Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы 'Амбассадор'

Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы 'Амбассадор'

Государственное бюджетное профессиональное

образовательное учреждение

Санкт-Петербургский технический колледж

специальность: 101101 "Гостиничный сервис"

Курсовая работа

по дисциплине:

Управление персоналом

на тему:

Совершенствование системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы «Амбассадор»

Выполнила

Студентка группы № 403

Архипова Дарина

Проверил

Преподаватель

Сурикова Я. А.

Санкт-Петербург, 2014

Оглавление

Введение

Глава I. Подходы к проведению процедуры подбора и адаптации персонала гостиницы

1.1 Подбор и адаптация персонала: основные понятия. Технологии и методы подбора

1.2 Адаптация: методы, этапы и способы

1.3 Специфика подбора и адаптации персонала в гостиничной индустрии

Глава II. Анализ методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

2.1 Общая характеристика гостиницы ««Амбассадор»»

2.2 Анализ методологии набора и адаптации персонала в службе приема и обслуживания в гостинице ««Амбассадор»

Глава III. Совершенствование методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

3.1 Предложения по усовершенствованию метода отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания

3.2 Оценка экономической эффективности предложений по усовершенствованию методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

Заключение

Библиографический список

Введение

В гостиничной деятельности главным фактором процветания отеля является качество и уровень обслуживания. Качество обслуживания в гостиницах напрямую зависит от профессионализма коллектива, так как работа в отеля относиться к сфере обслуживания, в которой без людей никуда. Правильно подобранный и подготовленный работник, особенно такого важного отдела как служба приёма и обслуживания, влияет на всю репутацию отеля в глазах потребителей-гостей. Поэтому нужно ответственно и фундаментально подходить к методике подбора и адаптации персонала на должности, тесноконтактирующие с постояльцами отеля. Эти идеально отработанные процессы влияют на прибыль гостиничного бизнеса, его положение на рынке потребителей, конкурентов и соискателей работы. В связи с этим, целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора и адаптации персонала на примере гостиницы «Амбассадор».

Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких как: Егоршин А.П. [6], Кибанов А.Я.[11],
Курбатова М.Б. [15], Новопашин А.И. [22], Папирян А.Г. [25],
Чудновский А.Д.[35] и других.

Объект исследования: управленческие процессы найма и адаптации персонала на предприятии.

Предмет исследования: обоснование и введение необходимых изменений в методику отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания бизнес-отеля «Амбассадор».

Задачи исследования:

теоритический анализ литературы по исследованию понятий подбора и адаптации персонала в организации; изучение существующих методологий и этапов данный понятий; специфика этих управленческих процессов в гостиничной индустрии;

анализ методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор», как наиболее важного отдела;

разработка рекомендаций по усовершенствованию методик подбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор», обоснование их экономической эффективности и окупаемости с помощью математических расчетов.

Глава I. Подходы к проведению процедуры подбора и адаптации персонала гостиницы

.1 Подбор и адаптация персонала: основные понятия. Технологии и методы подбора

Подбор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

Отбор персонала - идентификация требований, предъявляемых организацией, с качествами человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

Еще одним важным аспектом найма персонала является источники поступления новых трудовых ресурсов.

Перед организацией возникают три вопроса

Рисунок 1 Основные проблемы отбора персонала в организациях

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Существуют разные способы поиска персонала:

Поиск внутри организации.

Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников и «кумовства».

Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Государственные агентства занятости.

Частные агентства по подбору персонала.

В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.

«Охота за головами» - переманивание лучших работников из других организаций.

Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов

Рисунок 2 Аспекты привлекательности должности для специалистов

Две группы источников подбора персонала:

внутренние (из работников предприятия),

внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Рисунок 3 Сравнительная характеристика источников набора персонала

Как видно из данной табличек невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма персонала, поэтому необходимо ориентироваться на индивидуальную политику в организации в кадровом вопросе.

Проблема отбора персонала стоит очень остро на предприятиях всех отраслей особенно сферы обслуживания, в связи с повсеместным повышением качества оказания услуг. Персонал не только является вспомогательным элементом при продаже товара или осуществлении услуги, а то насколько он будет профессионален и компетентен напрямую влияет на прибыль организации, её место на рынке, отзывы потребителей.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Методы первичного отбора

Рисунок 4 Основные методы первичного отбора

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий:

подготовки,

«создания атмосферы доверия»,

обмена информацией (основная часть),

заключения,

оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

.2 Адаптация: методы, этапы и способы

После выбора кандидатов и оформления документов, новый сотрудник приходит в организацию уже как работник и с этого момента начинается процесс адаптации.

Адаптация- процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех). Во время адаптации люди стремятся реализовать свои возможности, чтобы удовлетворить свои потребности, а коллектив предъявляет к работнику свои требования.

Адаптация бывает первичная (человек впервые пришел в организацию) и вторичная (возникает при переводе работника с одного места на другое).

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Рисунок 5 Элементы процесса адаптации

Помимо элементов адаптации выделяют еще и 4 этапа адаптации:

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.

Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).

Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Функционирование. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Далее в процессе адаптации сотрудник затрагивает ориентационные программы организации. Это подробное изучение всех аспектов внутренней среды организации. Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

. Политика организации: принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

. Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; распространение новых идей.

. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

. Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

.3 Специфика подбора и адаптации персонала в гостиничной индустрии

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Опрошенные менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в отделе пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязанности по управлению персоналом и обеспечению эффективной работы своего отдела. На уровне своих служб они отвечают за дисциплину, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаимодействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер является параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу заключается в распространении кадровой политики компании на другие службы с целью оказания квалифицированной поддержки начальникам отделов. Взаимоотношения между ними в таком случае становятся функциональными и ни в коем случае не означают руководство над теми, кто не находится в прямом подчинении у них. Менеджеры департамента по управлению персоналом для других департаментов являются специалистами-советниками. Поэтому функции отдела управления кадров не сосредоточены в рамках одного департамента и не являются персональной функцией для ограниченного контингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятельности.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в гостиничном бизнесе и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров.
В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления гостиницей, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим позиционированием гостиницы на как на отраслевом рынке так и на рынке вакансий, должно учитывать изменения внешних факторов, т.е. демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования в сфере гостеприимства схож с аналогичным процессом в любой компании и имеет те же этапы, но есть и существенные отличия.

Процесс кадрового планирования состоит из
четырех этапов

Рисунок 6 Этапы кадрового планирования

Гостиничная индустрия, конечно, имеет свою специфику кадрового планирования, при котором следует учитывать такие основные факторы как сезонность многих должностей в гостинице, большая текучесть кадров и небольшие зарплаты особенно менеджеров низшего звена и исполнителей (горничных, администраторов стойки, официантов и т.п.)

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

В гостиничном бизнесе при подборе нового сотрудника специалист по кадрам следуют критериями, которые в свою очередь зависят от того является ли должность тесноконтактирующей с гостем или нет.

Активно контактирующими отделами в гостинице являются:

вся служба приема и размещения (портье, носильщики багажа, менеджер по работе с гостями, консьерж, дворецкий, начальник службы);

частично ресторанная служба (официанты, менеджеры залов, ресторанном, лобби-баров, бармены, метрдотели, служба обслуживания номеров, банкетные менеджеры);

отдел бронирования (менеджеры по индивидуальным и групповым бронированиям, менеджер по работе с VIP гостями, начальник коммерческого отдела);

различные функциональные отделы: фитнесс-центр, салон красоты, SPA-комплекс, отдел PR, маркетинга и рекламы, сувенирный магазин, обмен валюты и т.п.;

частично сотрудники номерного фонда - главный менеджер, главная по смене горничная;

администрация ( при заключении важных контрактов, договоров, при встрече особо значимых VIP-гостей).

К пассивно или вовсе не контактирующим с гостями отделам в отеле относят:

частично ресторанную службу повара, кондитеры, обслуживающий персонал на кухне;

технические службы - по обеспечению работоспособности АСУ, радиоэлектроники, водоснабжения, электроснабжения и т.п.;

отдел безопасности;

горничные, флормены, уборщицы как номерного фонда так и не жилых помещений;

бухгалтерия;

прачечная, химчистка;

различные другие функциональные службы.

Различия в подборе будут значительно различаться. Для первой группы важными критериями будут являться степени и количество знаний иностранных языков, презентабельная внешность, знание делового этикета, вежливость, культура речи, стрессоустойчивость, опыт работы в других гостиницах, опрятный внешний деловой вид.

Для второй группы будет важно соответствующее должности образование по профилю, опыт работы и профессиональные достижения, качество выполнение своего труда и соблюдение трудовой дисциплины.

Тем не менее факторы эффективного кадрового планирования любой организации применимы и к гостиничной индустрии.

Эффективное кадровое планирование

Рисунок 7 Принципы эффективного кадрового планирования

Эти фактора позволяют формировать дальнейшую стратегию подбора персонала в гостинцу на долгий период.

Также говоря о специфике подбора персонала в гостиницу, следует упомянуть что многие должности сопровождаются выполнением обязанностей в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, призванные выполнять ту или иную работу в сложных ситуациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отработать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

При отборе кадров существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждая гостиница применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров в гостиницу является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к корпоративной этике отеля, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к коллегам. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с коллегами.

Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

Но не секрет что гостиничному бизнесу характерна большая текучесть кадров, с другими видами бизнеса и большая часть сотрудников переходит на другие предприятия внутри отрасли. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу.

Диаграмма 1 Текучесть кадров в гостиничном бизнесе

Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для отеля и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей гостей. Т.е. чем меньше этот показатель, тем лучше будет работать гостиница, будет позиционировать на рынке гостиничных услуг и тем больше у нее будет прибыль. Поэтому процесс отбора и адаптации персонала гостиничного предприятия является немаловажным и требует подробного анализа и выработки определенных методик, которые в свою очередь через определенное время позволят бизнесу быть хорошо окупаемым.

Глава II. Анализ методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

.1 Общая характеристика гостиницы ««Амбассадор»»

Гостиница представляет собой уникальный комплекс, объединяющий памятник архитектуры XIX века и современное здание, выражающее тенденции архитектуры XX столетия. Внутренние парадные интерьеры выдержаны в классическом стиле, интерпретированным в соответствии с современными представлениями о непреходящей классике известным дизайнером А. Свистуновым. Щедро используются такие природные материалы как мрамор, красное дерево, натуральная кожа, хрусталь.

Гостиница располагается в старинном районе города - Коломне. В 18-19 веках здесь селились колонии иностранных ремесленников. На месте гостиницы когда-то была расположена кондитерская фабрика Ландрин, которая поставляла сладости ко двору его Императорского Высочества. Продолжая сладкие традиции, в гостинице работает собственная кондитерская.

Название «Амбассадор» отражает с одной стороны стремление основателей гостиниц привлекать в отель правительственные делегации и дипломатические миссии, что позиционирует отель как гостиницу для бизнесменов и деловых людей, а с другой стороны отражает старинную российскую тенденцию называть лучшие отели города такими названиями как Астория, Европа, Атлантик и «Амбассадор».

