Изучение формирования стратегии разития предприятия на примере ООО 'Далис'

Изучение формирования стратегии разития предприятия на примере ООО 'Далис'

Содержание

стратегия предприятие развитие реализация

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия

.1 Сущность стратегии развития предприятия и методы ее разработки

.2 Факторы, влияющие на формирование стратегии и определяющие выбор стратегического развития

.3 Методы реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ООО "Далис"

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Далис"

.2 Анализ существующей стратегий развития предприятия

.3 Оценка используемых методов реализации деятельности предприятия по реализации существующей стратегии

Глава 3. Формирование мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

.1 Разработка видения, миссии и цели предприятия

.2 Разработка мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

.3 Реализация экономической эффективности разработанных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования.В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании - это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Объект исследования:современная компания предпринимательской сферы ООО "Далис".

Предмет исследования:стратегия развития субъекта хозяйствования, методы обеспечения реализации стратегии, оценки эффективности деятельности.

Цель исследования:разработка методов обоснования и реализации стратегии развития компании.

Задачи исследования:

проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии развития предприятия;

исследовать текущую стратегию развития ООО "Далис";

разработать мероприятия по разработке повышения стратегии ООО "Далис" и ее реализации.

Степень исследования проблемы.В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.

Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии развития предприятия и методы ее разработки

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

продукт-рынок;

отрасль;

положение фирмы внутри отрасли;

технология.

Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

В группу стратегий развития предприятия входят стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста.

В группу стратегий концентрированного роста попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,

расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;

рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

К группе стратегий интегрированного роста эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция "вперед" осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Группа стратегий диверсифицированного роста бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии называется наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность "фирменной культуры", или "стиля управления", который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2 Факторы, влияющие на формирование стратегии и определяющие выбор стратегического развития

Реализация стратегии развития компании зависит от того, насколько эффективно будут произведены стратегические изменения, главными из которых являются изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Выделим факторы, которые явным образом влияют на выбор стратегии:

ценности, которые влияют на принятие решения высшими менеджерами компании;

характер целей, поставленных компанией;

предсказуемость и состояние внешней среды;

риски, на которые готово пойти руководство при реализации стратегии;

сильные и слабые стороны компании, ее потенциал;

опыт применения прошлых стратегий;

временной фактор.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, исследователи, как правило, опираются на примеры из практики разнообразных организаций - как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации.

К примеру, в качестве ближайших аналогов газораспределительного холдинга с точки зрения стратегического развития можно назвать сетевой ритейл. Ближе по производственной специфике - отраслевые холдинги (группа схожих по номенклатуре предприятий), например нефтесервисные компании с рядом региональных предприятий (к примеру, БК "Евразия") или пищевые холдинги ("Вимм-Билль-Данн"). Перед такими компаниями обычно встают вопросы координации региональной экспансии, оптимизации (централизации) закупок, эффективной конфигурации внедрения новых разработок (система передачи и тиражирования лучшего опыта), лоббирования головной структурой крупных проектов или решений в области госрегулирования, с чем дочерним компаниям самостоятельно справиться сложно.

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д.

Приступать к разработке стратегии наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Есть и специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг. В настоящее время нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна.

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии дочерней компании, нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий "дочек" и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию;

задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.;

согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует дочерние компании оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой - для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента дочерней компании. Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестиционного проекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Рассмотрим основные этапы разработки стратегии.

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Основные этапы разработки стратегии организации

. Цели и стратегические вопросы.

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь - для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в "стратегии для себя" значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн.) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже неудобно.

Кто формулирует цели? Это могут быть как собственник, так и все сотрудники компании, что зависит от системы управления и корпоративной культуры. Специалисты рекомендуют встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений.

Важно избегать двойных стандартов и "загнанности в угол". Например, возможна ситуации, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускаетдочерним компаниям в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ выдают инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватает, показатель рентабельности не достигается, но формально при разработке стратегии фирмы все делается правильно.

Наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы касаются либо угроз, либо возможностей развития компании.

При этом, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, можно прийти к трудному, но честному ответу, что конструкторы компании в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую компания делает большую ставку, и необходимо заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока компании не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто могут вообще не рассматриваться.

. Стратегический анализ.

Стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план может создаваться путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. На практике так чаще всего не получается.

Стратегический анализ включает проработку ряда блоков (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Логика и этапы стратегического анализа

Ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что следует делать

Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений

Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления продукции компании на 30-100%)

Рассмотрим, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратегического анализа.

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная не переработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода - разновидности фронтального подхода, при котором проводится анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для своей компании.

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Однако, маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают. Причин здесь несколько:

многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять "обезличенные" факты, оценки и расчеты;

руководитель недостаточно четко и детально ставит перед аналитиками задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды.

Ключевая проблема в анализе внутренней среды - объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы специалисты рекомендуют использование бенч-маркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов в своей компании и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов - наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее. Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза

Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.

На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

. Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто скептически относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратегических альтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив может быть две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как компания позиционирует себя на рынке, во что инвестирует и т.д.).

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

. Стратегический план.

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать.

Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии.

В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.

Стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.

На этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой - на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее "завалила", и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год, или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И, прежде всего, контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели - нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

1.3 Методы реализации стратегии развития предприятия

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.

На практике успешно реализованных стратегий по-прежнему мало, хотя все больше российских компаний приходят к пониманию ценности стратегии для своего бизнеса.

Остановимся на тех факторах успеха разработки стратегии компании, которые показали свою особую значимость по разработке стратегии, либо являются недозадействованными в практике разработки стратегии большинства компаний.

К таким "недооцененным" факторам успеха следует отнести:

честное определение стратегических целей развития;

формулирование ведущей стратегической идеи развития;

выявление и принципиальное решение ключевых стратегических вопросов развития компании;

разумный уровень формализации результатов стратегического анализа и обсуждений в рабочих группах;

укрупнённый расчет экономических результатов реализации основных сценариев развития компании;

стыковка общестратегических планов с планами подразделений и ключевыми проектами развития;

выбор подходящего формата работы над стратегией;

понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе.

В процессе определения стратегических целей развития важно отметить, что речь идет о том, что на определение основных параметров стратегических целей компании могут оказывать активное давление как собственники, так и менеджеры компании. Как правило, собственники склонны завышать планируемые параметры целей, порой в такой степени, что вся последующая процедура разработки стратегии становится откровенной "подгонкой под ответ". Менеджеры, в свою очередь, наоборот, часто предпочитают проявить осторожность и не замахиваться на новые сложные цели. Таким образом, полезно учитывать риски таких крайностей в подходе к определению целей, и по возможности открыто и аргументировано обсуждать параметры стратегических целей, опираясь как на результаты стратегического анализа, так и на личные оценки ключевых лиц компании.

Часто бывает так, что цели определены четко (вырасти на Х%, стать третьими на рынке и т.д.), а понимание того, за счет чего именно эти цели будут достигнуты, оказывается расплывчатым. Ясное понимание ведущей идеи развития помогает расставить приоритеты в наборе стратегических инициатив, а также сделать стратегию более доступной для восприятия сотрудников (например, лифт-тест "мы становимся лидером рынка по издержкам!").

При этом вряд ли стоит зацикливаться на поиске новой стратегической идеи, когда у реализуемой ранее стратегической идеи развития еще сохраняется значительный потенциал. Необходимо зафиксировать, что компания продолжает реализацию данной стратегической идеи.

