Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

Содержание

Введение

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО "Нижнекамскшина"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

бизнес информационный управление качество

Введение

В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов - различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.

Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-       рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;

-       определить понятие информационных ресурсов и их структуру;

-       раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;

-       провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов;

- дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина";

-  предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО "Нижнекамскшина".

Объектом исследования выступает ОАО "Нижнекамскшина".

Предметом - процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.

Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО "Нижнекамскшина".

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина". В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Бизнес - это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].

Термин "бизнес-процесс" был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].

Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.

В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:

оценки и управлению рисками;

конкурентоспособности;

создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);

качества непосредственно товара;

интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].

Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему - обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.

Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management - тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI - Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу "Точно в срок" (JIT - just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:

-       процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;

-       процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

-       процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.

Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.

Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:

. Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?

2.      Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?

.        В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?

.        Что такое "тотальное управление качеством" и почему необходимо внедрять эту систему?

.        Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?

Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.

В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ - процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что "создать систему управления" - значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].

В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.

Как показывает практика: в России - совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему - гораздо легче сказать - давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате - несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.

Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

определиться с организационной штатной структурой;

разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);

произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);

разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;

на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.

Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного - перевести их все на язык системы.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о "инжиниринге" бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой - напоминаю) практики.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые - чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам - поставщикам. Последние склонны апеллировать к "адаптированности" своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].

Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:

) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, "подозреваемых" в дублировании;

) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;

) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;

) выявить наличие дублирования и его причины;

) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.

Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок "Бизнес-процесс" определяет содержание блока "Работы и структуры", связанного с блоком "Системы управления и оценок", который, в свою очередь, определяет работу блока "Убеждения и ценности", влияющего на блок "Бизнес-процесс".

Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов

Суть представленного взаимодействия является очевидной: "Бизнес-процесс" определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; "Работы и структуры" характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). "Системы управления и оценок" определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а "Убеждения и ценности" способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].

Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.

В последние годы многие компании стоят на перепутье - следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить "старую" систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК - неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких "потребителей", имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].

Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

. Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

2.      Установить приоритеты: "нужно иметь" и "хорошо бы иметь".

.        Определить область применения СМБП [13].

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.

При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП - как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель - не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:

. Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

2.      Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

.        Подготовить перспективные планы [15].

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].

Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе - за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:

сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;

бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;

схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;

структура организации: подразделения и ответственность;

модель требований: цели, требования и политика [16].

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.

Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].

Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.

Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса - заново моделирует [20].

После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].

Основные достоинства СМБП:

доступность построения - использование схематических процессов;

доступность применения - использование современных информационных технологий;

низкая стоимость обучения пользователей - информация распространяется по корпоративной информационной сети;

ориентация на бизнес-процессы;

аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

улучшение бизнес-процессов;

улучшение менеджмента цепи поставок;

-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management - EFQM).

Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ - сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:

1.      83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;

2.      66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;

.        72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств - лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями - разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия - от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес - процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса" [29].

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес - системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) - РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].

Главной особенностью бизнес - процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес - процессов проектно-ориентированной компании.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя "Личный рейтинг сотрудника". Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:

1.      от его реальной утилизации (например, за год);

2.      от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 - мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности - это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1.      из определения требований потребителей к ИС или ПО;

2.      отображения требований на функциональность ИС или ПО;

.        разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

.        поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

.        технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная - где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура - это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того - в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача - ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес - процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1.      интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;

2.      сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

.        повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

.        повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

.        высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации "плотной" работы с ним;

.        быстрая потеря актуальности их результатов;

.        высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются "на лету";

.        высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

.        критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance - QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно - это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ - продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как "вмешательство во внутреннюю кухню" и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества

Таким образом, интерес к управлению проектами - признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

2.    
Анализ обеспеченности информационных ресурсов

ОАО "Нижнекамскшина" для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина" - крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний "Нижнекамскшина" занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Открытое акционерное общество "Нижнекамскшина", учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан "О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества" от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)".

