Ключевые показатели эффективности (KPI)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Томский государственный университет

Экономический факультет

Кафедра системного менеджмента и экономики предпринимательства

Курсовая работа

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Студентка группы №911

Шатохина Дарья Александровна

Руководитель Е.А. Солощенко

Томск 2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности (KPI)

.1 Сущность KPI на современном этапе

.2 Основные преимущества и недостатки работы с KPI

1.3 Связь KPI с основными факторами, определяющими стоимость компании

Глава 2. Практическое применение KPI в компаниях

.1 Конкретное применение KPI в компаниях

Заключение

Список используемой литературы

ключевой показатель стоимость компания

Введение

Целью моей курсовой работы является подробное изучения системы ключевых показателей (KPI). А также практическое применение этих показателей на конкретных предприятиях.

В своей курсовой работе я определю основные понятия KPI. В зависимости от стратегии и целей компании различают разные виды KPI. В общем виде их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала компании. Стоит помнить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью них можно создать совершенную, эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников.

Поэтому несомненно стоит рассмотреть и мотивацию, благодаря которой осуществляются KPI. Вообще если расшифроватьь суть этого понятия, то KPI - это система показателей, которые позволяют измерить результативность и эффективность движения предприятия к намеченным целям, с помощью определенных задач. Специфичность этой системы в том, что индивидуальные показатели эффективности отдельных сотрудников компании строятся так, чтобы обеспечить наилучшие показатели KPI компании в целом.

Таким образом, вся система KPI работает на то, чтобы сделать работу отдельных сотрудников и всего подразделения компании слаженной и направить их усилия на достижение общих целей. При этом каждый сотрудник получает бонусы за решение поставленных перед ним задач, а компания уверенно идет к достижению своих целей. Очень важный фактор, это грамотно разработанная система ключевых показателей эффективности, которая дает руководителю возможность оценить бизнес в целом, также важно выстроить систему управления прибыльностью предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Топ-менеджмент и владельцы практически любой компании пытаются разрабатывать стратегию развития своей компании на годы вперед, но разработка стратегии еще не гарантирует ее исполнение в установленные сроки. Для того чтобы намеченные планы успешно реализовывались, необходима ежедневная согласованная деятельность всех подразделений компании.

Для согласованности необходимо, чтобы стратегия компании находила свое отражение в четких целях и задачах подразделений и даже отдельных сотрудников компании, только в таком случае сотрудники, успешно решая поставленные задачи, будут обеспечивать достижение стратегических целей компании. Сотрудники компании, начиная с самого нижнего уровня управления, в свою очередь должны понимать, как результаты их деятельности влияют на достижение стратегических планов компании. Если же само руководство подразделений компании и весь персонал будут заниматься текущей деятельностью, никак не скоординированной со стратегией предприятия, тогда достижение долгосрочных целей окажется под вопросом, ведь срыв стратегических планов неизбежно приведет к ухудшению положения компании на рынке.

Таким образом, компаниям необходим механизм согласования долгосрочной стратегии компании с краткосрочными задачами, как подразделений, так и всех сотрудников компании. Такой механизм должен быть определен на основании объективных и легко измеримых показателей, а также давать возможность топ-менеджменту компании планировать и контролировать деятельность подразделений в соответствии с утвержденной стратегией развития компании, а все это будет доступно при правильном выборе системы ключевых показателей.

Глава 1. Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности (KPI)