Местонахождение: Санкт-Петербург, пр. Римского-Корсакого д. 5-7, в 7 минутах ходьбы от Сенной площади, в шаговой доступности от Мариинского театра, Исаакиевского и Никольского соборов и других значимых и известных достопримечательностей города Санкт-Петербурга.

Форма собственности: частный отель, вся администрация и собственники русской национальности.

Категорийность: 4 звезды.

Функциональное назначение: деловой, однако, по мнению booking.com, рекомендован для проживания молодоженов и семейных пар.

Рисунок 8 Холл отеля Рисунок 9 Фасад

В здании 10 этажей. На 10 этаже располагается вертолетная площадка, которая на данный момент по городскому законодательству не может быть использована по назначению, так как полеты в черте города запрещены, однако она используется в других целях: как обзорная площадка, с которой открывается незабываемый вид на исторический центр Санкт-Петербурга, а также для проведения свадебных регистраций на крыше и других культурных мероприятий.

На 9 этаже расположен двухуровневый ресторан Ле Вернисаж(Le Vernissage), который предлагает гостям попробовать авторскую кухню, созерцая романтичный вид на Центр города. Ресторан открыт с 12 до 23, рассчитан на 200 человек и имеет свободный доступ.

Рисунок 10 Ресторан Вернисаж

Необычная двухуровневая планировка и выигрышные видовые возможности сочетаются в ресторане с современным дизайном, в котором отражаются все последние веяния и тенденции. Присутствующая в концепции ресторана некая "театральность" появляется, по мнению архитектора интерьера Э. Имяниновой, за счет необычных экспериментов с освещением.

Светотехническая RGB-система способна создавать в пространстве ресторана многообразные цветовые сочетания в зависимости от настроения гостей и времени года. Круглая форма зала повторяется в ритмично расставленных колоннах и группах мебели. В оформлении пространства используются природные экологичные материалы - кожа и дерево. Гости ресторана, безусловно, оценят мебель итальянских производителей (фабрика "Moroso") и необычные аккумуляторные светильники из Австралии ("Neoz"). Предусмотренные в ресторане "Le Vernissage" несколько подиумов задействуются на особых мероприятиях - дефиле и концертах. Шеф-повар ресторана Le Vernissage предлагает гостям меню a-la carte и перечень разнообразных вин на любой вкус от классики до модерна.

Рисунок 11 Бар Gallery

Также на этом этаже находиться бар Gallery, работающий с 16:00 до 4:00 и имеющий возможность посмотреть трансляции спортивных матчей.

Далее на 9 этаже расположен оборудованный современными средствами для проведения встреч, презентаций и семинаров конференц-зал Орион (131 кв.м.), рассчитанный на приём до 100 гостей. Рядом переговорные комнаты Vega (35 кв.м.) и Sirius (27кв.м.). Обе переговорные выходят в обширное фойе (102кв.м.), что позволяет проводить несколько мероприятий, объединённых одной целью. Частные встречи так же могут проходить здесь же в Сигарной(28кв.м.).

Рисунок 12 Переговорная Vega              Рисунок 13 Зал Орион

С 3 по 8 этажи размещаются гости. На втором этаже расположены офисы, служебная столовая, прачечная и другие административные службы.

Рисунок 14 Ресторан «Амбассадор» Рисунок 15 Переоборудованный ресторан

Завтраки шведский стол для гостей сервируются в одном из ресторанов, но чаще в Ле Вернисаже, с 7:00 до 10:30. В холле отеля имеется круглосуточные стойки ресепшена и консьержа.

Рисунок 16 Стойка ресепшен

Лобби бар на 80 мест, который готов принять посетителей с 8-00 до 1-00, имеет обширное меню дейджестивов. Также при лобби-баре имеется собственная мини кондитерская отеля, где можно заказать торты и другие хлебобулочные изделия на свой вкус.

Рисунок 17 Лобби-бар                                Рисунок18 Торты на заказ

Он является одним из самых посещаемых мест в отеле, как гостями, так и деловой публикой. Уголок радушия и уюта, расположенный в самом центре города, он предлагает своим посетителям отдохнуть от дел, не спеша насладиться горячим кофе или чашечкой чая из предлагаемого широкого ассортимента. Здесь можно перекусить, заказав блюда из барного меню: всевозможные тосты и сэндвичи, кондитерские изделия фирменного производства, а также закуски тематического меню, которое обновляется еженедельно. Гости по достоинству оценили современный стиль и дизайн Лобби-бара, как и всего отеля в целом. Комфорт обстановки создают удобные диваны, роскошное освещение зала, возможное зонирование температурных режимов в фойе гостиницы. Умелый и тренированный персонал сделает всё возможное, чтобы гости почувствовали себя ``как дома``.

Рядом с рестораном располагаются банкетные залы Премьер(60 кв.м.) и зал Юсупов с картинной галереей.

В дополнение ко всему, на первом этаже имеется банкомат Сбербанка, Сувенирный киоск (часы работы 8:00-20:00), фитнесс-центр и салон красоты.

Они работают с 7:00 до 23:00, для проживающих гостей пользование бассейном(16 метров длина, площадь 65 кв.м.), несколькими саунами, солярием и тренажерным залом (оборудование Precor и Ivanko).

Рисунок 19 Бассейн                                 Рисунок 20 Тренажёрный зал

Особое внимание отель фильтрации воды в бассейне и подчеркивает отсутствие хлористых содержаний в её составе. В салоне красоты предоставляют услуги парикмахера, визажиста, массажиста, делают современные виды маникюра и педикюра.

