Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы 'Русь'

Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы 'Русь'

РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА

Факультет Менеджмента и экономики туристического бизнеса

Кафедра Управление персоналом

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему: «Совершенствование системы оценки и стимулирования персонала гостиницы «Русь»

Выпускник Богданова Е.А.

Научный руководитель к.псх.н Ажнина О.В.

Рецензент к.п.н. Панкратова Е.Н.

Рецензент Черняева А.В.

р.п. Б.Вяземы 2014 год

Введение

Высокая конкуренция на рынке, инновационный характер производства, его высокая наукоемкость изменили требования к персоналу, повысили значимость творческого подхода в работе и высокого профессионализма. Это привело к изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Одним из важнейших направлений оптимизации аттестации кадров является разработка средств и методов оценки специалистов, их профессиональной деятельности.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что, в свою очередь, в последствии негативно скажется и на заработной плате, и на социальной атмосфере в коллективе. Для повышения эффективности работы персонала возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда способствует: мобилизации трудового потенциала предприятия; созданию необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов; проявлению творческого потенциала; повышению уровня компетентности работников, что выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышении качества выполняемых работ.

Более полное использование кадрового потенциала, приобрело решающее значение для успешной деятельности фирм в жесткой конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали: обеспеченность квалифицированной рабочей силой; степень ее мотивации. Однако, большинство предприятий России применяют систему мотивации, связанную только с материальным стимулированием. Тем не менее, несмотря на внешнюю логичность подобной системы мотивации, она постепенно теряет свою эффективность.

Изменения в принципах управления персоналом направлены, в первую очередь, на реализацию политики стимулирования, которая приобрела большое значение в условиях рыночной экономики. Эта политика в условиях многообразия форм собственности и привлечения работников к управлению направлена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это способствует развитию потенциальных способностей персонала, более интенсивному и производительному труду, творческому отношению к труду.

Актуальность исследования рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма оценки персонала и стимулирования труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Целью выпускной квалификационной работы разработка предложений по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы «Русь»

Объектом исследования является система управления персоналом предприятия гостиница «Русь».

Предмет исследования - система оценки и стимулирования труда персонала гостиницы «Русь».

В соответствии с поставленной целью выпускной квалификационной работы, определены следующие задачи:

ü  раскрыть основы оценки и стимулирования персонала в условиях рыночной экономики;

ü  исследовать основные принципы построения современной системы стимулирования персонала;

ü  проанализировать действующую систему оценки и стимулирования труда персонала в гостинице «Русь»;

ü  наметить мероприятия по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала в «Русь».

Теоретическая и информационная база исследования опиралась на использование нормативной литературы, учебных пособий по курсу: «Управление персоналом» А.А. Авдеева, Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, Г.В. Щекина, а также публицистических материалов А. Алехиной, В.И. Герчиковой, И.Б. Гурковой и других научно-исследовательских и справочных материалов.

Следует отметить, что во всех работах внимание уделяется оценке и стимулированию труда персонала, повышению эффективности труда, профессиональному совершенствованию персонала, возможности профессионального роста. Все это должно стать основными направлениями работы с кадрами в исследуемой организации.

1. Теоретические основы оценки и стимулирования труда персонала

.1 Основные задачи и методы оценки персонала

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. [21, с. 94]

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

ü положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности;

ü  планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;

ü  планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

ü  принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

ü во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

ü  во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;

ü  принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. [18, с. 44] Таким образом, основными задачами оценки персонала являются:

ü управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

ü  определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

ü  развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

ü  рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочего места.

ü  трудовая мотивация, так как она - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный на повышение достижений.

Необходимо подчеркнуть, что оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. С развитием рыночной экономики на отечественном рынке стали появляться крупные западные компании. [25, с. 118] Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними - и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие, как: управление по целям; управление результативностью; метод «360 градусов»; ассессмент-центр. Рассмотрим краткую характеристику этих методов.

