестоимость,

тыс.руб.

481806,4

615169,2

785281,9

133362,7

127,7

170112,8

127,7

Затраты на 1 руб. реализации, руб.

0,79

0,81

0,83

0,02

102,2

0,02

102,5

Прибыль, тыс.

руб.

125767,9

144298,9

160840,9

18531,1

114,7

16541,9

111,5

Рентабельность деятельности, %

20,7

19

17

-1,7

-

-2,0

-

Рентабельность производства, %

26,1

23,5

20,5

-2,6

-

-3,0

-

 

 

В таблице 1 представлены данные, с помощью которых можно получить общую оценку состояния организации.

Наблюдается ежегодный рост выручки на 24-25%, что косвенно отражает конкурентоспособность предприятия. Но вместе с тем, снижаются показатели рентабельности. Вместе с ростом выручки наблюдается прирост численности персонала с 2011 по 2012 года, но после этого периода этот показатель стабилизировался и остался практически неизменным.

При сопоставлении таких показателей как «Выработка на одного работающего» и «Среднегодовая заработная плата одного работающего» видно что соблюдается закон опережения темпов роста производительности труда над темпами роста уровня оплаты труда, что является положительной тенденцией.

Для относительной оценки динамики изменения себестоимости дана оценка изменения затрат на один рубль реализации. За рассматриваемый трехлетний период этот показатель изменился с 0,79 до 0, 83 руб. - это говорит о том, что предприятие имеет тенденцию к снижению эффективности своей деятельности. В дальнейшем анализе необходимо оценить насколько сильно повлияла неэффективность системы стимулирования труда на данную ситуацию. Кроме этого, такой экономический показатель эффективности деятельности организации, как рентабельность продаж, также снижается с каждым годом. В рассматриваемый период он снизился с до 20,7% до 17,0%.

Тем не менее, такой показатель, как «прибыль», с каждым годом растет в среднем на 11%, но все же по темпам роста в два раза отстает от роста объема продаж.

Из отчета о прибылях и убытках следует, что в течение 2012 года ООО «Аквалайн» получило прибыль от продаж в размере 27 339 тыс. руб., что выше результата прошлого года, когда имела место прибыль от продаж в сумме 26 338 тыс. руб. (табл. 2).

Таблица 2

Динамика отчета о прибылях и убытках ООО «Аквалайн»

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Выручка, тыс.руб.

607 574,3

759 468,1

946 122,8

151894,0

125,0

186654,0

124,6

Себестоимость,

тыс.руб.

481 552

601 940

741 500

120388,0

125,0

139560,0

123,2

Валовая прибыль, тыс.руб.

126 022

157 528

204 622

31506,0

125,0

47094,0

129,9

Коммерческие расходы, тыс.руб.

14 330

17 913

46 291

3583,0

125,0

28378,0

258,4

Управленческие расходы, тыс.руб.

7 542

9 427

9 166

1885,0

125,0

-261,0

97,2

Прибыль, тыс.руб.

104 150

130 188

149 165

26038,0

125,0

18977,0

114,6

Проценты к получению, тыс.руб.

14

17

12

3,0

121,4

-5,0

70,6

Проценты к уплате, тыс.руб.

173

216

266

43,0

124,9

50,0

123,1

Прочие доходы, тыс.руб.

41

51

12

10,0

124,4

-39,0

23,5

Прочие расходы, тыс.руб.

84 194

105 242

106 077

21048,0

125,0

835,0

100,8

Прибыль до

налогообложения,

тыс.руб.

19 838

24 798

42 846

4960,0

125,0

18048,0

172,8

Текущий налог на прибыль и иные платежи в бюджет, тыс.руб.

3 968

4 960

8 569

992,0

125,0

3609,0

172,8

Чистая прибыль отчетного периода, тыс.руб.

15 870

19 838

34 277

3968,0

125,0

14439,0

172,8

 

 

По сравнению с 2011 годом в 2012 увеличилась выручка от продаж на 24,6% при одновременном увеличении себестоимости на 23,2% (рис. 4).

Прибыль до налогообложения за 2012 г. составила 42 846 тыс. руб., что на 18 048 тыс. руб., или 72,8% больше, чем аналогичный показатель за 2011 год (рис. 5).

 

Рисунок 4. Динамика выручки и себестоимости в 2011-2013гг., тыс. руб.

 

 

Рисунок 5. Динамика прибыли в 2011-2013гг., тыс. руб.

 

За 2013 г. организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период.

 

2.3. Анализ персонала и оплаты труда в ООО «Аквалайн»

Рассмотрим структуру персонала ООО «Аквалайн» по такой качественной характеристике, как возраст (табл. 3).

Проведенный анализ поможет выявить недостатки сформировавшейся политики, эффективность использования персонала, предложить решение и варианты внедрения мероприятий по изменению существующей системы.

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «Аквалайн» по возрасту в 2011-2013гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

18-24 года, чел.

4

5

6

1

125,0

1

120,0

25-29 лет, чел.

38

47

49

9

123,7

2

104,3

30-39 лет, чел.

26

33

35

7

126,9

2

106,1

40-49 лет, чел.

29

36

33

7

124,1

-3

91,7

50-54 года, чел.

16

20

18

4

125,0

-2

90,0

55 и более, чел.

7

9

12

2

128,6

3

133,3

ИТОГО

120

150

153

30

125,0

3

102,0

 

Из данных таблицы можно отметить повышение численности работников ООО «Аквалайн» в возрасте 18-39 лет на 5 человек, а также сотрудников старше 55 лет на 3 человека. Изменение возрастной структуры персонала произошло не только по причине увольнения и приема

сотрудников, но и по естественным причинам, то есть переход сотрудников из одной возрастной категории в другую в связи с достижением определенного возраста.

Проанализируем структуру персонала по гендерной принадлежности ООО «Аквалайн» (табл. 4).

Таблица 4

Состав персонала ООО «Аквалайн» по гендерному признаку в

2011-2012гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Мужчины

71

89

92

18

125,4

3

103,4

Женщины

49

61

61

12

124,5

0

100,0

ИТОГО

120

150

153

30

125,0

3

102,0

 

 

Из данных таблицы 4 можно отметить незначительное повышение численности работников-мужчин (на 3 человека или 3,4%), численность женщин не изменилась.

В таблице 5 представлена структура работников ООО «Аквалайн» по уровню образования.

Таблица 5 

Состав персонала ООО «Аквалайн» по уровню образования в2011-2013гг.

Показатели

2011

год

2012

год

2013

год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс.,

+\-

Отн.,%

Абс.,

+\-

Отн.,%.

Высшее и

неполное

высшее

образование,

чел.

58

72

75

14

124,1

3

104,2

Средне­

специальное,

чел.

51

64

65

13

125,5

1

101,6

Среднее,

чел.

10

13

12

3

130,0

-1

92,3

Неполное среднее, чел.

