Индивидуальное развитие персонала и планирование карьеры

Курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему:

Индивидуальное развитие персонала и планирование карьеры

Глава I. Индивидуальное развитие персонала

персонал профессиональный обучение

1.1 Понятие развития персонала

Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Ведущие мировые корпорации (такие как IBM, General Motors, Motorola) тратят немало времени и средств на обучение и развитие своих сотрудников. Организация повышения квалификации персонала - одна из главных функций HR-отдела. Для этих целей крупные корпорации создают даже собственные корпоративные университеты.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом:

по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

по организации изобретательской и рационализаторской работы;

по профессиональной адаптации;

по оценке кандидатов на вакантную должность;

по текущей периодической оценке кадров;

по планированию деловой карьеры;

по работе с кадровым резервом.

При этом принимается во внимание стратегия развития компании и уровень профессионализма каждого из сотрудников. Работа по развитию персонала начинается с составления модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций каждого из работников. Это помогает оптимизировать затраты по развитию персонала и добиться наиболее высоких результатов.

Цель развития персонала - хорошо подготовленные сотрудники компании в соответствии с её целями и стратегией развития.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это ведёт к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

Преимущества, которые получает организация в результате обучения и развития персонала:

Повышение результативности бизнеса в целом.

Повышение эффективности сотрудников организации.

Выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень.

Улучшение системы мотивации компании.

Развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности организации.

Увеличение лояльности персонала к компании.

Сегодня как никогда актуальна пословица: "Век живи - век учись". Постоянное повышение квалификации сотрудников позволяет им использовать новейшие технологии в их области, а следовательно, становиться всё более и более эффективными в профессиональном плане. А это, в свою очередь, ведёт к успеху и процветанию вашего бизнеса.[17]

.2 Индивидуальное развитие сотрудников

Человеческий потенциал, как залог успешного развития компании. Любая компания стремится к достижению поставленных целей и задач, которых невозможно достигнуть при плохой организации мотивационной политики. Ведь практически каждый специалист приходящий на работу в компанию стремится показать себя с лучшей стороны и рассчитывает на благодарность руководителей - которая может выражаться в виде карьерного или профессионального роста.

В свою очередь компания заинтересована, в квалифицированных специалистах и готова осуществлять индивидуальное развитие сотрудников, поэтому на менеджеров по работе с персоналом, возлагается ответственность, не только в грамотном подборе кадров, но и определение потенциала сотрудника, например с помощью дистанционных курсов, нахождение путей развития каждого специалиста - в соответствии с планом развития компании.

Для этого ведущим топ-менеджером постоянно проводится анализ деятельности работников - учитываются следующие факторы:

Как справляется с поставленными задачами?

Как выходит из трудных ситуаций?

Отношения в коллективе? - не стоит забывать, важно не только то, что бы человек профессионально выполнял свои обязанности, но и то как он взаимодействует с коллегами.[18]

.3 Развитие сотрудника компании в ключе карьерного роста

Карьерный рост - это процесс индивидуального развития сотрудника в профессиональном плане, выражается в продвижении по ступеням квалификации и должностей, с последующим расширением профессиональной ответственности и полномочий. То есть чем выше поднимается сотрудник по служебной лестнице, тем большим объемом знаний, он должен обладать, но в то же время снижаются требования к специализации, так как претендент на руководящую должность должен в равной мере обладать знаниями по каждой специальности сотрудников своего отдела, но может не знать всю глубины вопроса. Сотрудник достигший верхнего уровня, должен четко понимать какие цели и задачи стоят перед компанией и конкретно его отделом, обладает большим объемом знаний. К такому сотруднику предъявляются более жесткие требования, требуется системное мышление.

При профессиональном развитии сотрудника - повышается уровень знаний сотрудника, например посредством системы онлайн обучения (online study), опыт работы по своей специальности, в отличии от карьерного развития, когда знания приобретаются системно. В зависимости от целей компании профессиональное развитие сотрудников может проходить в разных направлениях.

Профессиональное развитие сотрудника:

"вглубь" - это овладение всеми тонкостями своей специализации;

"в ширь" - сотруднику нужно осваивает не только свою специализацию, но и ряд смежных;

"в бок" - осваивается одна смежная специализация.

Ответственность за развитие сотрудника ложится ведущего топ-менеджера, именно ему необходимо определить как будет развиваться человек - продвигаться по карьерной лестнице или в совершенстве осваивать свою специальность. Так как не каждый хороший специалист в своей области может быть прекрасным руководителем.

Для этого в компании должна быть четко определена схема и методика по определению потенциала и развития сотрудников:

На первом этапе до всех руководителей отделов доводится информация о необходимости определения потенциала сотрудников;

Вводятся критерии оценки персонала и составляется четкий план;

План корректируется с руководителями каждого отдела в зависимости от их потребностей и утверждается;

В каждом подразделении назначается ответственный сотрудник, с которым проводится обучение на тему "Как правильно определять человеческий потенциал?»

Грамотное управление человеческими ресурсами предприятия залог, успешного развития компании. Необходимо постоянно поднимать планку, усложнять задачи, выстраивать грамотную мотивацию - тогда сотрудники будут стремиться решить самую трудновыполнимую задачу.[19]

.4 Индивидуальный план развития сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника - это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании. Формирование персонального «расписания» - стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это - формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков - например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.[15]

.5 Мнения Экспертов рынка труда о своем опыте составления индивидуального плана развития

Мнение Экспертов рынка труда о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное - что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга, Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:

«Индивидуальный план развития - документ, который отражает основные задачи и мероприятия, связанные с профессиональными личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:

подготовка к работе в новой должности;

выполнение новых обязанностей;

развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;

обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;

подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития. В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании. Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать: - обучение (как в компании, так и внешнее);

самостоятельное обучение;

участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;

ротацию рабочих мест;

наставничество;

менторинг и коучинг;

стажировки;

выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;

прохождение сертификации.

В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности. В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных - на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу. Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.

Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии .

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».[9]

Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала, корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:

«Две ключевые мысли:

.        Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!

Развивать своих сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.

.        Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" - это настоящий Университет Могущества (УМ).

Если мы с кем-то не сработались - удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов - пусть у него это получится в другой компании.

Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.

Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день - это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.

Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста - выявление зон развития (gap-анализ) - подготовка ИПР - реализация ИПР - оценка степени реализации ИПР - рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития - это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:

обучающие (направленные на получение новых знаний); - развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);

закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.

ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.

В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.

Классический ИПР содержит три элемента - знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.

Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.

Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр - от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.

В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.

Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше - в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора - год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).

Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1-2 месяца».[10]

Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:

В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование - на 3-5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:

обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника; - самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций; - опрос "360 градусов";

тестирование; - набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.

В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:

тренинги; - онлайн обучение (e-learning);

коучинг и менторинг;

чтение профессиональной литературы;

участие в кросс-функциональных проектах;

посещение конференций;

обучение других сотрудников;

развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника - неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал - залог успешного бизнеса.

.6 Профессиональная подготовка персонала

Обучение и подготовка-две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

. Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации,

. Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Государственное участие в профессиональной подготовке во второй половине 90-х годов было направлено главным образом на решение второй задачи в связи с зарождением рынка труда в России, появлением безработицы. В настоящее время происходит определенная переориентация в направлении первой задачи - подготовки квалифицированных кадров. Эта тенденция заметно прослеживается в государственных программах профессионального обучения молодежи, в которых все большее внимание уделяется обучению специальностям в области передовых технологий, квалифицированного труда. Однако сохраняют свою актуальность и программы, направленные на снижение безработицы среди данной группы населения. Такое положение обусловливается тем, что в настоящее время почти каждый третий безработный в стране моложе 25 лет. Внутрифирменная подготовка и повышение квалификации персонала, равно как и многообразные государственные программы в области образования, призваны также противодействовать негативным тенденциям старения рабочей силы.[18]

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. (Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма "Boulton and Watt" ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но по меньшей мере столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической.). Подготовка кадров тесно связана с другими направлениями планирования персонала, но является относительно самостоятельной сферой кадровой политики. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Несовершенно очевидно, что активизируя уже имеющийся потенциал работников, подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его (персонала) сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

* гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;

* чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Проблемы сточки зрения социальной эффективности могут проявиться в том случае, если повышению квалификации не будет противопоставлена никакая соответствующая этой квалификации деятельность. В результате этого не будет условий роста, а задачи будут выполняться и без применения полученных квалификаций.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Ускорение процесса реализации нововведений требует приспособления к постоянно изменяющимся условиям производства, что невозможно без постоянного обновления знаний, навыков, умений. Это обстоятельство создает резкое повышение спроса на высококвалифицированные, в первую очередь инженерные, кадры, потребует пересмотра традиционных подходов менеджмента к содержанию подготовки персонала.

Во-первых, более тесными становятся связи организаций с вузами и другими учебными организациями. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организаций.

Во-вторых, значительно возрос интерес компаний к моделям непрерывного образования, поддержке заочного обучения, "модульной" организации учебных программ, концепции "открытого обучения" и другим формам постоянного обновления знаний работников.

В-третьих, совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, "кружках качества" и др., а также в системе наставничества. Особое внимание этим вопросам уделяется в японских фирмах, где управляющие и специалисты до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала.

Более половины вновь создаваемых рабочих мест в ближайшие годы потребуют уровня образования не ниже законченного среднего, а треть будет заполнена работниками с дипломами выпускников колледжей и вузов (сегодня - 22 %). В Германии потребность в рабочей силе с высшим профессиональным образованием за этот же период возрастет на 14%, а без профессионального образования уменьшится на 37 %. Рабочую силу главных капиталистических стран в целом отличает высокий общеобразовательный уровень. Например, в США он составлял в 1984 г. 12,8 года и на 2000 г. оценивается в 13,5 года. В общей массе занятых охват высшим образованием в США составляет 55%, средним - 97 %, в Японии - соответственно 30 и 91 %. В последние годы, правда, Япония резко вышла вперед по интенсивности ориентации на высшее образование, особенно на высокотехнологичных направлениях.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Последнее осуществляется, наряду с другими мерами, путем перекладывания расходов по профессиональному образованию на государство, а в конечном результате - на налогоплательщиков, т.е. на самих трудящихся. Следует заметить, что на уровне малых и средних предприятий все еще проявляется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями экономики.

Подготовка и повышение квалификации высококвалифицированных кадров остается в значительной степени прерогативой крупных предприятий. Следует отметить, однако, что в рамках политики поддержки среднего и мелкого бизнеса правительство старается стимулировать предпринимателей в активизации их усилий в этой области путем преференциального налогообложения, различного рода субсидий и поощрений государственных учебных заведений к совместной работе.

Такая политика должна приносить свои позитивные результаты в виде создания консорциумов малых и средних предприятий по профессиональной подготовке с участием местных органов самоуправления и государственных учебных заведений.

.7 Квалификация персонала

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

Все рабочие, занятые в экономике развитых стран, исходя из различий в уровне профессиональной подготовки и связанных с этим особенностей трудовой деятельности подразделяются по этой классификации на три категории запятых.

К первой категории относятся лица с наиболее высоким профессиональным и квалификационным статусом, предполагающим наличие высшего и среднего специального образования или трех-четырехгодичный курс официального производственного обучения после окончания средней школы. В эту группу входят специалисты с высшим и средним специальным образованием всех отраслевых профилей, административно-управленческий персонал и рабочие высшей квалификации.

Ко второй категории работников относятся лица, имеющие средний уровень профессиональной и квалификационной подготовки, предполагающей наличие образования в объеме средней или неполной средней школы и в дополнение к этому курсы специального обучения, чаще всего сроком в несколько месяцев, В эту группу входят конторские и торговые служащие (продавцы), фермеры, рабочие средней квалификации. Труд работников этого уровня подготовки связан с выполнением законченного комплекса операций, сопряженных с известной ответственностью за функционирование какого-либо отдельного участка хозяйственной деятельности.

К третьей категории относятся лица, обладающие минимальной профессиональной подготовкой, работа которых предполагает возможность изучения ее в течение нескольких часов или дней. В эту группу входят малоквалифицированные рабочие во всех отраслях хозяйства. Деятельность этих работников строго подчинена существующим технологическим регламентам и организационным принципам. Характерные признаки такого труда - однообразные операции, выполняемые в заданном технологическим процессом темпе.

Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению западных специалистов, большинству работающих необходимо будет сменить специальность и квалификацию в течение трудовой жизни не менее 4-5 раз, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве (Employment for the 1990-s. White Peper. London, HMSO. P. 12.), а это требует расширения образовательной и специальной подготовки для повышения профессиональной мобильности персонала.

Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование).

Велики расходы в этой области и в других развитых странах: при общем росте абсолютной величины расходов на профподготовку наблюдается резкое увеличение внутрифирменных расходов на эти цели (превышение порой достигает нескольких раз). Таким образом, налицо высокий уровень корпоративных инвестиций в обучение кадров. Интерес в этом вопросе представляет налоговая политика Великобритании по так называемой системе levy-exempt. Ее суть заключается в том, что налоги на профподготовку (в размере 1% от фонда заработной платы) возвращаются предприятиям пропорционально качеству внутрифирменной подготовки кадров .[20]

.8 Профессионально-техническое образование в России. Его значение в развитии персонала

В настоящее время профтехобразование России переживает сложный период: очень резко обозначился отрыв деятельности системы профтехобразования от перестройки экономики России, требований перехода к рыночным отношениям.

Система проф.обучения в бывшем СССР была построена, исходя из следующих предпосылок:

* общество имеет неограниченное число рабочих мест, и каждый может выбрать работу по способностям и квалификации;

* государство гарантирует каждому профессиональную подготовку и рабочее место.

Чрезмерно централизованная система профобучения в силу своей негибкости способствовала тому, что эти в общем-то хорошие принципы оказались далекими от практического осуществления.

С переходом предприятий к рыночным отношениям их регулярная помощь училищам значительно сократилась, осложнились взаимоотношения в вопросах планирования подготовки рабочих и специалистов, организации производственной практики, трудоустройства выпускников. Положение о базовом предприятии профтехучилища по существу утратило силу. Многие хозяйственные руководители не проявляют должной заинтересованности в подготовке молодых кадров.

Уже с начала 90-х годов планы приема и выпуска в профессионально-технических училищах (ПТУ) ежегодно не выполнялись, договорная система отношений по подготовке квалифицированных рабочих не получила своего развития. Так, на основе прямых хозрасчетных договоров с предприятиями системой профтехобразования в 1992 г. было подготовлено всего 3,4 % от общего выпуска. Сложившаяся система не учитывала потребностей регионов в трудовых ресурсах, приводила к перепроизводству малоквалифицированных рабочих-операционников, не ориентировала на перспективные изменения структуры занятых в народном хозяйстве. Отсутствовала такая важная функция управления подготовкой кадров, как координация деятельности разных видов и форм обучения.