. Управление по целям (УПЦ) - Management by objectives (МВО). Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода. Существует два варианта его составления:

ü руководитель сам определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате корректируются задачи;

ü  руководитель и сотрудник составляют задачи независимо друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают их.

После определения круга задач определяются критерии их выполнения. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудниками и руководителем определяются успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач вырабатываются предложения по улучшению качества работы. Решение об оценке обычно бывает общим, но в спорных вопросах приоритет отдается руководителю. По итогам оценки методом УПЦ происходит пересмотр заработной платы, выплаты премий, а также нематериальное стимулирование в виде присуждения почетных званий, награждения грамотами и т.д. [33, с. 115]

. Управление результативностью (УР) - Performance Management (РМ).

УР в отличие от УПЦ оценивает не только результаты, но и компетенцию сотрудника, т.е. те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. В оценке участвуют все сотрудники организации от первого лица до рядового работника. Суть метода - в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, т.е. обратная связь может быть от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально). Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. [33, с. 152] Несколько раз в год организуются собеседования, на которых для работника определяются пути устранения имеющихся недостатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. Как и в УПЦ, постановка задач и оценка их выполнения осуществляются руководителем и подчиненным. Решения принимаются по итогам оценки УР: пересмотр зарплаты; выплата премий; составление им плана обучения сотрудника; карьерное передвижение; включение в кадровый резерв.

. Метод «360 градусов».

Согласно этому методу свое мнение о сотруднике высказывают: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (или партнеры), т.е. «круговая оценка» (360 градусов). Сотрудник может также сам себе вынести самооценку (если самооценка включена в процедуру). Процесс оценки состоит в получении обратной связи от вышеперечисленных источников оценки. Оценка руководителем - наиболее широко применяемый вид оценки. Эта форма оценки включает в себя как индивидуальные рейтинги сотрудников, так и оценивание работы в команде. Самооценка - эта форма оценки достаточно распространена. Самооценка важна для налаживания общения между непосредственным руководителем и подчиненным. [12, с. 68]

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. Использование многих оценщиков в оценке сотрудников коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег. Подчиненные - оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивых элементов процесса оценки по методу «360 градусов». Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в определенном ракурсе. [23, с. 44] Оценка, проведенная среди подчиненных, предоставляет ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Клиенты - потребители продуктов или услуг данной организации. Их оценка является необходимым условием диагностики успешности организации. Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке команды, результатов какого-либо проекта, реже - отдельного сотрудника.

. Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный). Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ. behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенции. Выбор содержания ассессмент-центра обуславливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв, на деловых играх. Выбор оценки зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Каждая организация должна иметь свое положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В положении об аттестации должна быть расписана процедура и порядок ее проведения. Цель аттестации - это комплексная аттестация рабочего процесса и человека в нем. [12, с. 58] Подготовка к аттестации персонала в организации включает в себя несколько этапов (рис.1).

Рис. 1. Этапы проведения аттестации

Необходимо провести следующие мероприятия: выработку графика проведения аттестации; подготовку необходимых документов аттестации; определение состава аттестационных комиссий и их подготовку; подготовку персонала, т.е. разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации. На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда; профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Представление-характеристика может быть составлена в виде текста или формы. Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее чем за две недели до аттестации, ознакомлен с представленными материалами. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель руководителя организации. Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. [3, с. 59]

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Также по результатам аттестации составляется протокол заседания аттестационной комиссии.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок принимает решение об установлении работникам соответствующих разрядов оплаты труда или иных видов исчислений. При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин аттестация его может проводиться и в его отсутствие (однако, если причина уважительная, то аттестация переносится). [34, с. 255]

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо нецелесообразности последнего.

Таким образом, аттестация оценивает характеристики работника: квалификацию, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

.2 Понятие и основные факторы стимулирования персонала

Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.

На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, «теория Y» Дугласа МакГрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.