1

1

1

0

100,0

0

100,0

ИТОГО, чел.

120

150

153

30

125,0

3

102,0

 

За 2013 год численность работников с высшим образованием выросла на 4,2%, что является очень хорошей тенденцией, т.к. говорит о росте трудового потенциала работников.

Показатели численности персонала ООО «Аквалайн» представлены в таблице 6 .

Из данных таблицы 8 можно отметить повышение общей и среднесписочной численности ООО «Аквалайн» на 2 и 1,3% соответственно. Также можно отметить, что уровень постоянства кадров достаточно стабилен на протяжении рассматриваемого периода, но остается на уровне, который не позволяет организации работать максимально эффективно.

 

Таблица 6

Показатели движения персонала ООО «Аквалайн» в 2011-2013 гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Общая

численность,

чел.

120

150

153

30

125,0

3

102,0

Среднесписочная

численность,

чел.

119

149

151

30

125,2

2

101,4

Принято на работу, чел.

6

7

8

1

116,7

1

114,3

Уволено, чел.

5

6

5

1

120,0

-1

83,3

Коэффициент оборота рабочей силы по приему

0,04

0,04

0,05

0

-

0,01

-

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению

0,04

0,04

0,03

0

-

0

-

Коэффициент

постоянства

состава

персонала

предприятия

0,79

0,79

0,79

0

-

0

-

Коэффициент

текучести

персонала

4,03

3,31

3,33

-0,72

82,23

0,02

100,67

 

 

 

Согласно аналитическим данным отдела персонала, основной причиной текучести было недовольство существующей системой стимулирования.

Для материального стимулирования работников применяют формы, предусмотренные Положением об оплате труда, которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства.

В ООО «Аквалайн» установлена повременно-премиальная форма оплаты труда. Премия коммерческого персонала зависит от объема продаж, что, стимулирует персонал к качественной и эффективной работе. Премия специалистов и руководителей установлена в размере фиксированного процента от оклада, данный процент зависит от результатов деятельности предприятия в целом.

Дополнительно в качестве показателей премирования в ООО «Аквалайн» используются: рост объема продаж; отсутствие претензий к выполненным работам со стороны потребителей; экономия расходов, уменьшение потерь.

Система премирования работников ООО «Аквалайн» включает следующие виды премирования:

- премирование персонала за основные результаты хозяйственной деятельности;

- специальное премирование - за выполнение работ на отдельных участках, требующих повышенной ответственности; выполнение дополнительных или сверхнормативных работ без увеличения численности персонала; а также за выполнение работ, не входящих в круг прямых обязанностей;

- единовременное премирование из фонда генерального директора и фонда руководителей подразделений.

Формы выплаты премий могут быть различными: как в виде заранее определенной части основного заработка, так и в зафиксированной денежной сумме. Это указывается в Положении о премировании ООО «Аквалайн» на очередной год.

В ООО «Аквалайн» ежегодно выплачивается вознаграждение по итогам годовой работы. Вознаграждение выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности за год.

Вознаграждения по итогам года выплачиваются в зависимости от времени работы, т.е. вознаграждения получают:

-в полном размере - работник, отработавшие весь календарный год; -пропорционально отработанному времени - работники, которые не отработали весь год по уважительным причинам.

Также ООО «Аквалайн» осуществляет дисциплинарные взыскания. За нарушение трудовой дисциплины (совершение прогула, появление на работе в нетрезвом виде) работник лишается премии или единовременного поощрения в размере до 100%.На данном предприятии премия снижается до 20% за следующие упущения:

- некачественное выполнение работ;

- претензии покупателей.

Выплата заработной платы осуществляется не реже одного раза в месяц (20 числа), с выдачей расчетных листков.

Работодатель обеспечивает первоочередность выплаты заработной платы перед остальными платежами в соответствии с действующим законодательством и нормативными актами.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Приступая к анализу фонда оплаты труда, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической величины от плановой (базисной). Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде с базовой величиной фонда оплаты труда в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников.

Рассмотрим динамику фонда оплаты труда (табл. 7).

Таблица 7

Динамика фонда оплаты труда ООО «Аквалайн»

Показатели

2011

год

2012

год

2013

год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс.,

+\-

Отн.,%

Абс.,

+\-

Отн.,%.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

46

110

57

637

64

570

11527

125,0

6933

112,0

Среднесписочная численность, чел.

119

149

151

30

125,2

2

101,3

Среднемесячная зарплата, тыс. руб.

25,8

32,2

35,6

6,4

124,8

3,4

110,6

Среднегодовая зарплата, тыс. руб.

309,6

386,4

427,2

76,8

124,8

40,8

110,6

 

Формируя премиальную систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты направлены на значительное повышение мотивации и ответственности сотрудников, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту. Годовая премия распределяется пропорционально окладам, рассчитанным с учетом отработанного времени в учетном году. Остальные премиальные положения предусматривают поквартальное премирование. Премиальные выплаты представляют собой разницу премий за выполнение показателей и штрафов за упущения в работе.


Рассмотрим структуру фонда оплаты труда. Для графического отображения анализируемых данных составим круговую диаграмму, отражающую структуру фонда оплаты труда работников ООО «Аквалайн».

 

Рисунок 9. Структура фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» в 2011-2013 гг.

 

 

Из данных анализа структуры фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» можно заметить, что постоянная часть оплаты труда выросла за год на 13,8%, в отличии от переменной, которая росла более низкими темпами и выросла на 6,5%. Надо отметить, что данная ситуация является обратной к общей тенденции сокращения окладов по России в связи с кризисом 2008­2011 годов, когда многие работодатели снижали постоянную часть оплаты труда, чтобы подстраховать себя на случай сокращения заработных плат сотрудникам.

Кроме заработной платы к материальным и нематериальным методам стимулирования ООО «Аквалайн» можно отнести следующие:

1. Социальные бонусы и льготы: обучение (работникам, направленным на обучение или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка; повышение квалификации сотрудников (сохраняется место работы, средняя заработная плата, производится оплата командировочных расходов; иное (в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально).

2. Льготы по предоставлению отпусков. Все сотрудники имеют 30 оплачиваемых календарных дней (24 рабочим отпускных дней (положение о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов).

3. Единовременное пособие при рождении ребенка.

4. Ежемесячное   пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет.

5. Пособие  по беременности и родам, согласно Федеральному закону.Женщинам предоставляются отпуска по беременности и родам.

7.   Пособие родственникам на погребение умершего работника.

8.   Единовременные   выплаты (материальная помощь).

Рассмотрим структуру выплат сотрудникам (табл. 8, рис. 11).

Таблица 8

Выплаты сотрудникам ООО «Аквалайн» в 2011-2013гг., тыс. руб.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Фонд оплаты труда

46 110

57 637

64 570

11527

125,0

6933

112,0

Прочие выплаты (материальная помощь и т.д.)

