Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Кемеровский институт (филиал)
Кафедра мировой экономики
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Управление инновационными проектами»
на тему:
Классификация и перечень стандартов PMI и их роль в управлении проектами
Выполнила: Брянцева Н.В.
студентка гр. МО-121
Проверила: к.э.н.,
доцент Балашова М.В.,
Кемерово 2015 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. Общая характеристика PMI
. Стандарты PMI, их классификация
. PMBOK
. ОРМЗ
. PORTFOLIO MANAGEMENT
6. PROGRAM MANAGEMENT
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента. Доказательством этому является целое семейство профессиональных стандартов, описывающих различные аспекты рассматриваемой проблемы. Одним из основных разработчиков стандартов управления проектами является Институт управления проектами США (PMI).представляет собой некоммерческую организацию, занимающуюся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента более чем в 170 странах через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам.
Стандарты, разработанные по американской методологии PMI, представляют собой четыре области профессии: проект, программа, портфель и организационный подход к управлению проектами. Данные стандарты формализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обеспечивают основу для управления знаниями проекта.
Таким образом, стандарты PMI определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. Рассмотрим подробнее стандарты управления проектами PMI.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА PMI
Управление проектами есть искусство, требующее сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. На протяжении многих веков такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности, начинающие воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления. Большой вклад в развитие и широкое распространение управления проектами (УП) внесли сформировавшиеся профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 году профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации. Одним из основателей управления проектами является Институт управления проектами (PMI), расположенный в Северной Америке.
Американский институт управления проектами был организован в октябре 1969 года в Технологическом институте Джорджии <#"justify">PMI ставит перед собой следующие задачи:
·содействовать развитию профессионализма в УП;
·повышать качество УП и расширять области его применения;
·определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного претворения в жизнь проектов;
·обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и разрешению проблем УП;
·стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах;
·обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;
·сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;
·поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимые в научных организациях, вузах и промышленности;
·содействовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.
Основные сферы деятельности PMI:
·разработка стандартов в управлении проектами;
·проведение конференций и семинаров;
·организация обучения;
·профессиональная сертификация.
На сегодняшний день PMI насчитывает более 300 000 профессионалов по всему миру, связывающих свою деятельность с управлением проектами и представляющих широкий круг отраслей, включая информационные технологии, телекоммуникации, аэрокосмический комплекс, промышленный сектор, строительство, транспорт, государственное управление, консалтинг, финансовый и банковский сектор, фармацевтику, автомобильную промышленность, здравоохранение и др.
Основная повседневная деятельность членов PMI протекает в хорошо организованных отделениях, находящихся в основном в крупных городах США и Канады, где предоставляются широкие возможности для обмена информацией с коллегами, повышения профессионального мастерства, установления личных и деловых контактов. Отделения проводят регулярные форумы, семинары и встречи, организуют специализированные рабочие группы.
Итак, система обучения PMI предлагает управление проектами с помощью совокупности стандартных процессов:
. Процессы, связанные с всесторонним планированием проекта - планирование содержания проекта, ресурсов, качества, закупок и контрактов, коммуникаций, составление перечня работ и операций, план управления рисками.
. Процессы, связанные с реализацией проекта - обеспечение качеством, управление командой и ее развитием, информирование и коммуникации, взаимодействие с поставщиками.
. Процессы, связанные с мониторингом и управлением - управление изменениями, мониторинг расписания, управление содержанием проекта, контроль качества, управление расходами, ведение отчетности, управление рисками и проч.
. Процессы, завершающие проект - сдача продукта, передача ответственности и полномочий; закрытие проекта и связанных с ним контрактов.
2. СТАНДАРТЫ PMI, ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
Стандарты, разработанные PMI, есть описание общепризнанных лучших практик, связанных с управлением проектами.
Стандарты по управлению проектами решают следующие задачи:
. Концентрация лучшей практики -стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области.
. Взаимодействие - стандарты являются основой взаимодействия и общей терминологии, особенно в больших и интернациональных проектах.
. Сертификация - стандарты являются основой для сертификации как организаций, так и отдельных специалистов в области управления проектами.
. Системная картина - стандарты отражают системную картину области менеджмента «управление проектами».
