Руководство. Власть и личное влияние

Руководство. Власть и личное влияние

Введение

Эффективное руководство на любом уровне организации невозможно без всего того, что связано с представлениями о власти, личном влиянии руководителей на других людей. Данное обстоятельство было открыто задолго до того, как менеджмент сформировался в самостоятельную учебную дисциплину, и появилась профессия «менеджер». Практические управленцы нередко полагают, что обладание властью и руководящей должностью во многом определяет эффективное управление. Однако в литературе имеется неоднозначное мнение по данному вопросу.

Менеджмент (управление) - самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Персонал, выполняющий управленческие функции, называют менеджерами или руководителями. Назовем синонимы:

Менеджер = управляющий = руководитель. [5, с.10]

Современный руководитель должен работать очень оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени [15, с.4].

У руководителей также свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки. По этой причине все они ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но и на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. Поэтому успех организации во многом зависит от эффективного руководства[1, с.160].

Власть является инструментом руководства и лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.[16, с.142]

Учение о власти является основополагающим, «фундаментальным понятием в общественных науках», - писал видный английский мыслитель и общественный деятель Б. Рассел, - в том смысле, в каком энергия является фундаментальным понятием физики».

В литературе отправным определением власти считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как «возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем такая возможность основана».

В энциклопедическом словаре дается определение власти как «особого волевого отношения субъекта к объекту этого отношения. Оно состоит в побуждении к действию, которое второй субъект должен совершить по желанию первого».

Власть, таким образ, рассматривается как особое отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как принуждение, как сила.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в области менеджмента, так как от эффективности руководства, власти и личного влияния напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

Главная цель данной дипломной работы: проанализировать руководителя, власть и его личное влияние на примере Инспекции Федеральной Налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска. Исходя из этой цели, решались следующие задачи:

раскрывалось такое понятие как руководство и его сущность;

рассматривалась власть как инструмент управления;

было охарактеризовано личное влияние и показано его соотношение с властью и руководством.

Для выполнения главной цели и задач дипломной работы была изучена и проанализирована следующая учебная литература:

В учебнике Веснина В.Р. «Практический менеджмент персонала» автор охватывает широкий круг проблем управления персоналом: правовых, организационных, психологических. Также дается характеристика типов руководителей, автором которых является Д. Кейрси.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. «Управленческая психология», рассматривают основы психологических знаний применительно к управлению организациями. Раскрывается такой вопрос как руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Дается характеристика структуры поведения руководителя, внимание руководителя к подчиненным. Автор выявляет наиболее эффективный стиль руководства.

Егоршин А. П. в учебнике «Основы менеджмента» охватывает обширный круг методологии менеджмента, излагает сущность и характеристику такого ресурса менеджмента, как власть. Автор подробно рассматривает, что такое власть, типы власти в современном обществе и в исторические времена.

Максимцова М. М. и Игнатьева А. В. в учебнике «Менеджмент» подробно раскрывают характеристику руководителя в системе управления, рассматривают функции руководителя, а так же его имидж.

В учебнике «Основы менеджмента» Кабушкина Н. И. дается подробная характеристика власти и личного влияния. Автор анализирует балансирование власти руководителей и подчиненных, показывает модель влияния руководителя на подчиненного, а также способы этого влияния. Затрагивается и такой вопрос как характеристика системы характеров.

Таким образом, теоретический раздел дипломной работы составлен на основе анализа учебной литературы и учебных пособий в области менеджмента.

Раздел 1 Теоретическая часть. Руководство. Власть и личное влияние

1.1 Руководство: понятие и сущность

Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели [5, с.248].

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководству можно научиться. В потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем - то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть[10, с.240-242].

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси. Выделенным в ней типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец - одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов. Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. [1, с.107-122]

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором - он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. [13, с.377-381]

Таким образом, руководство можно определить, как способность индивида влиять на других людей для достижения цели.

Руководство как социальная характеристика поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения.

Классификаций руководителя в современном мире достаточно много: есть пассивные и активные руководители, формальные и неформальные, руководители, схожие по характеру с культами древнего мира и т.д. Итак, руководитель оказывает огромное влияние на подчиненных, а также обладает властью и пользуются ей для воздействия на подчиненных. И об этом будет сказано ниже.

.2 Власть как инструмент управления

Власть - это способность того или иного лица влиять на окружающих с целю подчинить их своей воле. Руководителю она помогает направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать эффективнее работать, предотвращать возникающие конфликты.

Сегодня реальная власть все более и более институционализируется, то есть переходит от людей к организациям, но при этом всегда остается персонифицированной, осуществляемой конкретными лицами.

Система власти в организации имеет вид пирамиды, что обеспечивает единство действий всех исполнителей. Причем на разных уровнях, в зависимости от их конкретных особенностей, имеют место различные типы власти. Степень неравенства различных субъектов получило название ее дистанции.

Умение руководителя распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть- это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть, или влияние- это власть как должности, так и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы этому лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих.

Руководители, зависят от обстоятельств, непосредственного начальства, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и показывает, что не существует абсолютной власти. Каждому менеджеру важно четко знать реальные рамки своей власти, которая зависит от уровня должности, авторитета, а также принадлежности к той или иной группировке.

Границы реальной и формальной власти совпадают очень редко. Чаще их обладатели являются разными лицами. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

Существует несколько основ власти руководителя. Прежде всего, это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение происходит в результате страха, испытываемого соответствующим лицом, что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой своего рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, то есть страх перед различными официальными санкциями. Для рядовых исполнителей санкции носят в основном материальный характер (штраф, лишение премии и др.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, что обусловленном рядом обстоятельств. Во-первых, страх позволяет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении и принять конкретные действенные меры; во-вторых, и это самое главное, страх не создает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В-третьих, она просто непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти- провоцирование сопротивления или ухудшение морально- психологического климата, что является весьма дорогой ценой за нее.

Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и не государственных организациях - главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Административная власть во многом основывается на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждение человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, к столь узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда. Деперсонификации способствует также официальное дистанцирование должностей, ношение униформы, знаков отличия, что особенно характерно для военизированных учреждений.

Другой основой власти является собственность на ресурсы в самом широком смысле слова, которыми одно лицо располагает, а другое - нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей, и для того чтобы их получить, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Однако материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не воспринимается как достаточно ценные, а поэтому как основа власти является ограниченными.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в средствах защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие полной и истинной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Близка к власти, связанной с влиятельными лицами - это власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими, способны указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Здесь владение информацией носит уже активный характер, предполагает возможность не только сообщать кому-то те или иные сведения, но и давать конкретные рекомендации по их применению с наибольшей пользой.

Но сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить; сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов, что, разумеется. Не способствует укреплению власти.

Третей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Традиционная власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказывать. Сегодня традиция часто входит в противоречие с трудовыми ценностями, поощряя посредственных людей, наиболее восприимчивых к ней, генерирует презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм и т.п.