ОАО "Нижнекамскшина" создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения "Нижнекамскшина". Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода - завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение "Нижнекамскшина" было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году - в открытое акционерное общество "Нижнекамскшина".

ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для грузовых автомобилей.

Стратегической целью ОАО "Нижнекамскшина" является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.

ОАО "Нижнекамскшина" интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО "Татнефть" - ООО "Управляющая компания "Татнефть-Нефтехим".

Основными видами деятельности ОАО "Нижнекамскшина" являются:

производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.

Органами управления ОАО "Нижнекамскшина" в соответствии с Уставом ОАО "Нижнекамскшина" являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган;

Коллегиальный исполнительный орган - Правление.

Организационная структура отдела управления качеством ОАО "Нижнекамскшина" представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:

1. Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО "Нижнекамскшина";

2.      Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;

.        Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);

.        Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;

.        Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;

.        Анализ причин низкого качества продукции;

.        Разработка мероприятий по повышению качества;

.        Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;

.        Аттестация специалистов предприятия;

.        Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;

.        Участие в составлении тендерной документации;

.        Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.

ОАО "Нижнекамскшина" - крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО "Нижнекамскшина" составила - 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.

В ассортименте "Нижнекамскшина" более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России - более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой "Кама" отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО "Нижнекамскшина" отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

ОАО "Нижнекамскшина" уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой "Кама" отвечает самым строгим требованиям потребителей.

Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО "Нижнекамскшина" требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.

На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО "Нижнекамскшина" вручены дипломы и подтверждено право на использование знака "Российское качество".

По итогам седьмого Всероссийского конкурса "1000 лучших предприятий и организаций России-2006" ОАО "Нижнекамскшина" удостоено медали "За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу". Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО "Нижнекамскшина" проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

В 2009 году лидерами производства являются - на первом месте ОАО "Нижнекамскшина", производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО "Ярославский шинный завод" - 16% и ОАО "Омскшина" - 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.

Условия хозяйственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина" сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся:

-   экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;

-       снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;

-       снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.

Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО "Нижнекамскшина" снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО "Нижнекамскшина" в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.

-   увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО "Нижнекамскшина", составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).

К числу внутренних факторов относятся:

-   стратегическое партнерство с ОАО "Татнефть". Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО "Татнефть". С 1 января 2006 года ОАО "Нижнекамскшина" переведено на давальческую схему работы приказом ООО "УК "Татнефть-Нефтехим" №373-П от 28.12.2005 г.;

-       невыполнение плана продаж шин торговым домом "Кама" за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;

-       увеличение дебиторской задолженности ООО "Татнефть-Нефтехимснаб" по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.

Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:

-   рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;

-       невыполнение инвестиционной программы;

-       невыполнение плана закупки запасных частей;

-       невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.

Основные технико-экономические показатели ОАО "Нижнекамскшина" представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО "Нижнекамскшина"

За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:

·   по грузовым шинам - 91%;

·   по легковым шинам - 98%;

·   по сельскохозяйственным шинам - 102%.

Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО "Нижнекамскшина" можно представить на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО "Нижнекамскшина"

Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом "Кама" плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:

-грузовых шин - 4 205,3 тыс. шт. (темп роста - 91%);

легковых шин - 7 376,6 тыс. шт. (темп роста - 98%);

сельскохозяйственных шин - 273,7 тыс. шт. (темп роста - 102%).

Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы "Пирелли" - 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год - 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).

В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО "Нижнекамскшина" не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО "Татнефть". Стратегический инвестор ОАО "Татнефть", изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.

Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы "Пирелли" (Италия).

В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО "Нижнекамскшина" закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО "Татнефть".