И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Этими выводами и предпочитают сегодня руководствоваться практики. [23, с. 129]

Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном кадровом менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой, воздействие на один, без учета другого, может оказаться пустой тратой сил.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям, которые могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. Решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (корректировка стратегии, размера, структуры и проч.).

Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Согласно классическому определению, в кадровом менеджменте принято считать мотиватором тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Таким образом, можно сделать вывод, что любое действие человека может быть вызвано определенной потребностью или желанием. А насколько велико это желание, настолько же полно человек реализует свои способности, навыки, внутренние ресурсы. Задача руководителя любого подразделения - максимально масштабная реализация способностей и знаний своих подчиненных, направленная на достижение поставленных целей.

Мотивация - это побуждение людей к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности составляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интересы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личностью группы. [26, с. 291]

Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем [8, с.118].

Распределение потребностей по различным уровням в свое время произвел А. Маслоу (рис. 2).

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В соответствии с его теорией помимо желания есть, пить, спать - низший уровень пирамиды Маслоу, человеку необходима уверенность в завтрашнем дне, желанием иметь крышу над головой, быть защищенным - следующий уровень пирамиды Маслоу. Выполняя ту или иную работу на постоянной основе, человек имеет стабильный заработок, позволяющий приобрести еду и иметь жилье, но тогда потребности человека получают дополнительное развитие через стремление быть частью некоего сообщества, коллектива, желание иметь друзей и любить - третий уровень пирамиды Маслоу.

Далее человеком овладевают психологические потребности. Они отражают индивидуальности людей, их достоинства, самооценку и желание чувствовать себя личностью. Для четвертой ступени пирамиды Маслоу имеет значение статус, признание общества. На пятой же ступени человек выступает в роли гуру, он самовыражается посредством контроля над ситуацией, добивается результатов имеющих значения для себя и для других, используя творческий потенциал. В периоды экономической нестабильности преобладают физиологические потребности, удовлетворяемые посредством стабильного необходимого дохода. [9, с. 237] Когда же ситуация вполне благополучна, актуальность этой потребности отходит на второй план. Человек может улучшить положение, но насущная необходимость в этом отсутствует. Именно в этот период возрастает роль неденежных методов в повышении производительности труда человека. Прямым подтверждением этого служат исследования Ф. Герцберга, который провел опрос о значимости и полярности влияния различных рабочих ситуаций (рис. 3).

Рис. 3. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

По факту результаты исследования совпали с теорией Маслоу. В основе неденежного стимулирования лежит возможность видеть результаты своего труда и использование своих возможностей, эти факторы оказывают позитивное влияние на деятельность сотрудников.

Чуть менее значимо для основной массы трудящихся признание их заслуг общественностью и руководством. И так же важно, чтобы содержание работы соответствовало желаемому. На последнем более-менее значимом месте, позитивным фактором выступает возможность карьерного роста [41, с. 135]. Все вышеуказанные мотивационные факторы выступают со знаком «+», т.е. их наличие мотивирует человека на полную отдачу сил, усиление стремления добиться поставленных целей, справиться со сложной задачей, которая, возможно, не под силу большинству его коллег.

Помимо мотивационных факторов в теории Герцберга имеют место факторы, наличие которых создает чувство неудовлетворения выполняемой работой, так называемые «гигиенические факторы». Обычно это выражается в жалобах сотрудников на условия труда, но самой работы эти жалобы обычно не касаются. Следовательно, чтобы человек был мотивирован, заинтересован в работе и в использовании своих возможностей максимально полно, добиваясь удовлетворительных результатов, сама работа должна удовлетворять потребности, которые находятся на более высоких ступенях.

Таким образом, мотивация, в настоящее время, является значимым элементом управления персоналом предприятия, а мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие руководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности, создания экономических и социально-психологических условий ее интериоризации, при которых мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управленческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опосредованно заданном руководителем.

Стимулирование есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, который является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим поставленным целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку предприятие создаются все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее [33, с.156].