1 166

1 458

1 531

292

125,0

73

105,0

ИТОГО выплаты сотрудникам

47 276

59 095

66 101

11819

125,0

7006

111,9

 

 

Для графического отображения анализируемых данных составим гистограмму, отражающую структуру выплат сотрудникам ООО «Аквалайн».


 

Рисунок 11 – Структура выплат сотрудникам ООО «Аквалайн» в 2013 г.

Из данных анализа структуры фонда оплаты труда ООО «Аквалайн» можно заметить, что фонд оплаты труда вырос за год на 12%, в отличии от прочих выплат, которые росли более низкими темпами и выросли на 5%.

На ООО «Аквалайн» существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация.

Рассмотрим динамику производительности труда (табл. 9).

Таблица 9

Динамика производительности труда ООО «Аквалайн» в 2011­2013гг.

Показатели

2011 год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,

%

Абс., +\-

Отн.,%

Выручка, тыс. руб.

607 574

759 468

946 122

151894,0

125,0

186654,0

124,6

Среднесписочна я численность, чел.

119

149

151

30,0

125,2

2,0

101,3

Производительн ость труда одного

работника, тыс. руб.

4 078

5 097

6 266

1019,0

125,0

1169,0

122,9

 

 

 

 

 




За 2012 год производительности труда ООО «Аквалайн» выросла на 22,9%, прирост среднесписочной численности всего на 1,3%, что является очень хорошей тенденцией.

Таблица 10

Показатели, характеризующие производительность труда и фонд оплаты труда ООО «Аквалайн»

Показатели

2011

год

2012 год

2013 год

Отклонение

Отклонение

2012 к 2011гг.

2013 к 2012гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Абс., +\-

Отн.,%.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

25,8

32,2

35,6

6,4

124,8

3,4

110,6

Среднесписочная численность, чел.

119

149

151

30,0

125,2

2,0

101,3

Производительность труда, тыс.руб./чел.

4 078

5 097

6 266

1019,0

125,0

1169,0

122,9

Среднегодовая зарплата, тыс.руб.

127,2

158,4

176,4

31,2

124,5

18

111,4

 

 

Из таблицы 10 видно, что среднемесячная производительность труда выросла за год на 58,6%, а среднемесячная заработная плата всего на 10,5%. Это является очень хорошей тенденцией в работе предприятия и показывает, что производительность труда увеличивается более высокими темпами, чем растет оплата труда. Это подтверждает и расчетный показатель отношения производительности труда к средней заработной плате, то есть, если в 2011 году один работник в среднем производил в 13,2 раз больше, чем затрачивалось на его заработную плату, то в 2012 году этот показатель составил уже 14,7.

Выводы: Из данных анализа можно отметить, что ООО «Аквалайн» является стабильным быстроразвивающимся предприятием, при этом растет как прибыль предприятия, так и производительность труда работников. Однако надо отметить, что рентабельность продаж по чистой прибыли составляет всего 4,5%, для повышения рентабельности надо разработать такую систему стимулирования, которая увязывала бы результаты труда с уровнем оплаты труда работников. Также можно отметить, что уровень постоянства кадров достаточно стабилен на протяжении рассматриваемого периода, но остается на уровне, который не позволяет организации работать максимально эффективно.

Необходимо отметить, что за рассматриваемый период среднемесячная производительность труда выросла за год на 58,6%, а среднемесячная заработная плата всего на 10,5%. Это подтверждает и расчетный показатель отношения производительности труда к средней заработной плате, то есть, если в 2011 году один работник в среднем производил в 13,2 раз больше, чем затрачивалось на его заработную плату, то в 2012 году этот показатель составил уже 14,7.

В настоящий момент на предприятии отсутствует четкая взаимосвязь системы оплаты труда работников с его результатами. На основе результатов анализа системы стимулирования предприятия и сделанных выводов необходимо разработать мероприятия по устранению выявленных недостатков.

 


Глава 3. Совершенствование оплаты труда в ООО «Аквалайн»

3.1. Описание мероприятий по совершенствованию оплаты труда в ООО «Аквалайн»

Таблица 11

Сводная таблица мероприятий

 

Наименование мероприятия

Краткое содержание мероприятия

 Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы руководителя на предприятии

Предлагаемая комплексная система стимулирования включает в себя комплекс мероприятий, включающих современные подходы к управлению трудовым поведением персонала. Предложенные в мероприятии инструменты позволяют при существующем уровне затрат на оплату труда персонала увеличить производительность труда.

Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на предприятии

В качестве отдельного элемента разработанной системы стимулирования персонала предлагается использование принципов начисления премиальной части оплаты труда, позволяющей достигать результатов, которые согласуются с среднесрочной и долгосрочной стратегией развития предприятия.

3. Разработка KPI для отдельных категорий персонала

Предлагаемое мероприятие по разработке KPI позволит управлять трудовым поведением отдельных категорий персонала так, что при выполнении различных проектов будет достигаться синергетический эффект, который, в свою очередь повлияет рост производительности труда и повышение эффективности использования фонда заработной платы.

Регламентация стимулирования труда персонала

В виду того, что комплекс мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда  должен быть комплексным решением выявленных проблем в области социально­трудовых отношений, в мероприятии предлагается регламентация порядка стимулирования труда персонала.

 

 

Основными целями организации системы стимулирования труда персонала предприятии ООО «Аквалайн» являются повышение эффективности работы сотрудников, повышение производительности труда персонала, внедрение системы зависимости премиальной системы труда от результатов.

Представим цели и задачи мероприятий по организации системы стимулирования труда персонала на предприятии ООО «Аквалайн» в виде дерева целей (рис. 13).

В целях создания эффективной системы мотивации ООО «Аквалайн»надо развивать систему управления результативностью по целям. ООО «Аквалайн» необходимо:

- разработать систему оплаты труда, которая напрямую зависит от объема выполненных работ, услуг;

- для повышения отдачи управленческих работников разработать систему премирования, которая бы учитывала степень решения поставленных перед ним задач;

- пересмотреть показатели премирования.

В целом система оплаты труда на предприятии обеспечивает устойчивую связь вознаграждения и вклада каждого сотрудника с его компетенциями, занимаемой должностью, достижением целей развития предприятия. При разработке системы оплаты труда в ООО «Аквалайн» в качестве приоритетных можно рассмотреть решение следующих задач:

- согласовать интересы собственников предприятия, руководства и сотрудников предприятия в процессе применения способов достижения корпоративных целей, критериев их оценки, вознаграждения за результаты труда;

- повысить заинтересованность сотрудников в индивидуальных результатах труда - его производительности, качестве и инновационности.

- способствовать развитию предприятия через создание условий для повышения уровня профессионализма и карьерного роста сотрудников.