Поскольку ключевые стратегические вопросы выражают риски или возможности развития бизнеса, то выявить их как будто бы не сложно, менеджмент регулярно на них наталкивается. Но в то же время часто они бывают неудобными для компании и их хочется обойти (пример: менеджеры компании-производителя традиционной продукции обычно склонны недооценивать рыночный потенциал нового товара-заменителя, выпущенного конкурентами). К тому же, при работе по типовой схеме разработки стратегии, такие вопросы имеют склонность объективно ускользать от проводимого стратегического анализа. При этом сильную стратегию можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных ответов на ряд стратегических вопросов развития. Методической основой для эффективного выявления стратегических вопросов развития является целевой подход к анализу, в противовес фронтальному подходу.

Необходимо также подчеркнуть важность не просто выявления и проработки стратегических вопросов, но и выработки принципиальных решений по ним, насколько это возможно в рамках процесса разработки стратегии.

Для большинства российских компаний характерен недостаточный уровень формализации результатов групповых обсуждений по стратегическим вопросам. Формализованы обычно оказываются только материалы аналитиков отдела стратегического развития или маркетингового отдела.

В результате в итоговые документы по стратегии часто так и не попадают важные идеи и данные, сгенерированные в процессе обсуждений и аналитической проработки, и потерянные где-то на стратегическом пути. Вместо них присутствуют либо общие места, либо вырванные из контекста материалы, либо включенная в последний момент и не обсуждавшаяся в группе стратегическая идея.

В прикладном плане эту проблему решает ведение протоколов таких обсуждений, требование к участникам представлять свои материалы и идеи в формате презентаций, и планирование отдельной работы по сведению различных наработанных материалов и оформлению их в виде хорошо структурированного текста (презентации).

В вопросе укрупненного расчета экономических результатов реализации основных сценариев развития компании наблюдается склонность к крайностям:

в компании используется весьма подробная компьютерная модель, в которой можно учесть массу параметров, но нет возможности быстро обсчитать очередной рассматриваемый сценарий развития, по определению недостаточно детализированный;

в компании предпочитают расчетов вообще не проводить, а опираться в основном на экспертные оценки менеджеров.

Потребность в таких укрупненных расчетах ряда ключевых экономических показателей особенно проявляется на этапе выбора стратегической альтернативы: плюсы и минусы каждой из альтернатив должны быть предметны и по возможности подводиться под некоторый общий знаменатель, иначе субъективный фактор начинает играть чрезмерную роль, а риски ошибки выбора неоправданно повышаются.

Стыковка. И так не маленькая вероятность того, что со временем стратегия и реальная деятельность компании будут всё больше расходиться, заметно увеличится, если в цикл разработки стратегии не будет включен блок работ по согласованию общестратегических планов (функциональных стратегий) с планами подразделений и ключевыми проектами развития подразделений.

Здесь кроется отличный потенциал повышения эффективности компании: в результате несложной, но кропотливой работы вместо разнонаправленных, избыточно затратных, разноформатных планов развития подразделений можно получить четко скоординированные по действиям и срокам, приоритезированные и осмысленные функциональные стратегии.

Аналогично и с общекорпоративными проектами развития: новая стратегия почти всегда побуждает пересмотреть состав таких проектов, их приоритетность, сроки и т.д., вплоть до закрытия отдельных проектов.

Вопрос выбора подходящего формата работы над стратегией относится казалось бы к чисто технической, организационной стороне процесса разработки стратегии. Тем не менее, его влияние на конечный результат часто недооценивается. Формат работы в основном определяется желаемым уровнем детализации разрабатываемого стратегического продукта, а также заданными временными и финансовыми ограничениями проекта. По-крупному прослеживаются следующие варианты (для случая разработки стратегии совместно с консультантами):

стратегические цели и укрупненный стратегический план - стратегическая сессия;

стратегическая концепция развития и укрупненная программа мероприятий - серия стратегических сессий с аналитической работой между ними;

стратегия развития компании, программа мероприятий по ее реализации и функциональные стратегии - классический проект разработки стратегии или проект в DIY-формате.

Выбор подходящего для данной компании формата проекта как правило коррелирует с размером, уровнем структурированности компании и наличием предшествующего опыта стратегических разработок.

В целом и в проектах разработки стратегии с консультантами, и в проектах без них явно прослеживается тенденция отхода от классического формата проекта, в котором решающую роль играют аналитики и специалисты по стратегии, к форматам групповой работы с активным привлечением менеджеров и специалистов разного профиля. Например, в последние несколько лет подавляющее большинство проектов разработки стратегии осуществлялось нами в DIY-формате, классический формат становится неинтересен ни заказчику, ни нам самим.

Понятное решение вопроса мотивирования сотрудников на участие в стратегическом процессе. В целом сотрудники достаточно прагматично оценивают очередные инициативы руководства. И если руководство хочет получить стратегию как совместный результат вдумчивой и вовлеченной работы, то вопросом мотивирования сотрудников лучше озадачиться на старте. Речь не обязательно идет о премировании или какой-либо другой форме материального поощрения. Не менее значимым стимулом может быть вводное сообщение, что участники рабочей группы имеют наибольшие перспективы карьерного роста в компании. Главное, чтобы слова в результате не расходились с делами.

Выводы по первой главе. Стратегия развития всегда выбирается согласно определенным критериям, ранжированием которых должны заниматься руководители организации. Всевозможные стратегии, используемые фирмами, на самом деле представляют собой лишь модификации небольшого числа базовых стратегий. Каждая из этих стратегий несет положительный эффект только при определенном состоянии среды и наличию благоприятных условий. Базовая конкурентная стратегия - это понятие, характеризующее вид преимущества перед другими компаниями и сфера, в которой оно появляется.

При стратегии роста развитие происходит по динамично меняющейся технологии. Ее выбирают компании, желающие обеспечить себе быстрые темпы роста.

Данная стратегия содержит в себе:

стратегию диверсифицированного роста (выпуск новых товаров и предложение новых услуг);

стратегию интегрированного роста (внутреннее расширение и приобретение новой собственности);

стратегию концентрированного роста (развитие продукта, рынка, а так же расширение и усиление позиций на рынке).

Выбирая ту или иную стратегию, необходимо помнить, что новая стратегия как в традиционных, так и новых сферах бизнеса, должна соответствовать потенциалу компании.

Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ООО "Далис"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Далис"

ООО "Далис" является разработчиком первой очереди Афанасовского месторождения (Малоярославецкий район, Калужская область) песчано-гравийных смесей и суглинков с запасами 5 млн. кубометров.

Афанасовское месторождение расположено на левой и правобережной пойме р. Локни, между железной дорогой и автотрассой направления Москва-Киев и д. Афанасово.

По показателям освоения минерально-сырьевой базы район занимает одно из ведущих мест в области. Из общего количества разведанных месторождений полезных ископаемых в промышленное освоение вовлечено 43% (разрабатываются 13 месторождений 5 видов полезных ископаемых). Объемы добычи строительных материалов в последние годы начали возрастать, так в 2003 г. добыто 372 тыс. м³ строительных песков, намечается возобновить добычу кирпичных суглинков, подготавливается к промышленному освоению месторождение каменной соли. Не разрабатываются месторождения песчано-гравийного материала, торфа.

Разрабатываемое месторождение в данном регионе - не единственное (Приложение 1). Это заставляет компанию разрабатывать конкурентную стратегию, сравнивая себя с конкурентами в данной сфере деятельности.

Результаты предварительной геолого-экономической оценки 5-ти объектов недропользования: Кудиновского месторождения кирпичных суглинков, Афанасовского месторождения ПГМ, Кармановского месторождения торфа, участка минеральных подземных вод "Воробьево", прогнозной площади №20 строительных песков - подтвердили принципиальную экономическую эффективность их возможного освоения.

В настоящее время на территории Афанасовского месторождения возведено современное предприятие по отделению песка и гравия, которые предназначены для обеспечения строительной индустрии региона доступными материалами.

Весь спектр продукции ООО "Далис" полностью соответствует ГОСТам, имеет паспорта качества, СЭЗ.