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Согласно одной из трактовок моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим. Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (рис. 4).

Рис. 4. Классификация видов стимулирования

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. [13, с. 98]

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации труда, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от оклада не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы.

Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

В целом же следует отметить, что система доплат к окладу позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива. [15, с. 224]

Также применяется система компенсаций. Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории - это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом. [11, с. 32] Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл.

По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе. Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении. Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности. [11, с. 35]

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное, неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника. Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный. Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально-неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается. В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью.

В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время. [16, с. 322]

В-четвертых, материально-неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

И, наконец, моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования персонала и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. [12, с. 115]

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника. [31, с. 157]

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

ü предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

ü  устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

ü  обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

ü  усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

ü  быть простым, доходчивым и понятным для работников;

ü  учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

ü  недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

ü наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

ü  шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

ü  моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

ü  о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

ü  вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

ü  поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;

ü  развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

ü  анализировать действенность стимулирования;

ü  точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

Таким образом, заработная плата и иные виды стимулирования являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

1.3 Построение оптимальной системы оценки и стимулирования персонала в современных условиях

Продуманная система стимулирования персонала позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых специалистов.

Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Низкая оплата труда может сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие расходы на заработную плату могут привести к банкротству.

Создать систему вознаграждений, которая позволила бы получать максимальную отдачу от сотрудников, способствовала бы увеличению прибыльности компании, - непростая задача.

Основными принципами оптимальной системы стимулирования персонала на современном этапе являются [10, с. 20]:

ü стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации;

ü  направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления;

ü  система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация (становление, функционирование, развитие).

При этом, создавая систему оптимального стимулирования персонала необходимо учитывать внешние ограничения системы, которыми в рыночных условиях являются [13, с. 24]:

ü правовая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства);

ü  экономическая среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.);

ü  социальная среда (система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.);

ü  политическая ситуация (система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.);

ü  факторы технологического развития отрасли;

ü  экологические факторы;

ü  социокультурные факторы.

В соответствии с приведенными внешними факторами, которые необходимо учитывать при построении оптимальной системы стимулирования персонала, рассмотрим стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала (на различных стадиях организации). [3, с. 54]

Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулированием персонала (рис. 5).

Рис. 5. Стратегические ориентиры в управлении стимулированием персонала

Введем два общих принципа [17, с. 68]:

1. Система оптимального стимулирования персонала должна поддерживать «действия» сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время («здесь и теперь»).

2.      Система оптимального стимулирования персонала должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

ü харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом;

ü  активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе;

ü  поощрение активной личностной позиции членов организации;

ü  построение и трансляция лидером картины «Больших перспектив» организации;

ü  моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.;

ü  распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу).

Соответственно, на стадии становления организации, основными акцентами мотивации должны стать [12, с. 73]:

ü при индивидно-субъектной направленности работника - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;

ü  при субъектной направленности работника - гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;

ü  при личностной направленности работника - стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив.

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования персонала:

ü стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);

ü  стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);

ü  поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности - повышение зарплаты, для субъекта - повышение профессионализма, для личностного акцента - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

ü  предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

ü  внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше - для индивидной направленности).

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

ü моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);

ü  создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);

ü  разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

ü  введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).

Таким образом, с развитием организации все большее значение приобретают неденежные методы стимулирования. [10, с. 35] Ни в коем случае нельзя считать возможным подмену неденежными приемами мотивирования сотрудников, таких вещей как конкурентноспособная зарплата, или возможность получения дохода среднего уровня по отрасли. Если разобраться, то нематериальные методы становятся сколько-нибудь эффективны в коммерческой организации только в том случае, если люди получают гарантированный заработок, позволяющий обеспечить удовлетворение физиологических потребностей.