Личная харизма - это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом. Ради возможности получить одобрение, поддержку и уверенность, быть похожим на него, находиться с ним рядом слабохарактерные, лишенные своего «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. Подражая руководителю, исполнитель подсознательно пытается походить на него, считая, что это принесет дополнительное уважение. Но такая власть, которую еще называют эталонной, непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, как известно, весьма переменчивых.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, поскольку починенный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. Как свидетельствует история, ради своих убеждений люди готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. Но использование убеждения не означает отказа от других способов влияния.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую стоят выше своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными методами просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными. [1, с.262-268]

Но кроме современных типов власти также известны три исторических типа власти в обществе, возникшие несколько тысячелетий назад, дошедшие до нас через опыт великих народов и личностей. Названия их происходят от греческого слова «kratos» - власть.

Охлократия (от греч. оchlos - толпа; буквально - господство толпы) характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Она существовала в Древней Греции, Израиле и Германии, в войсках под предводительством Робина Гуда, С. Разина, Е. Пугачева и Жанны Д’Арк. В СССР и России охлократия также имела место, вспомнить октябрьские события 1917 1993 гг. в Москве. В ее основе - критика и отрицание существующих законов государства, общественной морали, институтов власти и апелляция к примитивным, часто неизменным интересам людей: «Грабь награбленное», «Мы старый мир разрушим» и так далее. Охлократия всегда наступает в период крушения империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица (от греч. Autokrateia). Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее «золотой век» пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече.

Автократия хороша тогда, когда проводится принципиальная политика в обществе, государстве, на предприятии, и нужно сломать сопротивление «толпы» и старые традиции, подчинить их главной цели нового лидера.

Соблазн неограниченной власти велик, и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия - единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия (от греч. Demos - народ) предусматривает «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократический принцип организации государства известен со времен Древней Греции и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству.

Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развития самоуправления трудящихся.

В современной политологии существует более сложная классификация власти общества, краткая характеристика типов власти в зависимости от ее «цвета».

«Белая власть» соответствует развитому демократическому обществу в условиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах. Именно она позволила добиться значительного прогресса во второй половине ХХ века таким индустриальным государствам, как Германия, Италия, Франция, США, Канада, Великобритания, Япония.

«Белая власть» основывается на главенстве демократических основ построения общества, соблюдении прав человека, выборности органов власти, включая президента, подотчетности их законодательным и судебным органам власти. Граждане страны, в свою очередь, демонстрируют знание и уважение Конституции.

«Серая власть» характерна для государств со слабым лидером и либеральным типом правления, когда властные полномочия разделяются между правителем, олицетворяющим центральную власть, и его ближайшим окружением, которое пытается монополизировать право распоряжаться армией, флотом, деньгами и пр. Наиболее характерный пример - Франция XVII век в эпоху правления кардинала Ришелье, которому как председателю королевского совета фактически принадлежала реальная власть. «Серая власть» неустойчива и имеет тенденцию к превращению в «синюю» или «черную» власть. Что, кстати, и произошло во Франции в период эпохи абсолютизма Людовика XIV, а также в России в начале ХХ века с царем Николаем II.

«Синяя власть» обладает большими возможностями, как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. Зачатки примирительной культуры можно найти в далеком прошлом. Некоторые зачатки такой культуры были в некоторых индийских городах-государствах средневековья, кратковременных государственных образованиях, создававшихся восставшими крестьянами. В современных условиях «синяя власть» преобладает в республиках Закавказья, Ближнего Востока и некоторых других азиатских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

«Черная власть» характерна для авторитарного общества с командной культурой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда градаций способов управления обществом данного типа культуры, есть между ними принципиальные различия.

Результаты социологического опроса показывают, в чьих руках находится реальная власть в России.

Рисунок 1 - В чьих руках находится реальная власть в России? (по данным опроса Института социологии РАН)

Таим образом можно сделать вывод, что практически вся власть в стране находится в руках олигархов. А это значит, что во многом власть зависит от влияния денег и личного авторитета.

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Рисунок 2 - Формы власти

В заключение можно сказать, что власть бывает традиционной, формальной и неформальной, административной и т.д. Основами власти являются различные факторы: принуждение, добровольное подчинение, убежденность и другие. Но есть еще не только современные типы власти, но и исторические, такие как, охлократия, автократия и демократия. Власть - это неотъемлемая часть руководителя, которая позволяет влиять на подчиненных. Но еще одним методом влияния является личное влияние руководителя. А как оно осуществляется, будет сказано ниже.

1.3 Личное влияние. Как соотносятся руководство власть и личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 3.

Рисунок 3 - Модель влияния руководителя на подчиненного

Как видно из рисунка 4, выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональная и рассудочная. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Рисунок 4 - Способы управленческого влияния на подчиненных

«Заражение» - это самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждение и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается вызвать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любимыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти пораньше».

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения нормами служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» на собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за всяких мелочей.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из ваших подчиненных. Желательно на том, кто занимает самую низкую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальном уровне, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя в том, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас самые веские основания. Если вы этого достигните, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смерился с положением «неудачника» и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но принимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель : подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно, либо противоправно, безнравственно.

Здесь особое место играет рефлексия - размышление за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать «с его точки зрения», решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать вовсе не удается, что в определенной мере связанно с темпераментом и характером личности менеджера.

Характеристика основных видов темперамента.

Выделяют следующие типы темперамента: сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.

Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Вырабатывается сравнительно быстро, работает ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность и свободу действий.

В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно - спокойное и корректное к нему отношение.

Холерик. Проявляет излишнюю поспешность, недослушав объяснения, задает вопросы и стремится все схватить «на лету». В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и встретив препятствия, может «остыть». При выполнении ответственного задания у него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в успехе, не допуская излишней уверенности.

Наиболее продуктивен холерик на цикличных работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом. Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.

Для ярко выраженного холерика свойственно плохое самообладание. И здесь спокойствие и выдержка «охлаждают» холерика. Его неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.

Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.

Сильные стороны - усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и тщательно, врабатывается сравнительно долго.

Наиболее успешно справляется с монотонной, однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и помогая.

В случае упущений со стороны флегматика руководитель может требовать строго и жестковато.

Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается относительно медленно, но ритм работы сохраняет недолго, с «затуханиями». Может отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская ошибки.

Успешно работает в одиночку, без частых контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководители и товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает успешно.

Общая характеристика системы характеров.

Основой классификации характеров являются установившиеся акты поведения человека, стереотипы которых хорошо изучены.

Система характеров интернациональна. Это значит, что все типы характеров имеют место в каждой нации и каждой народности.