На цокольный этаж в гардероб и багажные комнаты Вас проводят подносчики багажа, которые вежливо и по-джентельменски поприветствую Вас у входа в отель в компании со швейцаром.

Рисунок 21 Интерьеры гостиницы

С технической точки зрения гостиница оснащена современными системами жизнеобеспечения и безопасности, в том числе такими автономными системами как собственная газовая котельная, система очистки питьевой воды, система очистки сточных вод, система поддержания микроклимата, система обеспечения пожарной безопасности, прачечная. Все двери, которые Вы увидите в гостинице, выполнены из огнестойких материалов и планы эвакуации на этажах в экстренном случае имеют фотолюминесцентную подсветку. Гостевые Лифты фирмы Kone оборудованы электронной системой доставки на этажи.

Особенности номерного фонда: 251 номер, 7 категорий:

Economy Single, Double; Twin, Double, King-Size; Double, Superior Twin и Superior King-Size; ; Suite; ; .

С 3 по 8 этажи расположены номера для гостей. Оформление номеров выдержанно в спокойной постельной гамме. Мягкое ковровое покрытие обеспечивает бесшумность коридоров и номеров. Стены оклеены обоями под покраску и обработаны специализированными негорячими веществами.

Подробнее хотелось бы рассказать про Demi-Suite и Apartment.Suite - полулюксы, площадью 30-45 кв.м., удобной планировкой с видом на проспект Римского-Корсакова и Юсуповский сад. Во всех номерах двойные кровати.

В таких номерах возможно размещение семей с детьми, так как площадь номера позволяет предоставить дополнительную кровать. К этой категории относят:

номер Marakesh, оформленный по авторскому стилю в восточной тематике;

Рисунок 22 Номер Marakesh

три номера «Белые Ночи» - в бело-голубых тонах, по проекту югославских дизайнеров, с зонированным пространством и декоративной мозаикой в ванной комнате. Номера «Белые ночи» рекомендуются для проживания молодожёнам.

Рисунок 23 Номер «Белые ночи»

Категория Apartament- Апартаменты «Президент» и «Римский-Корсаков» оформлены по индивидуальному проекту - ручная роспись, паркет из дорогих порог дерева, персидские ковры, подлинники картин и эксклюзивная мебель.

Апартаменты «Римский-Корсаков» на 8 этаже, вид на южную часть города, видны Никольский и Троицкие соборы, исторические здания Вознесенского проспекта. Насладиться панорамой можно также выйдя на обширную открытую террасу.

Рисунок 24 Гостиная номера «Римский-Корсаков»

Рисунок 25 Спальня             Рисунок 26 Столовая и кухня

Президент на 8 этаж из всех окон уникальный вид на северную часть города и видны купола Исаакиевского и Казанского Соборов, Церкви Спаса на Крови, шпили Адмиралтейства и Петропавловской крепости. В апартаментах 4 комнаты гостиная, спальня, кабинет, альков.

Рисунок 27 Кабинет номера «Президент»      Рисунок 28 Ванная с джакузи

Все номера оснащены системой обеспечения пожарной безопасности:

автоматическая пожарная сигнализация;

автоматическая система орошения при пожаре и задымлении;

громкоговорителями и системой пожарного оповещения;

в каждом номере есть правила пожарной безопасности на 2 языках.

Конфиденциальность гостей гарантируется системой электронных замков, ведущих регистрацию всех открытий двери, с блокиратором ручки с внутренней стороны.

В номерах поддерживается постоянный микроклимат - 20-22 градуса Цельсия и 45-65% влажность, обеспечивается системой кондиционирования и надёжными тройными стеклопакетами, в том числе гарантирующие высокую шумоизоляцию. Гость также может по желанию изменять температуру воздуха и скорость притока воздуха в комнате.

Все номера оснащены интерактивной системой предоставления телевизионных и информационных услуг, позволяющей просматривать около 15 российских каналов и около 15 иностранных, принимать программы платного телевидения, иметь доступ в Интернет и возможность просмотреть или оплатить свой счёт.

Для удобства гостей мониторы Phillips с жидкокристаллическим экраном (диагональ 21-27 дюймов) расположены на крутящейся подставке и снабжены дистанционным пультом управления.

К услугам гостей мини-бар с напитками и служба room-service.

Ценности и документы гости могут разместить в сейфе в номере с электронным замком или в сейфах службы Front Office.

Вода, подаваемая в номера, проходит четырёхступенчатую систему очистки на американских фильтрах HIF, в том числе химическую и биологическую.

Все кровати оборудованы ортопедическими пружинными матрасами фирмы Consul, наполненными кокосовыми волокном. Подушки и одеяла изготовлены из пуха (80%) и пера (20%), по требованию гостя могут быть предоставлены антиаллергенные спальные принадлежности.

Шторы и покрывала коллекции Bauman(ткани для отелей) обработаны специальным негорючим экологически чистым составом.

Из номера предоставляется местная (платная 15 руб. за звонок), междугородняя и международная связь.

На организационной структуре показано лишь начальники отделов, так как подчинение всех сотрудников изобразить сложно.

Схема 1. Организационная структура отеля «Амбассадор»

Но, все сотрудники, так или иначе, знакомы друг с другом, так как в гостиницы еженедельно проводятся собрания всех начальников служб и старших руководителей подразделения. Также у организации есть собственный учебный центр подготовки специалистов и повышения их квалификации, что подразумевает регулярные психологические тренинги на предприятии, «летучки», обсуждение стрессовых ситуаций возникающих в работе сотрудников, также проигрываются правильные способы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в службе приёма и размещения. Тренинг-менеджер также контролирует внешний вид сотрудников и координирует грамотное и компетентное общение персонала с гостями отеля «Амбассадор».