Пытаться заставить человека бороться за титул или благодарность от руководства конечно можно, но, скорее всего, это будет малоэффективно, если он знает, что ему завтра будет нечем расплатиться за аренду квартиры. Поэтому стоит принять во внимание, что строить систему нематериальных стимулов можно, только если люди все же зарабатывают свой необходимый минимум. Но если при этом не удовлетворяются психологические факторы, то так или иначе сотрудник будет прикладывать усилия для удовлетворения своих личных потребностей посредством поиска места работы, которое может удовлетворить эти желания, или неудовлетворенность будет компенсирована материально, т.е. повышением дохода. [14, с. 182]

Очень часто руководители подразделений сталкиваются с ситуацией, когда наиболее успешные сотрудники покидают компанию, не смотря на предложения об увеличении зарплаты. Сделав такое предложение, руководитель помимо создания прецедента, чем скорее всего воспользуются и другие сотрудники отдела, может получить только временное, краткосрочное решение проблемы, так как ресурсы фонда заработной платы все же ограничены, а неудовлетворенность сотрудника все так же остается.

Когда происходит смена ориентации в мотивации определить очень сложно. При приеме человека на работу, он оценивает себя по количеству времени, которое он потратит на выполнение неких служебных обязанностей и сколько компания ему за это заплатит. Если эти условия взаимоудовлетворяют друг друга, то вопрос можно было бы считать решенным.

Но помимо решенного совместно с работодателем вопроса о заработной плате, человек создает некий набор психологических ценностей, которые он хочет удовлетворить, принимая предложение о работе: применение своих навыков и знаний, уважение коллектива, соответствие уровня корпоративной культуры в компании своим представлениям.

В современном развитом сообществе, психологические потребности изначально находятся на достаточно высоком уровне, а это значит что для самой низко квалифицированной работы, подразумевающей небольшую зарплату, в дальнейшем будет все труднее и труднее находить людей.

И решать этот вопрос необходимо в ключе усиления конкурентных преимуществ компании, так как обеспечение социальными гарантиями в соответствии с потребностями времени и организационное решение технических вопросов по оснащению сотрудников отделов необходимым инструментом позволит сделать еще один шаг в обеспечении стабильности компании.

Используя же нематериальные методы мотивации сотрудника, компания может предвосхитить развитие неудовлетворенности «гигиеническими факторами», а еще лучше направить формирование желаний сотрудников в русле, представляющем интерес для компании.

1.4 Основные направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала в современной России

С точки зрения управления персоналом стимулирование правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для российских условий это соединение («преодоление отчуждения») - пока неактуальная задача, так как само разъединение («отчуждение») еще не сложилось. Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.

Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие стимулирование сегодня.

Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион).

Вторая, также достаточно распространенная ситуация, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п.

Наконец, третья ситуация сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные для переходной экономики проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров [7, с. 31].

Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и найм работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом действует формула: «Работник делает то, за что ему платят». Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.

Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.

От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент - фирмы или государства? Очевидно, что произошло расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется.

Уйти от «расщепления» мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно [14, с. 29]:

ü сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы;

ü  создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема повышения стимулирования сегодня видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда, как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений.

Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы.

Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал [26, с. 142].

Но Россия только что отошла от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе.

Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей [35, с. 216]. Отметим, что стимулирование персонала в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Для повышения эффективности деятельности работников, а также и организации в целом, необходима разработка системы стимулирования, основой которой являются мотивационные стимулы. При построении такой системы необходимо учитывать, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

мотивация кадровый стимулирование труд

2. Анализ системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы «Русь»

.1 Краткая характеристика организации

Гостиница - это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются услуга размещения и питания.

Гостиница «Русь» является предприятием сервисного обслуживания и расположена по адресу г. Москва, ул. Докукина, д. 6.

Правовой основой деятельности гостиницы «Русь» является Учредительный договор и Устав. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации. В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации. В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом. Структура управления представлена в Приложении 1.