Рассмотрим классификацию стандартов PMI.
Стандарты PMI сгруппированы в три категории: основополагающие, практические и рамочные стандарты и дополнения к ним. Данная классификация стандартов представлена в табл. 1.
Таблица 1
Классификация стандартов PMI по управлению проектами
КатегорияСтандартОсновополагающие стандартыA Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) - четвертое издание. Всеобщее признание стандарта подтверждает его тираж - более 3,5 миллионов экземпляров. Стандарт переведен на русский, арабский, китайский, французский, немецкий, итальянский, японский, корейский, португальский и испанский языкиOrganizational Project Management Maturity Model (OPM3) - Second Edition. Модель зрелости организации в управлении проектами - второе издание. Предлагаются методы, с помощью которых организации могут оценить уровень зрелости управления проектами. Преимущества зрелого управления проектами - проекты связаны с бизнес-стратегией и поддерживают бизнес-цели. Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандартаThe Standard for Portfolio Management - Second Edition. Стандарт по управлению портфелем - третье издание.The Standard for Program Management - Second Edition. Стандарт по управлению программами - третье издание.Практические и рамочные стандартыPractice Standard for Project Risk Management. Практический стандарт для управления рисками проектовPractice Standard for Project Configuration Management. Практический стандарт для управления конфигурацией проектаPractice Standard for Scheduling. Практический Стандарт для разработки расписанияProject Manager Competency Development Framework - Second Edition. Основы развития компетенций менеджера проекта - второе изданиеPractice Standard for Earned Value Management. Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition. Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) - второе изданиеПрактические и рамочные стандартыPractice Standard for Project Estimating. Практический стандарт для оценки проектовДополнения к стандартамConstruction Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для строительных проектовConstruction Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для автомобильной промышленностиGovernment Extension to the PMBOK Guide Third Edition. Дополнение к Руководству PMBOK (третье издание) для государственных проектов
Следует отметить, что PMI был разработан комбинированный стандарт в форме глоссария (третье издание), признанный ANSI в качестве американского национального стандарта PMI-978-1-933890-27-2.
По областям применения существующие стандарты могут быть разделены на следующие группы:
)применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
В данной группе стандартов можно выделить РМВОК Guide, руководство к своду знаний по управлению проектами, третье издание - это американский национальный стандарт УП; The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management, построенный по процессному принципу; The Standard for Portfolio Management - стандарт управления портфелем проектов.
На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS), Practice Standard for Earned Value Management).
)применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд управления проектами) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов, а также к процессу оценки квалификации;
)применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента.
Наибольшую популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
Классификация стандартов PMI, наиболее известных на международном и национальном уровне и имеющих российские аналоги, представлена в табл. 2.
Таблица 2
Классификация стандартов в соответствии с российскими аналогами
Классификация стандартовМировой стандартРоссийские аналогиИспользование в РоссииНациональные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектомA Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)«Руководство к своду знаний по управлению проектами». Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версияНе является стандартом в России, однако широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широкоСтандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектовThe Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008 The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессовPractice Standard for Work Breakdown Structure (WBS), 2nd Edition, PMI, 2006 Practice Standard forГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения»Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессовEarned Value Management, PMI, 2005 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектамProject Management Competence Development Framework (PMCDF), PMI, 2003«Основы профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности Специалистов по УП» (НТК 3.0), СОВНЕТ, 2010 ГОСТ Р 52807-2007 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов»НТК не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPMСтандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектамиOPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2008
В России и в мире на сегодняшний день существуют значительные пробелы в стандартизации в области проектного управления. Основные стандарты, применяемые сегодня в мире, разработаны профессиональными организациями в области управления проектами, одним из которых является PMI. Данный стандарт, как правило, не имеет официального статуса на международном уровне, но выступает как стандарт «де факто».
управление проект стандарт портфель
3. PMBOK
Project Management Body of Knowledge (Совокупность знаний по управлению проектом) (PMBOK) - постоянно обновляемый базовый стандарт PMI, содержащий обобщенные подходы и принципы, используемые в области управления проектами. Стандарт был принят в качестве Национального Стандарта Америки (ANS) Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI) и в настоящее время является общепризнанным во всем мире.