 

Рисунок 13. Цели и задачи мероприятий по организации системы стимулирования труда персонала на предприятии ООО «Аквалайн»

 

 

3.1.1. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы оплаты труда  руководителя на предприятии

В результате проведенного анализа было выявлено, что большая часть значений экономических показателей деятельности имеет отрицательную динамику. За результаты хозяйственной деятельности предприятия ответственность, в первую очередь, в первую очередь должен нести руководитель. Однако, система стимулирования в изучаемом предприятии устроена таким образом, что отсутствует жесткая зависимость вознаграждения руководителя от значений показателей хозяйственной деятельности организации. Объективно, что устранение этого несоответствия усилит заинтересованность руководителя в улучшении значений показателей хозяйственной деятельности.

Таким образом, рекомендуется привязать основные показатели эффективности по различным направлениям управленческой деятельности организации к коэффициентам начисления премиальной части оплаты труда директора организации. Составим соответствующую таблицу (см. табл. 12).

В таблице, основываясь на стратегии развития предприятия, использованы показатели по различным направлениям управленческой деятельности организации. Наиболее приоритетными направлениями выбраны: увеличение объема продаж и обеспечение роста прибыли. Достижение высоких значений этих показателей позволит предприятию укрепиться на рынке, т.е. занять более выгодные позиции по сравнению с конкурентами. Наименее приоритетным направлением стимулирования эффективной деятельности руководителя выбран минимальный уровень запасов необходимой категории, т.к. незначительное увеличение значения этого показателя не принесет большого ущерба.

 


 

 

Таблица 12

Пример расчета стимулирующей надбавки за 1 месяц на основе разработанной системы показателей эффективности деятельности руководителя

Группа показателей / Цели использования показателя

Показатель эффективности

Вес показателя в стимулирующей надбавке, %

Недопустимый

уровень

Низкий

уровень

Плановый

уровень

Уровень

лидерства

Факт

Премия**,

руб.

Финансовые

 

 

 

 

 

 

 

 

Обеспечение роста прибыли

Прирост прибыли

35

Х*

Х

Х

Х

Х

10 500

Увеличение объема продаж

Прирост выручки

15

Х

Х

Х

Х

Х

4 500

Клиентские

 

 

 

 

 

 

 

 

Качество обслуживания клиентов

Количество претензий

10

Х

Х

Х

Х

Х

3 000

Соблюдение

договорных

обязательств

Отклонение от графика условий договора

10

Х

Х

Х

Х

Х

3 000

Эффективность бизнес- процессов

 

 

 

 

 

 

 

 

Усовершенствование системы логистики

Минимальный уровень запасов необходимой категории

5

Х

Х

Х

Х

Х

1 500

Усовершенствование

производственных

процессов

Минимальные отклонения от нормативов времени выполнения работ

10

Х

Х

Х

Х

Х

3 000

Обучение и рост

 

 

 

 

 

 

 

 

Создать

самообучающуюся

органиацию

Процент сотрудников с оценкой:

Соответствует необходимому уровню компетенций (и выше)

15

Х

Х

Х

Х

Х

1 500

Повышение

результативности

сотрудников

Процент результативных сотрудников

10

Х

Х

Х

Х

Х

3 000

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

30 000

 

 

 


В рамках данного мероприятия рекомендуется увеличение заработной платы руководителя на 40%, чтобы усилить ее стимулирующую функцию. Таким образом, заработная плата руководителя увеличится до 70 тыс. руб. в месяц или до 860 тыс. руб. в год (до мероприятия составляла 600 тыс. руб. в год). Но вместе с тем, 50% из этой заработной платы будет зависеть от достижения руководителем разработанных в данном мероприятии показателей.

В результате анализа отчетов консалтинговых компаний о внедрении подобной системы на предприятиях данной отрасли и с аналогичными значениями показателей хозяйственной деятельности, можно сделать вывод, что если реализовать данное мероприятие в ООО «Аквалайн», рентабельность продаж увеличиться на 0,9%. Исходя из данных 2013 года, рассчитаем сокращение себестоимости в результате прироста значения показателя рентабельности деятельности:

АС = Q*A%PeHT=946122,8*0,009=8515,1 тыс. руб.

Q - выручка от продаж, тыс. руб.

А% - Рент - прироста значения показателя рентабельности деятельности, %

Рассчитаем изменение себестоимости в результате прироста фонда заработной платы за счет увеличения переменной части заработной платы директора организации:

АФЗП=ЗПгод2-ЗПгод1=860-600=Э60 тыс.руб.

Экономический эффект от внедрения данного мероприятия можно рассчитать путем вычисления уменьшения себестоимости за счет увеличения уровня рентабельности за вычетом дополнительных затрат на оплату труда руководителя и единичных затрат на разработку данного мероприятия (5 тыс.руб.):

Ээф=АС-АФЗП-Зед.= 8515,1-360,0-5,0 = 8168,1 тыс.руб.

Данная форма стимулирования труда директора не исключает премирование предусмотренное нормативными документами предприятия.

3.1.2. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на предприятии

Систему мотивации персонала можно признать эффективной при условии выполнения ею следующих задач:

- обеспечение контроля текущих и долгосрочных показателей деятельности ООО «Аквалайн»;

- возможность оценки личной эффективности каждого сотрудника, подразделения и ООО «Аквалайн» в целом;

- ориентация персонала на достижение требуемых результатов;

- управление расходами, связанными с оплатой труда.

Критериями эффективной системы мотивации являются:

- четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника ООО «Аквалайн»;

- понятный механизм оценки деятельности и результатов работы сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

- простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Обратная связь - это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие - препятствовали.

Обратная связь должна правильно восприниматься сотрудником, мотивировать его на совершенствование выполнения работы. Потому для выстраивания эффективных отношений с сотрудником и формирования системы мотивации важно владеть не только математическим аппаратом, но и психологическим. Очень важно понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

При организации обратной связи структурируются профессиональные и личностные качества сотрудника, обсуждается его рабочее поведение. К основным принципам обратной связи эксперты относят: конкретность: обратная связь должна быть конкретной. Необходимо указывать конкретные поступки и действия сотрудника, ситуации, которые возникали у него, и его шаги по преодолению препятствий. Конкретность не предполагает необоснованные обобщения и прогнозы; объективность. Необходимо избегать субъективизма, обсуждать только свершившиеся факты и результаты. Указывать последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае; взвешенность. Давая обратную связь персоналу, ООО «Аквалайн» должно соблюдать баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке - от более существенных к менее существенным;

понятность. Сотрудник должен понимать, какие ситуации и примеры его рабочего поведения оцениваются, как и почему;

согласованность с точкой зрения сотрудника и его возможностями. При построении обратной связи менеджеры, осуществляющие оценку персонала, должны обеспечить ему некую презумпцию невиновности. Именно в этом случае сотруднику проще будет принять и использовать обратную связь;

ориентация на развитие и план действий. Сотрудника необходимо информировать о том, что ему необходимо изменить и как это сделать.