.1 Сущность KPI на современном этапе

Стоит понимать, что получение оперативной информации о деятельности компании - потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяющие оценить работу фирмы с разных ракурсов. Но, несмотря на множество отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на важнейшие вопросы: Приближаемся ли мы к поставленным целям? Что мешает приближаться к цели? Для того чтобы ответить на данные вопросы нам необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их основная цель - не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможности возникновения проблем. Основой для разработки KPI (Key Performance Indicators - KPI) является стратегия компании в любой существующей форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности. Отобранные KPI сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и допустимые форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший, обозримый для каждой конкретной организации, период. Далее хотелось бы сказать об основных подходах к внедрению системы KPI: Первый подход - это использование мирового опыта в виде атласов KPI компаний из данной отрасли. Несомненном плюсом данного подхода является отсутствие необходимости "изобретать велосипед". Но минусом является - неготовность системы управления работать в российских компаниях с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими и европейскими или американскими компаниями). Второй подход- это разработка KPI с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией. Плюсы такого подхода - компания получает систему KPI, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Несомненно, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы KPI. Минус - необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке KPI в организации. Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором - на ее разработку. Российский опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным. Также стоит рассмотреть процедуру разработки и внедрения системы KPI. Для начала проводим ознакомление со стратегией компании и о том, как команда менеджеров понимает свои стратегические цели. Если сформулированных целей вообще нет или их понимание сильно разнится, проводится мозговой штурм с руководством. В результате получаем список измеримых целей. Для погружения участников проекта в проблему и вовлечения их в проект проводится практический семинар, который несомненно посвящен управлению на основе KPI на примере стратегических целей компании. После этого организуются встречи с руководителями функциональных направлений. В результате создается план разработки KPI для позиций каждого направления, вообще в зависимости от масштаба направления и сложности системы управления возможны различные способы разработки KPI. Например, руководитель разрабатывает KPI для ключевых позиций, либо из сотрудников создается рабочая группа для создания KPI. По окончании работы в направлениях собирается все KPI и сводятся их в единый список, командой менеджеров проводится аудит полученных KPI на предмет согласованности со стратегическими целями и между собой и в результате создается согласованная и непротиворечивая система KPI для ключевых позиций в организации. Также для утвержденного списка KPI разрабатываются методы и процедуры контроля и отчетности, создаются прогнозы динамики KPI. Командой менеджеров определяются принципы поощрения/наказания по результатам достижения KPI.

Организация от внедрений KPI получит:

) Выработку стратегически важных для компании показатели оценки деятельности.

) Построение прогноза динамики их изменения.

) Создание процедуры их определения и отчетности.

.2 Основные преимущества и недостатки работы с KPI

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI. Стоит напомнить, что KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. Но с одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель всей системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение. Это та работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы работать эффективно.

Под "эффективностью" понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. В каждом департаменте общие KPI компании "дробятся" на более мелкие - персональные. Но ключевых показателей для каждого не должно быть много, хватит 3-5 KPI, но главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Примером показателей одного из менеджеров по продажам послужит: "объем продаж не ниже...", "количество новых клиентов не меньше...", "размер среднего контракта по клиенту в пределах...", "уровень знания английского не ниже...". В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада, а также что входит в его оклад. Поэтому четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности. Но если иностранцам в разработке целей помогает "головной офис", то российские работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному, одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами, например, цели прописывает дирекция по персоналу. "На выходе" сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют найти законные "лазейки", чтобы особенно не напрягаться. Например, IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему "сисадмины" решали проблемы пользователей "по первому звонку". Теперь же, когда раздаются звонки типа "Помогите! Компьютер завис!" они реагируют "по-буржуйски". Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему "сисадмину". Затем ее ставят в очередь на выполнение. "Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован". Стоит сказать о системе, где применяются бонусы. Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала. Например, менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. "Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании.

Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его "вес", то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем "вес" выше). Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик, то например экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. "На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее". Основным недостатком данной системы является, то что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники, потому что персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности, из этого следует, что всегда нужно быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится и то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять. Поэтому очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является "однобокой": все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или можно рассмотреть другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит. Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, а подобрать для них справедливую "линейку" очень сложно.

Также, нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Например, начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. "Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают", - говорит он. Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение "тихо саботируют", другие полностью не принимают его и покидают компанию.

Очень сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Например, бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель "продавать не много дешевых конфет, а много дорогих", пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия, новым сотрудникам проще.

Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе. Поэтому обобщив все примеры разных компаний в разных сферах выделим основные плюсы и минусы внедрения KPI в компании : Плюсы: Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI; За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы; Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании; Минусы: Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала; Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе; Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников; В целом можно сказать, что система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему болезненным для компании, в которую систему внедряют.

.3 Связь KPI с основными факторами, определяющими стоимость компании

Во-первых, стоит понимать, что KPI должны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации компании. Естественно, это могут быть и финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на заявки клиентов, длительность полного производственного цикла продукции, долю новых продуктов в общих продажах).