Высококвалифицированный персонал, высокое качество материала, конкурентоспособные цены - все это обеспечивает стабильную работу и перспективы развития нашей компании. В будущем планируется производство других видов строительных материалов.

Второй этап производства ООО "Далис" включает в себя: открытие карьера по добыче кирпичных суглинков, строительство завода газобетонных блоков и сухих смесей. Афанасовское месторождение расположено на левой и правобережной пойме р. Локни, между железной дорогой и автотрассой направления Москва-Киев и д. Афанасово.

Размеры месторождения: по простиранию - 5,2 км, вкрест простирания - до 3,5 км, площадь - 1102,6 га, в том числе разведанные по категории А+В+С1 - 504 га.

Полезная толща - валунно-песчано-гравийная смесь с содержанием валунов (фракция более 70 мм) - 20,4%, гравия - 48,7%, песка - 30,9%.

Уникальность Афанасовского месторождения заключается в петрографическом составе валунно-песчано-гравийной смеси, который выгодно отличается от аналогичных месторождений высоким содержанием изверженных и метаморфических пород, что совместно с применяемой на предприятии технологией переработки обеспечивает стабильные качественные показатели в производимом щебне.

Петрографический состав ВПГС по данным центральной аналитической лаборатории ГП "Кольцовгеология":

Валуны, больше 70 мм,

изверженные породы в виде серых и розовых гранитов и диоритов - 39%, порфириты и кварцевые порфириты - 9%,

метаморфические породы (слюдистые сланцы, гнейсы) - 33%,

осадочные породы - 19%, в т.ч. известняки - 15%, и метапесчанники -3%.

Гравий фракции 20-70

изверженные породы - 26%

метаморфические- 40%

осадочные - 34%

Номенклатура товарной продукции приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Номенклатура товарной продукции месторождения

Наименование	Объем, тыс.м3/год	Период
Щебень из гравия фр.5-10, 10-20 (ГОСТ 8267-93)	1280	Круглосуточно
Гравий фр.5-20 (ГОСТ 8267-93)	290	теплый период
Песок дробленый обогащенный из отсевов фр.0,16-5 мм (ГОСТ 8736-93)	240	теплый период
Песок природный обогащенный фр.0,16-5 мм	460	теплый период
Песчано-гравийная смесь фр.0-20 мм	250	холодный период
Отсев дробления фр.0-5 мм	80	холодный период

Предприятие имеет сертификаты соответствия "Мосстройсертификация" на щебень из горных пород фракции 5-20 по ГОСТу 8267-93, песок природный крупный II класса по ГОСТу 8736-93, песок из отсевов дробления повышенной крупности I класса по ГОСТу 8736-93. А также гигиенические заключения Центра государственного санитарно-гигиенического надзора г. Москвы на песок природный фракции 0,16-5 мм по ГОСТу 8736-93, песок из отсевов дробления фракции 0,16-5 мм по ГОСТу 8736-93 и щебень из гравия фракции 5-20 по ГОСТу 8267-93 (Приложение 1. Приложение 2. Приложение 3).

Контроль качества продукции осуществляется аттестованной лабораторией, оснащенной современным оборудованием для приемочного контроля продукции.

Пробы отбираются по всем производимым фракциям, и анализ производится в соответствии с ГОСТами. Квартальные и годовые испытания проводятся специализированными аттестованными лабораториями сторонних организаций.

Основные технико-экономические показателиработы предприятия на момент разработки стратегии представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели работы компании

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	Годовое значение
1.	Объем реализации продукции, работ и услуг без внутреннего оборота	Млн. руб.	300,0
2.	Численность	чел.	300
3.	Средняя заработная плата	тыс. руб.	2,6
4.	Стоимость основных производственных фондов	Млн.руб.	14,0
5.	Себестоимость продукции, работ, услуг	Млн. руб.	270,0
6.	Прибыль балансовая	Млн. руб.	30,0
7.	Чистая прибыль	Млн.руб.	8,0
8.	Рентабельность	%	3,0
9.	Валюта баланса	Млн. руб.	470.0
10.	Чистые активы	Млн. руб.	13,0
12.	Износ основных фондов	%	25,0
13.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	коэф-нт	1,2
14.	Сумма дебиторской задолженности на конец года	Млн. руб.	160,0
15.	Сумма кредиторской задолженности на конец года	Млн. руб.	290,0

Предприятие обеспечено высококвалифицированными рабочими кадрами, в 2009 году проведено обновление состава менеджеров, что позволило повысить качество продукции, расширить её ассортимент и выйти на новые рынки сбыта.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО "Далис"

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

информационного обеспечения процесса принятия решений.

В ООО "Далис" используется олигархический механизм принятия решений, можно охарактеризовать его резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства - работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.

Предварительный анализ работы предприятия, его внешнего окружения показал следующее:

предприятие относится к ведущим предприятиям отрасли по объему работ и услуг и является крупнейшим по выполнению объема работ и услуг добыче и реализации песчано-гравийных смесей и суглинков;

при выполнении работ предприятием разрабатывается и используется самая современная техника, передовые технологии, высококачественные материалы

предприятие имеет патенты и свидетельства на изобретения, уровень оказываемых услуг соответствует международным стандартам;

предприятие работает прибыльно, но уровень рентабельности низкий, всего 3 % при нормативной (плановой) - 8 % , поэтому снижение уровня затрат на единицу продукции должно быть одной из главных задач предприятия;

сумма кредиторской задолженности превышает дебиторскую 1,8 раза;

собственных средств у предприятия практически нет (13 млн. руб. при валюте баланса 470 млн. руб.).

2.2 Анализ существующей стратегий развития предприятия

В результате изучения факторов внешней среды, оказывающих влияние на ведение бизнеса в России, и в первую очередь на деятельность рассматриваемой компании, сформируем таблицу факторов, имеющих существенное положительное или отрицательное влияние на итоги работы предприятия (Приложение 2).

Уже по итогам SWOT анализа и изучения внешней среды предприятия сделаны следующие выводы:

главной задачей рассматриваемого предприятия должно стать улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии - стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности - дополнительной (но также немаловажной).

Потенциальные возможности предприятия по росту объема реализации могут быть ограничены влиянием различных факторов, но главные из них - мощность предприятия, его производственные особенности и состояние дальнейшего развития рынка представляемых предприятием услуг (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Перечень факторов среды, имеющих наибольшую значимость для ООО "Далис"

Наименование факторов
Положительное влияние	Отрицательное влияние
Расширение рынка работ и услуг	Появление новых предприятий-конкурентов.
Увеличение объема работ.	Отсутствие источников финансирования.
Наличие высокоразвитого производственного потенциала.	Неблагоприятная политика органов власти.
Благоприятный имидж предприятия.	Обеспеченность высококвалифицированными кадрами
Высокая эффективность и качество работ и услуг, относительно низкие цены

Для оценки внутреннего потенциала использованы два подхода: составлено "дерево целей" с выходом на конкретные меры по повышению эффективности работы и сделана комплексная оценка резервов на основе перечня наиболее значимых показателей, определен уровень их оптимальных значений (Приложения 3-5).

Существенными "точками роста" маркетингового потенциала компании является рост рентабельности производства и увеличения сбыта по месторождению. Естественно, что ориентация на рынок этих услуг должна отразиться в стратегии предприятия. Общая оценка использования этого потенциала низкая, всего 38,7%, т. е. доведение уровня рассматриваемых показателей до оптимальных значений позволяет повысить эффективность работы предприятия в 2,5 раза (при отсутствии, конечно, ограничений по другим факторам роста).

Производственный потенциал предприятия используется в целом на 63,4%, основными "точками роста" являются: увеличение показателей использования производственных мощностей (техники) и расширение оказываемых услуг. Характерно, что предприятие широко использует новую технику и технологии, соотношение фактического значения экономии затрат на один рубль продукции и оптимального, более 80%.