На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство предприятия ООО «Аквалайн» может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и, что немаловажно, выявлять сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повышает эффективность управления, но и помогает сотрудникам лучше понять связь между их конкретными обязанностями и стратегическими целями ООО «Аквалайн».

Компания ООО «Аквалайн» заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей - KPI (Key Performance Indicators).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности предприятии. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно для оценки работы, как всей предприятия, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Размер вознаграждения руководителя ООО «Аквалайн» также должен напрямую зависеть от результатов работы предприятия. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у предприятие за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы предприятия.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ- менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев предприятия. Рассмотрим фонд оплаты труда (табл. 13).

Таблица 13 

Бюджет по оплате труда

Член команды

1 месяц

2 месяц

3 месяц

ИТОГО

Директор

7 500

7 500

7 500

22 500

Начальник отдела кадров

5 000

5 000

5 000

15 000

Сотрудник отдела кадров 1

2 500

2 500

2 500

7 500

Сотрудник отдела кадров 2

2 500

2 500

2 500

7 500

ИТОГО

17 500

17 500

17 500

52 500

 

В результате можно сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 52,5 тыс. рублей.

По оценке специалистов, внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.

Для оценки экономической эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,25% и рассчитаем эффект на основании показателей 2012 года.Изменение производительности труда представлено в таблице 14.

 

 

 

 

Таблица 14

Анализ изменения выручки и производительности труда в ООО «Аквалайн»

Показатель

До

изменений

После

изменений

Изменение

абс.

%

Выручка от продаж, тыс.руб.

946 122

948 487

2 365

0,25%

Среднесписочная численность, чел.

151

151

0

0,00%

Производительность труда, тыс. руб. / чел.

6 266

6 281

16

0,25%

 

Из таблицы видно, применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии значительно возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные (Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на одного сотрудника).

 

3.1.3. Разработка KPI для отдельных категорий персонала

 

Правильная постановка KPI превращает сотрудников ООО «Аквалайн» из индивидуальных "игроков" в коллективных. Ведь при использовании KPI достаточно часто возникают ситуации, когда при плохой работе подразделения в заработной плате теряют все сотрудники, в том числе и те, кто в "индивидуальном зачете" отработал достаточно хорошо. Такой подход на первый взгляд кажется несправедливым ("а почему я должен отвечать за того парня?"), однако в итоге он более эффективен, поскольку для организации важно не столько наличие отдельных трудолюбивых работников, сколько способность структурных подразделений выполнять поставленные перед ними задачи.

Соответственно, система оценок результатов (KPI) - это и есть оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, т.е. на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от управления по целям система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.

KPI разрабатываются в соответствии со следующими требованиями (принципами):

- каждый KPI должен находиться в зоне ответственности конкретного подразделения ООО «Аквалайн» (сотрудника) (принцип адресности);

-   KPI должны быть конкретными, измеримыми, релевантными, достижимыми, срочными (принцип обеспечения требований к качеству);

- KPI должны быть привязаны к корпоративным стратегическим целям (стратегии развития ООО «Аквалайн»), ключевым бизнес-процессам и проектам развития ООО «Аквалайн». KPI должны способствовать развитию того направления деятельности (процесса), на которое они направлены (принцип стимулирования развития);

- KPI должны охватывать несколько ключевых задач деятельности ООО «Аквалайн» (подразделения ООО «Аквалайн», сотрудников ООО «Аквалайн») (принцип многофакторности);

- KPI не должны стимулировать рост рисков и противоречить друг другу (принцип риск-сбалансированности);

-   KPI должны фокусировать внимание и усилия исполнителей (подразделения ООО «Аквалайн», сотрудников ООО «Аквалайн») на достижении нескольких высокоприоритетных задач (не меньше трех и не больше семи) (принцип фокусирования на основных целях);

- сроки реализации KPI должны ограничиваться рамками планового года. В случае если для реализации KPI требуется больший период времени, для оценки результатов их выполнения и расчета вознаграждения сотрудников ООО «Аквалайн» по итогам года должны быть выделены только те параметры KPI, которые подлежат реализации в плановом году;

-KPI должны рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды времени и получать информацию о динамике изменений.

KPI не должны быть завышенными, чтобы не снижать стимулы сотрудников к их реализации, и в то же время не должны быть легкодостижимыми, чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности. Кроме того, руководство ООО «Аквалайн» должно иметь представление о приемах, с помощью которых сотрудники могут попробовать "переиграть" систему и достигнуть целевых значений KPI обманным путем.

Каждому из KPI должен быть присвоен вес, который должен соответствовать уровню значимости цели, достигаемой при помощи KPI, т.е. чем больше влияния имеет KPI на деятельность ООО «Аквалайн», тем больше его вес. При этом во избежание перекосов по реализации стратегических целей рекомендуют установить предельные значения весов KPI (например, вес KPI не должен быть больше 50% и меньше 5%). Необходимо отслеживать и сумму весов KPI - сумма весов KPI любого уровня управления ООО «Аквалайн» (KPI ООО «Аквалайн», KPI департамента ООО «Аквалайн», KPI управления, KPI отдела, KPI сотрудника отдела) должна быть не меньше и не больше 100%.

Для сотрудников ООО «Аквалайн» можно предложить следующие показатели KPI:

KPI сотрудника отдела продаж:

- прибыль, полученная от продаж за месяц;

- объем продаж оптовым покупателям;

- объем продаж розничным покупателям;

- недопущение роста просроченной задолженности.

KPI сотрудника по работе с персоналом:

- уровень текучести сотрудников ООО «Аквалайн» (не выше определенного коэффициента);

- уровень удовлетворенности персонала работой в ООО «Аквалайн» (определяется, как правило, по итогам специального анкетирования сотрудников ООО «Аквалайн»);

- степень покрытия потребности в персонале (отношение потребности подразделений в персонале к фактически принятым сотрудникам);

- соблюдение лимитов по расходам на персонал;

- реализация проектов совершенствования управления персоналом.

KPI сотрудника финансового отдела:

- отсутствие жалоб, нареканий, претензий к качеству и срокам подготовки отчетности;

- отсутствие перелимита по бюджету расходов;

- выполнение плана мероприятий, направленных на обеспечение финансовой деятельности ООО «Аквалайн»;

- выполнение планов по подготовке управленческой отчетности.

KPI системного администратора:

- соблюдение лимитов времени устранения проблем - по каждой из задач, курируемых департаментом, в том числе: автоматизированная система и программное обеспечение, связь, оборудование и прочие системы, контролируемые подразделением;

- отношение количества удовлетворенных заявок (запросов, проблем) пользователей к количеству заявок (запросов, проблем) пользователей, поступивших в подразделение;

- отсутствие перелимита по операционным расходам подразделения;

- выполнение планов по повышению технологичности бизнес-процессов.