Во-вторых, KPI могут включать в себя опережающие индикаторы, которые помогают руководству предсказать результаты деятельности компании, а также показатели уже достигнутых результатов. В идеале, система KPI должна состоять из некоторого набора индикаторов разных типов, которые позволяют отслеживать финансовые и операционные параметры деятельности компании в различные временные промежутки. Последний фактор самый важный, так как многие менеджеры часто фокусируют системы управления эффективностью на текущих результатах деятельности организации, но не принимают во внимание тот факт, что со временем эффективные направления бизнеса исчерпывают себя и необходимо постоянно искать им замену.

И наконец, в-третьих, капитализация компании определятся не только ее текущей деятельностью, но и ожиданиями инвесторов относительно роста оборотов и прибыльности бизнеса. Именно поэтому система KPI компании должна включать в себя ряд краткосрочных и среднесрочных прогнозных индикаторов, отслеживающих потенциал развития бизнеса (например, качество взаимоотношений с клиентами).

Теперь можно сказать о наборе взаимосвязанных KPI для различных уровней организации. Очевидно, что для измерения эффективности работы генерального директора и начальника цеха нужны разные показатели, это будет справедливо и для всей компании в целом. Система показателей эффективности бизнеса компании должна представлять собой набор взаимоувязанных индикаторов, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая очень конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений (рис. 3). При этом очень важно, чтобы система KPI на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных KPI для главы публичной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Ключевым показателем эффективности деятельности главы регионального подразделения компании, отвечающего за продажи, будет объем доходов (не прибыль). Менеджеры всех уровней должны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут повлиять на них.

Рис. 3.

Стоит помнить, что очень важна и адаптация основных показателей эффективности к конкретным условиям и задачам каждого подразделения, поэтому факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений компании различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри компании. Например, даже у двух во многом похожих подразделений, имеющих разные приоритеты развития (например, рост продаж в одном случае и издержки в другом), должны быть различные показатели эффективности. Простота и понятность системы показателей. Вообще, основных показателей эффективности для каждого уровня организации должно быть не больше 5-10.

Относительно небольшое число KPI для каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вещах, это особенно важно для высшего руководства компании. Так например, Джек Уэлч, в бытность генеральным директором General Electric, получал каждое утро листок бумаги всего с тремя показателями: число сотрудников (индикатор затрат), рост объемов продаж и объем полученных заказов, он ежедневно принимал решения, чтобы управлять этими параметрами. Поэтому, основная идея системы ключевых показателей эффективности для всей организации заключается в четком и формализованном определении основных факторов, определяющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. И совершенно бессмысленно ставить сотрудникам задачи в терминах, которые им не понятны, когда они не знают, чего от них хотят и что они должны делать. Но еще более бессмысленно создавать набор KPI для подразделений, если оно не имеет возможностей влиять на значения отслеживаемых параметров, чем проще и понятнее сотрудникам система KPI, тем она эффективнее. Но построить эффективную систему KPI раз и навсегда практически невозможно.

По мере того, как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития организации, используемые KPI и их относительная приоритетность могут и даже должны меняться. Очень важный компонент-это общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи KPI, а значит конкретные показатели будут зависеть от специфики момента. Наконец, для того чтобы система KPI действительно работала, руководство и сотрудники компании должны полностью принять ее логику, которая в свою очередь должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплату труда.

Таким образом, необходим комплексный подход к всей системе управления результатами бизнеса, включающий KPI, планирование, постановку задач на их основе, процесс управления. Также рассмотрим механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности. Поэтому, чтобы система управления результатами бизнеса не только отслеживала, но и стимулировала достижении компании своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей.

Конкретные механизмы определения целей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной и полезной для управления бизнесом: 1) Планирование от возможного, а не от достигнутого. 2) Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в том числе ожидания аналитиков финансовых рынков, внутриотраслевые и межотраслевые сравнения, анализ успешного опыта внутри компании. 3) Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке. 4) Соответствие целей и задач, проводимых в организации "сверху вниз" реальным возможностям совершенствования деятельности "снизу вверх". 5) Наличие механизмов, позволяющих "повышать планку" по мере достижения подразделением запланированных результатов.