Как видно из таблицы, финансовое положение компании непростое, низкий коэффициент ликвидности, имеется кредиторская задолженность, а также запасы сырья превышают нормативное значение почти в 2 раза. Общая оценка использования потенциала 26%. Необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую финансовое оздоровление предприятия.

Как показывает анализ, в компании наиболее эффективно используется научный потенциал (71,8%).Внедрение новой техники обеспечивает превышение экономии над затратами в 1,5 раза. "Точкой роста" этого потенциала является увеличение финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Затем произведен сравнительный анализ фактических значений и оптимальных с учетом коэффициента важности с точки зрения стоящей стратегической цели (Приложения 6-8). Определена величина локальных потенциалов предприятия по направлениям деятельности и функциям.

Анализ показал, что общая величина использования потенциала по ресурсамравна 61,1% (Приложение 9).

На предприятии неплохо поставлено нормирование МТР (77,5% от подлежащей нормированию номенклатуры). Для предприятия характерны большие потери МТР, темпы снижения которых значительно отстают от планируемых. Низкий коэффициент оборачиваемости (2,0) обусловлен, главным образом, невыполнением планового задания по объему работ и услуг.

В целом, потенциал по использованию кадров и организационной структуре оценивается довольно высоко - 68,3 %.

Однако у предприятия высокая текучесть кадров, мало внимания уделяется обучению кадров, неполная обеспеченность кадрами маркетинговой службы.

На основе проведенных расчетов определен общий потенциал предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Определение общего потенциала компании

№ п/п	Локальные потенциалы	Коэфф. значим.	Оценка локального потенциала, %	То же с учетом коэффициента значимости
1	0,30	38,7	11,6
2	Производство	0,15	61,4	9,2
3	Финансы	0,30	26,3	7,9
4	Исследования и разработки	0,10	71,8	7,2
5	Материальные ресурсы	0,05	61,1	3,0
6	Кадры, организационные возможности	0,10	68,3	6,8
7	Общая оценка потенциала предприятия	1,0		45,7

Анализ показал, что в целом возможности компании используются на 45,7%, т.е. наполовину. Особенно низко оценивается использование финансового потенциала (26,2% при его высокой значимости) и организация маркетинга (38,7%).

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы:

. Слабая ориентация предприятия на состояние и развитие рынка работ и услуг. Неполная обеспеченность службы маркетинга предприятия персоналом.

. Месторождение имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях.

. Компания имеет невысокие финансовые показатели. Хотя величина показателя финансового потенциала во многом обусловлена низкими показателями других функциональных подразделений (маркетинга, производственных, службы снабжения и др.), для данного предприятия является обязательной разработка мер по финансовому оздоровлению.

. Несмотря на то, что новая техника и передовые технологии используются предприятием достаточно успешно и возможности предприятия в этом отношении незначительны, следует продолжить использование этих резервов, т.к. затраты на внедрение мероприятий по новой технике и технологии окупаются полностью и имеется сокращение затрат на производство.

. Для повышения квалификационного уровня персонала необходимо уточнение плана повышения квалификации из расчета переподготовки каждого сотрудника 1 раз в 3-5 лет.

. Для снижения затрат и повышения эффективности производства необходимо привести соотношение численности основного и обслуживающего (включая вспомогательные) производства к планируемому значению (1:1).

2.3 Оценка используемых методов реализации деятельности предприятия по реализации существующей стратегии

В компании "Далис" конкурентный технический анализ является одним из наиболее важных инструментов, используемых при формировании стратегии. Для того чтобы достичь всестороннего и прогностичного видения конкурентной среды, требуется понимание и господствующих технологических трендов, и ожидаемых событий в долгосрочной перспективе. Процесс формирования стратегии поддерживается конкурентным техническим анализом, который обращается к таким темам, как потребности бизнеса, рыночная динамика, ключевые игроки, а также внутренние компетенции.

Аналитическая деятельность специалистов компании предоставляет базу, необходимую для определения приоритетов в стратегических действиях, а также для уверенности в их своевременности. ООО "Далис" регулярно анализирует своё бизнес-окружение, и является сторонником бизнес-планирования, которое подкреплено эффективно проанализированной информацией.

Качество процесса планирования не должно зависеть от ротации персонала. Систематическая аналитическая деятельность понадобится для того, чтобы удостовериться в том, что качество информации, используемой при стратегическом планировании, останется стабильным или со временем улучшится.

Поддержка и улучшение процесса технологического анализа, используемого при стратегическом планировании, не представляет собой нечто сверхсложное, но всё же, требует постоянной работы определённого числа сотрудников. Прежде всего, необходимо создать хороший портфель информационных источников, что занимает много времени. Сбор открытой информации является первым этапом, но многочисленные сообщества экспертов, как внутренних, так и внешних также должны быть сформированы. В конце концов, менеджмент компании получит возможность напрямую консультироваться у экспертов, но, чтобы добиться этого, могут понадобиться года".

В матрице ниже представлен системный подход к формированию процесса анализа, который используется в компании "Далис". Вначале была разработана база данных по конкурентам и клиентам, после чего команда перешла к таким вопросам, как бизнес-модели, партнёрские взаимодействия, а также отраслевая цепочка создания ценности. Проведя подготовительные работы, теперь можно формировать сценарии развития конкурентной среды".

По ходу процесса был сделан вывод, что по существу все три ключевых фактора успеха, задействованных в данном процессе, должны быть согласованы с пониманием того, зачем команда создает свои аналитические ресурсы:

Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для того, чтобы сформировать аналитику, имеющую практическую ценность.

Глубокое понимание информационных потребностей лиц, принимающих решения.

Готовность адаптировать аналитический процесс к изменениям в стратегических решениях.

Использование конкурентно-технического анализа при формировании стратегических альтернатив.

Модель анализа для формирования технологической стратегии.

Аналитический отдел ООО "Далис" разработал модель технологических карт, которая помогает понять будущие технологии, а также стратегии ключевых игроков. Технологическая карта состоит из блоков.

. Обозначение направлений работы. С этого всё начинается. Если команда не сконцентрируется на правильных вопросах, то не будет в состоянии провести качественный анализ и дать хорошие рекомендации. Крайне важно вести диалог с топ-менеджментом для определения вопросов, которые будут в центре внимания команды.

. Сбор информации из внутренних источников. Прежде всего, необходимо собрать информацию из внутренних источников для формирования первичной информационной базы по необходимым вопросам. Обычно в компании есть обширные внутренние информационные ресурсы по любому конкретному вопросу, однако доступ к данному источнику является достаточно серьёзной проблемой. Результатами данной фазы являются карты ключевых игроков, а также обзор лидеров мнений.

. Сбор информации из внешних источников. Разобравшись с внутренними исследованиями, команда переходит к анализу внешних источников, таких как публикации, интернет-исследования, результаты интеллектуальной деятельности и внешние экспертные интервью.

. Фаза анализа включает в себя моделирование, позиционирование, анализ патентов, партнёров, бенчмаркинг, а также анализ 5 рыночных сил. В итоге, к концу дня получается исчерпывающий анализ существующих и перспективных тенденций, неопределённостей и проблем, а также влиятельных лиц в отрасли. На основе анализа можно определить компетенции, необходимые нам для того, чтобы эффективно реагировать на изменения в отрасли.

. Обучение. В компании используются групповые семинары для того, чтобы проверить и подтвердить результаты анализа, а также обобщить неопределённости и возможности, которые в результате семинаров будут проанализированы и обновлены.

. Результатом данного процесса являются стратегические альтернативы, которые менеджмент компании оценивает и использует при принятии решений.

Используя системный подход к пониманию технологических бизнес-факторов, компания "Далис" смогла улучшить качество стратегического планирования. На основе данного анализа осуществляется стратегическое планирование для определения очередности и времени осуществления собственных действий компании.