Таким образом, ОАО "Нижнекамскшина" организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО "Нижнекамскшина" накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Системный подход к обеспечению качества - основа практики ОАО "Нижнекамскшина". Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО "Нижнекамскшина" в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.

В феврале 2008 года ОАО "Нижнекамскшина" успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Система менеджмента качества ОАО "Нижнекамскшина" охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.

По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от "Соллерс-Елабуга" для производства и поставки на автозавод.

Самая высокая оценка ОАО "Нижнекамскшина" дана за 2008 год - "Отличный поставщик", которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день - компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.

Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.

Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории "качество", выработки современного рыночного подхода к определению понятия "качество продукции". Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.

Анализ качества продукции ОАО "Нижнекамскшина" представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО "Нижнекамскшина"

Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с  (2.2.1)

К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.

К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.

Выполнение плана по качеству - 101,5 %.

Процессы управления в системе управления качеством ОАО "Нижнекамскшина" в общем виде подразделяются на две группы:

1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;

) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.

Процесс управления качеством в ОАО "Нижнекамскшина" состоит из следующих операций:

разработка программы управления, планирования повышения качества;

получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;

принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.

Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.

Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении

В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО "Нижнекамскшина" для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.

Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.

Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО "Нижнекамскшина":

-       СТП 11.70 "Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов";

-       СТП 11.81 "Согласование сырья и материалов";

-       СТП 11.30 "Управление спецификациями на сырьё и материалы";

-       СТП 11.49 "Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов";

-       СТП 11.82 "Аудит поставщиков".

Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 "Входной контроль качества сырья и материалов". Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в "Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин", который разрабатывается управлением качества ОАО "Нижнекамскшина" совместно с центральной заводской лабораторией.

Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 "Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов".

Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО "Нижнекамскшина", выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:

-  проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 "Порядок проверки бездефектного изготовления продукции";

-       выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 "Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль".

Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.

Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 "Окончательный контроль и испытания продукции".

Готовая продукция ОАО "Нижнекамскшина" отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.

Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 - 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.

Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе "ГОСТ Р", а продукция, предназначенная для экспорта, - сертификатами соответствия в системе "ЕЭК ООН". По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.

ОАО "Нижнекамскшина" с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.

В ОАО "Нижнекамскшина" накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО "Нижнекамскшина" представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.

Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО "Нижнекамскшина"

Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО "Нижнекамскшина", позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;

централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);

создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;

обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;

создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.

Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО "Нижнекамскшина" на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.

ОАО "Нижнекамскшина" ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО "Нижнекамскшина" и представлена в приложении 2.

Стратегия политики в области качества - качество продукции определяет уровень благосостояния.

Цель - производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО "Нижнекамскшина" представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:

расширение рынка сбыта продукции и услуг;

внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.

Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО "Нижнекамскшина" состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО "Нижнекамскшина"

Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО "Нижнекамскшина" оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.

Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.

Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО "Нижнекамскшина", которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО "Нижнекамскшина" представлено на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО "Нижнекамскшина"

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО "Нижнекамскшина", являются:

политика поставщиков;

рыночная стратегия конкурентов;

государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

ценовая политика;

другие факторы инфраструктуры рынка.

Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО "Нижнекамскшина" с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"

Система управления качеством в ОАО "Нижнекамскшина" представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы - ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия - до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.

Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.

Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов - материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО "Нижнекамскшина" заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке - затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.

Суть основных методов оценки состоит в следующем.

Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО "Нижнекамскшина" , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.

Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.

Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО "Нижнекамскшина" можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)

Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"

Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик - исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.

Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как "более применим", "менее применим", "более достоверно", "менее достоверно" и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина".

Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и "размытости" предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.

Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО "Нижнекамскшина" являются:

-       всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;

-       использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

-       детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.

Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина" и представим в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО "Нижнекамскшина"

Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО "Нижнекамскшина" с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.

Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.

Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО "Нижнекамскшина" и представим в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО "Нижнекамскшина"

Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО "Нижнекамскшина" за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.

Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО "Нижнекамскшина" является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.

Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО "Нижнекамскшина" и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО "Нижнекамскшина"

Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.

Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.

Организация и управление деятельностью ОАО "Нижнекамскшина" осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов - через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом в ОАО "Нижнекамскшина" понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО "Нижнекамскшина".

Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:

- основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.

Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития - это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.

Так, в ОАО "Нижнекамскшина" разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО "Нижнекамскшина". Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО "Нижнекамскшина" продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Моделирование "бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод "оберточной бумаги"). В результате выявляются существующие "узкие места" в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель "так как должно быть") использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

-       преобразование организационной структуры;

-       формализация финансово-хозяйственной деятельности;

-       унификация операций делового цикла;

-       внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО "Нижнекамскшина"

Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества "Нижнекамскшина" является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.

Планы будущей деятельности ОАО "Нижнекамскшина" заключаются в следующем:

1. Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.

2.      Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.

.        Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.

.        Реализация инвестиционного проекта "Реконструкция подготовительного производства ЗМШ" за счет средств ОАО "Татнефть".

.        Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.

Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:

-        увеличение тарифов на энергоресурсы;

         альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,

         нехватка собственного оборотного капитала;

         высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;

         экспансия зарубежных производителей шин;

         конкуренция между российских производителей шин.

Новая технология повышает производительность завода ОАО "Нижнекамскшина" на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу - на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как "Pirrelli", "Continental", "Yokohama" продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.

Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.

Итальянская компания "Pirrelli" рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.

Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.

Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.

Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.

Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.

Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.

Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.

. Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.

2.      Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.

.        Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.

.        Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.

.        Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.

Перед предприятием ОАО "Нижнекамскшина" поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО "Нижнекамскшина", который будет происходить следующим образом:

1.       Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО "Нижнекамскшина" формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

2.       Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО "Нижнекамскшина", в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы ОАО "Нижнекамскшина" должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

ОАО "Нижнекамскшина" необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:

-       достоверность информационных потоков;

-       схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

-       стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

-       адекватность менеджмента поставленным задачам;

-       адекватность системы мотивации персонала;

-       современность технологического процесса;

-       адекватность временных затрат.

3.      Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.

Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).

Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО "Нижнекамскшина". Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО "Нижнекамскшина" немедленно получает ряд выгод.

Руководство ОАО "Нижнекамскшина" в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий случай". Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.

Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО "Нижнекамскшина" добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.

Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

4.      Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО "Нижнекамскшина".

Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО "Нижнекамскшина". Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Заключение

Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.

В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО "Нижнекамскшина". Основной целью ОАО "Нижнекамскшина" является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО "Нижнекамскшина" является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.

% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО "Нижнекамскшина" занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.

Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ - 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО "Нижнекамскшина" является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО "АвтоВАЗ" (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО "КамАЗ" (поставки шин увеличились на 2,3%).

ОАО "Нижнекамскшина" организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.

Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.

Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО "Нижнекамскшина" принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.

Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО "Нижнекамскшина", продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой "Кама" все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.

Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО "Нижнекамскшина". Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:

привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;

расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;

использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:

при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;

при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;

при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;

при выходе предприятия на внешний рынок.

В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.

Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.

Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.

Список использованной литературы

бизнес информационный управление качество

I.         Нормативно-правовые материалы:

. Федеральный закон "Об информации, информатизации и защите информации" от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1995 - 8. - ст. 609.

. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС "Консультант Плюс"..       Специальная литература:

.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. - СПб.: Питер, 2007. - 352 с.

2.        Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. - М.: Фаир-Пресс, 2007. - 425 с.

3.        Вендров А.М. CASE - технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 176 с.

4.        Гиссин В.И. Управление качеством продукции. - Р-на-Д: Феникс, 2008. - 255 с.

5.      Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. - М.: ИнфоАрт, 2007. - 222 с.