Также, определения целевого уровня ключевых показателей эффективности - один из самых сложных и болезненных вопросов, ставящихся перед компанией. Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый и опережающий (другими словами, минимально необходимый и желаемый) . Такой способ постановки задач в сочетании с выстроенной схемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенно большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и компанию в целом на достижение максимального результата (рис. 4).

Рис. 4.

И наконец, последним элементом системы управления эффективностью являются формализованные процессы, которые на основе системы KPI позволяют формировать задачи для подразделений и сотрудников, планировать работу по их достижению, также оценивать результаты этой работы и вносить соответствующие коррективы.

Процесс управления состоит из ряда элементов, например - планирования, формирования контрактов с оговоренными результатами работы (КОРР), формализующих достигнутые договоренности и поставленные задачи. Но не менее важной его частью является расписание контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации, эти взаимодействия нужны для поддержания диалога, без которого невозможно адекватное понимание всех рисков и возможностей, возникающих перед организацией. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности.

Ключевыми факторами успеха процесса управления, являются: 1) Последовательный (обычно ежеквартальный) цикл взаимодействий между и внутри различных уровней компании, включающий оценку деятельности, постановку задач, планирование дальнейшей работы (рис. 5). 2) Формализация поставленных задач и целевых значений KPI. Часто используемым, но далеко не единственным механизмом для этого являются контракты с оговоренными результатами работы (КОРР). Их преимущество в том, что они формализуют принятие сотрудником на себя четко определенных в терминах KPI обязательств и увязывают уровень его компенсации с их достижением. 3) Большое внимание, уделяемое повышению навыков сотрудников в рамках цикла оценки и планирования, т.е. их обучению и активной поддержке в достижении поставленных задач. Таким образом, объяснению того, как добиться лучших результатов, уделяется не меньшее внимание, чем оценке результатов труда того или иного сотрудника. 4) Формализованный анализ причин отклонения фактических значений KPI от целевых и анализ работы, проведенной сотрудниками и подразделениями для достижения поставленных задач. 5) Интеграция оценки результатов деятельности и постановки задач со всеми остальными процессами в компании (стратегическое планирование, бюджетирование и т.д.) с тем, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью ежедневной деятельности компании. Важным условием для этого является единообразное применение процесса по всей компании, обеспечиваемое формализацией в подробных регламентах.

Рис. 5.

Разработка и внедрение основанной на KPI системы управления результатами связано с принятием ряда концептуальных решений относительно широты охвата всей системы, уровня детализации KPI и их доведения до самых низких уровней организации. Многие из этих решений будут определяться практической целесообразностью и специфическими целями компании (рис. 6).

Рис. 6.

Один из главных вопросов, который ставится перед компанией, это какими должны быть КПЭ: финансовыми или качественными? В практике компаний используются два подхода к формированию системы КПЭ: первый-это, подход, основанный на финансовых параметрах, а также второй-это, подход, основанный на факторах успеха используемой стратегии или модели бизнеса.

В первом случае система КПЭ строится на основе закрепления ответственности за отдельными элементами и организационными подразделениями более низкого уровня. Подобный подход обеспечивает четкую ориентацию на финансовый результат, но это может обусловить и его ограниченность.

В ряде случаев он может быть дополнен или заменен подходом, основанным на определении основных факторов успеха выбранной модели или стратегии бизнеса. Для этих факторов определяются индикаторы, на основе которых и строятся KPI, проблема данного подхода состоит в том, что сложно напрямую связать с финансовым результатом, также как, сложно связать значения индикаторов и факторы успеха, которые они призваны отслеживать (рис. 7).

Рис. 7.

Помимо двух описанных подходов, также используются: качественные или "мягкие" факторы оценки деятельности подразделений и руководителей, например, качество и оперативность их взаимодействия с другими подразделениями или работа по развитию и совершенствованию навыков подчиненных, чаще всего данные факторы носят вспомогательный характер, а также призваны стимулировать желаемое поведение тех или иных категорий сотрудников. Но на практике компании используют комбинацию факторов в зависимости от конкретных условий и задач бизнеса, при этом "финансовый" подход берется за основу и к нему добавляются параметры, которые призваны компенсировать его излишнюю привязанность к финансовым результатам текущего периода. Как уже говорилось, на каждом организационном уровне должно быть не более 5-10 KPI, иначе их будет невозможно эффективно контролировать, поэтому основными критериями выбора KPI являются их увязка с наиболее важными для компании показателями, а также сбалансированность по видам показателей и горизонтам планирования, возможность влияния на сотрудников, и их простота.