Нет плохих и нет хороших характеров. Все характеры имеют свои недостатки и свои достоинства. Как правило, чем ярче и привлекательней достоинства какого-то характера, тем оказывается глубже и серьезнее его недостатки. К примеру, гипертимный тип характера - жизнерадостный, энергичный, заразительный энтузиазмом, создает вокруг себя замечательный микроклимат. Однако из-за быстрой смены своих интересов не способен ни одно серьезное начинание довести до конца.

Или сенситивный тип характера - легко психологически ранимый, ему кажется, что он какой-то не такой, делает все как-то не так и по несколько раз переделывает работу, «шлифует» до идеального блеска - всю жизнь самосовершенствуется, вырабатывает исключительную настойчивость и трудолюбие.

Нет мужских и нет женских характеров. Все характеры в одинаковой мере свойственны и мужчинам и женщинам, хотя поведение мужчин и женщин одного и того же характера различно. (В мужском коллективе женщина может вести себя иначе, чем в женском.)

Вот несколько типов характера:

Истероидный (показной, демонстративный). Человек с таким характером старается любимыми способами обратить на себя внимание. Для завоевания к себе внимания он не щадит ни сил, ни времени. Его девиз: «Все внимание мне».

На плечах истероидов лежит значительная часть общественного и научно-технического прогресса. Основным недостатком истероида является спад работоспособности на некоторое время из-за публичного поражения его самолюбия. Истероидность нельзя сводить к истеричности, которая проявляется у многих других типов характеров.

Неустойчивый. Человек с таким характером строит серьезные, грандиозные планы, но они часто не выполняются. У него глубокая потребность во внешнем жестком управлении поведения. Иначе говоря, ему нужна жесткая, властная «рука», которая бы регулировала его режим труда и отдыха. Человек с таким характером любит рискованную работу. Он неприхотлив, не требует уюта. Он с удовольствием уезжает в экспедиции. На стройки. Неустойчивый тип личности отказывается от лидерства, предпочитая исполнительские функции. Его девиз: «Все за компанию». За компанию он может совершить и подвиг и преступление.

Конформный. Конформизм - подсознательное соглашательство в условиях постоянства. Однако, как только среда меняется, он становится воинствующим консерватором и теряет надолго свои замечательные качества.

В постоянной среде этот человек очень общительный, добродушный; его любят окружающие. В отличие от неустойчивого типа обдумывает каждый шаг; не любит риска, реорганизации и перемен. Он хотел бы, чтобы все текло, как вчера и позавчера.

Гипертимный. «Гипер» означает сверх, «тиме» - себя. Интимный - в себе, гипертимный - сверх себя. Если со стороны посмотреть на такого человека, то, кажется, что он может горы сдвинуть. Его отличает неиссякаемая энергия, заразительный энтузиазм. Его девиз: «Все по плечу». Его трудно застать в печальном состоянии - он вечно шутит и смеется. Почти не реагирует на малые обиды, косые взгляды, тонкие намеки. Однако, если ему прямо в глаза высказать обиды, он «закипает», возмущается 20-30 минут очень бурно, через час уже обнимает обидчика. Он не злопамятен. У такого человека независимый характер, он не нуждается ни в чьей опеке. Сам оценивает и уверен в правильности своей оценке. В отличие от истероида (который ждет публичной похвалы за хорошо выполненную работу) гипертим всегда доволен своей работой, не ожидая ничьей оценки. Это упорная натура, его трудно переубедить. Основной его недостаток - быстрая перемена интересов.

Циклоидный. В основном это тип характера такой же, как и гипертим. Однако гипертимная основа этого типа характера прерывается с цикличностью психологической деятельности. Фазы спада называют часто «черными неделями».

Лабильный. Сходен с гипертивным. Однако спады носят не циклический, а календарный характер. Такие спады часто называют состоянием транса; они образуются в случайные моменты времени по слабо мотивированным поводом.

Человек с лабильным характером делит коллектив на друзей и врагов. Говорят, что, если вдруг лабильный, вы счастливчик - он ничего не пожалеет для друга. С «врагами» он холоден, суров, придирчив. Старается поскорее от них избавиться. Его девиз: «Друзья» и «враги».

Сенситивный. Чувственный тип характера. Сильно развита впечатлительность. Поэтому человек строит «хрустальную» модель всего происходящего и всякая логика такой модели впоследствии вызывает большое психологическое напряжение и страдания. Ему кажется, что он не такой, как все. Он предъявляет к себе и другим очень высокие требования и часто из-за этого выглядит «белой вороной». Очень раним, психика его слабо защищена. Очень разборчив в выборе друзей, не любит интенсивных общений.

Психолого-астенический. Он формируется на слабой психике. Все реакции у него имеют малую амплитуду. Его трудно вывести из себя, у него удивительное упорство. Он талантлив в мелкой, кропотливой работе. Его девиз: «Никто кроме меня». Недостатки - полная нерешительность, боязнь ответственности, самоанализ без ограничения.

Шизоидный. Скрытный. Никакого отношения к шизофрении не имеет. Обладает замечательными организаторскими способностями. Рано присваивает право командовать другими (в детском возрасте). Его девиз: «Только власть».

Эпилептоидный. «Бесчувственный». Никакого отношения к болезни эпилепсии не имеет. Действия такого человека часто граничат с жестокостью. Обладает замечательными творческими способностями, постоянно развивает свой интеллект. Он возглавляет в большей части творческие организации, отлично учится. На его долю приходится множество открытий. Девиз: «Мне все можно».

Изучив все это можно сделать вывод, что личное влияние во многом, а может и напрямую зависит от характера и темперамента руководителя, от его взглядов на жизнь, на окружающих и на самого себя.

Взаимосвязь понятий “власть”, “личное влияние”, “руководство”.

Руководство - это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство - это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во-первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. [10,с.316]

Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка.

Как же соотносится руководство, власть и личное влияние?

Руководство является процессом влияния или воздействия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

Личное влияние можно определить как степень совершенства такого инструмента, как власть.

Таким образом, в ходе анализа учебной и методической литературы было выявлено, как соотносятся понятия руководство, власть и личное влияние. Большинство авторов соотнесли эти понятия следующим образом: руководство - технология, власть - инструмент, личное влияние - совершенство инструмента. [6, с. 223-236]

Эти соотношения были раскрыты в теоретическом разделе дипломной работы, а в ходе практики был проведен анализ руководства, власти и личного влияния в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска.

Раздел 2 Практическая часть. Проанализировать руководство, власть и личное влияние на примере Инспекции Федеральной налоговой службы по Дзержинскому району города Новосибирска

.1 Характеристика Инспекции Федеральной Налоговой Службы по Дзержинскому району города Новосибирска

Практика по профилю специальности и преддипломная (квалификационная) практика проходила в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска в общем отделе, а именно в камеральном отделе №2.

В ходе прохождения практики были изучены функции, деятельность каждого отдела, документооборот внутри организации, методика набора персонала и отбора кадров, а также как происходит управление персоналом и служебно-профессиональным продвижением и структура организации, составлена схема и дано ее описание. Структурная схема ИФНС показана в приложении А.