Современные условия требуют перехода к качественно новой ступени - единой государственной политике в области подготовки квалифицированных кадров. Поскольку трудовые ресурсы имеют региональную ориентацию, целесообразно преобразовать отраслевую систему управления подготовкой кадров, превратив ее в важную составную часть регионального управления кадрами. Отсутствие прогнозных исследований по оценке оптимальных потребностей в подготовке рабочих по отраслям и регионам привело к экстенсивности развития системы, выражающейся в продолжении подготовки по профессиям, в которых производство не нуждается, к острому дефициту подготовки по перспективным профессиям. В системе образования и повышения квалификации трудящихся в нашей стране обнаруживается явная диспропорция: при известном избытке подготовки специалистов высшей квалификации имеет место недостаточная подготовка рабочих, особенно квалифицированных. Ликвидация Госкомитета России по профессиональному образованию и передача ПТУ в ведение Минобразования России привели к тому, что сегодня существует опасность обвальной передачи учреждений системы профтехобразования на финансирование из местных бюджетов.

Сегодня, как и ранее, преобладающая часть молодежи (до 70-75 %) получает подготовку непосредственно на производстве, минуя ПТУ. Это вызвано тремя основными причинами.

Во-первых, многие ПТУ обучают профессиям, которые не пользуются спросом па предприятиях.

Во-вторых, профобучение на предприятиях дает гарантированное рабочее место и более быстрое достижение удовлетворительного уровня зарплаты для работника по сравнению с выпускниками ПТУ.

В-третьих, система профтехобразования сейчас в состоянии обеспечить потребности народного хозяйства в квалифицированных кадрах рабочих только на одну треть. Из 6,8 тыс. наименований рабочих профессий она готовит кадры только по 1,6 тыс. Остальные рабочие, особенно специфических и редких профессий, готовятся непосредственно на производстве. Кроме того, выпуск профтехучилищами молодых рабочих на 85-90 % приходится па III квартал года, что не всегда совпадает с потребностями предприятий, и они вынуждены сами оперативно обучать необходимых им рабочих.

Отсюда такое ненормальное явление: ПТУ готовят квалифицированные кадры по специальностям, не пользующимся спросом, а предприятия вынуждены расширять свои мощности по краткосрочному обучению и готовить рабочих с низкой технической грамотностью и, следовательно, более низкой конкурентоспособностью на рынке труда. Решение этой проблемы заключается в том, чтобы ПТУ заняли свое место на рынке труда и отвечали за реальный спрос на те профессии, которым они обучают.

Новая структура экономики требует значительных изменений в системе профподготовки, которая традиционно была ориентирована на предпроизводственное обучение молодежи. Системы профобучения будут вынуждены приспособиться к расширяющимся потребностям в обучении и переподготовке взрослых работников и должны будут создать новые структуры управления, стимулирующие профобучение, ориентированное на потребности рынка. В условиях перехода к рыночной экономике возможности финансирования ПТУ за счет государственного бюджета уменьшаются. Поэтому степень их развития и гибкости попадает в прямую зависимость от способности получать средства из других источников и обслуживать новых потребителей. Необходимо повышать степень гибкости учебных программ и обслуживания потребностей заказчиков, занимаясь в то же время разработкой и проведением новых учебных курсов, имеющих повышенный спрос на рынке. Децентрализация обучения означает, что деятельность ПТУ и центров обучения все в большей степени должна становиться похожей на деятельность предприятий в условиях рыночной экономики. Система профобучения должна значительно увеличить свою способность к инновациям и гибкому реагированию на потребности рынка. Это положение является центральным в политике профобучения в условиях перехода к рыночной экономике.[22]

.9 Концепция «непрерывного» образования персонала

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионалыю-квалификационным продвижением.

Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностыо и преемственностью прохождения каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

Идея непрерывного образования существенно изменяет сложившееся понимание целей и задач, стоящих перед существующей системой образования. Целью образования в первую очередь должно стать развитие способности осваивать разнообразные и все более сложные виды деятельности, что позволит без ущерба для производства и человека преобразовывать профессию и специализацию. Это означает, что образование не просто дает профессиональную подготовку, а формирует умение и способность учиться и совершенствоваться.

Система непрерывного образования должна охватывать все уровни, виды и формы обучения; иметь самостоятельные подсистемы, способные дать базовые знания, а затем отслеживать, упреждать и прогнозировать социальное и экономическое развитие общества, постоянно обеспечивать соответствие образовательного, культурного и профессионального уровня личности потребностям ускорения социально-экономического развития страны на основе научно-технического прогресса.

Иными словами, непрерывность образования есть принцип, на котором должна быть основана вся организация системы образования.

Реализация этого принципа становится возможной при создании следующих компонентов образования:

* общее образование (развитие природных задатков и способностей, освоение накопленного обществом социального опыта, основных научных представлений социокультурных правил и норм);

* базовая профессиональная подготовка (освоение личностью профессиональных основ, взглядов и оценок данной области реальности, осознание присущих ей причинно-следственных связей и закономерностей) - обучение, формирующее основы квалификации специалиста, проводится один раз за весь период трудовой деятельности;

* специализированная профессиональная подготовка (овладение методами и инструментарием осуществления избранного специального вида деятельности);

* переподготовка и повышение квалификации (расширение и углубление общеобразовательного и профессионального уровня, овладение более широким диапазоном видов, методов, предметов и средств осуществления профессиональной деятельности);

* адаптация (перевод в "привычные" освоенных новых видов методов и средств осуществления деятельности и служебных ролей);

* подготовка к должностному росту (освоение специфических видов, функций, методов и средств достижения предлагаемой деятельности или уровня претензий).

Сущностной характеристикой понятия непрерывного образования является его понимание как системы видов деятельности, направленной на формирование, становление и развитие человеческой личности.

Таким образом, система непрерывного образования должна состоять из двух частей - базового и дополнительного образования. С базовым образованием в принципе все более или менее ясно: это то, к чему мы привыкли (школы, училища, техникумы, вузы). Проходя эту цепочку, человек получает некий обязательный набор знаний, без которого немыслима полноценная жизнь в современном обществе.

Дополнительное образование - это единая система разных учебных заведений и форм организованного самообразования. Именно оно,, опираясь на базовое образование, дает человеку возможность получать все новые и новые знания. Его иногда отождествляют с образованием взрослых. Но это неверно - дополнительное образование начинается уже в детском возрасте и идет параллельно с базовым. Рядом с обычной школой - музыкальная, тут же - театральная студия, занятия техническим творчеством и др. Все это - дополнительное образование, которое в жизни взрослых, работающих людей играет важнейшую роль.[12]

Главная задача учреждения начального профессионального образования - создание необходимых условий для удовлетворения потребности личности в получении начального профессионального образования, конкретной профессии (специальности) соответствующего уровня квалификации с возможностью повышения общеобразовательного уровня обучающихся, не имеющих среднего (полного) общего образования, а также ускоренного приобретения трудовых навыков для выполнения определенной работы или группы работ.[11]

К учреждениям начального профессионального образования относятся:

* профессиональное училище;

* профессиональный лицей;

* учебно-курсовой комбинат (пункт),

* учебно-производственный центр,

* техническая школа (горномеханическая, мореходная, лесотехническая и др.),

* вечернее (сменное) и другие образовательные учреждения данного уровня.

Профессиональное училище (строительное, швейное, электротехническое, сельское и т.п.) осуществляет реализацию образовательных программ начального профессионального образования, обеспечивающих приобретение обучающимися конкретной профессии соответствующего уровня квалификации с получением или без получения среднего (полного) общего образования. Профессиональное училище является основным типом учреждения начального профессионального образования, в котором осуществляется наиболее массовая подготовка квалифицированных кадров рабочих и служащих. На базе профессионального училища могут осуществляться разработка и внедрение передовых методик в области начального профессионального образования по соответствующему профилю подготовки квалифицированных кадров, обеспечивающих высокий уровень профессионального образования и профессиональной подготовки, удовлетворяющих запросы личности и производства.

Профессиональный лицей - центр непрерывного профессионального образования (технический, строительный, коммерческий, агролицей и т.п.). Он осуществляет реализацию интегрированных образовательных программ начального и среднего профессионального образования, обеспечивающих приобретение обучающимися конкретной профессии повышенного уровня квалификации с возможностью получения, в необходимых случаях, среднего профессионального образования. Данный тип учреждения начального профессионального образования - опорный центр развития начального профессионального образования, на базе которого могут проводиться научные исследования по совершенствованию содержания образовательного процесса, учебно-программной документации, обеспечивающих подготовку конкурентоспособных кадров в условиях рыночных отношений.[13]

Учебно-курсовой комбинат (пункт), учебно-производственный центр, техническая школа (горно-механическая, мореходная, лесотехническая и др.), вечернее (сменное) учреждение начального профессионального образования осуществляют реализацию образовательных программ переподготовки, повышения квалификации рабочих и специалистов, а также подготовки рабочих и специалистов соответствующего уровня квалификации по ускоренной форме обучения.

Учреждение начального профессионального образования по договорам с органами по труду и службами занятости, производственными объединениями, предприятиями, учреждениями, фирмами и другими организациями может осуществлять профессиональную подготовку, которая имеет целью ускоренное приобретение обучающимися трудовых навыков выполнения определенной работы или группы работ и не сопровождается повышением образовательного уровня.

При учреждении начального профессионального образования могут быть организованы курсы (группы) профессиональной подготовки отдельных лиц за счет их средств или других организаций, направивших их на обучение.

Подготовка, переподготовка, обучение вторым профессиям и повышение квалификации рабочих (служащих), а также безработных и высвобождаемых осуществляется по дневной, вечерней (сменной) формам обучения с отрывом и без отрыва от производства, путем сочетания этих форм, а также посредством индивидуального обучения или в рамках экстерната, положение о котором утверждается федеральным органом управления образованием.

Профессиональная подготовка может быть получена также в профессиональных образовательных подразделениях производственного объединения, предприятия, учреждения, фирмы и других организаций, в которых могут создаваться условия для получения профессиональной подготовки лицами, не имеющими основного общего образования.

До недавнего времени профессиональное обучение проводилось только с занятой частью населения в основном в отраслевых учебных заведениях и непосредственно на производстве. В результате нарастания конкуренции и совершенствования технологии произошло уменьшение числа рабочих мест на всех видах предприятий и уменьшилась потребность в подготовке новых рабочих кадров. Действовавшие ранее структуры профобучения устарели и предстоит сформировать новые.

В последние годы правительственная политика в сфере "профподготовка - занятость" все более фокусируется на. профессиональной подготовке безработных. Сегодня из числа безработных граждан и незанятого населения в профобучении нуждается каждый второй-третий.

Федеральная служба занятости (ФСЗ) России разработала и приняла концепцию профподготовки, повышения квалификации и переподготовки безработных граждан и незанятого населения. Согласно этой концепции политика в области профобучения должна предусматривать:

* создание условий для повышения конкурентоспособности людей на рынке труда путем повышения качества рабочей силы; формирование социального заказа на проф-обучение и участие в определении объемов и профилей подготовки рабочих и специалистов в профессиональных образовательных учреждениях различного уровня, специализации и типов;

* предоставление гражданам широкого спектра услуг в области профориентации и выбора форм и современных программ обучения;

* приоритетный подход к организации профобучения граждан, особо нуждающихся в социальной защите, длительно безработных, молодежи, вступающей в трудовую жизнь, инвалидов, одиноких и многодетных родителей, женщин, воспитывающих детей дошкольного возраста, беженцев, вынужденных переселенцев;

* содействие трудовой активности населения, развитию предпринимательства и различных форм самозанятости населения.

Важно при обучении ориентировать граждан на те сферы трудовой деятельности и профессии, по которым имеется спрос, и на новые перспективные отрасли и виды деятельности.

Цели и принципы системы профобучения в концепции связаны с более широкими социальными и экономическими функциями центральных и местных государственных органов. На практике они реализуются с помощью территориальных программ профессионального обучения. На местах разрабатываются региональные программы профессионального обучения безработных, которые станут важнейшим этапом на пути перехода от отраслевого принципа организации подготовки кадров к территориальному.

Целевые региональные программы профессионального обучения становятся основным инструментом регулирования занятости. Управление системой профессионального обучения незанятого населения осуществляется ФСЗ России путем финансирования целевых программ за счет средств Государственного фонда занятости, а также средств местного и республиканского бюджетов, работодателей, частных лиц, доходов от хозрасчетной деятельности и системы льготного налогообложения.

Организационными принципами построения данной системы являются: децентрализация управления, вытекающая из регионального характера рынка труда, гибкость, открытость и демократизм, ориентация на рациональное сочетание вертикальных и горизонтальных управленческих структур.

Формируемая система профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения выполняет как социальные (овладение профессией, специальностью как средством защиты от безработицы, повышение конкурентоспособности), так и экономические (развитие трудового потенциала общества, воспроизводство рабочей силы необходимой квалификации) функции.

Данная система является одним из звеньев непрерывного образования, не подменяющим, а дополняющим существующие системы профессионального обучения.

Реализация концепции профессионального обучения безработных граждан и незанятого населения требует:

* развития сети региональных учебных центров службы занятости как многофункциональных учреждений дополнительного образования, прежде всего в регионах, не имеющих развитой сети учреждений профессионального образования взрослых;

* расширения возможностей профессионального обучения безработных и незанятого населения для работы в негосударственном секторе, включая занятия предпринимательской деятельностью и самозанятостыо по перспективным видам трудовой деятельности;

* содействия предприятиям, учреждениям в организации профессионального обучения кадров в период временной остановки на реконструкцию, перепрофилирование производства;

* оказания образовательных услуг предприятиям по опережающему обучению высвобождаемых работников;

* участия в корректировке объемов и профилей подготовки рабочих и специалистов в учреждениях профессионального образования с учетом состояния региональных рынков труда;

* изменения системы обучения в школах, особенно в ПТУ, высшей школе. Нужно, чтобы человек, окончивший учебное заведение, был готов удовлетворить спрос на рынке труда. Реально же в 1994 г. половина выпускников ПТУ, техникумов, высшей школы пришла на биржу труда. Молодежь должна прийти на рынок труда, уже имея какие-то профессиональные навыки. Сегодня же каждый третий безработный - молодой человек, не имеющий профессии.

Принципиально новой задачей органов службы занятости является координация объемов и профилей подготовки молодежи, впервые ищущей работу, с требованиями регионального рынка труда.

Созданный в 1993 г. в рамках Комитета труда и занятости правительства Москвы Комплекс занятости представляет собой структуру, призванную в полном объеме охватить вопросы занятости и профподготовки. Для этого были созданы управление рынка труда и политики занятости, управление профессионального обучения взрослого населения, отделы профессионального консультирования, организации кадровой работы, информационно-аналитический. При такой структуре служба профессиональной подготовки, сохраняя свою автономность, постоянно пользуется необходимыми данными об изменениях рынка труда, а значит, и совершенствуется разработка программ подготовки в зависимости от возможных изменений в сфере трудоустройства.