Коэффициенты эффективности разрабатываются с учетом целей, предприятия, а также учитывают необходимый для успешного сотрудника уровень выполнения вытекающих из общих, частных задач каждого члена рабочего коллектива. Чтобы оценить эффективность работы, необходимо посмотреть показатели выполнения KPI за период внедрения, например, за квартал. Невыполнение ключевых показателей в течение одного или двух месяцев может быть случайностью, а вот низкий процент исполнения

показателей может говорить о том, что с данным сотрудником необходимо проводить серьезную работу.

Внедрение KPI на предприятии ООО «Аквалайн» поможет достигнуть следующих целей:

1.   Сотрудники будут стараться работать лучше для достижения оптимального показателя и получения максимальной премии;

2.   Данная система устраняет недовольство сотрудниками системой оплаты труда и мнение о несправедливости премирования на предприятии (Отпадает вопрос «А почему ему больше чем мне?»).

3.   Повышение эффективности труда сотрудников приведет к повышению эффективности работы предприятия в целом.

По мнению аналитиков, основными результатами внедрения KPI на любом предприятии будут следующие:

- увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% увеличения прибыли);

- снижение затрат как минимум на 10-20%;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

- увеличение прибыли;

- улучшение конкурентных преимуществ.

Рассмотрим фонд оплаты труда (табл. 15).

 

 

Таблица 15

Фонд оплаты труда

Член команды

1 месяц

2 месяц

3 месяц

ИТОГО

Директор

15 000

15 000

15 000

45 000

Начальник отдела кадров

10 000

10 000

10 000

30 000

Специалист отдела кадров 1

5 000

5 000

5 000

15 000

Специалист отдела кадров 2

5 000

5 000

5 000

15 000

ИТОГО

35 000

35 000

35 000

105 000

 

 

В результате можно сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 105 тыс. рублей.

По оценке специалистов, внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.

Для оценки экономической эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,5% и рассчитаем эффект на основании показателей 2012 года.

Изменение производительности труда представлено в таблице 16.

Таблица 16

Анализ изменения выручки и производительности труда в ООО

«Аквалайн»

Показатель

2013

После

изменений

Изменение

абс.

%

Выручка , тыс.руб.

946 122

950 853

4 731

100,5

Среднесписочная численность, чел.

151

151

0

100,0

Производительность труда, тыс. руб./чел.

6 266

6 297

31

100,5

 

 

Из таблицы видно, применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии значительно возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные (Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на одного сотрудника).

 

3.1.4. Регламентация оплаты  труда персонала

 

Порядок премирования можно прописать непосредственно в трудовых соглашениях с работниками, или в коллективном трудовом договоре. Однако предпочтительнее подготовить отдельный внутренний документ - положение о премировании и утвердить его приказом по организации. А в трудовых договорах с работниками дать отсылку на него (ч. 2 ст. 135 ТК РФ).

В положении об оплате труда (премировании) рекомендуется отразить:

- премируемых работников;

- основания, показатели, условия премирования, размеры и шкалу премирования;

- перечень выплат, на которые премия начисляется и не начисляется;

- перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается;

- источник финансирования;

- методику расчета при назначении премий конкретного вида;

- условия, при которых премия не выплачивается либо выплачивается в меньшем размере.

Рассмотрим фонд оплаты труда (табл. 17).

Таблица 17

Фонд оплаты труда, руб.

Член команды

1 месяц

2 месяц

3 месяц

ИТОГО

Директор

7 500

7 500

7 500

22 500

Начальник отдела кадров

5 000

5 000

5 000

15 000

Специалист отдела кадров 1

2 500

2 500

2 500

7 500

Специалист отдела кадров 2

2 500

2 500

2 500

7 500

ИТОГО

17 500

17 500

17 500

52 500

 

 

В результате можно сделать вывод, что затраты по мероприятию составят 52,5 тыс. рублей.

Для оценки экономической эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 0,25% и рассчитаем эффект на основании показателей 2013 года.

Изменение производительности труда представлено в таблице 18.

Таблица 18

Изменение выручки и производительности труда в ООО «Аквалайн»

Показатель

2013

После

изменений

Изменение

абс.

%

Выручка, тыс.руб.

946 122

948 487

2 365

0,25

Среднесписочная численность, чел.

151

151

0

0,00

Производительность труда, тыс.руб./чел.

6 266

6 281

16

0,25

 

 

Из таблицы видно, применяя меры по совершенствованию системы мотивации, на предприятии значительно возрастают как относительные показатели (выручка), так и абсолютные (Производительность труда на одного сотрудника и доля прибыли, приходящаяся на одного сотрудника).

3.2. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Таблица 19

Сводная таблица ожидаемых результатов от внедрения мероприятий

Наименование мероприятия

Затраты

Ожидаемый результат

1. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы руководителя на предприятии

5,0 тыс.руб.

За счет использования показателей эффективности деятельности руководителя и увеличения переменной части заработной платы:

- увеличение значения показателя рентабельности на 0,09%.

2. Разработка мероприятий по совершенствованию премиальной системы отдельных категорий персонала на предприятии

52,5 тыс.руб.

За счет улучшения ключевых показателей эффективности труда произойдут следующие изменения:

-  прирост выручки составит 0,25% (2365,25 тыс.руб.);

-  прирост производительности труда 0,25%.

3. Разработка KPI для отдельных категорий персонала

105,0 тыс.руб.

За счет улучшения качества работы произойдет изменение следующих показателей:

-  прирост выручки составит 0,5% (4730,5 тыс.руб.);

-  прирост производительности труда 0,5%.

4. Регламентация стимулирования труда персонала

52,5 тыс.руб.

За счет высвобождения времени руководителей произойдет изменение следующих показателей:

-  прирост выручки составит 0,25% (2365,25 тыс.руб.);

-  прирост производительности труда 0,25%.

 

 

Для расчета социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо определить фонд оплаты труда. Руководство по подготовке и координации мероприятий будет осуществлять директор.

Разработка системы годовых показателей результатов труда на основе технологии KPI - ключевых показателей эффективности входит в обязанности начальника отдела кадров.

Реализация проекта будет осуществляться, в основном, силами сотрудников отдела кадров.

Рассмотрим фонд оплаты труда (табл. 20).

Таблица 20

Фонд оплаты труда, руб.

Член команды

1 месяц

2 месяц

3 месяц

ИТОГО

Директор

30 000

30 000

30 000

90 000

Начальник отдела кадров

20 000

20 000

20 000

60 000

Сотрудник отдела кадров 1

10 000

10 000

10 000

30 000

Сотрудник отдела кадров 2

10 000

10 000

10 000

30 000

ИТОГО

70 000

70 000

70 000

210 000

 

В результате можно сделать вывод, что общие затраты по мероприятиям составят: 210 тыс. рублей на увеличение фонда оплаты труда и 5 тыс. руб. на разработку системы стимулирования персонала, т.е. 215 тыс.руб.

По оценке специалистов, внедрение эффективной системы материального стимулирования за год приводит к повышению производительности труда сотрудников на 1 -5%.