Как видно из схемы, структура ИФНС является линейно - функциональной, т.к. каждый отдел выполняет свои функции и обязанности.

Линейно - функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

работников функциональных подразделений.

При линейно - функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

ИФНС является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств, уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, обеспечивающим представление в делах о банкротстве и в процедурах банкротства требований об уплате обязательных платежей и требований города Новосибирска по денежным обязательствам. Федерально-бюджетное учреждение федеральная инспекция налоговой службы является юридическим лицом, имеет печать с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

Основные проблемы, которые решает ИФНС являются:

соблюдение законодательства о налогах и сборах;

представление деклараций об объемах производства и оборота алкогольной продукции с содержанием этилового спирта более 40 процентов объема готовой продукции и об объемах использования этилового спирта для производства алкогольной и спиртосодержащей продукции;

осуществление валютных операций резидентами и нерезидентами, не являющимися кредитными организациями или валютными биржами;

соблюдение требований к контрольно-кассовой технике, порядком и условиями ее регистрации и применения;

полнота учета выручки денежных средств в организациях и у индивидуальных предпринимателей.

Основные цели налоговой инспекции:

регистрация юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств;

установка и пломбирование контрольных спиртоизмеряющих приборов на предприятиях и в организациях по производству этилового спирта и сырья всех видов;

обследование организации по производству и обороту алкогольной продукции на соответствие лицензионным требованиям;

выдача специальных марок для маркировки алкогольной продукции и специальных марок для маркировки табака и табачных изделий, производимых на территории РФ.

Единство целей данной организации достигается путем общепрофилактических мероприятий, таких, как совместное планирование, совместное совещание, проверки.

Важной функцией налоговых органов является разработка форм и порядка заполнения расчетов по налогам, форм налоговых деклараций и иных документов, которые затем утверждаются в Министерстве финансов РФ.

ИФНС принимает решения о возврате налогоплательщику сумм, излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пеней и штрафов; направляет оформленные на основании этих решений поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для исполнения. Осуществляет зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пений и штрафов, а также решения об изменения сроков уплаты налогов, сборов и пеней.

ИФНС устанавливают (утверждают):

формы налогового уведомления, уведомления о постановке на учет в налоговом органе; об открытии (закрытии) счетов (вкладов) в иностранной валюте (в валюте РФ) в банках за пределами территории РФ; о наличии счетов в банках за пределами территории РФ, открытых в соответствии с разрешениями, действие которых прекратилось;

формы требования об уплате налога;

формы заявлений налогоплательщиков: о постановке на учет в налоговом органе; о возврате удержанного налога по выплаченным иностранным организациям доходам; о постановке на учет при выполнении соглашения о разделе продукции; о регистрации объекта налогообложения налогом на игорный бизнес;

форму решения руководителя налогового органа о проведения выездной налоговой проверки;

форму и требования к составлению акта налоговой проверки;

форму акта об обнаружении фактов, свидетельствующих о нарушении лицами, не являющимися налогоплательщиками, плательщиками сборов или налоговыми агентами, законодательства о налогах и сборах, и требования к его составлению;

форму справки о полученных физическими лицами доходах и удержанных суммах налога;

перечень документов, представляемых организациями и индивидуальными предпринимателями в налоговый орган для зачета или возврата сумм сбора по нереализованным лицензиям (разрешениям) на пользование объектами животного мира.

Налоговая служба с целью реализации вышеприведенных полномочий имеет право:

требовать от налогоплательщика документы, служащие основаниями для исчисления и уплаты налогов, сборов, а также документы, подтверждающие правильность исчисления и своевременность уплаты (удержания и перечисления) налогов, сборов;

проводить налоговые проверки;

производить выемку документов у налогоплательщика при проведении налоговых проверок в случаях, когда есть достаточные основания полагать, что эти документы будут уничтожены, сокрыты, изменены или заменены;

вызывать на основании письменного уведомления в налоговые органы налогоплательщиков для дачи пояснений в связи с уплатой (удержанием и перечислением) ими налогов и сборов или в связи с налоговой проверкой;

приостанавливать операции по счетам налогоплательщика в банках и налагать арест на его имущество;

осматривать любые используемые налогоплательщиком для извлечения дохода либо связанные с содержанием объектов налогообложения производственные, складские, торговые и иные помещения и территории, проводить инвентаризацию принадлежащего налогоплательщику имущества;

определять суммы налогов, подлежащие уплате налогоплательщиками, расчетным путем, на основании имеющихся у них информации о налогоплательщике, а также данных об иных аналогичных налогоплательщиках. В случаях отказа налогоплательщика допустить должностных лиц налогового органа к осмотру помещений и территорий, непредставления в течение более двух месяцев налоговому органу необходимых для расчета налогов документов, отсутствия учета доходов и расходов, учета объектов налогообложения или ведения учета с нарушением установленного порядка, приведшего к невозможности исчислить налоги;

требовать от налогоплательщиков устранения выявленных нарушений законодательства о налогах и сборах и контролировать выполнение указанных требований;

взыскивать недоимки, а также пени и штрафы;

требовать от банков документы, подтверждающие факт списания со счетов налогоплательщика и с корреспондентских счетов банков сумм налогов, сборов, пеней и штрафов и перечисления этих сумм в бюджет;

привлекать для проведения налогового контроля специалистов, экспертов и переводчиков;

вызывать в качестве свидетелей лиц, которым могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющее значение для проведения налогового контроля; заявлять ходатайства об аннулировании или о приостановлении действия выданных юридическим и физическим лицам лицензий на право осуществления определенных видов деятельности;

направлять материалы в органы внутренних дел в течение 10 дней для решения вопроса о возбуждении уголовного дела, если в течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате налога налогоплательщик полностью не погасил указанную в данном требовании недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступлений.

Что касается типа организации, то можно сказать, что она является бюрократической, т.к. фокусирует своё внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемыми стабильностью и контролем.

В ИФНС существуют должностные обязанности и инструкции

Должностной регламент - документ, закрепляющий за сотрудником любого отдела права, функциональные обязанности, границы обслуживаемой территории, линию работы, порядок замещения сотрудника на период его отсутствия. Должностные обязанности сотрудников прописаны в должностных регламентах, инструкциях. В инструкциях указаны права и ответственности сотрудников для любого отдела. Все сотрудники хорошо знают свои рабочие обязанности, за что и в каком размере несут ответственность за нарушение тех или иных правил устава, ознакомлены со своими правами.

Все должностные регламенты хранятся в отделе кадров и у некоторых сотрудников на рабочем месте. Работники иногда прибегают к помощи должностных инструкций.