.10 Трудоустройство безработного

Совместно с заинтересованными ведомствами, организациями, работодателями и окружными службами занятости Комплекс занятости определяет главные направления профессионального обучения, координирует работу отделении и округов по формированию приоритетных программ обучения, создает необходимую методическую базу. Для обеспечения функционирования системы профессионального обучения в округах организованы группы профподготовки из специалистов по профессиональной ориентации, профподбору и психологической помощи.

В случае безуспешных поисков подходящей работы безработному в региональном управлении Комитета труда и занятости предлагают переобучиться по новой профессии и выдают направление в группу профподготовки окружного отдела.

При собеседовании профессиональный консультант выясняет возможность трудоустройства безработного по специальности или определяет, что необходимо переобучение. Решение принимается с учетом информации о состоянии рынка труда в городе и округе, а также оценки безработного (профессиональных навыков, возраста, медицинских противопоказаний и т.п.). Консультант использует при этом набор карт описания профессий, требующихся на рынке труда.

При выборе нужной профессии нередко требуется консультация психолога. Специалист-психолог, пользуясь специальным банком методик, проводит психологическое тестирование для определения целесообразности переобучения безработного, учитывая его индивидуально-психологические особенности,

Имея рекомендации профконсультанта и психолога, специалист по профессиональному подбору информирует безработного об учебных заведениях, в которых обучаются по выбранной специальности, сроках обучения, начале занятий. Безработный знакомится с учебным планом, правами и обязанностями всех договаривающихся сторон.

Анализ статистических данных безработных граждан, желающих или вынужденных получать новую профессию, показывает, что 76 % из них по-прежнему составляют женщины в возрасте от 31 до 45 лет с высшим и средним специальным образованием, ранее работавшие па должностях специалистов и служащих. Все больше молодежи среди посетителей ярмарок вакансий.

В условиях свободного рынка труда (без привычной гарантированной занятости) люди, не способные в короткие сроки и качественно освоить новую профессию, очень быстро вновь оказываются в числе безработных, резко ухудшая собственное положение и ситуацию в целом, при этом впустую расходуя средства из Фонда занятости.

Поэтому весьма актуальной является проблема отбора из числа желающих переобучаться или повышать уже имеющуюся квалификацию тех, кто способен усваивать новые знания, овладевать профессиональными умениями и навыками.

Перестраивая систему профессиональной подготовки в России, необходимо учитывать и характерные черты данной системы в странах с рыночной экономикой:

* значительная доля частных фирм, занимающихся подготовкой кадров;

* управление деятельностью учебных заведений профобразования с помощью механизма саморегуляции, позволяющего им находить собственные рынки подготовки кадров;

* децентрализация, отказ правительства от практики прямого контроля как за системами профобучения, так и за отдельными учебными заведениями. Контроль и управление становятся косвенными, осуществляются с помощью стимулов;

* в условиях децентрализации поиск эффективных механизмов финансирования учебных заведений приобретает решающую роль;

* высокая текучесть кадров требует обучения профессиям с более широким профилем, позволяющим работникам быстро переучиваться на требуемые специальности;

* тесное взаимодействие между учебными заведениями и предпринимателями из-за трудностей подготовки кадров, соответствующих требованиям предпринимателей;

* возрастание роли профсоюзов в корректировке программ профобучения в соответствии с потребностями рабочих и предпринимателей.

Как уже было отмечено выше, кадровая политика организации определяется избранным типом производственной философии.

Первый ее тип определяет экономический рост как серию больших скачков, резких перемен. В области кадровой политики такая философия делает ставку на использование имеющихся у персонала знаний и умений с целью получения непосредственного результата в ближайшем будущем. Если потенциал кадров перестает отвечать требованиям фирмы, допускается увольнение одних и наём других работников. В соответствии с этим типом философии администрация не ищет путей приспособления старого персонала к новым производственно-экономическим целям, а предпочитает покупать подготовленные (адекватные этим целям) кадры на стороне.

Второй тип философии расценивает рост как постоянные прогрессивные приращения. Будучи положенной в основу деловой стратегии фирмы, такая философия в качестве своей важной составляющей включает политику по повышению квалификации кадров. Концепция постепенного роста предполагает формирование кадров, не просто обладающих высокой производительностью, но способных ее постоянно повышать. Перманентное обучение и развитие кадров становятся основой перманентного устойчивого роста бизнеса. Эта философия, которую можно назвать кадрово-образовательной концепцией экономического роста, делает акцент не на сию-'•. минутную отдачу от обучения персонала, а на стратегические цели и долгосрочные тенденции в развитии организации.

Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:

* происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;

* перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.

Следует, однако, отметить, что постепенность преобразований не всегда оказывается приемлемой, в отдельных случаях необходимы решительные и кардинальные перемены, прорыв в том или ином направлении. Поэтому как вариант "покупка", так и вариант "сделай сам" имеют право на существование и применяются в различных ситуациях и комбинациях. Более того, совместное их использование позволяет преодолеть недостатки каждого. Например, внутрифирменное обучение может ускорить интеграцию новых "талантов", пришедших в данную организацию, поскольку повышает квалификационный уровень прежних кадров до необходимого нового качества.

Фирмы, отдающие предпочтение внутренним преобразованиям в кадрах, цели обучения трактуют более широко. Цели включают вовлечение персонала в освоение новых знаний, навыков, ролей модели поведения, в процесс принятия решений. Этим же задачам должны отвечать и проводимые параллельно изменения организационной структуры фирмы, а также изменения системы поощрения.

Вышеназванные типы философий характеризуют внешний и внутренний способы использования фактора обучения. На практике эти два способа не противостоят друг другу, а обычно совместно применяются с перевесом в одну или другую сторону.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация (фирма) должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала. Вариантами здесь выступают:

. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.

. Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

. Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника. В этой подготовке на первый план выдвигается цель развития таких человеческих качеств, как уверенность в себе, критическое восприятие, коммуникабельность и т.д.

Первый вариант дает определенный эффект непродолжительное время и, с точки зрения работника, способствует сохранению его рабочего места. Второй - является весьма эффективным с экономической точки зрения, но рост внепроизводственной мобильности работника представляет определенный риск для самой организации.

Внутрифирменные системы подготовки кадров, как правило, широкомасштабны, долгосрочны и комплексны.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала:

* на рабочем месте (внутрипроизводственная - on the job training) и

* вне его (внепроизводственная - off the job training).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

* метод усложняющихся заданий,

* смена рабочего места (ротация),

* направленное приобретение опыта,

* производственный инструктаж,

* использование работников в качестве ассистентов,

* метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др.

Систематическое планирование подготовки на рабочем месте: основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки

Производственный инструктаж: подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой

Смена рабочего места (ротация): получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

Использование работников в качестве ассистентов: подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности

Подготовка в проектных группах: сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач[21]

.11 Обучение на рабочем месте

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения "тренер - обучаемый" продолжаются на основе "наблюдай и делай" до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте:

* оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;

* легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

* работник получает опыт "из рук в руки".

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

* вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

* ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

* вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

* работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

* работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.[13]

.12 Обучение вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения.

Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи

Программированные курсы обучения: более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний

Конференции и семинары: активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)

Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются

Ролевое обучение:обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения

Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности.[13]

.13 Общее управление

Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции "вместо учебы". Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа "вместо учебы" на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.

Есть организации типа "открытый колледж" или "открытый университет", которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

* занятия проводятся опытными экспертами;

* используются современное оборудование и информация;

* работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

* курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

* чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

* имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

* это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;

* работники могут учиться со своей собственной "скоростью";

* профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;

* новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

* это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;

* курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;

* работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

* нет непосредственной обратной связи с учителем.

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, так как оно характеризует процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний персоналу организации, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.[18]

Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

* динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

* развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

* изменение стратегии развития организации;

* создание новой организационной структуры;

* освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В условиях частых изменений рыночной ситуации и с учетом регулярного появления технических и технологических новшеств требуется новый подход к проблеме подготовки и повышения квалификации кадров.

Суть этого нового подхода заключается в том, что подготовка и повышение квалификации должны представлять собой замкнутый, ориентированный на проблемы организации и конечные результаты цикл развития персонала.

При реализации данного подхода необходимо учитывать следующие обстоятельства:

* преимущество в области профподготовки должно быть отдано учебным программам широкого профиля, поскольку они лучше всего отвечают требованиям быстро изменяющихся технологий и в сочетании со специальными знаниями способствуют приспособлению работника к рабочему месту;

* данные программы должны реализовываться на регулярной основе со 100%-ным охватом соответствующих категорий персонала;

* участвовать в каждой из программ подготовки и повышения квалификации кадров должно не менее 30 % персонала каждой конкретной категории. При меньшем уровне вовлеченности работники, прошедшие подготовку и переподготовку, не смогут оказать воздействие на характер, стиль и содержание работы своих коллег.

При реализации учебных программ необходимо различать собственно производственное обучение (training) и усовершенствование, или развитие рабочей силы (development). Работники приобретают знания и навыки, необходимые для лучшего выполнения своих производственных функций и конкретных трудовых операций.

Формирование программ обучения относится к стратегии, помогающей организации сохранить достигнутый статус-кво.

Основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, заключаются в следующем:

. Полная и достоверная информированность работников организации о возможных формах обучения, о связи этого обучения с их профессиональным статусом, материальным обеспечением. Таким образом может быть достигнута мотивация дополнительного обучения.

. Климат в организации, благоприятствующий стремлению работников к обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, хорошие условия для занятий, своевременную оценку результатов обучения.

. Рациональное сочетание теоретического и практического обучения.

Развитие рабочей силы представляет собой долгосрочную, ориентированную на будущее политику, основанную на долгосрочных инвестициях в человеческий фактор. Задачей такой политики является не просто подготовка квалифицированных специалистов, но и формирование стратегически мыслящих кадров с широким кругозором, умеющих видеть перспективы развития.

Соответственно различаются и подходы к организации этих видов учебы. Программное обучение развивается преимущественно децентрализованно. На уровне отдельных производственных подразделений осуществляется выбор учебных программ; их финансирование и организация, обучение, как правило, идут без отрыва от производства. В противоположность этому реализация стратегической кадровой политики фирмы осуществляется и финансируется на уровне корпорации, где централизованно определяется, кого из сотрудников целесообразно обучать внутрифирменно, но с отрывом от производства, кого командировать для прохождения университетского курса, как увязать повышение и приобретение новой квалификации сотрудников с их продвижением по службе и пр.

Содержание, сложность, объем учебных программ и преследуемые ими цели строго дифференцированы.

Программа обучения персонала может включать три подраздела и должна быть увязана со стратегией корпорации.

-е направление представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум информации, который требуется работнику, чтобы сохранить свое конкретное рабочее место.

-е направление - сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано лишь на определенный контингент, с творческим потенциалом которого фирма связывает свои надежды на будущее развитие.

-е направление образует "программу развития", по которой занимаются желающие развить свои способности, усовершенствовать мастерство.

Однако знания и навыки, получаемые при этом обучении, не являются необходимыми сегодня для выполнения их производственных обязанностей. Эти программы носят скорее резервный характер, повышая общий квалификационный и образовательный уровень кадров, а также выполняют сугубо социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения работников.

Координацию действий всех подразделений организации осуществляет Центр обучения и производственной подготовки.

Помимо изменения содержания и целевой ориентации учебных программ происходит изменение самой "технологии" обучения. Повышается интенсивность учебного процесса, прежде всего благодаря внедрению компьютерной видео- и телевизионной техники. Обучение с использованием компьютеров и видеосистем с обратной связью (интерактивных) позволяет сокращать время обучения вдвое. С их помощью ложно смоделировать управление атомной электростанцией, ведение танкового боя, указание первой медицинской помощи и т.д.

Наиболее интенсивно обучение проходит в тех отраслях, где осуществляются активная разработка и внедрение новых видов продукции и технологий (производство электронно-вычислительной аппаратуры, химическая, аэрокосмическая промышленность и т.д.). Вместе с тем нередко даже сами крупные организации прибегают к объединению усилий. Одна из наиболее интересных инициатив по повышению квалификации и переподготовке кадров была предпринята тремя ведущими автомобилестроительными корпорациями США, создавшими совместно с профсоюзом автомобилестроителей "фонд 10 центов в час". Первоначально этот фонд был учрежден по договоренности с профсоюзом компанией Форд, через два года присоединилась "Дженерал моторз", еще через два года - "Крайслер". Оговоренный вначале взнос "Форда" составлял 10 центов на каждую почасовую ставку рабочего. Со вступлением "Дженерал моторз" взнос увеличился до 25 центов за час. в настоящее время он равняется в среднем 22,5 цента за час. Собранные таким образом средства пошли на учреждение центров по подготовке и развитию кадров. Программы рассчитаны преимущественно на 8 недель обучения: дважды в неделю по 1,5 часа в день. Особенностью данной инициативы является также отказ от стремления к узкой специализации знаний и рабочих навыков.

Более мелкие фирмы и предприятия решают задачу приобретения квалифицированных работников следующими путями:

* через традиционное ученичество непосредственно па рабочем месте, используя принцип наставничества и основной методический принцип: "Смотри, как это делает Нелли";

* через приобретение готовых обученных кадров (однако следует сразу отметить, что и в этом возможности мелких предприятий также несопоставимы с лидерами, ведущими "охоту за головами");

* через контракты по подготовке кадров в учебных центрах крупных корпораций и иных частных и государственных курсах, школах и т.д.;

* через создание совместных объединений по профессиональному обучению кадров.

Принимая во внимание экономические и социальные интересы, цели работников, руководство организации ни на минуту не должно забывать о конечной цели самой организации. Поэтому все большее значение придается оценке результатов обучения с чисто экономической точки зрения, определению влияния фактора обучения на производительность и прибыльность, конкурентоспособность и экономический рост. В настоящее время еще далеко не все фирмы осуществляют регулярный и систематический учет и контроль эффективности обучения. Тем не менее объективная необходимость в такой оценке проявляется все более настоятельно и лежит в основе развития относительно новой специфической области бухгалтерского учета - счетов человеческих ресурсов.

* "покупка кадров" и

* "формирование кадров".

Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы - фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна поэтому результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т.е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Принципиально иной характер носит вторая концепция, трактующая человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции. Расходы на обучение расцениваются поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.

Наиболее ярко такая политика проявляется в практике пожизненного найма, типичной для японских корпораций. В Японии любят брать на работу выпускников школ или высших учебных заведений, а не лиц, работавших ранее в других фирмах. Пожизненный наём дополняется системой старшинства, поскольку возраст работников и их трудовой стаж работы в данной организации расцениваются как заслуга и основание для продвижения по службе и повышения заработной платы. Другими словами, работники вознаграждаются за лояльность. Если организация приглашает руководящие кадры со стороны, а не продвигает собственных сотрудников, то тем самым она отрицательно влияет на моральный климат в трудовом коллективе и снижает лояльность работников по отношению к фирме. Поэтому организации, разделяющие данную концепцию, применяют параллельно с организацией производственного обучения широкий арсенал средств по повышению удовлетворенности работников, развитию у них чувства лояльности к фирме, повышению мотивации труда и др.