При анализе действующих положений, инструкций, нормативов и стандартов отеля ««Амбассадор»» было отмечено, что:

В случае наличной оплаты проживания - номер оплачивается на весь период бронирования по заезду, а в случае оплаты банковскими картами - при заезде делает предавторизация («заморозка») всей суммы проживания, а также, по желанию гостя, к сумме за проживания добавляется 3000 рублей депозита за дополнительные услуги отеля. Окончательный расчёт с гостем происходит при выезде, согласно всем оказанным отелем услугам.

Выигрышным предложением отеля является ежедневное бесплатное пользование гостями фитнесс центром, сауной и бассейном в утренние часы с 7:00 до 11:30, а в не сезон с декабря по март также вводяться бесплатные вечерние час с 20:00 до 23:00

Действия сотрудников в случае нестандартных ситуаций - ошибок, нестыковок в информации в ранее заявленном бронировании и слов гостя - отдаётся приоритет сообщениям гостя. После заселения выясняется источник и причина несоответствия.

Во всех возникающих жалобах и конфликтах, сотрудники обязаны в первую очередь действовать согласно политике отеля, далее если гость остаётся не доволен и конфликт не разрешён, гостиница идёт навстречу гостю и делает более компромиссное предложение, даже если гость не прав.

У сотрудников, активно контактирующих с гостями и имеющих собственное рабочее место (персональный компьютер), имеется доступ к постоянно обновляющемуся документу - «Log-book». В этом документе отражаются все просьбы к другим сотрудникам, новости рабочего характера, а также загруженность гостиницы и количество гостей на текущей день. Любая информация в этом документе может быть создана любым сотрудником.

Интересно, заметить, что бронирование номеров наивысшей категории, таких как President и Rimsky-Korsakov, с улицы осуществляется по согласованию с генеральным директором гостиницы. По мнению автора работы, это связано со стоимостью этих номеров в сутки. Люди, которые хотят и могут позволить себе остановиться в таких номерах бронируют их заранее, и есть риск, что продажа этих номеров без предварительной брони со стойки ресепшена является мошеннической схемой. Возможно, генеральный директор гостиницы хочет лично продемонстрировать номера President и Rimsky-Korsakov гостю, выражая тем самым своё почтение за выбор отеля «Амбассадор».

Остальная информация, представленная в положениях, инструкциях и стандартах отеля, является унифицированной.

В отеле «Амбассадор» установлена автоматизированная система управления гостиничным предприятием - Opera Enterprise Solution
от 15 сентября 2005 года, в частности система автоматизации службы приема и размещения гостей Property Management System.

.2 Анализ методологии набора и адаптации персонала в службе приема и обслуживания в гостинице ««Амбассадор»

Служба приема и обслуживания состоит из таких должностей как подносчик багажа, главный носильщик по смене, портье, старшие смены портье, менеджер по работе с гостями и начальник службы приема. Автором работы будет рассмотрен набор и адаптация персонала конкретно на должность портье, так как она сама многочисленная по количеству кадров (10 человек) и автор работы на личном опыте прошел все этапы адаптации и занимает эту должность около 1 года, что позволит лучше проанализировать и глубже раскрыть тему работы.

Источники набора персонала:

сайты по трудоустройству spb.hh.ru

кумовство среди уже работающих сотрудников

Методы отбора: первичный - отбор по резюме, вторичный - собеседование с начальником и менеджером службы приема и обслуживания.

Этап 1. Знакомство

Отдел кадров создает вакансии на сайтах и сотрудничает с учебными заведениями. С началом практики, студент приходит сначала в отдел кадров, где спрашивают его пожелания и уровень знания английского языка и далее определяют практикантом в одну из служб. Лучших студентов со знанием иностранного языка определяют на стойку приема и обслуживания. При наборе на вакансию сотрудник кадровой службы проверяет наличие и подлинность заявленных документов, смотрит соответствие к критериям на вакансию и отправляет на собеседование к начальнику отдела.

Этап 2. Собеседование

Далее соискатель или практикант проходит собеседование с начальником службы. Во время собеседования делается акцент на опыт предыдущей трудовой деятельности, чего человек ожидает от нового места работы и тестирование на вежливое деловое общение, знание английского и других заявленных языков. Требуется на английском языке объяснить, как пройти до метро и сказать, что ожидаешь развить в себе с получением этой работы.

Если результаты удовлетворяют начальника службы приема и обслуживания, он в свою очередь начинает рассказывать про гостиницу и про должность, обязанности; системы, с которыми придётся работать; обсуждается рабочий график, начисление зарплаты. Испытательный срок на должности портье 3 месяца. На время испытательного срока зарплата не уменьшается, что является удивительным приятным фактом, гостиница работает строго по Трудовому Кодексу РФ. Но по факту, по мнению автора работы, чтобы полностью адаптироваться в такой большой гостинице как «Амбассадор» на личном опыте понадобилось около полугода. Если соискатель остаётся доволен предложением, то определяется первый день стажировки нового сотрудника и его отправляют в отдел кадров.

Этап 3. Оформление

Отдел кадров занимается бюрократическими вопросами: выдает «обходной лист», по которому необходимо получить карточку на питание, рабочую форму, пройти инструктаж по техники безопасности в гостинице, подписать трудовой договор. Санитарный врач проверяет санитарную книжку.