.        Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2008. - 466 с.

7.        Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. - М.: Лори, 2008. - 458 с.

8.        Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. - СПб.: "Бизнес-пресса", 2007. - 544 с.

9.        Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2008. - 256 с.

10.      Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. - М.: МГСУ, 2009. - 264 с.

11.   Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. - 2009. - №2. - С. 34-39.

12.    Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. - 2010. - №6. - С. 45-48.

13.      Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. - 2010. - №2. - С. 29-36.

14.      Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. - М.: МЭСИ, 2009. - 356 с.

15.      Колин К.К. Социальная информатика - научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. - 2009. - №3. - С. 42-49.

16.      Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. - СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. - 382 с.

17.      Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М.: Союз, 2009. - 521 с.

18.    Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. - М.: РАО, 2007. - 322 с.

.        Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. - М.: Перспектива, 2009. - 582 с.

20.      Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Типография "Новости", 2009. - 436 с.

21.    Либерзон В.И. Основы управления проектами. - М.: Перспектива, 2007. - 524 с.

22.   Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 58-64.

23.    Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. - Н.Новгород.: Приоритет, 2008. - 59 с.

24.      Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. - 2010. - №4. - С. 55-60.

25.      Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 336 с.

26.   Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. - СПб.: Питер, 2009. - 453 с.

27.    Павленко Л.Г. Политику качества - до каждого исполнителя // Сертификация. - 2010. - №1. - С. 7-15.

28.      Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли. - М.: Область ИТ, 2007. - 147 с.

29.      Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 510 с.

30.    Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. - М.: Инфра-М, 2007. - 475 с.

31.      Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. - М.: Вершина, 2006. - 176 с.

32.      Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. - М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. - 224 с.

33.    Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. - М.: Радио и Связь, 2009. - 455 с.

34.      Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. - 2010. - №9. - С. 43-47.

35.   Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. - 2008. - №1. - С.12-18.

36.      Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. - М.: МЭСИ, 2010. - 228 с.

37.      Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2008. - 380 с.

38.      Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. - М.: МЭСИ, 2010. - 236 с.

.          Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 199 с.

40.      Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. - М.: Инфра-М, 2009. - 452 с.

.          Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. - М.: Бизнес Букс, 2010. - 584 с.

.          Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. - М.: Книжный дом, 2007. - 544 с.

43.    Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 539 с.

.        Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. - М.: Омега-Л, 2009. - 368 с.

.        Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. - М.: Омега-Л, 2008. - 477 с.

.        Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. - М.: ДМК-Пресс, 2008. - 385 с.

.        Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. - М.: Омега-Л, 2007. - 514 с.

.        Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. - СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. - 382 с.

49.      Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. - 2009. - №6. - С. 48-50.

50.   Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. - М.: Изд. стандартов, 2007. - 325 с.

Приложение 1

Организационная структура отдела управления качеством ОАО "Нижнекамскшина"

Приложение 2

Политика в области качества

Целью производственной деятельности ОАО "Нижнекамскшина" является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.

Высшая цель - повышение удовлетворенности потребителя.

ОАО "Нижнекамскшина" принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

1.  Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.

2.  Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.

3.  Внедрения новых методов работы и обучения персонала.

4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.

. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.

6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.

Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.

Приложение 3

Цели в области качества на 2011 год

1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:

-     на ОАО "КамАЗ" - не более 500 РРМ;

-       на ОАО "АвтоВАЗ" - не более 50 РРМ.

2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности - 97,5%. Срок: 3 квартал

. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ - 1, ЗГШ - 6, ПЛРШ - 4.

. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.

. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей - автозаводов.

Срок: Согласно "Программы совершенствования СМК"

6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:

-    ЗМШ - 13,2 млн. руб.

-       ЗГШ - 14,0 млн. руб.

-       Цеха и службы ОАО - 4,6 млн. руб.

-       УГТ - 6,7 млн. руб.

7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта

8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана

. Улучшить условия труда 3095 человек.

10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.