Профессиональное обучение повышает человеческий капитал, полученный либо через формальное обучение (образование), либо через практический опыт. Поэтому следует рассматривать затраты на обучение как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывают как сами организации, так и обучаемые работники. Наблюдатели выигрывают, получая персонал высокого качества, а работники выигрывают не только от перспективы служебного продвижения и от повышения заработной платы, но и от расширения возможностей на рынке труда, которое обеспечивается образованием.

Подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

Кроме того, с экономической точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования умения (как правило - рабочее место), то это хотя и является рентабельным на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, повысить ответственность.

Для принятия решения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения будут эффективными. Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Если рассматривать затраты отдельного человека, то они могут складываться из следующих составляющих:

* прямые затраты на образование;

* затраты упущенных возможностей за время образования;

* затраты упущенных возможностей в связи с вероятной сменой профессии, места работы.

Выгодами же здесь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы после получения образования и, кроме того, изменение социального статуса, продвижение по служебной лестнице, что также в определенной мере способствует улучшению личного благосостояния.

Важно учитывать распределение выгод (благ) по времени от получения образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь с момента применения новых знаний в работе.[19]

 

1.14 Методология разработки программы обучения и развития персонала

 

Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более. В настоящей публикации нам не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот и сам войдет в них. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала - методология разработки программы обучения и развития персонала.

Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.

Итак, список основных проблем включает в себя:

. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

. Низкая результативность и эффективность обучения

. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

ПРОБЛЕМА: отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Причин возникновения данной проблемы несколько:

Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур - это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.

Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. [1, стр. 58] Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

РЕШЕНИЕ

Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент - участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. [2, стр. 353]

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование	Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.
Интенсивный рост	Динамический рост Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений.	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
Стабилизация	Прибыльность Поддержание системы в равновесии.	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила.	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.
Спад	Ликвидация Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих.	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные.

Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.

Данные опроса работников других подразделений

Категории работников	Проблемы в профессиональ-ной деятельности	Проблемы в общении, самочувствия и пр.	Необходимые знания	Как указанное стыкуется с целями подразделения	Комментарии

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.

 

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Составитель (Ф.И.О., должность)

№ п\п	Тема обучения	Что Вы хотите развить (улучшить) в поведении своих подчиненных	Что хотите улучшить в знаниях, умениях и навыках своих подчиненных	Кого из своих подчиненных Вы рекомендуете к обучению	Ожидаемый результат (заполняется специалистом по обучению после собеседования с руководителем, сделавшим заявку)

Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.

Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.

Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.

Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность предприятия в обучении и развитии персонала.

ПРОБЛЕМА: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

В организациях, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников. Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации мы можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому.

Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников.

РЕШЕНИЕ

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения.

Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема			Способ обучения
Топ-менеджеры	Бюджетирование			Участие в семинаре - тренинге
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок			Участие в семинаре-тренинге
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы			Участие в семинаре - тренинге
Личностное развитие
Категория работников		Тема	Способ обучения
топ-менеджеры		Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Руководители структурных подразделений		Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг
Менеджеры отдела продаж		Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга

ПРОБЛЕМА: Низкая результативность и эффективность обучения

При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания. Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.

Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат - отсутствие желания обучаться впредь.

Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой. Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр.

Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам.

Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата.

Часто эта работа возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить. Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.

РЕШЕНИЕ

Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Далее приведен пример.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре - тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре - тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.
Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

ПРОБЛЕМА: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

РЕШЕНИЕ

Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.

Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Профессиональное развитие
Категория работников		Тема	Способ обучения		Оценка результативности	Практическое применение
Топ-менеджеры		Бюджетирование	Участие в семинаре - тренинге		Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение	Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу		Логистика поставок	Участие в семинаре-трениге		Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение	План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж		Формирование клиентской базы	Участие в семинаре - тренинге		Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.	Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы
Личностное развитие
Категория работников	Тема		Способ обучения	Оценка результативности			Практическое применение
топ-менеджеры	Деловой этикет		Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.			Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом		Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.			По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами		Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.			По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

Выводы

Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное - сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников.

Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие;

вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации.[13]

Задачи, тесты и упражнения по управлению персоналом

Для оценки правдивости высказываний испытуемых вопросники нередко включают так называемые «шкалы лживости» или «шкалы стремления к одобрению».Внимательно прочитайте каждое из приведённых ниже утверждений. Если вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям вашего поведения, то выберите ответ «да», если же наоборот - «нет».

·              1. Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть её в библиотеку.

·              2. Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

·              3. Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.

·              4. Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

·              5. Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

·              6. Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что не был уверен в своих силах.

·              7. Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

·              8. Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

·              9. Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

·              10.Случалось, я пользовался оплошностью человека.

·              11.Я всегда охотно признаю свои ошибки.

·              12.Иногда, вместо того, чтобы простить человека, я стараюсь отплатить ему тем же.

·              13.Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали, по-моему.

·              14. У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

·              15.У меня никогда не возникает досады, когда высказывают мнение, противоположное моему.

·              16.Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

·              17.Были случаи, когда я завидовал удаче других.

·              18.Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне с вопросами.

·              19.Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

·              20.Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Подсчитайте баллы, используя ключ. Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4, 5, 8, 11, 14, 15, 16, 20 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 7, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19.

Сложите все полученные по двум позициям баллы. Итоговая сумма баллов является показателем «мотивации одобрения». Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека приукрасить себя, представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о неприятии традиционных норм, так и о высокой требовательности к себе.

№ 2.Тест помогает выявить личные профессиональные предпочтения и может быть полезен при выборе характера работы.

Ниже предлагается 16 утверждений. Оцените для себя значение каждого из них в баллах по схеме:

·              1. Увлекательная работа, которая доставляет вам удовольствие.

·              2. Высокооплачиваемая работа.

·              3. Удачная женитьба или замужество.

·              4. Знакомство с новыми людьми, социальные мероприятия.

·              5. Вовлечение в общественную деятельность.

·              6. Ваша религия.

·              7. Спортивные упражнения.

·              8. Интеллектуальное развитие.

·              9. Карьера.

·              10. Красивыя машина, одежда, дом и т.п.

·              11. Времяпрепровождение в кругу семьи.

·              12. Несколько близких друзей.

·              13. Работа на добровольных началах в некоммерческих организациях.

·              14. Медитация, размышления, молитвы и т.д.

·              15. Здоровая сбалансированная диета.

·              16. Чтение образовательной литературы, просмотр образовательных передач, самосовершенствование и т.п.

Распределите баллы согласно таблице (цифры в разделах-номера соответствующих утверждений).

Чем выше количество баллов в каждом разделе, тем большую ценность представляет для вас это направление. При этом, чем ближе друг к другу значения во всех восьми разделах, тем более разносторонним человеком вы являетесь.[15]

№3. Игра. «Коридор»

Цель: Отрабатывается навык расстановки приоритетов.

Время: От 25 до 35 минут.

Размер группы: 6-14 человек.

Инструкция: Для следующего упражнения мне нужны три добровольца. Вышли добровольцы. Из вызвавшихся выберите наиболее артистичных.vКаждый из вас менеджер. И каждый попал в такую ситуацию. Вы уезжаете на важное совещание, у Вас в запасе есть всего лишь 30 мин. Неожиданно Вы сталкиваетесь с 4-я людьми, которые что-то от Вас хотят (просьба, предложение и т.п.). Кстати, мне нужны еще четыре добровольца. Тренер фиксирует все задачи участников с целью последующего их анализа по Эйзенхауеру.vВаша задача пройти «живой коридор» за 4 мин. не обидев их и удовлетворив настолько, чтобы они сошли с дороги. При этом у Вас есть два выбора, либо Вы ничью просьбу не удовлетворяете и у Вас есть возможность в течение 30 мин. подготовиться к совещанию, либо Вы можете удовлетворить просьбу кого-либо из участников в течение этих же 30 мин. (на удовлетворение 1 просьбы у Вас уходит 30 мин.). Проходя коридор, Вы не можете знать, кто Вам повстречается на пути, поэтому вы должны хорошо подумать, чью просьбу (предложение) вы будете или не будете выполнять. Задача понятна? тогда я попрошу двух менеджеров выйти, а оставшемуся пройти «живой коридор».

Обсуждение Обсудите приоритеты, которые расставили участники. Обсудите действия участников.

Инструкции «живого коридора»:

Генеральный директор:

· У меня к Вам дело. Я хочу предложить Вам возглавить новый, интересный проект. Я хочу услышать Ваше мнение по поводу продвижения на рынок нового бренда. Так как вы являетесь хорошим специалистом в своем деле, я хочу получить у Вас небольшую консультацию. Шеф: ·У меня через 10 мин. будут наши партнеры, расскажи мне, пожалуйста, подробнее о совместных PR-акциях с этой компанией.· Я хочу, что бы Вы сейчас выступили перед нашими партнерами и рассказали о наших с ними перспективах в общем дел. Расскажите мне, как продвигается Ваш проект по созданию и продвижению нового бренда?· Заместитель директора:

· У меня сейчас интервью (через минуту). Ты собеседовал его вчера, расскажи мне о нем.Предоставь мне, пожалуйста, свой план работы на следующий квартал. Хочу тебе предложить посетить интересный и полезный для твоей работы тренинг по маркетингу.

Коллега: ·У меня нервный срыв. Все ушли в отпуск, я ничего не успеваю делать, у меня шквал звонков и постоянно недовольный шеф. Что мне делать?· Мне шеф дал очень срочное задание, нужно чтобы ты меня проконсультировал, поскольку у тебя уже есть опыт в решении подобных вопросов. Мне сейчас очень нужно быть на незапланированной встрече с клиентом, выступи вместо меня, пожалуйста, сейчас на совещании, план выступления уже готов.

Жена (муж):

·А ты помнишь, что у моей лучшей подруги (друга) сегодня день рождения. И мы с тобой договорились пойти за подарком. Мама:

· Ты помнишь, что ты сегодня обещал с утра привезти мне витамины. А уже 2 часа дня, и у меня болит голова.

Дочь:

·Уже неделю я прошу тебя помочь мне написать сочинение о том, как мы провели лето. Завтра нужно сдавать работу, а мы еще даже не начали. Я получу двойку из-за тебя!

Друг (подруга):

· Мне срочно необходима твоя помощь. Дело в том, что моя собака заболела, ее нужно отвезти к ветеринару, а свободная машина из всех моих знакомых есть только у тебя.

Системный администратор:

·В нашей корпоративной почте появился компьютерный вирус. Мне нужно, срочно у Вас включить антивирусную программу на своем компьютере и проконтролировать ее работу в ближайший час.

Сосед (по телефону):

·Представляешь, у нас в доме сегодня Горсвет проводит проверку состояния счетчиков. Все жильцы должны быть дома, иначе свет отключат всему подъезду. Когда ты приедешь?

Уборщица: · Я давно заметила, что в этой комнате все ходят в грязной обуви. Требую принять меры: или вытирайте ноги, или носите сменные тапочки. Мне надоело постоянно вытирать за Вашими коллегами полы! Охранник: · В помещении Вашего отдела в воскресенье будут менять окна. Кто из Вас будет присутствовать в это время на рабочем месте, и следить за рабочими? Мне нужен список и ответственное лицо, к которому можно обратиться.· Старый школьный друг:

·Ба! Сколько лет, сколько зим! А я и не знал, что ты работаешь в этом отделе! Ну, какие у тебя новости? Кого из нашего класса ты встречаешь? Дедушка (по телефону):

·У меня не работает телевизор! Я хочу, чтобы ты срочно прислал мне мастера, иначе я пропущу следующую серию любимого сериала![15]

№4.

Игра . «Цейтнот менеджера»

Цель: Отработка планирования.

Время:От 25 до 35 минут.

Размер группы 6-14 человек

Инструкция: Зачитайте и раздайте участникам инструкцию.Следующее упражнение индивидуально. Сейчас я зачитаю вам инструкцию. Слушайте внимательно. На выполнение упражнения у вас 20 минут.

Дебрифинг: Как вы справились с заданием?

Что было сложно?

Что мешало?

Обсудите несколько вариантов решения. Что помогало? Какие выводы из обсуждения можно сделать?

Инструкция «Цейтнот менеджера» Вы руководитель одного из филиалов корпорации «Креслер». Сегодня у Вас трудный день. Вы намереваетесь успеть выполнить как можно больше дел, поскольку завтра в 07.30 Вы уезжаете в Головной офис в Киев с отчетом о состоянии дел в Вашем филиале. Сейчас 08.40 утра. За последние дни на Вас свалилось множество мелких и крупных неприятностей: офисная машина сломалась, водитель занят ее починкой, у секретаря пропал голос (на нервной почве). Вчера началась большая элитная Выставка «Металл-2006». Участие в этой выставке очень важно для компании, на выставке работают менеджеры высокого уровня, столь же солидные посетители. К сожалению, менеджеры Вашей компании, перешли работать к конкурентам, в результате Ваши компаньоны уже второй день сами работают на стенде. Единственный человек, на которого Вы можете положиться в эти трудные дни - Ваш офис-менеджер. Однако Вы обещали, что сегодня отпустите ее сегодня в 17.00, так как у нее сегодня День рождения. Секретарь работает до 18.00. Кроме того, у Вашей жены сегодня случился приступ аппендицита и ее забрали в больницу. Вы случайно вспомнили, что у детей, которые уже ушли в школу, нет ключей от квартиры, поскольку Ваша жена постоянно дома и всегда их встречает. Как назло у Вас закончились деньги на счету и Ваш мобильный телефон временно заблокирован, поэтому Вы не можете ни с кем связаться по дороге. К счастью, Ваш новенький «Мерседес» в отличном состоянии. Перемещение от одного пункта к другому каждый раз занимает 20 мин. Проделать этот путь быстрее - невозможно. Сегодня Вам нужно успеть: 1. Вам необходимо забрать авиабилет в компании «Авиатор» для завтрашней командировки. - 10 мин.

. В мастерской Вам необходимо забрать принтер из ремонта, чтобы распечатать документы для завтрашней поездки. Документы уже готовы - распечатать 20 мин.

. У Генерального директора компании «Сервис плюс», Вашего VIP- клиента, сегодня День рождения, и Вы заказали для него подарок - настольные часы в виде пенящейся кружки пива. Вчера звонили из салона и просили сегодня быть в офисе, куда подарок доставит курьер. 4. У Вас сегодня запланированы переговоры с очень важными клиентами - 1-1,5 часа

. В 18.30 Вам нужно быть дома, чтобы открыть дверь детям, пришедшим из школы. 6. С 17.00 до 19.00 Вы можете посетить в больнице свою жену. 7. С 09.30 до 10.30 у Вас запланировано совещание с руководителями подразделений Вашего филиала по итогам прошлого квартала. 8. На 13.00 запланировано собрание компаньонов. Вы не знаете по какому поводу. 9. Вам бы хотелось посмотреть последние номера журналов по металлургийному производству, скопившиеся у Вас на столе. - 30 мин. 10. Вам нужно подготовиться к выступлению на Международной научно-практической конференции, посвященной особенностям трубопрокатного производства (в этом направлении Вы планируете развивать свой бизнес). Конференция состоится через 2 дня, в день вашего возвращения их командировки, Вы отлично понимаете, что другого времени на подготовку у Вас не будет. Для подготовки доклада Вам необходимо 2-2,5 часа. 11. В 20.00 в ресторане «Большая медведица» Ваш ждет на праздничный ужин Генеральный директор компании «Сервис плюс» (VIP- клиент). Там же он заказал сауну.

