Кадровая политика в антикризисном управлении
Введение
В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое
значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к
квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая.
Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в
новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать
инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что
экономические цели могут достигаться не только путем наращивания
капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в
социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной
духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как
свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов
сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности
социально-психологические походы. В результате существенные возможности
улучшения деятельности остаются невостребованными.
Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого
руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал
рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и
постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за
человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо
фирмы и для его собственного блага.
В данной работе анализируется состояние и деятельность ООО «Астэк»,
которое находится в неплохом финансовом положении.
Цель курсовой работы - расширить спектр знаний в областях управленческой,
организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой,
информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической,
инновационной, методической, образовательной деятельностей. Использовать
полученные данные путём подбора, анализа и обобщения материалов, раскрывающих
взаимосвязь между теорией и практикой антикризисного управления.
В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить
следующие задачи:
- Распознать природу, причину и типологию кризиса на
предприятии;
- Применить знания о принципах и методах анализа кризисных
ситуаций на предприятии;
- Выбрать пути предотвращения кризисов и выхода из них с
минимальными потерями;
- Принимать оптимальные управленческие решения в условиях
неопределенности, экстремальных ситуаций, острой конкурентной борьбы, дефицита
ресурсов, неплатежеспособности фирмы;
- Разработать программу оздоровления предприятия.
Структура курсовой включает в себя 3 главы. Первая глава носит
теоретический характер. В данной главе нужно раскрыть сущность кадровой
политики в антикризисном управлении. Объяснение понятия и содержания темы с
точки зрения разных источников.
Вторая глава носит практическо-аналитический характер. Данная глава
предполагает проведение анализа деятельности ООО «Астэк», при котором
исследуются следующие составляющие:
общая характеристика предприятия;
состояние общей дисциплины на предприятии.
Данная глава предполагает выявление причин несовершенной работы
предприятия, то есть выделение проблем и недостатков в деятельности предприятия
с целью нахождения путей и алгоритмов их решения в третьей главе.
Третья глава носит инновационный характер. На данном этапе предлагается
внедрение на предприятии различных мероприятий по совершенствованию его деятельности,
то есть усиление инновационной активности с целью усиления конкурентной позиции
предприятия, а также устранение или предотвращение кризисной ситуации на
предприятии. Разработка рекомендации на основе 2-й главы.
1. Теоретические основы управления персоналом
.1 Понятийный аппарат управления персоналом
Основные понятия концепции управления персоналом организации:
Организация - объединение людей, совместно работающих для достижения
определенных целей. Это - экономическая и социальная система, в рамках которой
человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и
ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный
потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и
реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление
персоналом реализует потенциал каждого сотрудника.
Персонал - сотрудники организации: руководители, специалисты,
обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к
управленческому решению.
Линейные руководители - руководители подразделений, занимающихся основной
для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и
реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, бригадир).
Функциональные руководители- руководители подразделений, обеспечивающих
нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие
вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела по
человеческим ресурсам).
Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные,
конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии
управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические
аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. Они делятся на
экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов.
Технический, вспомогательный персонал осуществляет обслуживание процесса
управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор,
первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т. д.).
Кадры - основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав
работников. Кадровая политика - принципы, цели, стратегии в области работы с
персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то
же время это - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во
взаимоотношениях людей и организации.
Кадровое администрирование - централизованные административные действия и
мероприятия в отношении персонала (например, оформление записей в трудовой
книжке и т. д.).
Подходы к управлению персоналом
. Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной
стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода
лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в
соответствии со SWOT-анализом,
определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии
организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).
. Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве
системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно
комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего
входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время
определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления
организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов:
субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную
организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации
- самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в
которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои
управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по
формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса.
Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей
организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и
удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей
среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления
персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно
функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию
конкретно-специфических задач, механизмов, технологий.
. Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические,
организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и
взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то
проблема не может быть разрешена.
. Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей
между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.
. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.
. Функциональный подход. Управление персоналом - совокупность функций,
которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.
. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как
взаимосвязанные и взаимообусловленные.
. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей,
соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.
. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем
подсистемам системы менеджмента. 10.Административный подход. Регламентация
функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы,
распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.
.Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих
возможностей, способностей на основе научных методов управления.
.Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления
персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные
трудовые отношения при этом определяются:
· структурой деловых качеств личности,
· состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими
особенностями, духовными качествами),
· квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к
занимаемой должности,
· знанием ситуации и перспектив развития,
· оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста
заработной платы,
· структуризацией и разделением труда,
· организацией условий труда,
· межличностными коммуникациями,
· стилем управления,
· объективным состоянием условий жизни сотрудников в
зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.
Основные теории управления, связанные с развитием организации и ее
человеческих ресурсов.
Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.
В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере
истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых
заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен
только через смену форм управления и организационной структуры компании.
. Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством
создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в
конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта
ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека - лидера
и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.
. Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством
управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат,
формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо
учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может
обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации.
Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за
которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи
называют это « объемом контроля», и это во многом определяет принципы
управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные
организации - всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких
групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в
себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен
контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и
определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как
постепенно происходит кризис автономии.
. Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством
делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности.
Централизованное управление сосредотачивается только на выработке стратегии в
целом. Все это приводит к кризису управления и контроля.
. Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством
координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис
бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические
функции (данные и т. д.).
. Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идет посредством
сотрудничества, через решение проблем с помощью команд-групп, создаются группы
для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого
перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической
отработкой менеджеров.
Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.
Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее
ресурсов:
. Становление
. Выживание
. Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост
организации
. Взлет
. Зрелость ресурсов
При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения
изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем
управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и
организационную структуру.
Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами
Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф.Тейлора: «Человек - элемент
системы». Стратегия - жесткая регламентация физических работ. Основные принципы
- «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции
управления персоналом - найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий
авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление
организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.
-е гг. ХХ в. Концепция административного управления - «Экономический
человек». Стратегия - отсутствие прав наемных работников. Основные принципы -
минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и
функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу
авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом - найм,
увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.
-70-е гг. ХХ в. Концепция социализации - «Профессиональный человек».
Стратегия - профессионализация, специализация функций управления персоналом.
Основные принципы - работа в группах, ослабление действий иерархической
структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в
предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация,
оценка, формирование резерва.
-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды -
«Социальный человек». Стратегия - возрастание роли и значения знаний. Принципы
- повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение
узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные
союзы и организации), партнерство. Стиль руководства - кооперативный. Функции
управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий
воспроизводства персонала.
-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации - «Развивающийся
человек». Стратегия - мобилизация резервов личности каждого сотрудника.
Принципы - самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой
работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль
руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное
кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.
г. Концепция приоритета управления персоналом - «Предприимчивый человек».
Стратегия - инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом.
Принципы - совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства -
солидарный. Функции управления персоналом - стратегическое развитие кадрового
потенциала и ресурсов личности.
.2 Состав, формы и методы управления персоналом
Под персоналом понимается личный состав предприятия (организации),
включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и
совладельцев этого предприятия.
Основными признаками персонала являются:
. наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые
оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и
совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме
причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что
участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
. обладание определенными качественными характеристиками (профессией,
специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность
работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно,
отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов,
других служащих (технических исполнителей), рабочих;
. целевая направленность деятельности персонала, то есть обеспечение
достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного
работника и создания условий для их эффективной реализации. Для современных
организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп,
которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство этих
организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним
относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров,
несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих
решений, внешние управляющие и другие группы.
Структура и состав персонала предприятия (организации) может быть
статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение
персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также
категорий и групп должностей. Поэтому выделяется персонал основных видов
деятельности (например, основные и вспомогательные рабочие) и не основных видов
деятельности (например, работники социальной сферы). В свою очередь, все они
подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих,
рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе
общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия,
квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура
отражает соотношение отдельных групп работников (например, занятых ручным
трудом).
По признаку участия в производственном или управленческом процессе, то
есть по характеру трудовых функций, состав персонала можно представить
следующим образом:
. Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно
подразделяют на три уровня: высший (организации в целом - директор, генеральный
директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных
структурных подразделений - отделов, цехов; главные специалисты); низовой
(работающие с исполнителями - руководители бюро, мастера). К числу
руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе
менеджера оп персоналу;
. Специалисты - лица, осуществляющие экономические,
инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся
экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры,
аудиторы, диспетчеры и др.;
. Другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и
оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по
закупкам, кассир, секретарь, табельщик и др.;
. Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или
оказывают услуги производственного характера. Различают основных и
вспомогательных рабочих.
Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные,
качественные и структурные характеристики.
Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются
такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность
работников.
Списочная численность работников фирмы - это показатель численности
работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших
за этот день работников.
Явочная численность - это расчетное количество работников списочного
состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного
задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество
целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).
Для определения численности работников за определенный период
используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для
исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов
оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная
численность работников за месяц определяется путем суммирования численности
работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая
праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных
дней месяца.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала
фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов
труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем
умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность
рабочего периода в днях или часах.
Формирование персонала предприятия
Персонал организации формируется путем согласования интересов организации
и персонала. С точки зрения организации формирование персонала должно
способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении
потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации
должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и
перспективной деятельности.
Формирование персонала организации требует решения следующих ключевых вопросов:
• какие работы необходимо выполнять в организации для достижения ее
целей; • какая качественная и количественная потребность в персонале необходима
в конкретном рабочем периоде;
• какие источники и пути привлечения персонала использовать;
• какой персонал и в каком количестве необходимо высвободить из
организации;
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Таким
образом, формирование персонала организации состоит:
¾ из комплексных функций управления:
¾ анализ и состояние рынка труда организации;
¾ подбор, отбор и наем персонала организации;
¾ высвобождение персонала организации.
Управление персоналом на предприятии
Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два
взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в
его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей
квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники
заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.