Для оценки экономической эффективности нашего проекта возьмем минимальный показатель в размере 1% и рассчитаем изменение экономических показателей на основании данных 2012 года.

Таблица 21

Изменение основных экономических показатели в результате проведения мероприятий

Показатели

2013 год

После

проведения

мероприятий

Отклонение

Проект к 2013 гг.

Абс., +\-

Отн.,%

Выручка от продаж, тыс. руб.

946122,8

955583,8

9461

101,0

Численность, чел.

151

151

0

100,0

Выработка на одного работающего, тыс. руб.

6266,2

6328,1

61,9

101,0

Фонд заработной платы, тыс.руб.

64570,8

62340,1

-2230,7

96,5

Среднемесячная заработная плата одного работающего тыс. руб.

35,6

38,1

2,5

107,0

Себестоимость, тыс.руб.

785281,9

757786,0

-27495,9

96,5

Затраты на 1 руб. реализации,

руб.

0,83

0,79

-0,04

95,2

Прибыль, тыс. руб.

160840,9

197797,8

36956,9

123,0

Рентабельность

деятельности,%

17

20,7

3,7

-

Рентабельность производства, %

20,5

26,1

5,6

-

 

Как видно из представленной таблицы, в результате проведения предлагаемых мероприятий прирост выручки составит 9461,0тыс.руб. или 1% при неизменной численности персонала. Из вышесказанного следует, что рост производительности труда работающих составит 1%.

Предложенная в практической части система мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда позволит сократить фонд оплаты труда на 2230,7тыс.руб. Небольшое снижение среднемесячного уровня оплаты труда работающих, которое составит 1,5 тыс.руб., не снизит общий уровень удовлетворенности трудом. Это связано с тем, что улучшаться другие параметры системы стимулирования труда.

Предложенная система стимулирования отдельных трудовых показателей, т.е. KPI, позволит в целом улучшить качество работы и снизить

себестоимость до 95,6% или на 34193,0 тыс.руб. Это снизить затраты на 1 руб. на 0,04 рубля.

Ожидаемый рост прибыли на 27% позволит увеличить уровень рентабельности с 17% до 21,4% или на 4,4%.Исходя из вышеперечисленных данных, рассчитаем экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по разработке системы стимулирования в ООО «Аквалайн».

Наличие положительного экономического эффекта позволяет утверждать, что предлагаемые мероприятия являются эффективными. Расчет экономической эффективности приведен в таблице 22.

Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий равен разнице между годовой экономией средств за счет осуществления предлагаемых мероприятий и стоимостью этих мероприятии:

M   M

Эу1=и Р-Т.Кi

i=1 i=1

Где Pi - экономия средств за счет реализации i-го мероприятия;

Ki - затраты на реализацию i-го мероприятия.

 

 

 

Таблица 22

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий, тыс. руб.

Показатели

Сумма

Затраты

215

Доходы

9 461

Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий, или рентабельность инвестиций Рн

9 251

Коэффициент экономической эффективности (отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание)

44,05

Срок окупаемости затрат Ток (отношение затрат к получаемой экономии)

0,02

 

В результате расчетов видно, что срок окупаемости затрат составит 0,02. То есть можно сделать вывод, что затраты на мероприятия по разработке системы стимулирования окупятся в течение года. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит организации получить экономию затрат в течение года.

 

 


Заключение

Стимулирование труда является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на процесс формирования стабильных трудовых отношений. Такое значение этого обстоятельства определяется тем, что в стимулировании находят свое отражение существенные связи между уровнем удовлетворения материальных и духовных интересов работника и его трудовым вкладом, внесенным в соответствии с трудовым договором в интересах работодателя.

Стимулирование труда - это процесс внешнего воздействия на трудовое поведение работника с использованием мер поощрения и принуждения, направленных на обеспечение его заинтересованности в достижении целей организации.

Основная цель системы стимулирования - это побуждение работника к максимальной отдаче, установление величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.

Политика стимулирования реализуется следующими субъектами: руководством предприятия, руководителями подразделений, службой управления персоналом, программой стимулирования и адекватностью стимулов определенным группам работников и конкретным сотрудникам. Объектами стимулирования являются руководители, специалисты, основные сотрудники и коллективы, так как именно коллективы часто бывают решающей производительной силой, особенно на промышленных предприятиях.

Компания ООО «Аквалайн» занимается строительством бетонных бассейнов как по типовым, так и по индивидуальным проектам, продажей и установкой композитных бассейнов и павильонов для бассейнов. Специалисты предприятия, работающие на этом рынке долгое время, помогут клиенту подобрать оборудование как для нового, так и для уже построенного бассейна. ООО «Аквалайн» осуществляет полный цикл поддержки и сервисного обслуживания плавательных, гидромассажных бассейнов и оборудования. Инженеры ООО «Аквалайн» готовы посетить объект клиента и помочь в выборе бассейна и сопутствующего оборудования.

Кадровая политика ООО «Аквалайн» базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия в целях обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности персонала. Таким образом, кадровая политика предприятия ориентирована в первую очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в интересах предприятия при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья работников.

Из данных анализа можно отметить, что ООО «Аквалайн» является стабильным быстроразвивающимся предприятием, при этом растет как прибыль предприятия, так и производительность труда работников. Однако надо отметить, что рентабельность продаж по чистой прибыли составляет всего 4,5%, для повышения рентабельности надо разработать такую систему стимулирования, которая увязывала бы результаты труда с уровнем оплаты труда работников.

В настоящий момент на предприятии отсутствует четкая взаимосвязь системы оплаты труда работников с его результатами.Основными целями организации системы стимулирования труда персоналана предприятии ООО «Аквалайн» являются повышение эффективности работы сотрудников, повышение производительности труда кадров, внедрение системы зависимости премиальной системы труда от результатов.

В целях создания эффективной системы мотивации ООО «Аквалайн»надо развивать систему управления результативностью по целям.

ООО «Аквалайн» необходимо:

- разработать систему оплаты труда, которая напрямую зависит от объема выполненных работ, услуг;

- для повышения отдачи управленческих работников разработать систему премирования, которая бы учитывала степень решения поставленных перед ним задач;

- пересмотреть показатели премирования.

В целом система оплаты труда на предприятии обеспечивает устойчивую связь вознаграждения и вклада каждого сотрудника с его компетенциями, занимаемой должностью, достижением целей развития предприятия. При разработке системы оплаты труда в ООО «Аквалайн»в качестве приоритетных можно рассмотреть решение следующих задач:

- согласовать интересы собственников предприятия, руководства и сотрудников предприятия в процессе применения способов достижения корпоративных целей, критериев их оценки, вознаграждения за результаты труда;

- повысить заинтересованность сотрудников в индивидуальных результатах труда - его производительности, качестве и инновационности;

- способствовать развитию предприятия через создание условий для повышения уровня профессионализма и карьерного роста сотрудников.

Необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала, что возможно через систему премирования, основанную на KPI.

В результате расчетов видно, что срок окупаемости затрат составит 0,02. То есть можно сделать вывод, что затраты на мероприятия по разработке системы стимулирования окупятся в течение года. Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит организации получить экономию затрат в течение года.


Список использованной литературы

Нормативные документы

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011)

2. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

3. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011)

Основная литература

4. Адамчук В.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

5. Беликов Г. Закрепление кадров на предприятии / Г. Беликов, Л. Кузнецов. - М.: Экономика, 2007. - 358 с.

6. Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 267 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О. С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 398 с.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 2009. - 325 с.

9. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. / Дж. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 489 с.

10.   Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2010. - 456 с.

11. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2010. - 388 с.

12. Дудяшова   В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие / В.П. Дудяшова. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2009. - 428 с.

13.   Евланов   Л.Г. Модели планирования и управления кадрами / Л.Г. Евланов, Д.Г. Вепхвадзе, В.Н. Сулицкий. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.

14.   Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений / Л.Г. Евланов. - М.: Экономика, 2010. - 256 с.

15.   Егоршин  А. П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, НИМБ, 2007. - 394 с.

16.   Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учеб.пособие / Г.Г. Зайцев. - М.: издательство "Северо-Запад", 2009. - 374 с.

17. Карташова   Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.

18. Королев   Ю.Б. Менеджмент в АПК / Ю.Б. Королев, В.Д. Коротков, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова. - М.: Колос, 2007. - 304 с.

19.   Кочеткова А. И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: ТЕИС, 2007. - 267 с.

20.   Кибанов  А.Я., Баткеева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 528 с.

21.   Кибанов   А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: ИНФРА

22.   Лапин А.Е. Методология оценки кадрового потенциала в региональной экономике. - Самара: Изд-во Самарск. гос. экон. акад., 2010. - 115 с.

23. Одегов Ю. Стимулирование развития персонала как фактор роста производительности труда. Методика и практика компаний // Нормирование и оплата труда в строительстве. - 2011. - N 2. - С. 14 -26

24. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - С. 891 - 893.

25. Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - N 7. - С. 43 - 46.

Дополнительная литература

26.Олейникова Т., Попов А. Эффективная мотивация // ЭЖ-Юрист. - 2010. - № 23. – С. 15.

27.   Олин С.В. Мотивация клиентских менеджеров банковского ритейла // Банковский ритейл. - 2012. - N 2. - С. 104 - 112.

28.   Осипова И.А. Особенности мотивации работников сферы информационных технологий // Отдел кадров коммерческой организации. - 2011. - N 7. - С. 42 - 48.

29. Парушина   Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. – 2012. N 8. - С. 38 - 47.

30. Петров   А.Я. Стимулирующие выплаты: общие положения, надбавки и премии // Законодательство и экономика. - 2011. - N 7. - С. 26 - 33.

31.   Поляков  В. Нематериальная мотивация сотрудников: миф или реальность // Консультант. - 2010. - N 21. - С. 61 - 64.

32.   Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N 6. - С. 75 - 80.

33.   Савина С.В. Мировой и отечественный опыт стимулирования труда // Международная экономика. - 2011. - N 10. - С. 9 - 17.

34.   Управление  персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. — 695 с.

35. Федотов А. Формирование политики стимулирования: проблемы, подходы, реализация // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. - 2012. - N 5. - С. 32 - 39.

36. Францева   М.Б. Профессиональное развитие и обучение персонала // Отдел кадров коммерческой организации. - 2010. - N 12. - С. 48 - 55. Савина С.В. Мировой и отечественный опыт стимулирования труда // Международная экономика. - 2011. - N 10. - С. 9 - 17.

Адреса ресурсов Internet

 

37.   Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 1997-2007. - Режим доступа: http://www.aup.ru/

38.   Кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2000-2007. - Режим доступа: http://www.hrm.ru/

39.   Журнал «Кадры предприятия» [Электронный ресурс] : [Издательская группа «Дело и сервис»]. - [М.], сор. 2000-2007. Режим доступа: http://dis.ru/kp/ Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2002­2007. - Режим доступа: http: //kadrovik.ru/

40.   Электронный журнал «Работа с персоналом» [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2002-2007. - Режим доступа: http: //www. hr-j ournal .ru/

41.   Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. - [М], сор. 2007. - Режим доступа: http: //trainings .ru/

42.   Практический журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2006. - Режим доступа: http: //www.kdelo.ru/

43.   Управление персоналом - менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. - [М.], сор. 2005-2007. - Режим доступа: http: //staff- control .ru/

44.   HRM Guide. International Human Resources [Electronic resource] - cop. 1997­2007. - Mode of access: http: //www.hrmguide. net/

45.   National Human Resources Association [Electronic resource] - cop. 2007. - Mode of access: www.humanresources. org


Приложение

Утверждено Генеральным директором Зозовкиным М.В.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ

(разработано автором на основе предложенных мероприятий)

1. Общие Положения.

1.1. Настоящее Положение о премировании работников ООО «Аквалайн»   разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «Аквалайн».

1.2.   Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих по основному месту работы.

1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в смысле, придаваемом настоящим Положением, должностной оклад, установленный администрацией организации.

1.4. Премии выплачиваются из фонда оплаты труда Работодателя

1.5. Премирование направлено на усиление заинтересованности и повышение ответственности работников ООО «Аквалайн» в улучшении результатов работы организации.

1.6. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения предприятием уставных задач и договорных обязательств, достижения предприятием устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансовой деятельности.

2. Виды премий и источники выплаты премий.

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее премирование.

2.2. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких экономических показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя.

2.3. При премировании также учитывается выполнение работником обязанностей за заболевшего сотрудника.

3.   Размеры премий.

3.1. Премирование работников организации осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности предприятия.

3.2. Размер текущих премий работников предприятия может устанавливаться в размере до 35 % от величины должностного оклада по представлению руководителя структурного подразделения согласно штатному расписанию.

3.3.   Совокупный размер поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения предприятия.

4. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.

4.1. Премирование работников организации производится на основании приказа (приказов) директора организации, устанавливающих размер премии каждому работнику по представлению руководителя соответствующего подразделения. Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если приказы об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом (приказами) за предыдущий год.

4.2.   Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

4.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).

4.4. Работникам, вновь поступившим на работу, текущая премия начисляется по усмотрению директора организации по представлению руководителя подразделения.

4.5. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений, руководитель структурного подразделения представляет директору служебную записку с предложениями о частичном или полном неначислении работнику текущей премии.

4.6. Полное или частичное не начисление текущей премии производится на основании приказа (распоряжения) директора организации с обязательным указанием причин.

4.7.   Выплата текущей премии может осуществляться в день выдачи зарплаты за истекший месяц.

5.   Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.

5.1. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на Г лавного бухгалтера организации.

5.2. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников предприятия