Исходя из задач и функций, специалист отдела обязан:

осуществлять на основании распоряжений начальника отдела курирование отдельных направлений деятельность отдела;

выполнять отдельные поручения начальника отдела в рамках задач, стоящих перед отделом;

соблюдать ограничения, связанные с государственной службой, предусмотренные законодательством РФ и другими правовыми актами, касающиеся вопросов государственной службы;

знать и использовать информационные ресурсы, программные продукты, а также технические средства, используемые органами Федеральной налоговой службы;

соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка и государственной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

К профессиональным знаниям специалиста предъявляются следующие квалификационные требования:

знание Конституции РФ;

знание федерального законодательства в области государственной гражданской службы РФ, федеральные законы применительно к своим должностным обязанностям; указы Президента РФ и постановления Правительства РФ, иные нормативные правовые акты, регламентирующие порядок осуществления налогового администрирования;

правила делового этикета;

правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной ответственности;

служебный распорядок Управления;

порядок работы со служебной информацией, инструкцию по делопроизводству; должностной регламент.

Специалист отдела должен обладать следующими профессиональными навыками: собирать и обрабатывать информационными материалы, необходимые для осуществления профессиональной деятельности; обладать чувством ответственности за порученный участок работы, владеть компьютерной и другой оргтехникой, а также необходимым программным обеспечением.

Кадровая политика жесткая, соответствует требованиям организации. Персонал проходит курсы повышения квалификации. Если человек не справляется со своими обязанностями, то его ставят перед точкой бифуркации: или перевод на более низкую должность или «увольнение по собственному желанию». Если сотрудник не лоялен к политике предприятия, то с этим человеком будут предприняты шаги по заключению консенсуса.

Все сотрудники принимаются на работу на конкурсной основе. Предпочтение отдается молодым специалистам.

Все сотрудники должны иметь высшее образование.

Увольнение происходит по собственному желанию за серьезные нарушения, за несправление с обязанностями.

В ИФНС возможен карьерный рост, все в руках самих сотрудников. Они должны проявлять служебное рвение и профессионализм.

Как любая организация ИФНС функционирует и развивается во внутренней и внешней среде, об этом будет сказано в следующем подразделе.

2.2 Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района

Внутренняя среда организации ИФНС представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих:

структура;

внутриорганизационные процессы;

технология;

кадры;

организационная культура.

Внутренняя среда ИФНС Дзержинского района города Новосибирска была описана выше, где была представлена схема, а также тип организационной структуры (линейно- функциональная), при линейном управлении в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска каждое звено или отдел имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В ходе практики в ИФНС выявлены преимущества данной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ; руководство власть управление подчиненный

освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов;

стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

Так же существуют и недостатки данной структуры:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

появление тенденций чрезмерной централизации;

длительная процедура принятия решений;

относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения в линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

ИФНС Дзержинского района города Новосибирска является исполнительным(контролирующим) органом власти и в отличии от коммерческих организаций на внешнюю среду не оказывают такие факторы прямого воздействия как:

акционеры;

конкуренты;

отраслевые сообщества и союзы;

Но оказывают косвенное воздействие, такие факторы как:

состояние экономики;

социально- культурные факторы;

природно-географические условия;

законодательство;

кредитно- денежная и фискальная политика.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.

ИФНС, как и любая другая организация имеет угрозы и возможности, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1- Основные возможности внешней среды

Таким образом, благоприятный инвестиционный климат, окончание мирового финансового кризиса, разработка нового программного обеспечения, изменение налоговых ставок, смена законодательной власти может вызвать положительные результаты в налоговой службе в целом, в частности в ИФНС России по городу Новосибирску, что тем самым вызовет рост поступлений в региональный и местный бюджеты.

По степени важности для Инспекции возможности (факторы) можно проранжировать следующим образом:

Правовые (изменение налоговых ставок и введение новых налогов);

Научно-технические (использование нового программного обеспечения);

Экономические (выход из кризиса и благоприятный инвестиционный климат)

Политические (смена правительства)

Далее представлены угрозы внешней среды ИФНС Дзержинского района города Новосибирска.

Таблица 2 - Угрозы внешней среды для ИФНС

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что Инспекция в частности и налоговые органы в целом зависят от доходов населения, от демографической ситуации в стране, а также от рациональности использования ресурсов.

Если проранжировать данные угрозы, список будет выглядеть так:

Экономические (медленное восстановление доходов населения, трудности в реализации инвестиционных проектов)

Демографические (увеличение числа лиц пенсионного возраста и снижение лиц молодого возраста)

Правовые (рост налоговых ставок)

Проведем анализ внутренней среды ИФНС и выделим слабые и сильные стороны организации.

Таблица 3 - Сильные стороны ИФНС

Таблица 4 - Слабые стороны ИФНС:

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Но так как ИФНС является государственной организацией, то внешние факторы не так страшны для нее, как для другой любой коммерческой организации. Но все - таки руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, проведенный анализ на примере ИФНС Дзержинского района города Новосибирска свидетельствует о том, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Руководство является важнейшим элементом внутренней среды организации, от него зависит, насколько эффективной будет деятельность предприятия. Поэтому следует проанализировать руководство, власть и личное влияние ИФНС, о чем будет сказано в следующем подразделе.

.3 Анализ руководства, власти и личного влияния в Инспекции Федеральной Налоговой службы Дзержинского района города Новосибирска

В ходе прохождения практики по профилю специальности и преддипломной (квалификационной) необходимо было исследовать и проанализировать руководство, власть и личное влияние в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска.

Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были использованы следующие методы:

тестирование;

опрос;

наблюдение.

В тестировании принимали участие восемь человек:

Начальник отдела;

Специалист- эксперт;

Пять специалистов первого разряда;

Секретарь заместителя начальника ИФНС.

Все работники являются сотрудниками общего отдела, так как практика проходила именно там.

Первый тест «эффективность руководства» (Приложение А), который позволяет определить, насколько успешен руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе. Результаты теста «Эффективность руководства» представлены на рисунке 5 - Эффективность руководства.

Рисунок 5 - Эффективность руководства

В результате тестирования в среднем выявлено, что в группе достаточно хороший управленческий потенциал, но 2 сотрудника из восьми не совсем согласны, что продемонстрировано с помощью диаграммы.

Также при анализе были выявлены слабые места, один из них это недостаточное внимание к технике личной работы, что тормозит процесс профессиональной деятельности. Еще одно слабое место это то, что не все интересуются методами, которые позволяют выполнить работы более эффективно.

В комплекте с тестом «Эффективность руководства», было проведен тест «Неэффективность руководства» (Приложение Б), который является проверкой к первому тесту и выявляет также слабые места в руководстве.

В результате тестирования можно сказать, что практически все сотрудники считают, что руководство в данном отделе эффективно, но некоторые сотрудники с этим не согласны. Результаты тестирования представлены на рисунке 6 - «Неэффективность руководства»

Рисунок 6 - Неэффективность руководства

С помощью этого теста также выявлены слабые места. Первое слабое место это то, что руководству постоянно приходится сталкиваться с непредвиденными трудностями, что иногда тормозит процесс работы отдела. Другое слабое место в том, что руководству приходится делать много работы одновременно, возможно это связано с тем, что в связи с наступлением летнего времени очень много сотрудников находятся в отпусках, следовательно, вся работа сваливается на руководство и исполнителей.

Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя» (Приложение В). Участие принимали все те же вышеназванные сотрудники. В этом тесте с помощью ситуаций определяется направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности:

направленность на интересы дела;

направленность на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;

направленность на самого себя;

направленность на официальную субординацию, соблюдений инструкций.

Результат тестирования показан на рисунке 7 - Направленность руководителя.

Рисунок 7 - Направленность руководителя

Как видно из рисунка, большинство сотрудников считает, что направленность руководителя ориентирована на официальную субординацию и соблюдение инструкций. На втором месте это ориентация на дело. И действительно, наблюдая за руководством, можно заметить, что они держат дистанцию в отношении с подчиненными и соблюдают деловой этикет, все беседы и разговоры ведутся исключительно по поводу профессиональной деятельности.

В тестировании «Жесткий ли вы руководитель?» (Приложение Г) участвовало 8 человек. Результаты теста представлены на рисунке8- «Жесткий ли вы руководитель?»

Рисунок 8 - Жесткий ли вы руководитель?

Как видно из рисунка возникло спорное мнение, так как 50% считает, что руководитель является жестким, и 50% считает, что нет. Возможно, это связано с разным представлением о власти и о жесткости руководителя, поэтому здесь нельзя выявить однозначного мнения.

Какой стиль руководства преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе тестирования «Стили руководства» (Приложение Д). Анализ результатов представлен на рисунке 9- Стили руководства.

Рисунок 9 - Стили руководства

Как видно из рисунка, что никто не считает, что в организации присутствует либеральный стиль руководства. Большинство сотрудников считает, что в организации авторитарный стиль руководства, но три человека полагают, что это демократический стиль управления.

Скорее всего, исходя из наблюдения, большинство сотрудников правильно определили стиль управления, т.к. в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и должностной инструкции и в соответствии с Федеральным законодательством.

Возможно, результат этого теста связан с тем, что некоторые сотрудники не достаточно хорошо знают характеристики стилей управления, отсюда следует ошибочное заключение.

Следующий тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом» (Приложение Ж). Анализ теста «Определение стиля руководства трудовым коллективом» показал, какие стили руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом. Результаты теста представлены на рисунке 10 - Стиль руководства трудовым коллективом.

Рисунок 10 - Стиль руководства трудовым коллективом

Как видно из рисунка, большинство сотрудников считает, что в отделе именно директивный стиль руководства.

Директивный стиль руководства - это ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Но еще три человека считают, что в отделе коллегиальный стиль руководства.

Коллегиальный стиль руководства - это требовательность и контроль сочетаются с инициативным подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Такое расхождение мнений может быть обусловлено тем, что в разных отделах свой стиль руководства, или сотрудники не до конца осознают, каким методом на них воздействуют.

В этих двух стилях есть одна схожая черта- это требовательность и контроль. Но в коллегиальном стиле руководства это сочетается с инициативностью.

Еще такое расхождение мнений можно объяснить тем, что у каждого сотрудника своя задача на рабочем месте, и каждый делает свою индивидуальную работу, и поэтому может кому- то можно допускать какую- либо инициативу, а некоторые сотрудники должны работать по четко разработанной схеме.

Поскольку эффективность работы отделов зависит и от личного влияния руководителя на подчиненных, был проведен еще один тест «Умеете ли вы влиять на других?», в котором принимал участие один человек - начальник камерального отдела №2, где и проходила практика. С помощью этого теста можно увидеть, обладает ли руководитель личным влиянием и умеет ли влиять на своих подчиненных.

Результаты теста показывают, что начальник камерального отдела человек, который обладает великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях обычно чувствует себя как рыба в воде. Убежден, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по его мнению, не следует щадить. Наделен даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако ему надо быть очень осторожным, чтобы его позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае он легко может превратиться в фанатика или тирана.

В ходе анализа руководства, власти и личного влияния в ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска автор дипломной работы пришел к выводу, что руководители работают эффективно, в основном ориентация руководителей направлена на официальную субординацию, что создает только деловой стиль общения с подчиненными и между руководителями. Мнение о жестокости руководителя колеблется, возможно, это зависит от настроения и возникающих проблем, как у руководителя, так и у подчиненных. В основном в инспекции преобладает авторитарный стиль руководства, т.к. в ИФНС Дзержинского района города Новосибирска не допускается никакого творчества, все решения принимает вышестоящее руководство, весь персонал действует строго по регламенту и должностной инструкции. Руководители инспекции требовательны, строги и ведут усиленный контроль за подчиненными.

Единственное что можно порекомендовать, это не использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить, возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к руководителю, но и как к человеку.

В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Заключение

В ходе исследования темы: «Руководство. Власть и личное влияние», автор дипломной работы изучил большой объем учебной литературы и учебных пособий. В ходе анализа было раскрыто понятие и сущность руководства. Из чего можно сделать вывод, что всякий руководитель - это, прежде всего, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что он сам делает, сколько по тому, как он побуждает к работе других сотрудников.

Умение руководителя распоряжаться властью предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимание стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

Власть является инструментом руководства и лидирования. Обладая властью, личность или группа личностей воздействует на других людей.

В литературе отправным определением власти считается определение, данное М. Вебером, который определял власть, как «возможность того, что одно лицо внутри социального отношения будет в состоянии осуществить свою волю, несмотря на сопротивление и независимо от того, на чем такая возможность основана».

Власть, таким образ, рассматривается как особое отношение господства или влияния, как способ воздействия на кого-то, как принуждение, как сила.

В работе приводится характеристика ИФНС Дзержинского района города Новосибирска, рассмотрены проблемы, которые решает ИФНС, а также проведен анализ внешней и внутренней среды организации, в котором выявлены угрозы и возможности внешней среды, и сильные и слабые стороны внутренней среды.

В ходе практики были проведены исследование. Чтобы рассмотреть власть, личное влияние и определить стили руководства в ИФНС, а также определить насколько эффективно руководство в данной организации были использованы следующие методы: тестирование, опрос, наблюдение. Тест «эффективность руководства» позволил определить, насколько успешен руководитель, и являются ли его действия эффективными в данном отделе. Следующий тест, который был проведен, это «Управленческая ситуация и направленность руководителя. В этом тесте с помощью ситуаций определялась направленность руководителя, где выделяется четыре типа направленности: направленность на интересы дела; направленность на психологический климат и взаимоотношения в коллективе; направленность на самого себя; направленность на официальную субординацию, соблюдений инструкций. Какой стиль руководства преобладает в отделе ИФНС Дзержинского района г. Новосибирска был выявлен в ходе тестирования «Стили руководства». Так же был проведен тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Анализ теста показал, какие стили руководства применяются руководителем общего отдела при управлении трудовым коллективом.