. В 12.30 придет консультант из компании «СЕТИ». Вы вызвали его в связи с тем, что у Вас сделали корпоративную сеть и теперь возникают сложности с работой многих программ. Это | www.trainingtechnology.ru | Страница 32 из 182,приводит к сбоям в работе всего офиса и Вам необходимо, чтобы кто-то посмотрел, в чем дело. - 40 мин. - 1 час

. В адресованной Вам корреспонденции содержаться несколько вопросов, которые, по мнению Вашего секретаря, требуют срочного решения. - 1 час. 14. В парке с 17.00 до 19.00 с собакой гуляет Ваша мама. С ней Вы заранее договорились о встрече и которую Вы не видели больше месяца. 15. Дошли слухи, что партия товаров из Германии вчера застряла на таможне в аэропорту.

Ваша задача. Сегодня Вы специально приехали в офис за 20 мин. до начала рабочего дня, чтобы успеть спланировать свой рабочий день.[14]

№5.

Игра . «Делай раз!»

Цель:Данное упражнение из разряда «вызовов». Вызов в данном случае заключается в демонстрации ответственности и лидерства. Время: 5-7 минут,

Размер группы: 6-20 человек

Ход упражнения:

Тренер командует “Делай раз!” до тех пор, пока участники не опустят стулья одновременно Произойдет это только в том случае, если кто-то в группе возьмет на себя роль лидера и продолжит команду тренера, скомандовав, например , “делай два” или “опустили”.vПеред следующей темой я хочу, чтобы мы выполнили одно упражнение. Для этого вам нужно встать за своими стульями и образовать круг. По моей команде “Делай раз!” вы должны будете поднять свои стулья на высоту один метр от пола. Ваша задача - опустить стулья одновременно”.

№ 6.

Составьте таблицу сравнительных отличий и сходств понятий «персонал», «кадры», «коллектив», «численность персонала», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», используя следующие характеристики: сущность, выполняемые функции, количественный и качественный состав.

№7.

Контрольные вопросы

.        Что является объектом управления персоналом?

.        Дайте определение субъекта управления персоналом?

.        В чем состоит предмет управления персоналом как науки?

.        В чем состоит предмет правления персоналом как вида деятельности?

.        Каким образом управление персоналом связано с другими науками?

.        Назовите ученых, сделавших существенный вклад в развитие теории и методологии управления персоналом.

.        Что лежит в основе методологии управления персоналом?

.        Что лежит в основе информационного обеспечения управления персоналом?

.        Каковы требования, предъявляемые к информации в управлении персоналом?[16]

№8.

Как можно большим количеством способов разрушьте данные стереотипы.

¨  Успешный сотрудник успешен во всем.

¨       Если человек один раз повел себя негативно, то также он будет поступать и в будущем.

¨ Если человек работал в определенной сфере, то всю жизнь должен вести свою деятельность именно в ней.

¨  Много лет трудиться в одной организации - признак лояльности.

¨       Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию, остановку в своем развитии.

¨       Любого человека мотивирует возможность карьерного роста.

№9.

Проанализируйте конкретную ситуацию (кейс) № 1 и ответьте на следующие вопросы.

Кейс № 1

Андрей Краков (23 года), после окончания ВУЗа, устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к банковской деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов их освоить, а также и другие сферы деятельности в своём и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить из него грамотного руководителя под себя». Краков начинает планомерно проходить все этапы обучения различных видов банковской деятельности сначала в своём отделе, а потом и в других.

Зарекомендовав себя как быстро и эффективно обучаемого работника, руководство банка направило его на стажировку в США для получения опыта работы недоступного в России.

По возращении обратно в Россию Андрей (в США он провел 14 мес.) овладев всеми навыками и «связями», Краков почувствовал, что его способности теперь выходят за рамки требований его рабочего места. Амбиции, нереализованный потенциал подсказывали, что нынешнее рабочее место это тормоз для развития его карьеры.

На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем. Отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Андрея на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Андрей слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.

Андрей же не видит возможностей почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее «расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепления навыков, которые понадобятся ему в дальнейшем. Банк - конкурент, однако предлагает ему более высокую позицию.

Руководство же банка, вложив немалые средства в Кракова, не хочет просто так терять талантливого, но не готового к автономной работе специалиста.

Вопросы:

.Каковы должны быть действия банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?

.Стоило ли знакомить Кракова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта, необходимых для руководителя?

.Стоит ли Краков упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?

.Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?

.Оцените работу кадрового отдела в банке?

.Стоит ли Кракову рисковать своей карьеры, проявляя лояльность взрастившему ему банку?

№10.

Предлагаемый тест «Какая крыса сидит внутри ВАС» имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в бизнес среде. Он состоит из 13 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

Вопрос	«А» - да	«В» - нет
1. Мне действительно нравится участвовать в политических играх нашей компании	0
2. Я всегда точно оцениваю выгоду, связанную с моей работой	2	1
3. Я знаю, как действует «придворная верхушка» моей компании	2	1
4. Я умею задавать вопросы и вести допрос	3	1
5. Я всегда знаю, куда иду. Я знаю мои цели	2	0
6. Я всегда планирую на три шага вперед	3	1
7. Я точно знаю, какими источниками власти можно воспользоваться	2	1
8. Я часто открыто говорю о том, что знаю и чувствую	0	3
9. Я всегда ищу в другом человеке слабое место	4	1
10. Я боюсь проиграть	1	3
11. Мне не нравится политика офиса. Она должна быть честной и открытой	1	3
12. Я ненавижу плодить жертвы	0	2
13. Цель оправдывает средства	2	1
Общее количество баллов. Сумма А + В

Сумма балов:

До 12: Наивная крыса. Вы так невинны! Очаровательно. Но придет время, когда вам придется сбросить с себя невинность и наивность. Ваша работа постоянно усложняется. Не сопротивляйтесь мировому злу. Вместо этого используйте его в своих интересах.

От 13 до 20: Умная крыса. У вас неплохо получается. В вас есть уже изрядная доля гадства. Но это пока не может считаться совершенством. Вам придется сделать еще несколько грубых ошибок, прежде чем вы в полной мере овладеете мастерством крысы. Попробуйте поставить себя на место другого. Подобный опыт может принести пользу.

и более: Грязная крыса: вы - истинная крыса. Вы знаете все о победах и поражениях, понимаете игру. У вас либо природный дар, либо вы уже знакомы со свистом хлыста. Вы задумывались об изъянах крысиной сущности? Жажда власти, изоляция, потеря чести? Потому что в противном случае вы можете стать опасным. Или сойти с ума и окостенеть.[15]

№11.

Тест «Я - БОСС» предназначен для людей, занимающих руководящие посты. Вам необходимо ответить на 40 вопросов, оценив их по 10-ти балльной шкале, исходя из личных характеристик.

Совсем нехарактерно для Очень характерно для вас вас

1.      Я думаю, что я достаточно сильная личность, хотя и играю всегда только по правилам.

2.      Я смотрю на людей с точки зрения их способностей и вклада, который они могут привнести в организацию.

.        Я не думаю, что ты можешь рассчитывать на помощь людей из организации.

.        Я человек с твердыми убеждениями и верой.

.        Я не конкурентоспособен с коллегами по работе.

.        Мне нравится гольф и другие виды спорта, где мне приходится конкурировать с самим собой.

.        Я думаю, что сотрудники компании должны хранить к компании лояльность и придерживаться установленных правил.

.        Нужды других людей для меня всегда выше собственных.

.        Я люблю находиться под давлением и быть в центре событий.

.        Мне не нравиться быть подчиненным и зависимым в организации.

.        Я верю, что власть - ключ к силе организации.

.        Я храбрый и сильный человек.

.        Я думаю, что это хорошо быть кормильцем семьи и хорошим родителем.

.        Я отлично работаю в малых группах и где четки расставлены приоритеты и цели.

.        Честность и ответственность - очень ценные качества у сотрудников для компании.

.        Я не думаю, что о себе как о рисковом человеке.

.        У меня нет много очень близких друзей.

.        Мне нравится быть известным среди других как победитель.

.        Во время конфликта я думаю и за оппонента и за себя.

.        Я считаю, что лояльность к компании должна вознаграждаться.

.        Я верю в упорный труд, честность и достоинство.

.        Сотрудники в компании должны осознавать, что им необходимо считаться с мнением вышестоящего руководства.

.        Я не люблю конфликтных ситуаций.

.        Я мог быть более уверен (а) в себе.

.        Я думаю, что я достаточно справедливый, но не сострадательный человек.

.        Мне очень нравятся перемены и стимулирование трудовой деятельности.

.        Я человек жесткий и не возражаю против того, чтобы ранить чувства других, когда это необходимо.

.        Мне нравится быть независимым и самому контролировать ситуацию.

.        Я часто чувствую, что ответственен за какие-либо проблемы и аспекты работы.

.        Мне не нравится работать в больших организациях.

.        Я человек, который может принести себя в жертву.

.        Одно из моих сильных качеств, то что я могу принести стабильность и навести порядок в хаос организаций.

.        Мне нравится брать на себя продуманные и просчитанные риски.

.        Я считаю, что трудно разделять свои собственные интересы от интересов компании.

.        Нам необходимо согласится с тем, что ложь и манипуляции часто необходимо для работы в компаниях.

.        Я готов (а) увольнять некомпетентных людей.

.        Я хочу, чтобы меня уважали за качество работы, которую я выполняю.

.        Для меня очень важно знать, что своей работой я вношу определенный вклад в общество.

.        Мне нравится работать в больших организациях.

.        Я думаю о потребностях и возможностях сегодня, нежели завтра.

Результаты

Посчитайте сумму баллов для каждой из четырех колонок. Наиболее высшее количество баллов в одной из четырех колонок определяет доминирующий тип босса в вас.

№	Колонка 1	Колонка 2	Колонка 3	Колонка 4
1	х
2	х
3		х
4		х
5			х
6			х
7				х
8				х
9	х
10	х
11		х
12		х
13			х
14			х
15				х
16				х
17	х
18	х
19		х
20		х
21			х
22			х
23				х
24				х
25	х
26	х
27		х
28		х
29			х
30			х
31				х
32				х
33	х
34	х
35		х
36		х
37			х
38			х
39				х
40				х

Колонка 1 - ИГРОК

Весьма эгоцентричный человек, который, однако, понимает всю важность занимаемой им позиции. Исходя из дальнесрочных целей компании, использует способности людей рационально и умно. Все поставленные задачи характеризуются своими личными мотивами, собственными амбициями и своим ЭГО.

Колонка 2 - ЖОНГЛЕР

Незрелая личность. На мир смотрит с позиции победителей и проигравших. Власть и влияние - вот то, что поможет тебе быть властелином этого мира. Может быть идеологическим лидером, духовным наставником среди персонала.

Колонка 3 - РЕМЕСЛЕННИК

Личность, не терпящая конкуренции. Человек ориентирован больше на решение трудных задач и достижение целей, нежели на доминирование над другими. Предпочитает работать один. Мотивирован возможностями новых достижений, потребностями других.

Колонка 4 - СТЕРЖЕНЬ КОМПАНИИ

Человек ориентирован на развитие компании. Нет четко определенной собственной позиции и мнения. Человек, как правило, зависит от власти и влияния, которое на него оказывают. Выполняет все функции и обязанности возложенные на него, но не более того. Не плывет против течения, только по течению. В компании ищет возможности для удовлетворения своих потребностей в безопасности.[14]

№12.

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить способность кандидата к эффективному выполнению требуемой работы.

1.    В чем вы разбираетесь особенно хорошо? Почему вы так считаете?

2.      Опишите, пожалуйста, лучшего из ваших руководителей или подчиненных, с кем вам приходилось работать.

.        Назовите, пожалуйста, три ваших основных функции или обязанности на последнем месте работы, по выполнению которых оценивалась успешность вашей деятельности.

.        Является ли честность всегда лучшей политикой?

.        Каких знаний вам не хватает или не хватало на предыдущей работе?

.        Приведите, пожалуйста, пример хорошо подготовленного вами документа.

.        Сколько раз в день вы выгуливаете свою собаку?

.        Как вы чувствовали себя после последнего увольнения?

.        Опишите, пожалуйста, свой рабочий день. Например, вчерашний.

.        Что в ваших прежних коллегах у вас вызывало зависть?[15]

№13.

Выберите из представленного списка пять вопросов, с помощью которых можно оценить реальную заинтересованность кандидата в рассматриваемой работе.

1.      Почему вы всегда сотрудничаете с начальниками-женщинами?

2.      Какая работа вас устроила бы больше всего?

.        Какое обучение вы намерены пройти в ближайшем будущем?

.        Кем вы себя видите через пять лет?

.        Как и по каким критериям вы собираетесь принимать решение о трудоустройстве на новом месте?

.        Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.

.        Что могло бы вас удержать от смены места работы?

.        Какие выгоды могут получать сотрудники, возлагая на себя дополнительные полномочия?

.        Как вы выявляли причины плохой работы подчиненного?

.        В каком случае вы откажитесь от нашего предложения?

.        Проанализируйте рассказ девушки, которая ищет работу. Предложите несколько вариантов профессий, которые подходят ей, исходя из проявившихся в речи индивидуальных особенностей.

.        «Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама - главный бухгалтер, всю жизнь посвятила этой профессии, и она считала, что мне тоже нужно работать в данной области. Но мне не нравиться рутина, когда все делаешь в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством, когда нет возможности проявить креативность. После 3 курса на практике мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и отчетностью, которая велась по стандартам GAAP. Это показалось интересным, и я решила специализироваться именно в данном направлении. Однокурсница, которой удалось устроиться в инофирму, посоветовала искать работу уже сейчас, на 4 курсе, с тем, чтобы по окончании вуза у меня был шанс найти действительно хорошее место или сделать карьеру в той организации, в которой начну работать сейчас. Поэтому оплата не является для меня значимым фактором, гораздо важнее - возможность научиться как можно большему и получить опыт работы в хорошей западной компании».[14]

№14.

Проанализируйте ситуацию № 2. Ответьте на вопросы.

Ситуация 2

Утро. Все спешат на работу. Жена быстро готовит завтрак, накрывает на стол и по привычке «пилит мужа».

-         Сколько раз можно повторять, что сахар размешивать надо аккуратней, а не так чтоб звон в ушах весь день стоял! - раздраженно заметила жена.

-        Ты ложку уже вытащишь или нет уже?

         Боже мой, да не хватай ты с общей тарелки!