Выделим ключевые факторы успеха, сформулированные сотрудниками "Далис" в итоге аналитической работы:

. Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для понимания их потребностей, а также для получения обратной связи по работе команды аналитиков. Выделение времени на структурированный диалог с менеджментом является одним из наиболее важных факторов успеха.

. Проведение чёткой связи между бизнес-факторами и технологическими изменениями.

. Разработка долгосрочного плана на основе стратегического анализа. Результатом могут быть долгосрочные стратегии по исследованиям и разработкам, вопросам интеллектуальной собственности, а также партнёрству.

. Желание и возможность адаптироваться к изменениям внешней среды. Хорошие возможности могут быть потеряны, если компания будет сопротивляться изменениям.

Необходимо понимать текущие стратегические потребности организации, а также привлекать лиц, принимающих решения, к разработке любого аналитического процесса, который является основой стратегического планирования. Это можно осуществить через различные семинары, обсуждения или с помощью других инструментов, наиболее эффективных для компании.

Выводы по второй главе. ООО "Далис" является единственным предприятием региона, которое обладает достаточными производственными мощностями для того, чтобы обеспечить стабильную ежесуточную отгрузку 145 вагонов готовой продукции.

Производственные мощности предприятия позволяют выпускать продукцию в объемах и ассортименте, значительно превышающих проектные показатели.

В ООО "Далис" принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой "первого лица"; штабные функции возложены на функциональных руководителей. Постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также "первым лицом". Роль остальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Глава 3. Формирование мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

3.1 Разработка видения, миссии и цели предприятия

Миссия, видение и стратегия компании выражают, в целом, предназначение компании, как компания хочет на практике реализовать свое предназначение, и направление движения компании.

В первую очередь эти документы рассматривают компанию с точки зрения удовлетворения потребностей клиента. Если компанию заботят эти потребности, и она ставит их на первое место, то и клиент удовлетворит потребности компании, принесет ей прибыль. Если же компания ставит на первое место свою прибыль, и, исходя из этого, организует свою работу, то клиент не очень-то и пойдет в такую компанию.

Второе, на что должны быть направлены миссия, видение и стратегия компании - это мотивация персонала. Персонал должен знать предназначение компании, ее основополагающие ценности, перспективы развития компании, прогнозировать свои собственные перспективы развития и роста. В идеале коллектив компании должен стать коллективом единомышленников, претворяющим предназначение компании в жизнь, коллективом, который гордится своей компанией.

Третье - партнеры компании, инвесторы, поставщики, будут видеть, что это за компания, смогут оценить ее перспективы, и смогут решить, можно ли иметь с этой компанией дело.

Эти документы являются как бы основным законом, конституцией компании, с которой сверяется и из которой вытекает вся оперативная тактическая деятельность компании.

Особо отметим стратегию. Если миссия и видение - это общие понятия, то стратегия должна быть совершенно конкретной. Стратегия это укрупненный маршрут и график движения компании. Она показывает, какую цепочку стратегических целей компания ставит для достижения своей миссии, и каковы сроки достижения каждой цели. Стратегические цели должны определять четкий результат, быть конкретными, измеримыми и достижимыми в заданные сроки.

Самое главное, чтобы миссия, видение и стратегия не были бы простым листом бумаги, висящим на стене. Если они не будут действительным руководством к действию, и, в первую очередь для высшего руководства, то они ничего могут принести кроме вреда.

Видение базируется на поставленной цели и содержит две основные компоненты: видение результата и видение самого предприятия. Причем у предприятия есть не только текущее "сражение", - деятельность предприятия - это постоянная череда сражений, не успев вывести на рынок один продукт, оно должно начать создание нового продукта, иначе оно просто проиграет в конкурентной борьбе. Видение и результата, и самого предприятия должно формироваться как в ближней, так и в дальней перспективе.

Стратегическое видение позволяет мысленно охватить весь "театр военных действий" и поставить перед предприятием частные стратегические цели и по продукции, и по самому предприятию, и на ближнюю перспективу, и на дальнюю. А, далее, на базе видения, разработать стратегию реализации этого видения - стратегию предприятия - конкретную программу по достижению поставленной перед предприятием цели.

Формирование видение является самым сложным и самым ответственным этапом стратегического менеджмента (разработки стратегии предприятия), ведь от того, насколько будет соответствовать поставленной цели сформированное видение, зависит и насколько построенное предприятие будет способно достичь поставленную перед предприятием цель. Формирование видения не поддается каким либо формальным методикам, это творческий процесс, который под силу далеко не всем, для этого нужно быть предпринимателем, генератором идей.

Миссия ООО "Далис":

"Наша миссия и ценности: быть номером один для всех клиентов, заинтересованных в вопросах разработки месторождений, а также иметь репутацию производителя, который использует только инновационные продукцию и услуги и с уважением относится ко всем людям.

Чтобы заслужить доверие и уважение наших клиентов, мы предлагаем им высококачественные продукцию и услуги, которые помогают им в успешной организации и ведении бизнеса.

Мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, собственников и поставщиков".

В данном случае можно отметить "узкий" подход к формулировке миссии. Его берут на вооружение компании, если их целью является стремление наиболее эффективно использовать стратегические преимущества и специализацию при производстве определенных видов продукции, оказании услуг и работе на конкретных рынках.

Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма у заинтересованных групп на достаточно четко указанную продуктовую категорию, тем более. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона.

Это хорошо сформулированная миссия клиенториентированной компании, проявляющей заботу об "успешной организации и ведении бизнеса" клиентов. В формулировке миссии нашли выражение практически все (кроме обязательств перед обществом) элементы: указание на клиентов ("всех клиентов, заинтересованных в вопросах разработки месторождений"), указание на деятельность ("разработка месторождений"), указание на систему ценностей ("с уважением относится ко всем людям"), указание на конкурентное преимущество и новые технологии как средство привлечения клиента ("использует только инновационные продукцию и услуги", "высококачественные продукцию и услуги"), указание на обязательства перед заинтересованными группами, которые организация берет на себя ("мы стараемся стать лучше, чтобы оправдать ожидания наших сотрудников, собственников и поставщиков").

ВидениеООО "Далис":

"ООО "Далис" нацелена на создание современной коммерчески успешной индустриальной компании, уверенно лидирующей в сфере разработки месторождений, а также в сфере оказания услуг по транспортировке сырья на территории России.

Основным фактором, определяющим развитие продуктового портфеля компании, является уровень удовлетворенности клиентов компании как тактико-техническими характеристиками продукции, так и качеством управления отношениями с заказчиком.

Повышение компетенций в вопросах разработки передовых систем разработки месторождений является одной из приоритетных задач компании.

Практичность в вопросах стратегического планирования и экономически обоснованная политика в вопросах оптимизации и модернизации производственной инфраструктуры являются для компании инструментами по созданию платформы для структурных и качественных изменений в бизнесе.

Качество знаний, навыков и уровень профессиональной подготовки сотрудников компании рассматриваются как наиболее важный фактор успеха для дальнейшего развития ООО "Далис" как компании, способной вести бизнес на равных с крупными компаниями по разработке месторождений.

Деятельность и процесс развития компании "Далис" осуществляются на основе фундаментальных ценностей, ориентированных на соответствие современным требованиям ведения бизнеса:

ответственность за исполнение принятых обязательств перед бизнес-партнерами в любых обстоятельствах;

гарантии качества продукции и оказываемых услуг;

гибкость в политике продаж и решении острых производственных вопросов;

открытость для горнодобывающих и машиностроительных компаний в вопросах взаимовыгодного сотрудничества и развития рынка добычи сырья и разработки месторождений".

Цель ООО "Далис": для того чтобы выйти из кризисного и предкризисного состояния и стать конкурентоспособным, предприятию необходимо осуществить модернизацию, как производства, так и управления, именно это позволит увеличить рост производства и повысить объемы добычи. Сложившаяся экономическая ситуация в стране такова, что оптимизация производства становится объективно необходимым процессом.