В ИФНС Дзержинского района города Новосибирска преобладает автократический стиль руководства, у которого свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений присутствовали в данной организации. К сожалению, такого не наблюдается.

Единственное что можно порекомендовать, это не использовать слишком жесткие методы воздействия на коллектив, а также добавить, возможно, неформальное общение, чтобы заслужить не только уважение как к руководителю, но и как к человеку.

Следовательно, хороший руководитель - это тот человек, который непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам, как работников своей организации, так и других.

Данная тема дипломной работы очень актуальна в современном мире, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.

В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо эффективный проект совершенствования системы управления невозможно, так как многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, социально-психологического климата в организации. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. Этим и следует руководствоваться, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

Словарь терминов

Власть - это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению.

Деперсонификация - отношение к другим людям таким образом, будто они являются неким безликим, бездушным предметом, механизмом, животным, лишь средством достижения собственной цели, как некая «масса», «толпа», «быдло», «человеческий материал» и т.п.. Именно так относятся к другим людям насильники, серийные убийцы, извращенцы, многие военачальники, политики, реформаторы и даже учёные, для которых не существует принципиального отличия между человеком и крысой или собакой.

Дистанцирование - это процесс выполнения роли без осознания этого, без фактического принятия роли, а скорее, выполнение ее, исходя из некоторых других мотивов.

Инвестиции - это вложение денежных средств с целью получения прибыли.

Институционализация - превращение какого-либо явления или движения в организованное учреждение, упорядоченный процесс с определённой структурой отношений, иерархией власти, дисциплиной, правилами поведения.

Консерватизм - совокупность разнородных идейно-политических и культурных течений, опирающихся на идею традиции и преемственности в социальной и культурной жизни.

Личное влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Монополизация - установление монополии на что-либо.

Монополия - фирма (а также ситуация на рынке, на котором действует такая фирма-монополист), действующая в условиях отсутствия значимых конкурентов (выпускающая товары или оказывающая услуги, не имеющие близких заменителей). Первые в истории монополии создавались сверху санкциями государства, когда одной фирме давалось привилегированное право торговли тем или иным товаром.

Налог - это сбор, взимаемый исключительно государством и в пользу государства для обеспечения его функционирования (финансирования общественных благ).

Персонификация - представление природных явлений, сил (например, в виде ангелов), предметов, отвлечённых понятий в образе человека или признание за перечисленными человеческих свойств.

Плюрализм - философское учение, согласно которому существует несколько (или множество) независимых начал бытия или оснований знания.

Потенциал - средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определённой цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи.

Регламент - нормативный правовой акт, регулирующий внутреннюю организацию и порядок деятельности какого-либо государственного органа и его подразделения (парламента, его палаты, правительства, суда и т.д.).

Реорганизация - преобразование, перестройка, изменение структуры и функций учреждений, организаций и др.

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Руководство - процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Эффективность - продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели.

Список используемой литературы

Веснин В.Р. Менеджмент Учебник.- М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. - 504 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент Учебник - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономистъ, 2008. - 670 с.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА- М, 2009. - 352 с.

Гребцова В.Е. Менеджмент: серия «учебник, учебное пособие» Ростов Н/Д: Феникс, 2000. - 288 с.

Егоршин А.П. Основы менеджмента Учебник для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента Учебное пособие/9 изд., стер.- М.: Новое знание, 2006. - 336 с.

Коргова М.А. Менеджмент: краткий курс: учебное пособие- Ростов Н/Д: Феникс 2008. - 378 с.

Кравченко А.И. Политология Учебник. - М.: Проспект, 2007. - 448с.

Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. - 343 с.

Петрухина А.А. Основы менеджмента - М.: Кнорус. 2009. - 316 с.

Пустынникова Е.В. Основы менеджмента Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2008. - 320с.

Радугин А.А Политология Учебное пособие для вузов - 2-е изд., перераб. и дополн. - М.: Центр, 2001. - 336 с.

Резник С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный менеджмент Тесты и конкретные ситуации Учебное пособие М.: ИНФРА - М, 2007. - 161с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента Учебник-6-е изд., - М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 550с.

Столяренко Л.Д. Основы психологии. Практикум Издание 4-е, - Ростов н/Д: «Феникс», 2003.- 704 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 1998.-448 с.

Цветков А.Н. Менеджмент - СПб: Питер, 2008. - 176 с.

Приложение А

(обязательное)

Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району г.Новосибирска

Рисунок 1 - Структурная схема ИФНС по Дзержинскому району г.Новосибирска

Приложение Б

(рекомендуемое)

Тест «Эффективность руководства»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы устремления и интересы ваших подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по своей специальности?

Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами, жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические замечания наедине?

Более 33 ответов «да» характеризует достаточно успешное руководство.

Приложение В

(рекомендуемое)

Тест «Неэффективный руководитель»

Стремитесь ли к использованию в работе новейших достижений в области профессиональной деятельности?

Ориентированы ли вы на сотрудничество с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.?

Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения или высказывать замечания?

Помните ли имена всех деловых партнеров, с которыми общаетесь?

Представляете ли свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли ход выполнения задания?

Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

Выражаете ли свою благодарность подчиненному за хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?

Знаете ли, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли устремления и интересы ваших подчиненных?

Умеете ли быть внимательным слушателем?

Благодарите ли сотрудника в присутствии его партнеров по работе?

Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководству?

Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли время себе и подчиненным для планирования работы?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на год вперед?

Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Регулярно ли читаете специальную литературу по своей специальности?

. Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?

. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Доверяете ли своим подчиненным?

Занимаетесь ли с готовностью проблемами, жалобами своих подчиненных?

Знаете ли, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Держите ли определенную дистанцию со своими подчиненными?

Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли повышаете свою квалификацию на курсах, семинарах?

Достаточно ли гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Делаете ли своим подчиненным критические замечания наедине?

Более 33 ответов «нет» означает, что руководство неэффективно.

Приложение Г

(рекомендуемое)

«Управленческая ситуация и направленность руководителя»

Предложено 20 производственных ситуаций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выбрать те варианты решения, которые подходят, и отметить их.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.) Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б) Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.) Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной.

Г) В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение:) В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б) Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.) Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г) Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.) Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные ситуации - это их личное дело.

Б) Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.) Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г) Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.) Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б) Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.) Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить.

Г) После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.) Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б) Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.) Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г) Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.) Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б) Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.) Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г) Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А) Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б) Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В) Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г) Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?) Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б) Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.) Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г) Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?) Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б) В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.) Обращусь к активу коллектива - пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г) Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?) Прежде всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б) Прежде всего, попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.) Прежде всего, выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.

Г) Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?) Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б) Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».) Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г) Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?) Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б) Прежде всего, попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.) Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г) Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?) Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на работу.

Б) Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.) Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г) Заботясь об интересах дела, отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему же на четыре? - спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили на четыре, - невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?) Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б) Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».) Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г) Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?) «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».

Б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?) Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б) Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».) Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г) Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписания.

По какому пути вы пойдете?) Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б) Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.) Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г) Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы поступите в данном случае?) Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Г) Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А) Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут не причем».