Гостиница «Русь» предоставляет следующие виды услуг населению: круглосуточный прием и размещение гостей; оздоровительный центр с тренажерным залом; ресторан; бесплатные сейфы для ценностей в службе приема; круглосуточная охрана.

На сегодняшний день гостиница имеет 56 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс, данные представлены в Приложении 2. Во всех номерах есть мини-бар, центральное отопление, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты.

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы «Русь» находятся: финансовый директор, директор по эксплуатации гостиницы, директор ресторана, главный инженер, главный экономист, главный юрисконсульт, отдел кадров, коммерческая служба, служба режима, отдел снабжения.

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей в гостинице «Русь» предусмотрены следующие основные службы: служба бронирования; служба обслуживания; служба приема и расчетная часть; служба эксплуатации номерного фонда.

Службы гостиницы «Русь» в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне - службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне - службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы, являются следующие:

ü опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

ü  безупречная манера поведения;

ü  знание этики и психологии общения;

ü  коммуникабельность;

ü  знание иностранных языков;

ü  ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования. К функциям службы бронирования относятся следующие.

Прием заявок и их обработка. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:

ü дату и время заезда;

ü  примерную дату и время отъезда;

ü  количество гостей;

ü  категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);

ü  услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

ü  услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);

ü  цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

ü  фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

ü  вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);

ü  особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки - это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиница очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница «Русь» приняла следующие решения:

. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики.

. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).

. При бронировании требовать предоплату.

. Осуществлять «двойное бронирование», то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.

Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20% гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5%, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.

Гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места менеджер гостиницы находит место в другой гостинице на 1-2 суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60-70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

Служба обслуживания. С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиницы «Русь» менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

ü приобретение и доставка билетов в театры;

ü  заказ и доставка авиа-, ж.д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;

ü  резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;

ü  информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

ü  помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

ü  выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).

Служба приема и расчетная часть. Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным центром» гостиницы. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице «Русь» учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема - ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы «Русь» значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице «Русь» эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда. Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы «Русь» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы «Русь». Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня. Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, - все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана обо всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы.

На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.

В гостинице «Русь» имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости.

.2 Анализ системы оценки и стимулирования труда работников гостиницы «Русь»

Аттестация персонала - сложный проект. При тщательной подготовке и проведении аттестация позволит не только получить информацию о деятельности отдельных сотрудников и подразделений, но и улучшить мотивацию и стимулирование труда персонала, а также психологический климат в коллективе.

При отсутствии тщательной подготовки и небрежном проведении аттестация может оказаться не только бесполезной, но и вредной - результаты оценки могут не соответствовать действительности, а отношения между сотрудниками могут быть значительно ухудшены.

Успешное проведение аттестации требует определенной квалификации сотрудников, занимающихся оценкой аттестуемых (членов аттестационной комиссии) - например, навыков задавания вопросов, реагирования на ответы аттестуемых, наблюдения реакции аттестуемых.

Отсутствие этих навыков может привести как к искажению результатов аттестации, так и к ухудшению отношений между аттестуемыми и аттестующими. Целесообразно проведение короткого тренинга и консультаций для тех сотрудников, кому предстоит оценивать работу своих коллег и подчиненных.

Поскольку целью аттестации является проверка квалификации сотрудников, она также не должна проводиться для работников, трудовые функции которых не требуют специальных знаний или подготовки.

Во избежание возможных недоразумений в трудовой договор с работником рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Далее по итогам аттестации составляется приказ по предприятию, где директор может учитывать рекомендации аттестационной комиссии.

Анализируя проведение аттестации на предприятии на примере вышеуказанных сотрудников можно отметить, что проведение аттестации, скорее всего, носит поверхностный и формальный характер.

Оценки аттестационной комиссии по четырем категориям и по пятибалльной шкале не могут дать адекватного представления о работе любого сотрудника на таком предприятии.

Характеристика персонала приведена в Приложении 3 и Приложении 4.

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице Приложения 5.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности специалистов - недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица - Приложение 6.