3.2 Разработка мероприятий по разработке повышения стратегии и ее реализации

Проведенный SWOT-анализ позволил выделить ряд стратегий развития предприятия. Нам необходимо выбрать те из них, которые более всего приблизят предприятие к выполнению целей, которые перед ним стоят. Выбор стратегии проводится при помощи матрицы выбора оптимальной стратегии (таб. 3.1).

Таблица 3.1

Выбор оптимальных стратегий развития ООО "Далис"

Стратегия	Цели			Оценка
	Увеличение доли рынка	Повышение производительности труда персонала	Снижение издержек предприятия
А	1	2	3	4
Стратегия развития рынка	8/0,15	5/0,11	6/0,12	2,47
Стратегия усиления позиций на рынке	8/0,12	7/0,13	8/0,12	2,83
Лидерство в цене	8/0,10	6/0,15	3/0,13	2,09
Стратегия развития продукта	4/0,11	4/0,12	6/0,12	1,64
Диверсификация	6/0,06	5/0,07	5/0,1	1,21
Стратегия центрированной диверсификации	3/0,09	3/0,09	7/0,10	1,24
Стратегия сокращения расходов	5/0,12	7/0,10	6/0,10	1,9
Стратегия в перед идущей вертикальной интеграции	7/0,13	6/0,12	3/0,12	1,99
Стратегия обратной вертикальной интеграции	6/0,12	5/0,11	7/0,09	1,9

При заполнении матрицы используем две шкалы оценок: первая характеризует степень достижения целей организации при использовании данной стратегии (шкала от 1 до 10); вторая характеризует вероятность выполнения стратегии в рамках имеющейся цели (шкала от 0 до 1, сумма вероятности должна равняться 1). Наиболее оптимальной считается та стратегия, где сумма произведений двух оценок наиболее максимальна.

Таким образом, оптимальной базовой стратегией ООО "Далис" является cтратегия усиления позиций на рынке.

Приоритетным направлением стратегии развития ООО "Далис" может стать увеличение объема реализации продукции, работ и услуг, при этомрезервы увеличения прибыли за счет оптимизации затрат на предприятии еще имеются. Кроме того, для достижения данной цели необходимо оптимизировать систему управления и производство.

Уточненную стратегию развития ООО "Далис" можно назвать стратегией концентрированного роста (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Стратегия развития предприятия (2014-2017 гг.)

№ п/п	Стратегии	Локальные и функциональные стратегии	Конкретные меры по реализации
1	Основная Рост объема реализации продукции, работ и услуг	1.1. Сохранение имеющегося рынка	1.1.1. Уточнение конкурентных преимуществ, создание благоприятного имиджа, организация систематической рекламы
		1.2. Расширение рынка работ и услуг	1.2.1. Выход в новые регионы для сбыта сырья и материалов
			1.2.2. Увеличение объема услуг по обслуживанию аналогичных соседних месторождений (сервисные услуги)
			1.2.3. Создание базы по предоставлению услуг вновь разрабатываемым (резервным) месторождениям
			1.2.4. Заключение предварительных соглашений (протоколов о намерениях} с потенциальными заказчиками работ и услуг
2	Дополнительные Систематическое повышение эффективности производства, снижение затрат	2.1, Разработкам реализация в течение 2 лет программы финансового оздоровления	2.1.1. Разработка мер по уменьшению дебиторской и кредиторской задолженности
			2.1.2. Контроль за соотношением собственных и заемных средств
			2.1.3. Уточнение ценовой политики, расширение перечня типовых договоров с потребителями
		2.2. Использование передовой техники и технологии	2.2.1. Приведение в соответствие наличия техники, оборудования с объемами работ
		2.3. Разработка норматива запаса материалов и готовой продукции, контроль за расходованием материалов	2.3.1 .Разработка нормативов запаса материальных ресурсов на эксплуатационные нужды и строительство
			2.3.2. Анализ причин возникновения потерь и списаний МТР
			2.3.3. Автоматизация системы планирования ресурсов и поставок предприятия

Выбор предприятием нескольких дополнительных стратегий (систематическое повышение эффективности производства, снижение затрат и прямая интеграция).

Для управления реализацией стратегии компании предусмотрены следующие меры:

для обеспечения поддержки стратегии коллективом решено постоянно информировать персонал об изменениях в стратегии, целях, миссии, темпах реализации;

организовать обучение персонала с привлечением ученых и ведущих специалистов из других организаций;

привлечь наиболее квалифицированных специалистов к работе по реализации основной стратегии, обеспечить четкое распределение ответственности за реализацию принимаемых мер;

осуществлять планирование внедрения мероприятий (с указанием ответственного) при внесении изменений в стратегию (в первую очередь, по срокам и объемам финансирования);

обеспечить первоочередное (целевое) финансирование мероприятий по стратегическому управлению;

разработать систему автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия;

внести необходимые изменения в оргструктуру - ввести специализированный отдел - отдел разработки стратегии. Созданный отдел должен обратить особое внимание на мониторинг внешней среды и формирование благоприятного имиджа, что позволит сохранить имеющиеся объемы работ и найти новые рынки сбыта.

В рамках методики бенчмаркинга были собраны данные о системах управления ООО "Далис" и ООО "Вавжих". С учетом критериев разработанной методики анализа и оценки конкурентоспособности, проведен анализ систем управления и стратегического развития указанных предприятий за период с 2012-2013 гг., т.к. названные субъекты хозяйствования функционировали в условиях нестабильной внешней среды и вынуждены были изменяться.

В таблице 3.3 приведены экспертные оценки показателей каждого критерия, характеризующего уровень конкурентоспособности систем управления анализируемых предприятий на конец 2013 г., а также на их основе изображен "профиль конкурентоспособности" системы управления каждой компании.

При оценке конкурентоспособности и текущих перспектив системы управления, каждый показатель табл. 3.3. оценивался по следующей 5 балльной шкале:

- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

- система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

- система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

- система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

- система в отличном положении, динамично развивается. Прежде всего, были сопоставлены между собой основные направления деятельности анализируемых предприятий по значениям единичных показателей каждого из предложенных критериев.

Таблица 3.3

Оценка составляющих конкурентоспособности систем управления обследованных предприятий (2013 г.)

Так обобщающий показатель первого критерия - конкурентоспособность организации производственной деятельности составил:

ООО "Далис"

Коб1 = 0.10*3 + 0.16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*3 + 0.13*3 + 0.11*4 = 2.399 балла

ООО "Вавжих"

Коб1 =0.10*2 + 0,16*3 + 0.18*2 + 0.18*2 + 0.14*4 + 0.13*4 + 0.11*4 = = 2.92 балла

Полученные оценки позволяют сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности производственной деятельности ООО "Далис" ниже, чем у конкурента ООО "Вавжих", Другими словами организация производства не удовлетворяет потребности предприятия, в том числе не способствует достижению поставленных целей, так как не использует все производственные возможности (о чем свидетельствуют значения производительности труда - Кпт, фондоотдача - Кфо). Технический уровень и организация производства обоих фабрик не соответствует объективным требованиям нестабильной внешней среды.

Обобщающий показатель второго критерия - финансовое положение предприятия: ООО "Далис"

К2об =0.15*2 + 0.15*2 + 0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*5+ 0.12*3 + 0.10*2 = 2.32 балла

ООО "Вавжих"

К2об= 0.15*2 + 0.15*1 +0.13*2 + 0.11*2 + 0.13*1+0.11*1 + 0.12*2 + 0.10*3 = 1.71 балла

Данные результаты свидетельствуют о том, что, несмотря на экономический кризис, обеспечение более высокого уровня положения ООО "Далис" по сравнению с ООО "Вавжих". Несмотря на это, конкурентоспособность системы управления финансами на том и другом предприятии находится на низком уровне, иначе говоря, не удовлетворяет потребности предприятий в финансовых ресурсах, в связи с экономическим кризисом.