Б) «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В) «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г) Пообещав помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?) Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б) Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.) Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г) Прежде всего, представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Оценка результатов.

Подсчитать количество набранных баллов по каждой позиции и определить полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Приложение Д

(рекомендуемое)

Тест "Способны ли вы быть "жестким" руководителем?"

Таблица Д.1

Чем ближе одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку нужно выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение - 7 баллов, В-утверждение - 3 балла).

Чтобы сопоставить оценки с результатами тестирования нужно умножить суммы Д-баллов и В-баллов на 3. Средние значения составляют: для Д-утверждений - 54, а для В-утверждений - 66.

Если оценки по одному из видов утверждений выше этих средних оценок, это можно расценить как свидетельство большой склонности либо к «жесткому стилю» руководства (в случае более высокой суммы по Д - утверждениям), либо к повышенной податливости к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В - утверждениям).

Приложение Е

(рекомендуемое)

Тест «Стиль руководства»

Предложено 27 характеристик деятельности руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может проявляться.

Выбрать один или несколько из пяти вариантов, которые подходят, и отметить их.

Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

Действия руководителя в критических (напряженных ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а потом забывается.

Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, и о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно понять.

Характер принятия решений по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких вопросов.

Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель, ни его подчиненные.

Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Приложение Ж

(рекомендуемое)

Тест «Стиль управления трудовым коллективом»

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе.

вопрос:

А) Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.

Б) Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В) Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

вопрос:

А) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Б) Приказывает так, что хочется выполнить.

В) Приказывать не умеет.

вопрос:

А) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Б) Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

В) Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

вопрос:

А) Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

Б) В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

В) Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

вопрос:

А) Наверно, он консервативен, так как боится нового.

Б) Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

В) Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

вопрос:

А) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

Б) Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

В) Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

вопрос:

А) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б) Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В) Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

вопрос:

А) Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Б) Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

В) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

вопрос:

А) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В) Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

вопрос:

А) Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

Б) В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В) По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

вопрос:

А) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Б) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В) Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

вопрос:

А) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

Б) Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

В) Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

вопрос:

А) Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б) Он требователен, но одновременно и справедлив.

В) О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

вопрос:

А) Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б) Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

В) Контролирует работу от случая к случаю.

вопрос:

А) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В) Не может влиять на дисциплину.

вопрос:

А) В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

Б) С руководителем работать интересно.

В) Подчиненные предоставлены самим себе.

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства: директивный стиль, попустительский стиль, коллегиальный стиль.

Приложение И

(рекомендуемое)

Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Можете ли вы командовать людьми? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работать на приусадебном участке? (Да-5, нет-0).

Доставляет ли вам удовольствие возражать кому-либо? (Да-5, нет-0).

Какое из двух достоинств цените больше всего? (Авторитет-5, нежность-0).

Любите ли вы произносить речи? (Да-5, нет-0).

Чем, по вашему мнению, можно определить уровень цивилизации: степенью эмансипации женщин-0, уровнем развития техники-5?

Раздражает ли вас чья-то неумелость, неловкость? (Да-5, нет-0).

Любите ли вы работу, требующую контактов с людьми? (Да-5, нет-0).

Считаете ли вы, что в детстве вы слишком долго находились под влиянием матери? (Да-5, нет-0).

Во время знакомства, вы в первую очередь обращаете внимание: на внешний вид-0, прежде всего на то, что и как говорит собеседник -5.

Впадаете ли вы в ярость, если не можете настоять на своем? (Да-5, нет-0).

Какой вид карьеры кажется вам наиболее привлекательным: известного актера Гарри Купера-0, Джимми Кларка, чемпиона автогонок,-5?

Часто ли вас выдвигают на выборную работу? (Да-5, нет-0).

Бываете ли вы организатором смелых начинаний? (Да-5, нет-0).

Ждете ли вы, пока дела решаться сами по себе? (Да-0, нет-5).

Раздражает ли вас то, что вы живете, к примеру, в комнате без штор на окнах? (Да-0, нет-5).

Какой цвет вам больше нравится? (Голубой-0, красный-5).

Легко ли принимаете решения? (да-5, нет-0).

Какие виды спорта вам по душе: те, которые развивают ловкость,-0, или те, которые развивают силу,-5?

Признаете ли вы руководителя, представляющего противоположный пол, если он достаточно компетентен? (Да-5, нет-0).

Если вы набрали

-80 баллов: вы - тот человек, который имеет большую потребность доминировать над людьми. Несмотря на то, что вы проявляете инициативу и бываете прекрасным организатором, ваша горячность, стремление быть признанным любой ценой, ваше желание манипулировать другими значительно снижает эффективность ваших действий. Сильное нервное напряжение, неумение расслабляться приводят к тому, что будучи взволнованным, слишком легко можете обидеть другого человека, часто хвастаетесь, зазнаетесь, бываете агрессивным. Но если вам удастся изменить свое отношение к людям, то предрасположенность к руководящей работе может принести прекрасных эффект;

-40 баллов: у вас высокие запросы, часто бываете самоуверенны, любите подчеркивать собственное «я». Управляемость эмоциями и склонность к анализу своих поступков приводит к тому, что необходимость руководить другими не принимает у вас крайних форм. Вы любите ходить непроторенными дорогами, имеете собственное мнение, которое не всегда совпадает с мнением других. Вы не любите навязывать себя другим, с трудом им подчиняетесь. Вам безразлично то, что о вас говорят, в то же время имеете склонность критиковать других. Любите, чтобы ваше слово всегда было последним.

-0 баллов: вы человек, который имеет склонность быть подчиненным, нежели руководить другими. В роли «шефа» вы бы чувствовали себя плохо. Вы, скорее всего, человек несмелый, скромный, не уверенный в себе. Вы редко выступаете с инициативой и с удовольствием подчиняетесь руководству других. Остаетесь в тени других людей.

Приложение К

(рекомендуемое)

Тест: "Умеете ли вы влиять на других?"

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

Способны ли вы представить себя в роли актера или политического деятеля?

Раздражают ли вас люди, одевающиеся и ведущие себя экстравагантно?

Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему своих интимных переживаний?

Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие признаки неуважительного отношения к своей особе?

Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонстрировать окружающим свои незаурядные возможности?

Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распорядком всех дел и даже развлечений?

Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был неизменен?

Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять мебель?

Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?

Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то, весьма авторитетный, в чем-то не прав?

Оценка ответов. Подсчитайте баллы, воспользовавшись для этого таблицей.

Таблица К.1 - Шкала баллов

-65 баллов. Вы человек, который обладает великолепными предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управлять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях вы обычно чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по вашему мнению, не следует щадить. Вы наделены даром убеждать окружающих в своей правоте. Однако вам надо быть очень осторожной, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

и меньше баллов. Увы, хотя часто вы бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дисциплине, здравому рассудку и хорошим манерам и ход ее должен быть вполне предсказуем. Вы не любите ничего делать через силу. При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а часто оказываетесь неправильно понятой.