Этап 4. Стажировка

На следующий назначенный день менеджер службы рассказывает и показывает, где можно отдохнуть, попить чаю и знакомит с сотрудниками по смене, дает изучить стандарты гостиницы. Затем, после ознакомления со стандартами, менеджер в общих чертах в индивидуальной беседе расспрашивает, что запомнил человек и дает заниматься уже практической деятельностью - перевод звонков по отелю. Мягкий деловой профессиональный тон и опытность менеджера располагают нового сотрудника к себе. Далее подробно показывается стандарт телефонных переговоров и происходит знакомство с одной из систем, которую необходимо использовать в процессе трудовой деятельности ЭЛПОСТ - электронная система учета иностранных граждан, выполняется простейшая бумажная работа. В течение следующих 3 рабочих дней сотрудник, в качестве телефониста, узнает о службах гостиницы, нюансов работы, тренирует ответы на часто задаваемые вопросы по телефону. И на 5 рабочий день человек в общих чертах знаком со всеми сотрудниками, но непосредственно своими прямыми обязанностями ещё не занимается, а именно заселением и выселением гостей, работой с жалобами и просьбами постояльцев. На этом этапе какой-либо контакт с новым сотрудником почти не происходит и дается некая свобода на адаптирование к новой обстановке. Сотрудник узнает, что должность имеет большое преимущество - составление графика по желаниям, т.е. он может заранее выбрать дни, в которые хотел бы отдыхать, смены в которые удобнее работать (утро, день или вечер), а также размер ставки полную (40 часов в неделю) или половину. Сотрудник начинает замечать, что материальная база отдела очень слабая. Старые ноутбуки, на стойке нет интернета, очень проблематично найти информацию для гостя по достопримечательностям города, ресторанам. В службе была сокращена должность консьержа.

Этап 5. Тренинг

Примерно через неделю приходит квалифицированный
тренинг-менеджер, который начинает подробно спрашивать стандарты гостиницы, как правильно общаться с гостем, дает понять, что портье - лицо всего отеля, учит золотому стандарту вежливости и услужливости гостям, разбирает конфликтные ситуации пока в приватной беседе. Новый сотрудник делает много ошибок, его много поправляют, тренинг-менеджер создает впечатление строгого придирчивого к деталям профессионала, требующего наивысшего качество отдачи от своих подчиненных. Что неимоверно начинает настораживать нового сотрудника. Общение с тренинг менеджером у всех сотрудников проходит очень психологически напряженно. Каждый старается оттягивать момент следующей встречи. Через некоторое время уже непосредственное демонстрирование навыков и стандартов заселения, выселения и общения с гостем перед тренинг-менеджером и менеджером отдела, что является стрессовой ситуацией, особенно для новичка ранее не имевшего опыт работы в гостинице. По окончанию изучения теоретических материалов и общих актуальных знаний по гостинице, с приобретением базовых навыков трудовых обязанностей портье проводится заключительный «экзамен» тренинг-менеджером. Он может проводиться как на живом, реальном госте, так и самим тренинг-менеджером в роли гостя.

Этап 7. Практика

Следующий этап расширенное обучение сотрудника. К этому времени начальник службы приема и обслуживания присваивает логин сотрудника для работы с основной системой управления гостиницей Opera Enterprise Solution. Этим логином подписываются все квитанции, отчеты и счета гостей, как в АСУ так и в письменной отчётности. Его знакомят с АСУ, изучает основные разделы системы, с которыми работает служба. На этом этапе начинаются большие сложности, наличие которых зависят от действующего сезона - низкого, среднего или высокого. Если в данный момент низкий сезон, в гостинице проживает мало гостей, то всё идет по идеальному сценарию - у коллег много времени на обучение сотрудника. Коллеги по смене с радостью все расскажут покажут и продемонстрируют (стоит отметить что, никакой доплаты за обучение новых сотрудников никому не начисляется).

Если сезон средний или высокий обучение будет происходить более медленно, потому что у коллег не будет времени спокойно обратить внимание на нового сотрудника, дружески пообщаться, будут постоянно выселяться и заселяться гости, порой даже в режиме нон-стоп. Об обучении в этот момент и речи не идет: успеть бы всех поселить, выселить, обслужить и сделать свои обязанности правильно, безошибочно, и ничего не забыв и не упустив. В этот момент у новичка могут появляться мысли, что он здесь лишний, всем не до него; человек будет испытывать колоссальный стресс. В таких ситуациях, по мнению автора работы, не хватает отдельного дополнительного специалиста, который несколько часов отдельно посвятит обучению сотрудника, несмотря на экстремально большой объем трудовой деятельности. К сожалению, в связи с характером работы, в дни полной загрузки гостиницы, в отделе приема и обслуживания абсолютной каждый сотрудник испытывает сильные стрессы и эмоциональные нагрузки.