Стоит помнить, что существует и ряд дополнительных критериев, помогающих отобрать необходимые показатели из целого ряда возможных: 1) Относительная легкость измерения, т.е. опыт показывает, что в большинстве случаев существующие на предприятии информационные системы не дают всех необходимых данных для полноценной системы KPI, поэтому внедрение подобной системы требует модификации отчетов в информационной системе и сбора дополнительной информации, при этом зачастую делая много существующих отчетов уже ненужными. На сам выбор итоговых показателей повлияет стоимость этих модификаций, следует учитывать также относительную точность измерения и возможность использования показателей-заменителей. Наконец, важно и то, чтобы при измерении того или иного показателя можно было разделить воздействие внешних факторов и последствия действий или решений оцениваемого подразделения или руководителя. 2) Создание правильных стимулов, т.е. важно подобрать показатели таким образом, чтобы они в максимальной степени исключали возможность искусственной "подгонки". Используемые показатели не должны вести к ненужным измнениям в поведении сотрудников (например, к принятию избыточно рискованных решений или минимизации затрат в текущем периоде любой ценой). 3) Возможность сравнения, т.е. предпочтительнее других должны быть те показатели, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.

Теперь стоит сказать об организационном обеспечение внедрения системы управления результатами бизнеса. Внедрением системы управления результатами бизнеса, как правило, занимается подразделение контроллинга (или, в более традиционной терминологии, планово-экономический отдел). В его задачи входит аналитическая поддержка разработки системы основных показателей эффективности и определения их целевых уровней. На нем также лежит задача оценки фактических результатов и анализа причин их расхождений с прогнозными.

Чтобы подразделение контроллинга надлежащим образом выполняло свои функции в рамках системы управления эффективностью, необходим ряд условий, определяющих его роль, структуру, процессы и требования к навыкам сотрудников: 1) Функция. В рамках управления эффективностью подразделение контроллинга должно выполнять две функции: функцию аналитической поддержки принятия решений и функцию независимого гаранта объективности расчетов и данных. 2) Структура. Выполнение обеих функций возможно только при разделении структуры контроллинга на два блока - блок планирования и управления эффективностью, отвечающий за аналитическую поддержку процессов планирования и корректировку планов по итогам текущей деятельности, и блок отчетности, гарантирующий корректность используемых оценок и цифр. Подобное структурное разделение позволяет избежать конфликта интересов. Заметим, что в сложных матричных организациях блок планирования чаще всего напрямую подчинен линейным руководителям. Блок отчетности, напротив, практически всегда подчинен финансовой функции. 3) Процессы. Необходимо, на сколько это возможно, упростить процедуры, взаимодействия и системы. Например, для упрощения и большей оперативности взаимодействий в сложных многоуровневых структурах информацию и отчеты можно предоставлять параллельно в подразделения разных уровней: в функциональное подразделение финансового блока "наверху" и руководству линейного подразделения того же уровня. 4) Навыки. Две функции подразделения контроллинга подразумевают различный набор требуемых навыков и разные пути развития карьеры. Специалисты блока планирования должны иметь опыт в области финансов, экономического анализа и управления.

Такая позиция обеспечивает им частое и тесное взаимодействие с высшим руководством и готовит их к позиции финансового директора или руководителя линейного подразделения. В свою очередь, специалисты блока отчетности должны обладать высокой квалификацией в области бухгалтерского и управленческого учета, а их карьера во многом ограничена рамками выполняемой ими функции.

Внедрение системы управления результатами бизнеса не ограничивается созданием высококлассного аналитического отдела, но требует коренной перестройки методов и практики работы всей организации. В ходе ее внедрения очень важно внимание со стороны высшего руководства, большая разъяснительная работа, призванная объяснить руководителям и сотрудникам как саму идею и принципы системы, так и детали нового процесса. Необходим комплексный подход и, в частности, увязка с основными стимулами и инструментами мотивации в рамках системы управления персоналом. Для организации, ранее не использовавшей систему ключевых показателей эффективности, переход на эту систему управления повлечет за собой изменения в практике ее повседневного функционирования, не говоря о необходимости модернизации информационных систем. Поэтому, подобные усилия при условии, что они реализованы корректно и комплексно, окупятся для компании, значительно увеличив качество и скорость принятия важнейших управленческих решений.