         Да…Утро доброе. - тихо произнес муж.

         Что ты все время ворчишь, то это ему не так, то то!

         Ладно, я пошел - выкрикнул муж.

         А кофе? -

         Спасибо, в горло не лезет.

Жизнь удалась - думал он, подъехав к офису, выходя из машины и поднимаясь в свой кабинет.

-         Светлана, Молотова, ко мне, быстро.

(Молотов один из замов этого самого «довольного жизнью» шефа.)

-         Почему не готов отчет по продажам за третий квартал? Сколько можно ждать?

-        Как не готов? Уже в девять утра копия лежала на вашем столе сегодня.

         Вы что это себе позволяете? Если я сказал не готов, значит не готов. Это что за вольности пошли! Еще раз подобное повторится, и вспомните должностные инструкции офис-менеджера, ясным языком выражаюсь?

         Ясно - пролепетал Молотов.

Молотову лишь мило улыбнулся, хотел было сказать шефу…но не смея возразить начальству. Пошел вымещать злость на своем подчиненном Курпатове. Курпатов же, человек слабонервный и ранимый, в свою очередь дал затрещину мальчишке-рассыльному. Мальчишка, возмущенный до глубины души и поглощенный раздумьями о несправедливом устройстве этого мира, пнул уличную собачонку, таким образом, решив восстановить баланс добра и зла в мире и равновесие в своей душе. Когда, наконец-то жена вышла из дома, то наткнулась на разъяренную собачонку, которая к тому времени уже напоминала грозную и совсем не добрую собаку. Разъяренная собака таки впилась жене в ногу.

Вопросы:

.Кто ввел понятие «психологический механизм защиты»?

. Дайте определение психологического механизма защиты.

.Какие функции выполняет психологический механизм защиты?

. Какой механизм защиты изображен в ситуации?

№15.

Предлагаемый тест Томаса Н. Килмена имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

. А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

. А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

. А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

. А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

. А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

.А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

.А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

. А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

. А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

.А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

. А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

.А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

.А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

.А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

. А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

.А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

. А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

. А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

.А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

. А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

. А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

. А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

.А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

. А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

. А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

. А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

. А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.

Ключи для анализа (совпадение - 1 балл)

Сумма количества баллов по каждой шкале даст Вам представление о выраженности той или иной стратегии решения конфликтов и поведении в конфликтных ситуациях. Теперь Вы больше знаете о себе и Вы способны выбирать нужную Вам стратегию решения конфликтной ситуации.[16]

Глава II. Планирование карьеры

2.1 История появления карьеры

 

Древняя карьера (генезис карьеры) - появление прибавочного продукта, зарождение карьеры. Завершился с началом разделения физического и умственного труда.

Средневековая карьера - социальная неравность, карьера доступна только привилегированным. Господство религии, что объясняло и закрепляло социальную неравность.

Буржуазная карьера (XVII-XVIII в.в.) - расширение общественного разделения труда. Появление наемных менеджеров - не собственников.

«Бюрократическая» карьера - формальное разделение на управленческую, производственную и финансовую карьеры. Тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Административные работники фактически захватили господствующие высоты в общественной жизни и превратились в самостоятельную социальную группу.

«Массовая» карьера - создание социального общества. Все равны перед законом. У всех появляются равные возможности для развития карьеры. Понятие про карьеру все больше распространяется.

Из приведенных ниже периодов можно сделать вывод, что карьера развивалась при постоянных изменениях внешних условий. По мере развития карьеры четко видны такие исторические тенденции:

·              Тенденция перехода от наследовательного статуса к тому, который приобретаеться;

·              Охватывание карьерой все более широкой сферы деятельности человека;

·              Гуманизация общественных отношений и трансформация понятия карьеры в сфере тенденции гуманизации;

·              Расширение возможностей в сфере «карьерных потребностей».

В советской практике наиболее распространенным было понятие про карьеру, как про продвижение по служебной лестнице и должностному росту. И, наоборот, широкое понимание карьеры, которое включало в себя последовательность этапов профессионального развития, постоянное повышение потенциала, не было доминирующим. [1]

.2 Понятие и виды карьеры

В широком смысле слова карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни. В узком смысле слова карьеру связывают с трудовой деятельностью. Под карьерой понимается целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательные движения по служебной лестнице, изменения навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работников. Карьера отражает процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе и организации:

. Должностные ступени и уровни иерархии управления.

. Ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей на уровне мастерства.

. Статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рационализаторские предложения).

. Ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству).

5. Уровни материального вознаграждения и дохода.

Карьера - процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета и статуса, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестнице, вознаграждение престижа.

Виды карьеры: 1. По среде рассмотрения:

профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности;

внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации. 2. По направлениям движения работника в структуре организации:

вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации;

горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы);

центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства). 3. По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя). 4. По характеру происходящих изменений:

властная - формальный рост статуса человека в организации посредством его движения вверх по иерархии управления или рост неформального авторитета работника в организации;

квалификационная - профессиональный рост движения по разрядам тарифной сетки той или иной профессии;

статусная - увеличение статуса работника в организации, выражаемое присвоением очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за выдающийся вклад в развитие организации;

монетарная - повышение уровня вознаграждения работника (уровень ОТ), объема и качества, предоставляемых ему социальных льгот.

.3 Типы карьеры

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной.

§   Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться.

§   Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями.

Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Ступенчатая карьера - вид карьеры - совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Скрытая карьера - вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

.4 Модели карьеры

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

«Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива - работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.

«Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам - включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

«Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

«Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, которая характерна для совместных компаний.

.5 Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В таблице показаны связи между этапами карьеры и потребностями.

2.6 Особенности формирования карьеры

 

Конфигурация карьеры по Драйверу

Как видно из предыдущего раздела в процессе работы меняется уровень профессионализма и статус, но сочетание этих изменений в карьерах разных людей разное, что и рождает рисунок индивидуальной карьеры специалиста. Существует несколько типовых конфигураций карьеры.

Целевая карьера

Целевая карьера - сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремиться к его достижению.

Монотонная карьера

Монотонная карьера - работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и достигнув его не стремиться к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

Спиральная карьера

Спиральная карьера - работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Мимолетная карьера

Мимолетная карьера - перемещение с одного вида деятельности в другой происходит стихийно, без видимой логики.

Стабилизационная карьера

Стабилизационная карьера - специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

Затухающая карьера

Затухающая карьера - сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

[2]

2.7 Планирование карьеры

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры - это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

§   высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

§   длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

§   показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

§   показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Карьерная линия

У сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

2.8 Движение персонала по профессиональной лестнице

 

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1.      Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2.      Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

.        Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

.        Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

§   модели служебной карьеры;

§   решение аттестационной комиссии;

§   философия предприятия;

§   штатное расписание предприятия;

§   должностные инструкции;

§   личные дела сотрудников;

§   приказы директора по кадровым вопросам;

§   трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект. [3]

2.9 Карьерограмма

 

Конечно же, это все очень непросто. Чаще всего оценить свои карьерные перспективы сотрудник может, только поработав полгода, год в компании, погрузившись в ее явную и подковерную жизнь. Информация, которая обычно предоставляется на собеседованиях, когда будущий руководитель рисует радужные картины их совместного безоблачного будущего, редко выдерживает проверку временем.

К тому же, «личная цель карьеры сотрудника может совершенно не совпадать с корпоративной. Ведь это не просто желание занимать какую-то определенную должность. К примеру, целью карьеры может быть деятельность, позволяющая самореализовываться и развивать свои природные способности или иметь работу, которая позволяет больше времени уделять воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. В других случаях это может быть стремление иметь значительные возможности заработка, не ограниченные окладом, или возможность получать значительные побочные доходы. Это может быть и желание профессиональной реализации, когда человек не хочет и не может заниматься административной деятельностью. И таких вариантов - множество.

Чтобы помочь своим сотрудникам в решении этих вопросов в одной из французских компаний создали новый инструмент планирования карьеры - карьерограмму.

Карьерограмма - это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Какой-либо фиксированной, установленной формы «карьерограммы» нет. Однако обычно в нее включают следующие данные:

. Личные данные сотрудника 2. Занимаемая должность 3. Стаж работы на занимаемой должности 4. Личные карьерные ориентиры сотрудника 5. Возможности роста на занимаемой должности 6. История работы сотрудника в компании 7. Информация об обучении 8. Результаты аттестации 9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности 10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность 11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник

У метода карьерограммы есть свои плюсы и минусы. Но он достоин внимания хотя бы за то, что является первым, в своем роде, сплавом бюрократического подхода к планированию карьеры сотрудников с результатами их деятельности.

2.10 Планирование карьеры: разновидности подходов

Для целей планирования карьеры удобна типология людей, в основе которой лежат три характеристики, входящие в список критериев оценки персонала на фирме:

. Самооценка.

. Уровень притязаний.

. Локус контроля.

Наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры, основанных на этих характеристиках.

6 типов подхода к построению карьеры.

1. Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени, снизу доверху. Хороший профессионал, делает следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. О том, что ему необходимо, он скажет сам и добьется получения желаемого.

. Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен больше использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. Мастер создавать видимость, предпочитает казаться в большей степени, чем быть. Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать.

. Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное - интересная, насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх).

. Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Вполне может быть хорошим профессионалом. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен.

. Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что хотел бы стать начальником.

. Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоедству ему мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее в компании, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто выходя за рамки собственных полномочий. Успешно работает в стабильной ситуации. В условиях нестабильности решения принимает хаотично. [4].

2.11 Пять правил успешной карьеры

Успешная карьера складывается из целого ряда факторов - таланта, работоспособности, умения договариваться с людьми и принимать смелые решения, удачи и многого другого. Правило первое: занимайтесь «своим» делом. В идеале определиться, какая именно работа доставляет вам удовольствие, надо еще в юности. Впрочем, в жизни встречается немало примеров, когда специалист менял профессию в достаточно зрелом возрасте и добивался немалых успехов на новом поприще. Выбрав специальность, уже в первые годы работы человек обычно понимает, что ему более интересно в рамках этого направления. К примеру, врач может принимать пациентов или заниматься административной работой в больнице. Журналист - писать статьи или организовывать работу репортерской службы. Менеджер - договариваться о конкретных сделках или определять общее направление развития компании. Чтобы избежать горьких разочарований и профессионального выгорания, задумайтесь: своим ли делом вы занимаетесь? Нужно ли вам стремиться к подъему по служебной лестнице или интереснее строить горизонтальную карьеру, становясь признанным гуру в профессии? Ведь радость от высокой зарплаты и громкого названия должности будет длиться недолго, если дело, которым вы занимаетесь, не доставляет удовольствия. Правило второе: делайте свою работу на «отлично».

Хотя психологи и говорят, что перфекционизм не слишком хорошая черта характера, для карьеры это качество очень даже полезно. Чем бы вы ни занимались, обеспечивайте максимально высокое качество своей работы. Как бы банально это ни звучало, но хорошая работа - залог продвижения по службе. Организуете маркетинговые мероприятия? Ваш бюджет должен быть продуман до нюансов, а проводимые акции - проходить без сучка и задоринки. Являетесь помощником руководителя и организуете его день? Обдумывайте все до мелочей - от графика встреч до возможности передохнуть и выпить кофе в перерыве. Именно результаты работы будут главной движущей силой вашей карьеры. Готовьтесь к объективному состязанию - в подавляющем большинстве случаев по служебной лестнице поднимается тот, кто работает эффективнее и быстрее. И хотя исключения встречаются, успокаивать себя тем, что «у нас в стране карьера делается только по блату», - значит заведомо лишать себя шансов на успех. Правило третье: расставляйте приоритеты.

Иногда бывает, что выполнить всю работу на «отлично» не получается - просто не хватает времени. Ситуация, знакомая многим: дома с бабушкой остался маленький ребенок, а на работе ждет отчета начальник. Как быть? Спокойно подумайте, что для вас важнее в данный момент. Получить лишние очки в карьерной гонке, оставшись в офисе на вечер? Или провести время с ребенком? Однозначного ответа нет и не может быть. Если, к примеру, отчет - лишь промежуточное звено в работе, то вполне можно оставить его на утро. Если же руководитель ждет от вас цифр прямо сейчас, скорее всего, у него есть на то веские причины и вам лучше задержаться. Правило четвертое: учитесь договариваться и принимать непопулярные решения. Карьера - это всегда отношения, умение договариваться с самыми разными людьми. Особенно сложно бывает построить отношения с подчиненными, которые еще вчера были равными коллегами. Молодой руководитель может и растеряться: не хочется выглядеть деспотом, но в то же время он прекрасно знает, что Иванов тратит много рабочего времени на соцсети. Как поступить? Безусловно, вариантов разрешения подобных ситуаций может быть множество. Можно провести беседу с Ивановым, объяснив ему, что рабочее время - для работы, и положиться на его порядочность и ответственность. Можно ставить Иванову такие задачи, которые бы не оставляли ему времени на «Одноклассников». В любом случае вы должны осознавать: руководитель не только раздает пряники и ставит интересные задачи. Иногда ему приходится и угрожать кнутом. Принимать непопулярные решения в интересах компании - это то, без чего невозможно достичь действительно высокого поста. Однако при этом вы должны руководствоваться законом, простыми правилами справедливости и этики. Только тогда вы прослывете не тираном, а адекватным руководителем. Правило пятое: гордитесь тем, что вы делаете.

Это правило - прямое следствие нашей первой заповеди. Ваше дело должно увлекать вас, заставлять вас испытывать гордость за результаты - свой личный и компании в целом. Молодая секретарь-референт, которая уверенно заявляет: «Я отвечаю на звонки, мне нравится общаться с людьми, я горжусь, что полезна такой уважаемой компании», - имеет гораздо больше шансов сделать карьеру, чем та, которая вяло говорит: «Пока ничего лучше найти не удалось, приходится отвечать по телефону и варить кофе начальнику…» [5]

.12 Технологии развития карьеры

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач

увеличение их инновационного потенциала

подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению

освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда

получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы

приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности

формирование экономического, предпринимательского типа мышления

привитие навыков принятия решений

побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др.

Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свого очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Консультирование по вопросам карьеры (КВК) - важный вид психологического вмешательства, сосредоточенного на отдельных функциях, таких как планирование карьеры, принятие карьерных решений, корректировка карьеры и эффективность трудовой деятельности. Эти вмешательства могут осуществляться в форме индивидуальной, групповой или цикловой (в рамках специальных программ) работы, а также в любых сочетаниях трех указанных форм. Такого рода вмешательства строятся на интенсивном использовании методик профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методик информирования клиентов о личных качествах, необходимых для конкретной работы. [6]

.13 Модель эффективного поиска работы и развития карьеры

Самоэффективность поиска работы - это степень уверенности в том, что молодой специалист сможет успешно продемонстрировать определенное поведение в области поиска работы. Прозрачность поиска работы - это степень, с которой соискатель может четко и ясно определить цели поиска. Исследование карьеры - исследование внешней среды карьеры и внутренние исследования. Исследования внешней среды карьеры - это сбор информации об организациях, активно выходящих на рынок труда;

востребованных профессиях; динамике развития отраслей экономики и др.