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития.

Определяя тип управления гостиницей «Русь», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

ü четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

ü  иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

ü  наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

ü  дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

ü  осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице «Русь»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

. Показатели премирования работников гостиницы «Русь»:

.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

.4. Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

.7. Коммуникабельность.

.8. Инициативность.

.9. Повышение квалификации.

.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

. Порядок премирования работников гостиницы «Русь»:

.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Русь» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

.3. Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Русь».

ü велик фактор субъективной оценки;

ü  работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности;

ü  размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

ü бесплатное питание;

ü  униформа, чистка;

ü  отпуск 30 календарных дней;

ü  медицинское обследование - 1 раз в год;

ü  стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

ü  рождественский вечер;

ü  поощрение к годовщине открытия гостиницы;

ü  путевки в санатории, пионерские лагеря;

ü  профессиональное обучение;

ü  обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы, на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Русь», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

3. Совершенствование системы оценки и стимулирования труда персонала

.1 Предложения по совершенствованию системы оценки и стимулирования труда персонала гостиницы «Русь»

Говоря о системе оценки персонала рассматриваемого предприятия необходимо внести предложение об утверждении положения о проведении регулярной аттестации персонала и увеличении числа критериев оценки для получения более достоверных результатов применимых в дальнейшем для стимулирования труда работников.

Необходимо также изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

ü премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

ü  сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

ü  необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Также необходимо обратить внимание на качество удовлетворенности трудом работника.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ü ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

ü  горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

ü  обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т.е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Повышение роли кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала.

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

ü создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

ü  обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

ü  постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Общие:

ü рациональное разделение труда;

ü  правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

ü  укрепление служебной дисциплины в организации;

ü  повышение эффективности деятельности организации.

Специальные:

ü создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

ü  повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

ü  обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

В результате совершенствования системы стимулирования персонала можно сделать следующие выводы представленные в таблице 1.

Таблица 1. Совершенствование системы стимулирования персонала

Предложенные меры по совершенствованию методов оценки и стимулирования труда обеспечат повышение эффективности работы гостиницы за счет улучшения качества труда персонала.

Заключение

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выпускной квалификационной работе рассмотрена система оценки и стимулирования труда персонала в гостинице «Русь».

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы «Русь» входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей «Русь», следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Русь», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице «Русь», сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения в структуре управления.

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работы персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек и годовую экономию фонда оплаты труда - 5259072 руб.

На основании произведенных исследований можно судить о положительном влиянии предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Список использованной литературы

1.     Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2009.

2.      Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: Инфра-М, 2008.

.        Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 9.

.        Валова Т.В. Обучение - универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом-2007. - № 11.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2010.

.        Ветошкин А.П., Стожко К.П., Философия экономики. Екатеринбург: Полиграфист, 2008.

.        Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007.

.        Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 10.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.

.        Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2009. № 4.

.        Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 9.

.        И. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2010.

.        Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2007.

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2008.

.        П. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2010.

.        Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. М.: Высшая школа, 2007.

.        Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009.

.        Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. - 2008. - № 15.

.        Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2007.

.        Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2010.

.        Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2011.

.        Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2009.

.        Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2007.

.        Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола "Интелсинтез", 2005.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2008.

.        Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 2005.

.        Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2007.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2009.

.        Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.2е изд. - М: Финпресс, 2009.

.        Управление временным персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 12.

.        Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред.Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 2008.

.        Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарики, 2010.

.        Чечевицына Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. - Ростов н/Д: издательство "Феникс", 2008.

.        Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2006.

.        Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф.О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

.        Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2008.

.        Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРАМ, 2010.

.        Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2009.

Приложение 1

Структура управления

Приложение 2

Состав номерного фонда гостиницы «Русь»

Приложение 3

Половозрастная характеристика персонала

Приложение 4

Образовательная характеристика персонала

Приложение 5

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Приложение 6

Изменение структуры трудовых ресурсов