Глава 2. Практическое применение KPI в компаниях

.1 Конкретное применение KPI в компаниях

Рассмотрим, исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и "Бостон Консалтинг Групп" (BCG) осенью-зимой 2008-2009 гг., оно позволило выявить KPI, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2).

В результате исследования было обнаружено, что такие KPI, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников.

Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность).

Таблица 2-KPI, наиболее часто используемые в компаниях (%)

Также KPI помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом, самые измеримые области, где уже давно применяются KPI, - это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд многих других. На сегодняшний день HR-службы многих компаний ищут возможность применения KPI в таких областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний. Для предприятий, использующих KPI, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу, чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией. Например, Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы. При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов. Вообще, эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике - гауссовой кривой, на одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой - то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба - переводить их на другую должность и т. д. График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов. Поэтому рассмотрим применение системы KPI с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму. Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки KPI: Этап I - выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные: "Люди": рекрутер и соискатель; "Вещи": компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей; "Процессы": процесс проведения интервью; "Результаты": принятие решения о приеме на работу соискателя. На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику "управления по целям". Например, переменные класса "Люди" влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса "Вещи" влияют на показатели затрат на него. Переменные класса "Процессы" также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса "Результаты" - это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы. Этап II - определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха - это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Поэтому, показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, - это качество закрытия вакансий; во втором - количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора. На этом этапе стоит также сказать о критических факторах успеха (critical success factor - CSF) - это факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.). Этап III - переменные последовательно сравнивают друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: "Люди" (рекрутер и соискатели), "Вещи" (компьютер), "Процессы" (проведение интервью) и "Результаты" (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок. Этап IV - конструируют формулы для выполнения измерений. Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно: 8 : 10 x 100% = 80%.То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%. Стоит сказать о оценке достигнутых результатов по KPI. Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата. Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи - системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по KPI. При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3).

Таблица 3- Форма оценочного листа руководителя отдела персонала

Стоит помнить, что оценить результаты работы компании можно только в том случае, если акционеры четко сформулировали стратегические цели бизнеса, разработана система ключевых показателей деятельности, а также для каждого показателя будет определено целевое значение.

Создавая, систему ключевых показателей деятельности в компании потребуется выполнить определенные мероприятия:

. Выбор модели ключевых показателей деятельности.

. Определение KPI и распределение ответственности за выделенные показатели.

. Создание отчетности по ключевым показателям деятельности.

Рассмотрим подробнее, что предстоит сделать на каждом из перечисленных этапов. В мировом опыте существует много методов определения и группировки показателей. В России наибольшее распространение получил "классический подход", он основан на использовании финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость и рентабельность собственного капитала. Теперь рассмотри мнение экспертов:

Дмитрий Хлебников, директор центра управления преобразованиями ОАО "ГМК "Норильский никель": "При создании системы KPI можно предложить следующую последовательность действий.

. Определить объекты управления. Например, для ремонтных служб это будет состояние производственных фондов, а в качестве показателя эффективности можно выбрать соблюдение межремонтных интервалов.

. Определить процессы управления объектами. Самый простой пример - переделы в технологической цепочке. Каждый передел должен на выходе иметь какой-то продукт (результат), параметры которого можно измерить и при необходимости изменить процесс (технологию) получения этого результата.

. Разграничить такие процессы, то есть поставить жесткие границы там, где можно измерить состояние объектов управления.

Возвращаясь к предыдущему примеру, измерители (приборы учета и контроля, первичный и управленческий учет) обычно устанавливаются на выходе из передела - на его границе.

Интересно, что границы технологических переделов могут не совпадать с границами процессов и точками учета и контроля. В таком случае необходимо эти границы пересмотреть, с тем чтобы менеджер (ИТР, бригадир, мастер, специалист и т.д.) мог видеть результаты деятельности, за которые он несет ответственность, и управлять вверенным процессом.