Обобщающий показатель третьего критерия - конкурентоспособность организации сбыта и продвижения продукции составил:

ООО "Далис":

К3об= 0.35*1 + 0.25*4 + 0.18*4 + 0.22*3 = 2.73 балла

ООО "Вавжих":

К3об= 0,35*2 + 0.25*3 + 0.18*3 + 0.22*2 = 2.43 балла

На основании полученных оценок можно сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности организации сбыта ООО "Далис" выше, чем у ООО "Вавжих", хотя степень адаптивности обеих предприятий к изменениям внешней среде не высокая. Так как, во-первых, предприятия осуществляют реализацию продукции разной степени конкурентности (о чем свидетельствует уровень рентабельности продаж); во-вторых, не эффективно используют возможности реализации, в том числе рекламу и средства стимулирования сбыта.

Обобщающий показатель четвертого критерия - конкурентоспособность организации управленческой деятельности на предприятии:

ООО "Далис":

К4об= 0.17*2 + 0.17*2 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*3 + 0.14*2 + 0.12*2 = 2.35 балла

ООО "Вавжих":

К4об= 0.17*2 + 0.17*3 + 0.16*2 + 0.1 1*4 + 0.13*4 + 0.14*4 + 0.12*2 = 2.93 балла

Данные результаты показывают, что уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности на ООО "Далис" ниже, по сравнению с ООО "Вавжих", то есть организация управленческой деятельности не удовлетворяет условиям работы в кризисной ситуации.

В итоге, можно сделать вывод, что системы управления исследованных аналогичных предприятий не удовлетворяют конкретные потребности внутренней и внешней среды в условиях кризиса, так как не способны эффективно использовать имеющиеся возможности. Поэтому достижение конкурентоспособности предприятия возможно при их реструктуризации, увеличении внутреннего и внешнего спроса на продукцию, увеличения инвестиционных ресурсов, повышения качества продукции, поиска новых сегментов сбыта продукции, разработки систем выявления, расчета и хеджирования рисковых ситуаций.

Сокращение издержек производства, оптимизация компании, диверсификация производства и освоение новых видов конкурентоспособной продукции (новых разработок), а так же формирование системы компенсации рисков должно существенно повысить конкурентный потенциал предприятия в условиях финансового кризиса.

Многие руководители рассматривают реструктуризацию как некоторое изменение управленческой схемы, создание множества новых юридических лиц и распределение между ними различных функций. Но такой подход не позволяет обеспечить концепции выживания предприятия. Необходимо оптимизацию предприятия проводить одновременно с перестройкой всей системы управления. Смысл оптимизации - в проведении комплекса мероприятий финансового, хозяйственного и юридического характера, позволяющих компании выжить, надежно улучшить эффективность показателей, стать конкурентоспособной.

Для компаний, разрабатывающих месторождения в Малоярославецком районе Калужской области, наиболее приемлемо нахождение оптимальной комбинации этих вариантов, развитие на их базе синтетического подхода проведения оптимизации производства и управления (табл.3.4).

Таблица 3.4

Основные этапы оптимизации

Этап	Цель	Задачи
I этап	Мониторинг экономического состояния предприятия	Осмысление и определение целей развития предприятия. Выделение критериев эффективности. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Общая диагностика состояния и тенденций развития. Анализ финансового состояния. Анализ и выделение ключевых проблем. Определение первоочередных организационных шагов.
II этап	Ориентация на потребителя	Изучение потребностей в каждом виде реализуемой продукции. Сегментация рынка. Выявление конкурентов и их конкурентных преимуществ. Стратегия по каждому виду добываемого сырья. Экономическая целесообразность на краткосрочном и долгосрочном периоде, оценка эффекта масштаба.
III этап	Первичное реформирование организационных структур	Оценка эффективности внутрипроизводственных связей. Разработка вариантов организационных преобразований по каждому подразделению, обеспечивающему функции обеспечения и функции обслуживания. Сокращение непроизводительных звеньев.
IV этап	Качественные преобразования организационной структуры	Уточнение задач и функций подразделений, делегирование ответственности и необходимых полномочий. Расчеты себестоимости по конкретным видам продукции, полный учет по предприятию.
V этап	Преобразование основного производства	Оптимизация управленческих звеньев.
VI этап	Переход к автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия

На первом этапе происходит осмысление и определение целей развития предприятия и критериев их достижения, анализ сильных, и слабых сторон, общая диагностика состояния и тенденций, анализ финансового состояния, анализ и выделение ключевых проблем, определение первоочередных организационных шагов. Цель первоочередных мер - предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия для выхода предприятия из кризисного состояния.

На втором этапе необходимо ориентироваться, как правило - производить то, что в дальнейшем будет пользоваться спросом, а решение принимать, исходя из того, что выгодно производить предприятию. Отсюда возникает новое видение ситуации исходя из оценок, что востребовано у контрагентов и, что выгодно производить предприятию.

На третьем этапе проводится первичная оптимизация, сокращаются непроизводительные звенья.

На четвертом этапе, когда экстенсивные факторы развития исчерпаны, переходим к качественным преобразованиям, приступаем к созданию объединенной, находящейся в зависимости от предприятия системы управления. Это приводит к уточнению задач и функций подразделений, делегированию ответственности и необходимых полномочий. Бюджетирование идет в полном объеме (финансы), рассчитывается себестоимость по продуктам, отделам, ведется полный учет по всему предприятию, происходит автоматизация отдельных подразделений.

На пятом этапе переходим к преобразованию основного производства, т.е. к формированию дивизиональной структуры с минимальным числом управленческих звеньев, четким распределением функций, оперативностью и гибкостью в работе и ответственностью за принимаемые решения.

Последний этап - это переход к реинжинирингу, т.е. оптимизация длясокращение издержек и роста объемов производства предприятия. В рамках предприятия необходимо стимулировать разработку к внедрению новых организационных структур, производственных систем, моделей поведения.

Создание соответствующих служб и реорганизация прежней организационной структуры приводит к наиболее оптимальной организационной структуре, максимально гибкой, быстро адаптирующейся изменениям среды. В этой связи целесообразно выявить роль и возможности формирования систем управления рисками при работе в условиях кризиса.

Ниже проведена оценка рисков ООО "Далис":

для этого составляется исчерпывающий перечень рисков и определяется удельный вес каждого простого риска во всей их совокупности.

Полученные результаты (веса приоритетов) необходимо в связи с погрешностями вычислений откорректировать по формуле:

где W1i- вес i-ой группы приоритетов после корректировки.

Основной задачей при этом является оценка вероятности наступления событий, относящихся к каждому простому риску. Для проведения этой работы были привлечены три эксперта (экономист кредитного отдела Малоярославецкого филиала КБ "Росбанк", экономист отдела внешнеэкономической деятельности, главный бухгалтер ООО "Далис"), хорошо знакомые с существом проблемы.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков и предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь приведенной выше системой оценок.

По результатам работ экспертов было определено, что наибольшую вероятность наступления (100 баллов из 100) имеет риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств, а наименьшую - риск, связанный с перевозкой грузов (16,67 баллов из 100).

Результаты расчетов заносим в таблицу 3.5. Произведенный расчет показал, что наименьший вес, равный 0.056, имеет политический риск, а наиболее значительным риском является финансовый, вес которого, в соответствии с принятым значением f, составил 0,278.

Таблица 3.5

Результаты расчетов

Группы приоритетов	Веса
	Расчетные Wi	Откорректированные W1i
Финансовый	0.278	0.398
Коммерческий	0.233	0.268
Промышленный	0.189	0.162
Социальный	0.144	0.083
Политический	0.056	0.032
Экологический	0.100	0.057

По рассматриваемой методике из таблиц, составленных для простых рисков, выбираются все значения, превышающие 10. В данном случае таковыми оказались два простых риска финансовой группы: риск, связанный с колебаниями валютного курса (11,06 балла) и риск, связанный с ростом недостатка оборотных средств (10,62 балла). Для каждого из них указываются мероприятия по противодействию. В том числе: страхование, самострахование, и др.