На сегодняшний день PMBОK Guide (четвертое издание) - крупнейший мировой стандарт для управления проектами, включающий описание следующих управленческих процессов:
)управление интеграцией проекта;
2)управление содержанием проекта;
)управление сроками проекта;
)управление стоимостью проекта;
)управление рисками проекта;
)управление качеством;
)управление человеческими ресурсами;
)управление коммуникациями проекта;
)управление поставками проекта.
В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Данный стандарт дает возможность руководителям проектов фундаментальных практики, необходимой для достижения организационных результатов и достижений в практике управления проектами.
Преимущества PMBOK:
·наличие обучения и сертификации;
·поддержка техническими средствами Microsoft Project;
·определяет необходимые вводные ресурсы, инструменты и результат;
·определяет совокупность знаний, на основе которых могут быть созданы лучшие практики в любой индустрии.
Недостатки PMBOK:
·сложность для небольших проектов;
·необходима адаптация к области применения, размеру и сфере деятельности проекта, времени, бюджету и ограничениям по качеству.
. ОРМЗ
ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model) - это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. В конце 2003 г. PMI выпустил ОРМЗ и позиционировал его как международный стандарт в данной области.
Основное назначение ОРМЗ:
·обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях - от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
·служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.
Основная отличительная черта ОРМЗ - это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.
Данный стандарт является «ключом» к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
)элемент «знание» представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
2)элемент «оценка» является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
)элемент «улучшение» помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
5. PORTFOLIO MANAGEMENT
The Standard for Portfolio Management - стандарт для управления портфелем.
Портфель проектов - это набор проектов <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82>, программ проектов <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2> и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>.
Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.
Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом <https://ru.m.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82>, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.
Основные цели разработки стандарта - формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.
Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля: выравнивание компонентов в соответствии со стратегией; обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах; оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля; определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов; включение и исключение портфельных компонентов.
Процессы управления портфелем представлены двумя группами:
)группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;
2)группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.
6. PROGRAM MANAGEMENT
The Standard for Program Management - стандарт для управления программой.
Программа - это совокупность проектов, скоординированных между собой для максимизации получаемых выгод от их реализации и контроля, что невозможно в случае индивидуальной реализации каждого проекта.
Управление программой - это централизованное скоординированное управление программой с целью достижения поставленных стратегических целей и результатов.
Данный стандарт помогает руководителям программы найти лучшие способы достижения своих целей и вождение успех организации. С возможностью помочь оценить множество факторов, связывающих проекты в рамках одной программы и обеспечить лучшее выделение ресурсов между этими проектами, стандарт является бесценным инструментом для программы, проекта и портфельных менеджеров, а также участников проекта и высшего руководства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Институт управления проектами (PMI) - один из основателей управления проектами, являющийся некоммерческой организацией, занимающейся продвижением, пропагандой и развитием проектного менеджмента через Отделения локального уровня, а также через сообщества - коллегии и группы по интересам.
Стандарты по управлению проектами, разработанные PMI, есть описание общепризнанных лучших практик, связанных с управлением проектами. Они выступают в качестве «де факто» на международном уровне. Благодаря им решают такие задачи, как концентрация лучшей практики, взаимодействие, сертификация, системная картина.
По наиболее обобщенной классификации стандарты PMI сгруппированы в три категории: основополагающие, практические и рамочные стандарты и дополнения к ним. Наиболее известными из них являются PMBOK Guide, OPM3, Portfolio Management и Program Management.
Данные стандарты формализуют требования к процессу получения результатов и, непосредственно, к результату процесса, а также нормируют проектную деятельность и обеспечивают основу для управления знаниями проекта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Ильина О.Н. Формирование корпоративной методологии управления проектами // Российское предпринимательство. - 2008. - №12. - C. 40-43.
2.Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами [Электронный ресурс] / Корпоративный менеджмент // Библиотека управления, 2012
3.Центр знаний [Электронный ресурс] / Описание руководства проектом Институтом проектного управления PMI. Объяснение PMBOK, Third Edition, 2008
4.PMI. Официальный сайт [Электронный ресурс]
5.PMI. Сертификация по управлению проектами. [Электронный ресурс] / Википедия - свободная энциклопедия