. Выбрать методы измерений для контролируемых показателей. Так, межремонтные промежутки - показатель качества ремонтных работ. Однако на межремонтные промежутки влияет и соблюдение технологических режимов эксплуатации. Если данные требования не выполняются, это можно определить по показателям технологических режимов и снять ответственность с ремонтных служб за конкретную аварию. Контролируемым показателем может быть скорость выполнения операции, соответствие требованиям качества (взятие проб, тестирование) и пр.

. Спрогнозировать плановое состояние объектов управления. Обычно при этом исходят из того, что показатель "N" в определенный промежуток времени должен быть не ниже заданной величины.

. "Узаконить" систему измерений показателей, то есть закрепить периодичность и алгоритмы расчетов регламентами, технологическими картами, документацией системы контроля качества.

. Определить, каким образом будут приниматься управленческие решения о воздействии на процессы.

. Внедрить процедуры контроля эффективности принимаемых управленческих решений. Если выполнение описанных в регламентах действий не позволяет добиться желаемого результата ключевых показателей деятельности, то пересматриваются регламенты самих показателей.

Однако только финансовых показателей, используемых при управлении деятельностью компании, для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку. Поэтому можно сделать выводы, что компании всегда стоит делать выбор в пользу каких-либо показателей, делать это надо осознано и всегда думать о том, как те или иные показатели повлияют на вашу компанию.

Заключение

Таким образом, я провела все исследования, определила основные понятия KPI, рассмотрела все основные преимущества и недостатки системы KPI.

Рассмотрела, как мотивация связана с основными показателями KPI. Решением всех описанных проблем в моей курсовой работе является разработка и внедрение в компании системы ключевых показателей, характеризующих по наиболее важным параметрам деятельность как компании в целом, так и отдельных ее подразделений, если же в компании сформирована стратегия и миссия компании, то система ключевых показателей позволит руководству устанавливать значения показателей для подразделений и для сотрудников. Также в соответствии с утвержденными значениями показателей руководители подразделений и сотрудники компании будут нести ответственность за их исполнение.

Наиболее целесообразным будет внедрение системы ключевых показателей в тех компаниях, где:

·              Каждое подразделение может преследовать свои цели, не всегда совпадающие с единой стратегией компании;

·              В компании отсутствует оперативный контроль над процессом реализации стратегии компании.

Также для успешной работы система ключевых показателей должна базироваться на ряде основополагающих критериев:

·              Показатели должны трансформировать стратегию компании в краткосрочные задачи текущей деятельности;

·              Показатели должны в полной мере отражать все ключевые аспекты деятельности компании;

·              Количество показателей должно быть минимальным;

·              Показатели и их процедуры расчета должны быть понятны всеми сотрудникам компании.

В общем, можно сказать, что я достигла основных целей, поставленных в начале моей курсовой работы.

Список используемой литературы

1. Зеленин Д. Как внедрить систему ключевых показателей // Управляющий партнер ЗАО "ПиЭмТим" - 2012. - №2. - С. 5-6.

. Исследование в области менеджмента [Электронный ресурс]: науч. журн. / Гос. ун-т МИРБИС. - Электрон. журн. - Москва: М, 2013. - URL: http://www.Деньги.ua (дата обращения 10.03.2014).

. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала // Полный сборник практических инструментов - 2010. - №6. - С. 3-8.

. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Марр Б. - Бином: Лаборотория знаний, 2013. - 344 с.

. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности / Парментер Д. - Олимп-Бизнес, 2009. - 264 с.

6. Управление общественными и экономическими системами [Электронный ресурс]: многопредмет. науч. журн. / междунар. науч. интернет журнал. / Моск. Гос. ун-т. - М., 2012. - URL: http://www.ecopsy.ru (дата обращения 01.03.2014).

7. Управление системой ключевых показателей эффективности [Электронный ресурс]: многопредмет. журн. / междунар. интернет журнал. /- М., 2012. - URL: http://www.cfin.ru (дата обращения 28.02.2014).

. Эффективное построение компании [Электронный ресурс]: науч. журн. / Гос. ун-т УНПК. - Электрон. журн. - Орел: ОрелГТУ, 2013. - URL: http://www.McKinsey.ua (дата обращения 25.02.2014).