Внутренние исследования карьерных возможностей предполагают исследование и оценку собственных ценностей, интересов, потребностей и других мотивационных характеристик, опыта и др.

Ресурсы карьеры - это ресурсы, которые позволяют ищущему работу определиться с направлениями поиска работы и со стратегией и тактикой потенциального поведения на рынке труда. К ресурсам по развитию карьеры можно отнести: кадровые центры, специализированные сайты и порталы по трудоустройству и развитию карьеры молодых специалистов, отделы по реализации программ привлечения молодых специалистов в компаниях и др.

Тренинги позволяют, с одной стороны, улучшить навыки поиска работы, а с другой стороны, активизируют ресурсы самоопределения и самоидентификации собственных интересов с потребностями рынка труда. Ожидания от поиска работы означают, что индивид, ищущий работу, верит в то, что его поведение в области поиска работы принесет определенные результаты, и эти результаты будут значимы для него. Субъективные нормы означают учет мнений социального окружения индивида при принятии решений относительно того, как себя вести на рынке труда в области поиска работы.

.14 Успешное трудоустройство как начало успешной карьеры

Наиболее часто задаваемые вопросы на собеседовании

Из года в год, во всех компаниях мира, вне зависимости от профиля, масштаба и внутренней политики, специалисты по кадрам задают соискателям одни и те же вопросы. На первый взгляд, они не имеют к будущей профессии никакого отношения и лишь заполняют паузу между действительно важными темами, однако, на самом деле, то, как вы на них ответите, может рассказать опытному рекрутеру гораздо больше, чем ваше резюме. Итак, что же это за вопросы, в чём их истинный смысл и как на них отвечать, чтобы не сесть в лужу?

I. Расскажите немного о себе.

В чём подвох. Рассказать о себе «немного» почти невозможно. Вопрос слишком общий, а угадать, что именно хочет узнать о вас интервьюер, нельзя - придётся просить конкретизировать вопрос, что для вас, скорее всего, не закончится ничем хорошим. На самом деле, рекрутер проверяет вашу способность презентовать себя в профессиональном плане.

Как отвечать. Не стоит перечислять свои профессиональные заслуги и регалии - о них работодатель уже успел узнать из резюме. Подумайте, какие личностные качества вы цените в себе больше всего, добавьте немного фактов из прошлого и обмолвитесь о жизненных целях. В конце концов, лучше немного пофантазировать, но, ни в коем случае не делать круглые глаза и не «экать» - это даст понять, что с налаживание контактов не ваша сильная сторона.

II. В чём ваша главная слабость?

В чём подвох. Конечно, никто никогда не ответит честно на такой вопрос. И конечно, любой рекрутер это понимает. Он также понимает, что в ответ он услышит заученную и обтекаемую формулировку либо попытку отшутиться. Этот вопрос помогает рекрутеру определить, насколько честен сидящий перед ним человек, а также, может ли он справляться с собственными недостатками.

Как отвечать. Как можно более серьёзно и обдуманно. Например, вы можете признаться, что не можете работать в стрессовой ситуации или что испытываете страх перед публичными выступлениями. Но тут же добавить, что это никак не мешает вашей профессиональной деятельности, и привести примеры, как вы справлялись с этой слабостью.

III. Кем вы видите себя через 5 лет?

В чём подвох. Видеть себя можно кем угодно - хоть принцем датским, хоть космонавтом, хоть фикусом. В любом случае, жизнь почти всегда отличается от наших о ней представлений, да и рекрутера они, по большей части, никак не волнуют. Вопрос состоит скорее в вашей преданности компании и готовности строить свою карьеру в ней.

Как отвечать. Совсем не обязательно клясться работодателю в верности до гроба. Этот вопрос - ваш шанс рассказать о своих достоинствах: профессиональных и личных достижениях, свойствах характера, амбициях и т.п., которые, на ваш взгляд, помогут вам построить успешную карьеру и, соответственно, принести пользу компании-нанимателю.

IV. Почему вы хотите у нас работать?

В чём подвох. Закономерным ответом на такой вопрос кажутся дифирамбы данной компании. Но на самом деле большинство рекрутеров сыты по горло подобными похвалами, поэтому ваш ответ вызовет как минимум разочарование, как максимум - раздражение и уверенность в недалёкости вашего ума. К тому же, задавая такой вопрос, интервьюер рассчитывает вывести вас из себя: ответ ведь очевиден, правда? Какая разница, почему вы пришли, главное - это соответствие требованиям вакансии и хорошее резюме. Но настоящий профессионал должен уметь отвечать на любые, даже самые дурацкие вопросы - скрывать своё раздражение и, ни в коем случае, не показывать собеседнику, что он считает себя умнее его. Особенно это касается профессий, где вам часто и плотно придётся контактировать с людьми.

Как отвечать. Не пытайтесь расхвалить компанию - говорите больше о своей мотивации к работе. Большинство рекрутеров ищут того, кто стремится к самореализации, развитию и карьерным достижениям - потому что это не просто исполнитель, а человек, способный продвинуть компанию вперёд.

V. У вас есть увлечения?

В чём подвох. Чаще всего соискатель воспринимает этот вопрос, как

незначительный и бестолковый, ведь, на первый взгляд, он не имеет никакого отношения к работе. Результат - необдуманные и несерьёзные ответы, а иногда и простое и честное «Нет», которое разочарует интервьюера. Смысл этого вопроса в том, чтобы составить полную картину о вас, как о личности, так как хобби и увлечения могут многое рассказать о вашем характере.

Как отвечать. Откровенно. Если у вас нет никаких хобби, просто расскажите о том, как вы проводите своё свободное время. Если вы разок или два испробовали какой-то вид спорта - упомяните об этом, сказав, что вам понравилось, и сообщите, если занимаетесь спортом регулярно. Современные работодатели начинают ценить сотрудников, ведущих здоровый образ жизни.

VI. Как бы вас описали коллеги (преподаватели и т.д.)?

В чём подвох. Ещё один вопрос из тех, в ответ на которые хочется либо съехидничать, либо наврать. Старайтесь не доставлять рекрутеру такое удовольствие. Если вы начнёте открыто расхваливать себя, это выдаст в вас лжеца и не даст интервьюеру ожидаемой информации. Его цель - выяснить, можете ли вы оценивать себя со стороны и, при надобности, корректировать своё профессиональное поведение.

Как отвечать. Скромность украшает человека - помните об этом и действуйте соответственно. Постарайтесь плавно перевести разговор на тему «Думаю, больше всего во мне ценят...» или «Я бы хотел продемонстрировать себя с такой-то и такой-то стороны». Это даст вам возможность не выглядеть хвастуном и в то де время подчеркнуть свои достоинства и карьерные устремления. [2]

.15 Профессиональные и личные навыки работника, учитываемые при приеме на работу

). Общая подготовка - знания основ естественных гуманитарных, общественных и технических наук.

). Экономико - правовая подготовка - знания основ макро - микро - экономики, финансов и кредита, статистики, б/у и аудита, экономического анализа, экономико - математических методов, налоги, хоз., труд. и административное право.

). Профессиональная подготовка в области менеджмента - глубокое знание стратегического и тактического маркетинга, теории организации, стратегического менеджмента, разработки управленческих решений, управление персоналом, финансового, инновационного, инвестиционного, производственного и международного менеджмента.

). Умения: умение разрабатывать качественные управленческие решения: знание методов анализа, прогнозирования, обоснования управленческих решений, управление качеством, управление конкурентными преимуществами фирмы.

). Умение организовать коллектив на достижение поставленных целей: психологию личности и коллектива, социологию труда, умение координировать процесс управления.

). Умение общаться с людьми, быть коммуникабельным - методы формирования коллектива, общение с людьми, уметь четко формулировать свои мысли, поддерживать себя в хорошей форме во всех отношениях (душа, тело, разум).

). Производственный опыт и навыки - практический стаж работы в любой области не менее 5 лет - для высшего уровня, для среднего уровня - 3 года.

.16 Занятие: “Планирование карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры”. 4 ч.

Цели:

1 Учащиеся распознают понятия “планирование”, “линейное” и “нелинейное развитие”, “карьерный ресурс”, “ потребности”.

2 Учащиеся определяют роль внутренних и внешних ресурсов в развитии карьеры.

3 Учащееся оценивают собственные внутренние ресурсы с точки зрения их роли в дальнейшем продвижении к профессиональной цели.

4 Учащиеся решают задачи на определение оптимального сочетания внешних и внутренних ресурсов.

Выполняется только то, что измеряется и оценивается.

Американская поговорка

Вопросы:

1 Планирование карьеры и карьерные якоря.

2 Карьерная стратегия. Линейные и нелинейные пути развития общества и человека.

3 Карьерная среда. Внешние факторы, влияющие на развитие карьеры.

4. Индивидуальный потенциал человека. Внутренние факторы, определяющие развитие карьеры.

.Задачи на факторный анализ.

Ход занятия. Преподаватель зачитывает фрагмент беседы ученика с психологом, посвященной проблеме учета времени. Далее организуется обсуждение ситуации и анализ причин возникновения проблем учета и распределения времени. Выявление способов рационального распределения и учета времени позволяет выявить преимущества процесса планирования времени. Понятие планирования вводится как термин, разграничивающий нереалистичное отношение к будущему - мечта, и

Планирование определяется как формулирование намерений в высшей степени реальных с точки зрения возможности их реализации. Планирование охватывает обычно определение целей и обеспечение средств. Планирование карьеры, по мнению американских специалистов в области психологии труда, - это прежде всего процесс медленного развития профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей. Американский специалист Шейн утверждает необходимость определения своего “карьерного якоря” (career anchor) - интереса или ценности, от которого человек ни за что не откажется, если придется делать выбор. Карьерные ключевые моменты трудно предугадать, поскольку они эволюционны и являются продуктом процесса открытия. Некоторые люди не могут установить ключевые моменты карьеры, пока не столкнутся с необходимостью сделать главный выбор.

Вопрос для обсуждения: какие ситуации в учебной деятельности выступают в качестве “проверочных” для определения карьерного якоря?

Задание: приведите примеры событий (ситуаций), когда человек оказался перед важным выбором, определяющим его жизненные ценности и интересы.

Выделяются пять карьерных якорей. Проанализируем их особенности.

Функциональный якорь

Люди, которые имеют сильные функциональные якоря, стараются избегать решений, ведущих их к деятельности в сфере общего управления. Они принимают решения, которые позволяют им оставаться и расти в выбранных технических или функциональных областях.

Управленческая компетентность как карьерный якорь

Люди с таким карьерным якорем демонстрируют сильную мотивацию стать управленцами, менеджерами, их опыт позволяет полагать, что они обладают навыками и ценят то, что необходимо для достижения верхнего уровня общего управления. Пост управляющего с высокой ответственностью - их конечная цель. В качестве аргументов в защиту своей управленческой компетентности люди приводят три вида компетентности:

. Аналитическая компетентность (способность сравнивать, анализировать и решать проблемы в условиях неполной информации и неуверенности);

. Межличностная компетентность (способность влиять на людей, контролировать, вести их, и управлять ими на всех уровнях);

. Эмоциональная компетентность (способность находить стимул в эмоциональных и межличностных кризисах, вместо того, подавляться ими, способность нести высокую ответственность, без того, чтобы быть ею парализованным).

Созидательность и инициативность как карьерный якорь

Люди с такими карьерными якорями испытывают потребность построить или создать что-нибудь, полностью принадлежащее им или несущее их имя, которое отражает их достоинства. Такие люди часто становятся предпринимателями.

Автономия и независимость как карьерный якорь

Главная потребность у некоторых людей - быть независимыми, свободными от всех связей, которые возникают при работе в больших организациях, где повышения, переводы и заработная плата делают их зависящими от других. Многие из них также имеют сильную функциональную ориентацию. Вместо следования этой ориентации в организации они принимают решения стать консультантами, работающими в одиночку или в относительно маленькой фирме. Другие становятся профессорами бизнеса, внештатными журналистами, авторами и т.д.

Безопасность как карьерный якорь

Некоторые люди особенно озабочены долгосрочной надежностью и стабильностью работы. Они готовы делать то, что требуется, чтобы сохранить занятость, приличный доход и устойчивое будущее в виде хороших пенсионных программ и льгот.

Для заинтересованных в географической безопасности поддержание устойчивой карьеры в знакомой среде более важно, чем превосходная перспективная карьера, которая означала бы возникновение нестабильности в их жизни, в следствие отрыва от своих корней в виде переезда в другой город.

Для тех, кто нуждается в организационной безопасности работа на предприятии, в котором увольнение совпадает с пенсионным сроком более приемлема. Такие люди позволяют руководителю определять, какой должна быть их карьера.

Анализ по определению собственного карьерного якоря может быть организован с помощью следующих вопросов:

1 Какова сфера Ваших интересов в старших классах? Почему именно такая?

2 Какова была сфера Ваших интересов в 8-9 классах? Почему Вы выбрали именно эту сферу? Что Вы сейчас думаете об этом?

3 Какой была Ваша первая работа (в том числе - неоплачиваемая)? Почему Вы работали именно там?

4 Какие перспективные цели Вы ставили перед собой год назад? Они изменились? Когда? Почему?

5 Меняли ли Вы место учебы/ работы? Когда? Почему? Что Вы искали на новом месте учебы/работы?

6 Были ли в Вашей жизни другие кардинальные изменения в учебе/работе? Чего Вы искали? (является ли это одинаковым для любой кардинальной смены в Вашей учебе/работе)?

7 Оглядываясь на свою учебу и работу вспомните о том времени, когда Вы были особенно довольны.

8 Оглядываясь на свою учебу и работу вспомните о том времени, когда Вы были не особенно довольны.

9 Приходилось ли Вам когда-нибудь отказываться от какой-либо работы или учебной нагрузки? Почему?

10Теперь взгляните внимательно на свои ответы, а также на описание карьерных якорей (умение управлять, функционирование, безопасность, творчество, автономия). Основываясь на своих ответах, оцените каждый якорь от 1 до 5: 1- наименее важное, 5- наиболее важное.

Каждый человек, задумываясь о своем будущем, своих жизненных перспективах и достижениях, выстраивает в мыслях некоторый план своего социального продвижения. Поэтому можно говорить о том, что планирование своей карьеры человек начинает еще в период выбора профессии и соответствующего учебного заведения. Для того, чтобы научиться эффективно планировать свою карьеру, необходимо познакомиться с некоторыми особенностями карьерных стратегий.