Этап 8. Адаптация

В службе приема и обслуживания дружеские отношения в коллективе, что благотворно влияет на адаптирование сотрудника. Но, к сожалению, очень слабо развита корпоративная культура. Отделы гостиницы разрозненны между собой. Корпоративы не проводилось уже несколько лет. На 23 февраля, 8 марта, день туризма не устраивается символических празднований, подарков, премий. Дружный молодой отдел пытается сам развивать корпоративную культуры, выезжая на совместный отдых на дачу или экскурсию по городу, но всех сотрудников задействовать в этом не возможно, кто должен быть на смене. Лояльность начальства к сотруднику проявляется в индивидуальных беседах об учебной загрузке работника
(узнать когда сессия, диплом, как может повлиять на рабочий график, когда будет взят отпуск, нужен ли), если возникают какие-либо вопросы которые не удается решить со старшим смены, любой портье с легкостью и без напряжения может обратиться к начальнику с вопросом. В процессе адаптации новый сотрудник замечает, как много известных людей российской эстрады, политики, а также мировой известности посещают отель. Этот факт является интересным аргументом «против» при мыслях о переходе в другой отдел или гостиницу. Наличие столовой, где часто можно отведать изысканных кондитерских творений собственной кондитерской гостиницы, разнообразное меню на каждый день, является достоинством отеля. Работа физически очень тяжелая, от 12-ти часовой смены на ногах, без возможности присесть (исключение перерывы) со временем проявляются вены на ногах, но это скорее минусы профессии. Должностной оклад портье по трудовому договору 13000 в месяц, что является фактом избегания налогов, так как средняя зарплата на полную ставку фактически 22000 (с учетом всех выплат). В современной экономической ситуации в стране сопоставимо с заработной платой кассира или уборщицы. При этом сотрудники обязаны знать один иностранный язык, выглядеть опрятно, аккуратно, следить за внешним видом, знать навыки делового общения и этикета.

Таким образом, были про анализированы подробно этапы и набора и адаптации портье с точки зрения нового сотрудника. На основе всех этапов была составлена матрица SWOT-анализ, которая наглядно представляет все аспекты трудовой деятельности портье.анализ подбора и адаптации персонала службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

Таблица №1

Таким образом, описание и анализ особенностей организации процедуры набора и адаптации персонала в службе приема и обслуживания позволил выделить следующие достоинства и недостатки существующей системы:

А) Достоинства:

гибкая система стажировки с учетом занятости молодых сотрудников;

лояльность и адекватность начальства;

хорошие условия труда.

Б) Недостатки:

недостаточно продуманная программа обучения нового сотрудника;

отсутствие системы стимулирования и поощрения наставничества;

слабая материальная база гостиницы;

постоянная нехватка персонала, большая текучесть кадров.

По мнению авторы работы, такие характеристики выдают «русскую» высшую администрацию отеля, так как в зарубежных гостиницах особый акцент делается как раз на персонале и материально-технической базе. Идёт в дело русское «авось», «итак прорвемся», хотя профессионализм и подготовка персонала, психологическая среда в коллективе, является лицом любого гостиничного предприятия в европейской практике, а также, что особо важно, прямым образом отражается на прибыли и репутации отеля среди потребителей, особенно в отношении такого отдела как служба приема и обслуживания. У отеля имеются перспективные возможности за счет изменений в подборе и адаптации персонала улучшить финансовые, качественные и репутационные показатели как среди потребителей так и соискателей путем небольших инвестировании и изменений.

Глава III. Совершенствование методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

.1 Предложения по усовершенствованию метода отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания

На основе теоретических знаний и практического анализа деятельности отдела, по мнению авторы работы, предложения могут быть следующими:

Улучшить материально-техническую базы отдела

Так как это единоразовые финансовые затраты, которые в будущем окупятся тем, что на работу будут стремиться квалифицированные, знающую себя цену профессиональные кадры, готовы работать быстро, четко и без промедлений, связанных с техникой. Со временем это скажется на мнении потребителей об обслуживании персонала, возрастет репутация отеля на сайтах и других источников бронирования и всё больше туристов будут приезжать в отель, что повлияет на финансовый результат деятельности в лучшую сторону.

Увеличить зарплату на 20% за счёт надбавок

За эффективность продаж, доброжелательное общение с гостями, положительные отзывы гостей как всему отделу, так премировать конкретных сотрудников. Это создаст конкуренцию на вакантные места, снизит количество увольнений уже работающих кадров, сделает должность престижнее и на неё можно будет отсеивать исключительно профессионалов в своем деле.

Увеличение инвестирований в развитие корпоративной культуры, улучшение психологического климата в отделе

Возобновление корпоративов, введение традиций отмечания праздников, дней рождений, возможно создание особых «ритуалов посвящения», создание группы в социальной сети, где сотрудники будут обмениваться что нового было в отеле, пока другие смены отсутствовали, что было веселого, интересного, так как по смене передаётся только особо важная деловая информация, организация походов на культурно- профессиональные мероприятия. Работники будут тщательнее обдумывать решения об уходе из такого коллектива, снизиться текучесть, повыситься стрессоустойчивость персонала, укрепятся дружеские отношения. А вследствие этого работа станет более качественной, позитивно ассоциироваться у работников, что повлияет на потребителей и в будущем на прибыль отдела и гостиницы в целом.

.2 Оценка экономической эффективности предложений по усовершенствованию методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор»

Экономические расчеты по первому предложению - улучшение материально-технической базы отдела:

При увеличении репутации отеля в связи с нововведениями прогнозируется увеличение продаж номеров на 5% в неделю. В настоящий момент объём средней выручки в месяц не зависимо от сезона составлял:

номер * среднюю стоимость номера 10000 рублей* 30 дней * 65% загрузки в течение года= 48 945 000 рублей

.05*48 945 000*6= 14 683 500+ 48 945 000= 63 628 500 руб.

Разница составит 14 683 500 руб., т.е. размер выручки увеличиться на 3,34% за полгода, что является положительным неплохим результатом, учитывая количество затрат всего 158 000 руб.

Экономические расчеты по второму предложению - увеличение зарплаты на 20% за счёт надбавок:

000 руб. - максимальная заработная плата до нововведения

(взносы в пенсионные фонды учитываться не будут, так как гостиница работает по «белой» и «черной» системе выплат)

000 * 20% = 4 400 рублей + 22 000 = 26 400 - максимальная заработная плата с надбавками.