Координацию и учет этих интересов охватывает система управления
персоналом. Она включает в себя следующие элементы:
• планирование трудовых ресурсов;
• поиск и отбор работников;
• профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;
• оценка трудовой деятельности;
• изменение статуса работника.
На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с
персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые
занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной
информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация,
численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его
потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на
социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для
принятия решений по кадровым вопросам.
Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и
важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут
дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к
уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели
перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет
на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение
персонала.
Планирование потребности в персонале основывается на информации,
содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом,
инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в
штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах
в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе
происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении
количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее
разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и
краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на
рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует
целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых
ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема
предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В
условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и
предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за
рабочее место.
В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации
отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей
местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.).
Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние
годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы
персонала неполную рабочую неделю.
Система управления персоналом на предприятии
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в
организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал
обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к
ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно
чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели
построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной
модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.
Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между
функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких
формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений,
иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом - это
совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет
службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления
персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого
специализированного подразделения данной службы, а также организационным
статусом ее непосредственного руководителя.
Объекты и субъекты системы управления персоналом
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в
организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта
и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
Объекты системы управления персоналом:
• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал.
Существует несколько подходов к формулированию системы управления
персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления
персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а
также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема
найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными
аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей
управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в
создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное
планирование и организацию управления персоналом организации.
Организационные цели
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом
организации является формулировка целей данной системы. Для различных
организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от
характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач
и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет
сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как
обеспечение организации персоналом, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие.
Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие
категории целей организации: экономические, научно-технические,
коммерческо-производственные и социальные.
• Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
• Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного
научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности
труда за счет совершенствования технологий.
• Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией
продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. •
Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня
удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с
двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С
одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные
потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С
другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности,
которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы
управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя
ветвями целей.
С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с
экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна
служить основной цели - получению прибыли.
Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат
друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух
субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы
управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации,
что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.
Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения
администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в
современной теории и практике управления персоналом является осознание
необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных
потребностей сотрудников.
Функции системы управления персоналом организации:
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении
обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в
должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по
оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании
трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального
и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального
поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации питания
в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и
их семей; организации развития физической культуры; организации социального
страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением
правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных
и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в
ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении
системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы
научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение
и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда
и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление
персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления
организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и
руководители всех уровней. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования организации.
Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:
¾ административные;
¾ экономические;
¾ социально-психологические.
¾ Административные методы управления персоналом
Группа административных методов базируется на применении власти и
нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы
управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.
Организационное воздействие включает в себя:
- организационное регламентирование (разработка положений о
подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка
штатного расписания);
- организационное нормирование (разработка различных
нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности,
правила внутреннего распорядка и т.д.);
- организационно-методическое инструктирование (должностные
инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и
т.д.).
Акты организационного нормирования и организационно-методического
инструктирования являются нормативными.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или
указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они
издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы
издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания - руководителями
подразделений.
Экономические методы управления персоналом
Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с
помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль
экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых
ресурсов на достижение определенного результата.
Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности,
заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников.
Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме
того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой
система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные
экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к
экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения
сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление
различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).
Применение экономических методов должно строго базироваться на их
окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное
стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет
повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.
Социально-психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы управления персоналом основаны на
использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются
преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для
осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические
методы, для воздействия на группу, коллектив - социологические. К наиболее
важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию
психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление
формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого
сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной
культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.
Социологические методы позволяют установить назначение и место
сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами
трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить
производственные конфликты. Социологические методы также являются научным
инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные
для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно
принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет
анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и
т.д.
Рисунок 1 - Методы управления персоналом.
Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку
принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации,
координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку
выделяются методы:
¾ обеспечения организации персоналом;
¾ оценки персонала;
¾ организации оплаты труда;
¾ управления карьерой;
¾ профессионального обучения;
¾ управления дисциплинарными отношениями;
¾ обеспечения безопасных условий труда.
2. Современное состояние управления персоналом на предприятии
.1 Общая характеристика предприятия
персонал
кризисный предотвращение оздоровление
Анализируемый объект - ООО «Астэк» - гостиница «Эврика» (далее гостиница
«Эврика»), расположенная по адресу: Российская Федерация, Республика Марий Эл,
г. Йошкар-Ола, ул. Чехова 73.
Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней,
расположена в центре города Йошкар-Олы . Окна гостиницы выходят на улицу Чехова
и жилой микрорайон. В состав гостиницы «Эврика» входят кафе и сауны. Кафе в
своем составе имеет два зала.
Гостиница «Эврика» была построена в 2004 году. Визитной карточкой
является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа
многочисленных служб. Гостиница «Эврика» - ориентирована на деловой туризм и
является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций
и торжественных мероприятий в Йошкар-Оле.
Номерной фонд гостиницы «Эврика» полностью реконструирован и включает в
себя 67 номеров, в.т.ч.:
- шесть одноместных номеров;
- 53 двухместных номера;
- семь полулюксов;
- 3-х комнатный полулюкс.