Слово стратегия пришло из военного лексикона. Там оно означало “искусство вождения войск”. Теперь этот термин широко используется в сфере управления и суть его - предвидение возможных ситуаций и процессов, управление движением к ним в соответствии с собственными целями. Стратегическое движение может осуществляться двумя путями. Первый: моделирование будущего состояния системы и подчинение всего процесса деятельности достижению цели приведения системы к заданному состоянию. Такой подход возможен в случае линейного развития системы, позволяющего предвидеть результаты. Второй путь связан со сложностью прогнозирования в указанных условиях конкретного будущего системы. В неравновесной среде развитие идет нелинейно и стратегической целью управления становится сам процесс продвижения в желаемом и возможном направлении или направлениях.

Вопросы для размышления: Какой путь стратегического движения в современном обществе более целесообразен? По какому пути можно строить собственную стратегию?

Суть карьерной стратегии: организовать свою карьеру так, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов сдерживания и сопротивления. Э. Фромм так видит стратегическую задачу человека: “ Расширять пространство своей судьбы. Укреплять то, что содействует жизни”.

Материал для обсуждения и анализа:

Первая точка зрения. В.Л. Романов, исследуя процессы возникновения стратегического замысла будущего, приходит к выводу о невозможности определить его в терминах конкретных социальных или должностных статусов. Исследователь считает, что относительно четко могут определяться только ближайшие цели и человек не может предусмотреть конкретные события, которые могут встретиться на карьерном пути и повлиять на его успешность.

Вторая точка зрения. Известный социолог Е.И. Головаха выдвигает следующие значимые характеристики жизненной (и в том числе профессиональной) перспективы: это не раз и навсегда выработанная стратегия. Каждому качественно новому этапу жизненного пути должно соответствовать специфическое содержание перспективы, в которой что-то сохраняется, а что-то изменяется. Жизненная перспектива является целостной картиной будущего в сложной и противоречивой взаимосвязи программируемых и ожидаемых событий, с которыми человек связывает социальную ценность и индивидуальный смысл своей жизни. Ценности человека, его цели и планы составляют ядро жизненной перспективы. Чем более продолжительна, реалистична, оптимистична и согласована жизненная перспектива человека, тем выше степень удовлетворенности жизнью, социальная зрелость человека. Выбор профессии должен быть осуществлен обязательно с учетом отдаленных последствий принятого решения, иначе жизненная перспектива будет противоречивой.

В современных отечественных исследованиях по проблемам управления планирование карьеры рассматривается как определение целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде, чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Вопрос для обсуждения: Какие преимущества появляются у человека, планирующего свою карьеру? (Если учащиеся затрудняются ответить на поставленный вопрос, можно предложить им ответ специалистов по управлению персоналом организации. При этом обсудить, какие из аргументов применимы и к ситуации самих учащихся).

С точки зрения специалистов по управлению:

.для сотрудника планирование профессиональной карьеры означает:

1 более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

2 более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

3 возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

4 повышение конкурентоспособности на рынке труда.

5 для организации планирование карьеры означает:

6 мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

7 возможность планировать профессиональное развитие сотрудников с учетом их личных интересов;

8 планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

9 группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде. Любая среда является сверхсложным образование множества разнообразных факторов, непрерывно меняющих содержание, силу, направленность, внутренние и внешние связи, скорость изменений, связанное со всем этим соотношение определенности и неопределенности. Однако без ответа на вопрос, как учитывать влияние внешних по отношению к человеку условий карьерного роста, само карьерное движение не может быть успешным.

Можно условно разделить все внешние факторы карьерного развития на две сферы: общую (внеслужебную, внепрофессиональную) и специальную (служебную, профессиональную). Данное разделение условно, поскольку факторы, действующие во внеслужебной сфере, формируют многие, имеющие карьерное значение характеристики служащего, и, наоборот, служебное положение во многом определяет его отношение, поведение, связи в семье и обществе. Обратимся к таблице внешних карьерных факторов.

Общая сфера (внеслужебная)	Специальная сфера (служебная)
1. Семья. (Семья может быть источником карьерной энергии на службе, а может быть и ее глушителем. Если для семьи служба является традицией рода, основным источником удовлетворения материальных и социальных потребностей, она поддерживает карьеру служащего, гордится его достижениями, примиряется с его “жизнью на службе”, создает благоприятную обстановку дома для работы над собой.)	1.Организационнаяструктура. (Структура организации определяет должностные модели; профессиональные требования к специалисту; перечень функций, которые долен выполнять профессионал в определенной должности; возможности профессионального и должностного роста;
2.Близкое окружение служащего и его семьи. (Оно складывается на основе постоянных отношений с друзьями детства, учебы, первых этапов службы. Эти отношения скрепляются общностью интересов и схожестью карьерных целей. Признание этим окружением достижений человека является существенным стимулом его дальнейшего продвижения. Новые знакомства на более высоком социальном уровне закрепляют новый социальный статус человека и способствуют расширению служебных связей.)	2. Кадровая политика организации (Какова философия организации в отношении молодых специалистов; каковы шансы получения более высокой должности; создаются ли условия обучения, повышения квалификации или переподготовки; возможно ли сокращение должности и в связи с чем; в случае сокращения может ли сотрудник рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве; какова система оплаты труда в организации.)
3.Макросреда: мировое сообщество, Родина, город, село, где живет человек. (Полноценная устойчивая карьера не состоится, если не быть в курсе международных событий, пренебрегать историей отечества, относиться равнодушно к судьбе своей страны, нуждам и надеждам народа, поддерживать антисоциальные политические движения.)	3.Социальные, правовые нормы деятельности. (Правила техники безопасности)
4.Социальные нормы, культура, экономический уровень жизни, развитие техники, политика, характер общественных отношений. (Необходимо постоянно следить за техническими новинками, улавливать в достижениях науки и практики то, что может обогатить профессиональный опыт, личный способ деятельности).	4. Условия труда. (Режим труда и отдыха, медицинское обслуживание персонала; продолжительность рабочего дня и недели; возможности получения социальных льгот; наличие сверхурочных работ; наличие командировок и их продолжительность и т.д.)
5. Знание жизни делового мира (Основа организации своей службы в соответствии с происходящими в ней переменами.)	5.Закономерности кадрового продвижения. (Требования к квалификации сотрудников на каждом этапе профессионального и должностного продвижения.)

[7].

.17 Пример планирования карьеры в Японии

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть этой системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущества пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный найм имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространена только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Анализ внутренних факторов, влияющих на развитие карьеры, позволяет проверить внутреннюю готовность к будущей профессиональной деятельности и наметить пути дальнейшей профессиональной и личностной подготовки.

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры.

Интегральное выражение внутренних ресурсов человека - способ деятельности и его составляющие - способности индивидуума, его знания, умения, опыт, умение управлять ими при решении профессиональных задач и развитие этих составляющих.

1 ресурс - способности человека. Самый простой и достаточно верный способ выявления своих способностей - анализ опыта деятельности, выяснение того, в чем и в связи с чем вы наиболее успешны. Целесообразно начать такой анализ с определения видов деятельности, которые доставляют вам наибольшее удовольствие. Однако деятельность всегда связана с решением комплекса задач, многие из которых не соответствуют сфере личных интересов. Внутренний ресурс может быть активизирован двумя способами. Первый - освоение того, что не интересно: в процессе наращивания знаний о предмете деятельности, умений обращения с ним, он становится “своим” и, следовательно, интересным. Второй способ - подключение воли, т.е. способности мобилизовывать свои усилия в нежелательной, но необходимой деятельности. существенно, что систематическое целенаправленное повторение таких действий (тренировка) пробуждает интерес к самому процессу преодоления трудностей, что приводит к экономии волевых усилий.

2 ресурс - способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана с наследственно обусловленной особенностью нервно-психической деятельности организма, проявляющейся силой, скоростью и устойчивостью возникновения и протекания соответствующих процессов (темперамент). При планировании карьеры необходима дифференцированная ориентация на тип темперамента. Если человеку свойственна быстрая, сильная и относительно недлительная реакция на события, то карьера будет более успешной в деле, связанном с решением задач в условиях высокоскоростных и труднопрогнозируемых изменений в профессиональной среде. Если человек замедленно реагирует на события, но, постепенно накапливая интерес, длительно сохраняет и актуализирует его, ему целесообразно ориентироваться на планомерную карьеру в деле, требующем методичности, целеустремленности и настойчивости в преодолении препятствий. Кооперация в профессиональной деятельности людей с разными типами темперамента дает системный эффект: первые придают работе динамизм, вторые ее стабилизируют.

3 ресурс - уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности. Первые две характеристики обязательно должны контролироваться последними, иначе они могут деформировать карьерный процесс в плане его преимущественной ориентации на индивидуальные (эгоистические) цели. Уверенность может трансформироваться в самоуверенность, стремление к лидерству перерождается во властолюбие и тщеславие. В то же время доминирование в структуре личности свойств чувства долга и ответственности сковывает инициативу, творчество, порождает неуверенность и страх за последствия принимаемых решений. В первом случае карьера превращается в карьеризм, во втором - она будет существенно сдерживаться.

4 ресурс - профессиональные знания и опыт. В каждой сфере профессиональной деятельности набор этих компонентов специфичен. Но все они определяются квалификационными требованиями по занимаемой должности и полученной специальности. Еще более для успешной карьеры необходима ориентация на требования, которые предъявляет профессиональная жизнь сегодня и будет предъявлять завтра. (Анализ данного фактора проводится по любому из возможных перечней квалификационных требований). Например, требования к профессиональной управленческой деятельности: Знания универсального характера - в сфере обществоведения и социального управления. Знание управления, основанного на экономических, правовых, психологических и т.д. знаниях, знание прав в сфере экономики, экономики - в соотношении с правом. Требуется знание жизни человека во всей сложности ее процессов, развивающихся на индивидуальном и социальном уровнях. Крайне необходимы знания в области культуры, этики, истории Родины и мира. Сегодня невозможно управлять без знаний закономерностей самоорганизации и общей теории управления, важнейших технологий социального управления и служебного труда.

5 ресурс - интерес и способности к познанию и обретению опыта. Технологии развития важнейших начал способностей - интеллекта, памяти, внимания описываются в различной социально - психологической литературе. Способности развиваются в деятельности, поэтому саморазвитие способностей заключается в постоянном достижении новых рубежей. Интерес имеет удивительную способность - не исчезать после успешного достижения цели, а, напротив, усиливаться. Человек, познавший что-то и продвинувшийся в связи с этим в своем мастерстве, попадает в своеобразную ловушку - у него появляется потребность сохранения и подкрепления достигнутого уровня, что побуждает его вновь что-то познавать. Результат - способности развиваются “ на марше”.

6 ресурс - здоровье. Взаимосвязь здоровья и карьеры очень сложная. Любое продвижение человека связано с нагрузками на организм. Его ответ на нагрузки - напряжение защитных сил, мобилизация ресурсов (телесных и нервно-психических) для приспособления к изменениям и решения жизненных задач. Неспецифический (общий) ответ организма на предъявление ему требования Ганс Селье назвал стрессом. Выделяются три фазы ответной реакции:

). Реакция тревоги, для которой характерен процесс мобилизации резервов;

). Фаза сопротивления, когда резервы организма отмобилизованы и организм становится более устойчивым к испытываемой нагрузке, отвечает на нее усилением функций всех органов и их систем;

). Фаза истощения, когда вследствие чрезмерно длительного или избыточно интенсивного напряжения истощаются приспособительные возможности организма, снижается его устойчивость к заболеваниям.

Исследования показывают, что часто напряженная активная жизнь способствует тому, что психосоматические заболевания не развиваются, а даже происходит самоизлечение.

Задачи на анализ факторов, влияющих на успешность карьеры.

Задание: 1. Определить тип фактора (внешний или внутренний).

2 Проанализировать, стимулирует или тормозит он карьерный рост.

3 Определить оптимальный способ выхода из ситуации.

Задачи на ситуации в ВУЗе

.У Вас возник конфликт с деканом факультета, он грозит отчислением, но Вам нравится учиться и вы хотите закончить ВУЗ. Ваши действия...

. Вы обсуждаете перспективу трудоустройства по специальности до окончания ВУЗа, но в Ваших планах на ближайшее время-оформление официальных отношений с другом (подругой). Ваши действия...

3 После месяца учебы в ВУЗе Вы поняли, что Вам совершенно не интересно учиться, как Вы поступите в этом случае. Ваши действия...

Задачи на ситуации на работе

1.  Вы должны ехать в командировку, но заболел Ваш ребёнок. Ваши действия...

2.  Ваш новый начальник (начальница) совершенно очаровал Вас, Вы влюблены и замечаете, что он (она) тоже не прочь завязать неформальные отношения. Ваши действия...

3.  Ваш начальник предлагает Вам более высокооплачиваемую, но менее интересную для Вас работу ...

Задачи на ситуации в школе

. Ваши родители убеждены в необходимости Вашего поступления в институт, а вы выбрали колледж, который поможет Вам одновременно получить образование и специальность. Ваши действия...

.Вы выбрали профессию, но к одиннадцатому классу разочаровались в своем выборе. До поступления остались считанные недели. Ваши действия... (Поступить в любой ВУЗ, пойти работать?)

.Учитель по предмету, необходимому для поступления в ВУЗ, заявил Вам, что по предмету больше тройки - четвёрки Вы не получите, это идёт в разрез с Вашим решением закончить год на пять. Ваши действия...[8]

.18 Десять золотых правил успеха в карьере

Десять золотых правил успеха в карьере

Ø  Специализируйтесь в своей области; развивайте собственные методы работы в этой области.

Ø  Найдите нишу специализации, в которой вы будете работать, получая удовольствие, сможете превзойти других, и ждите шанса стать признанным лидером в этой области.

Ø  Поймите, что сила - в знании.

Ø  Определите свой рынок и основных клиентов и предоставляйте им свои лучшие услуги.

Ø  Определите, где 20% усилий дадут вам 80% результатов.

Ø  Учитесь у лучших.

Ø  Начинайте работать на себя уже в начале своей карьеры.

Ø  Отдавайте на сторону работу, которая не является вашей специальностью.

Ø  Используйте имеющийся у вас капитал в качестве средства обогащения.

Ричард Кох, преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете

Список использованной литературы

1). ru.wikipedia.org.

). www.do.gendocs.ru;

). www.grandars.ru;

). ИА «Банкир. Ру»

). www.superjob.ru/pro/5170/

6). www. Knowledge. Allbest.ru;

7). Lib. Exdat. Com;

). www. Allstude.ru;

). www.teachbase.ru

). www.rabota.ru

). www.samopoznanie.ru

). www.cfin.ru

). www/polbu.ru

14). Кейз-стади в подготовке экономистов и менеджеров. / Н.А. Волгин, Ю.Г. Одегов, О.Н. Волгина. - М.: Изд-во «Дашков и Ко», 2004.

). Персональный менеджмент: тесты и конкретные ситуации. / С.Д. Резник, В.В. Бондаренко, С.Н. Соколов. - М.: ИНФРА-М, 2003.

). Управление персоналом: Ситуация для анализа. / Сост. Д.П. Соловьев. - Самара, 2005.

). Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: Издательский центр "Академия", 2006.

). Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.

). Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2006.

). Журнал Персонал-Микс.

). Журнал Профессиональный потенциал.