Если 4 из 8 сотрудников службы будут стимулировать свою трудовую деятельность на получение наивысшей надбавки, то работодатель потратит на них 4 400 руб.* 4 = 15 600 руб. в месяц

Предположим, что за полгода с изменением качества обслуживания, увеличится репутация отеля и возрастет объем продаж номеров на 2%, возникают следующие расчёты:

.02*48 945 000*6= 978 900 руб. + 48 945 000= 49 023 900 руб.

Изменение выручки за полгода составляет около 1 000 000 рублей.

Экономические расчеты по третьему предложению - увеличение инвестирований в развитие корпоративной культуры, улучшение психологического климата в отделе, предлагается организовать корпоративный выезд на базу отдыха «Орех», г. Зеленогорск, (так как является одним из филиалов гостиницы и предоставит аренду помещения со скидкой 60%). Возникают следующие расходы:

Выездной корпоратив является мощным стимулированием к укреплению дружеский отношений в коллективе, к созданию благоприятной психологической атмосферы. Европейской практикой доказано, что пару-тройку таких мероприятий в течение года: повышает качество обслуживания, настроение и самочувствие сотрудника на рабочем месте, улучшение репутации гостиницы по отзывам гостей и увеличение количества
VIP-постояльцев. Что, в свою очередь, увеличивает прибыль гостиницы и долю на региональном рынке гостиничного бизнеса.

Таким образом, предложенные усовершенствования методики отбора и адаптации персонала на примере службы приема и обслуживания гостиницы «Амбассадор» имеют высокую экономическую эффективность и окупаемость, не требуя больших инвестирований. В совокупности они колоссально повлияют на статус гостиницы как на потребительском рынке, так и на рынке конкурентов и рынке вакансии, увеличат финансовую прибыль, улучшат качества обслуживания и создадут дополнительные резервы для развития бизнеса. В такую гостиницу будут стремиться лучшие профессиональные кадры отрасли, а текучесть имеющихся сотрудников снизиться до минимальных показателей.

Заключение

Таким образом, подбор и адаптация персонала требует постоянно мониторинга и развития, совершенствование методик, этапов. Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи, поэтому должен использоваться не один способ, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Процесс адаптации является также немало важным в жизни сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. Ему необходимо уделять отдельное внимание, так как от грамотно сформированной политики зависит желание работника остаться в организации, снижение текучесть кадров в отеле и вследствие повышения качества обслуживания.

Особенно к проблеме отбора и адаптации персонала следует подходить на предприятиях гостиничного бизнеса. Так как удовлетворенность гостя услугами зависит от качества их предоставления, а в свою очередь гостиничная услуга отличается неразрывностью в процессе оказания и тем, что определить её качество можно исключительно по профессионализму обслуживающего персонала. Лицом любой гостиницы с точки зрения нового гостя, является отдел приема и обслуживания, оттуда идёт вся информация об отеле и очень важно первое и последующие впечатления.

Для изучения проблемы подбора и адаптации персонала в службе приема и обслуживания был выбран бизнес-отель «Амбассадор», расположенный в центре знаменитого на весь мир и популярного у туристов города Санкт-Петербург, в связи с возможностью подробного исследования этой гостиницы у автора данной работы. Отель ежедневно принимает большое количество групповых гостей, корпоративных, индивидуальных клиентов, а также известных деятелей политики, эстрады, культуры как с отечественной так и с мировой известностью. Поэтому качество обслуживания должно быть на высшем уровне, а для его обеспечения следует усовершенствовать внутреннюю управленческую систему кадрового подбора и адаптации.

После подробного изучения данных процессов в службе приема и обслуживания в гостиницы «Амбассадор», в качестве способов по усовершенствованию управленческий процессов были выбраны: совершенствование материально-технической базы отдела, повышение заработной платы путем добавления стимулирующих надбавок и увлечение инвестирований в корпоративную культуру; улучшение психологического климата в коллективе.

В ходе расчета экономической эффективности и расчёта окупаемости данных способов оказалось, что эти расходы несоизмеримо малы по сравнению с полугодовой выручкой предприятия и введение предложенных усовершенствований улучшит показатели репутации предприятия на потребительских и отраслевых рынках; окажет влияние на увеличение прибыли от бизнеса. Поставленные задачи курсовой работы выполнены.

Библиографический список

подбор адаптация персонал

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды. - М.: ФиС, 2012.

. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и Ко, 2011 г.

. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2012.

. Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Феникс, 2012.

. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2013.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2013.

. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. - М.: Флинта, 2013.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2012.

. Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы. - М, 2010.

. Квартальнов В. Менеджмент туризма. - М.: Финансы и статистика, 2011.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2012.

. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. - СПб.: Питер Принт, 2012.

. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие - М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2011.

. Лукичёва Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2010.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.

. Макконелл К., Брю С. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.

. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. - Хабаровск: Принт, 2012.

. Митин А.Н. Культура управления. - Новосибирск: Дикси, 2011.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2010.

. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2013.

. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Проспект, 2013.

. Новопашин А.И. Менеджмент в условиях глобализации мировой экономики. - М.: Прогресс, 2010.

. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.

. Организационная психология. Серия «Хрестоматии по психологии». / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. - СПб.: Питер, 2011.

. Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства». - М., 2012.

. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Юнити, 2013.

. Сербиновский Б.Ю., Кракашова О.А. Организационная культура: структура понятия и подход к измерению и моделированию. - Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2011.

. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПб.: Питер, 2012.

. Тевене М. Культура предприятия: пер. с фр. - СПб.: Нева М.: Олма-Пресс, 2012.

. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2011.

. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2013.

. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2013.

. Чудновский А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство. - М., 2010.

. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013.