Приоритетную позицию занимает фактор, характеризующий трудовые ресурсы (производительность труда). Положительный размер влияния показывает снижение риска. Вторую по приоритетности позицию занимает фактор, характеризующий финансовые ресурсы (рентабельность фондов). Отрицательное влияние данного фактора показывает увеличение степени риска.

Расчет рисков является необходимым аналитическим средством для обнаружения слабых мест и повышения конкурентного потенциала в перерабатывающих предприятий в условиях кризиса.

В результате оценки ресурсов и их распределения (бюджетный метод) построена система бюджетов, определяемая следующими основными характеристиками:

динамика реализации продукции слабоположительная;

имеющиеся производственные мощности обеспечивают существующую потребность рынка;

доходы предприятия покрывают существующие расходы;

возможные статьи снижения расходов: сокращение стоимости доставки сырья до потребителей, процентов по кредиту, снижение с 45% до 40% ФОТ и отчислений налогов с заработной платы, услуг связи, электроэнергии и расходов на обслуживание офиса и др.).

Решения по эффективному использованию ресурсов:

. Снижение объема запасов на складах.

. Сокращение объема дебиторской задолженности за счет стимулирующих мероприятий.

. Снижение платы за пользование кредитными ресурсами

. Снижение фонда заработной платы за счет оптимизации организационной структуры.

. Сокращение объема дебиторской задолженности за счет стимулирующих мероприятий.

. Корректировка производственной программы для удовлетворения спроса с мая по сентябрь.

. Меры по сокращению убытков (с января по март): переход на сезонных рабочих; сокращение расходов на рекламу; переход на "безлимитный тариф" по использованию Интернета

Предложения по эффективному реформированию предприятия:

. Корректировка организационной структуры и системы управления, оптимизация финансовой деятельности, совершенствование производственной структуры.

. Основное внимание следует уделить корректировке производственной программы (в период роста спроса - работа в 2 смены с привлечением сезонных рабочих), переводу производства на посменную работу, изменению схемы зарплаты производственных рабочих на почасовую, сокращению количества постоянных рабочих в штате.

. Корректировка системы планирования и прогнозирования, совершенствование финансовой и закупочно-сбытовой деятельности.

Проанализировав данные, полученные в ходе выполнения работы, можно предложить оптимизировать издержки ООО "Далис" за счет автоматизации системы планирования ресурсов и поставок предприятия.

Рассмотрим, каким образом будут приниматься решения о внедрении комплекса разработанных мероприятий в ООО "Далис". Наглядно это можно изобразить с помощью органиграммы принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала (табл. 3.6).

Таблица. 3.6

Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала ООО "Далис"

Условные обозначения:

- функциональное руководство

- принятие решения

- внедрение

- отчетность

- сбор информации

- одобрение альтернативы

- формирование задачи

- санкции

- утверждение

- согласование

- координация

- обработка информации.

Таким образом, директор осуществляет функциональное руководство, принимает решение по сбору и обработке информации и по разработке вариантов решения, утверждает и одобряет выбор оптимального варианта решения реализации проекта, согласовывает решения с исполнителями, вырабатывает санкции контроля и оценки проекта.

Заместитель директора также осуществляет функциональное руководство, формирует задачи разработки вариантов решения, внедряет, осуществляет координацию и отчетность.

Главный бухгалтер формирует задачи по разработке вариантов решений, также осуществляет координацию и готовит отчетность.

Начальник склада отвечает за сбор и обработку информации, составляет отчет.

3.3 Реализация экономической эффективности разработанных мероприятий

Рассчитаем, как скажется проведение мероприятий на экономических показателях предприятия.

Эти мероприятия требуют вложений, но приведут к увеличению прибыли предприятия и повышению его рентабельности.

После внедрения мероприятий получаем:

1)      суммарный прирост выручки за счет роста объема реализации продукции и снижения издержек за счет модернизации производства составит 15%.

2)      сумма затрат на выпуск продукции в результате роста объема производства увеличится на 8% (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Экономические результаты

показатель	сумма средств, тыс.руб.
	До начала реализациистратегии	Рост в %
Выручка от продаж	554123	637242	115
Себестоимость продукции	451185	487280	108
балансовая прибыль	97572	144596	148
чистая прибыль	62330	97531	156
Рентабельность активов	17,61	18,15	103
Рентабельность продукции	21,37	25,03	117

Как видно из таблицы, реализация стратегии приведёт к увеличению рентабельности деятельности продукции и активов. Размер чистой прибыли увеличится почти в 1,5 раза. Таким образом, реализация предложенной стратегии приведет к существенному повышению её прибыльности и рентабельности позволит захватить большую долю растущего рынка. Укрепление конкурентных позиций и упрочение финансового положения предприятия в результате реализации предложенной стратегии, характеризует его как эффективный инструмент в управлении предприятия.

Использование стратегии оптимизации затрат позволит фирме вести более рациональную и экономически эффективную деятельность, в результате которой ООО "Далис" получит дополнительную прибыль.

Оценка эффективности стратегии выражается через экономические и финансовые показатели. Для объективности сравним показатели до и после реализации стратегии (табл. 3.8).

Таблица 3.8.

Сравнительный анализ финансовых показателей до и после реализации стратегии

№ п/п	Показатели	Отчетный период	Планируемый период	Изменение	Темп роста, %
				(+,-)
1	Объем реализации продукции, тыс. руб.	14 995 498	18 144 553	3 149 055	121,00
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	12 892 433	13 124 963	232 530	101,8
3	Количество работающих, чел.	19 130	19 652	522	102,73
4	Прибыль от реализации, тыс. руб.	2 103 065	2 691 920	558 855	128,02
5	Рентабельность продукции, %	16,31	20,51	4,2	125,75
6	Рентабельность продаж, %	9,9	12,85	2,95	129,8
7	Производительность труда, тыс. руб.	783,87	923,29	139,42	117,79
8	Прибыль на одного работника, тыс. руб./чел.	109,94	136,98	27,04	124,60
9	Затраты на 1 руб. продукции	0,86	0,73	-0,13	84,9

Что получит предприятие после внедрения системы ERP? В части производства - долгосрочное и краткосрочное планирование, контроль за выпуском продукции, полную картину загрузки производственных мощностей, учет фактической себестоимости производственных заказов. В части маркетинга и сбыта - систему ведения работы с покупателями (договоры, коммерческие предложения), систему многоуровневых цен и скидок и т.д. В части материально-технического снабжения - ведение договоров и заявок на закупку, качественное планирование уровня запасов и закупок, автоматизацию внутрискладских перемещений материалов, снижение уровня неликвидных запасов. В части бухгалтерии и финансовой службы - полный учет и мониторинг движения товарно-материальных ценностей предприятия и т.д.

Внедрение системы ERP позволит оперативно управлять производством, повысить не только количественные, но и качественные показатели деятельности (см. табл. 3.9).

Таблица 3.9.

Планируемые качественные изменения в производственной системе предприятия

Показатель	Планируемые качественные изменения
Повышение управляемости производства	- формирование и контроль исполнения плана производства по датам на уровне цеха/ участка
Управление запасами	- снижение объемов НЗП; - снижение объемов неликвидных запасов
Контроль	- оперативная система управление качеством; - контроль финансового состояния предприятия; - оперативный контроль затрат предприятия
Управление закупками	- позволяет строить на основе плана поставок обоснованный план движения финансовых средств
Основные средства	- уменьшение налога на прибыль ООО "Далис" на сумму 31 368 000 руб.
Бухгалтерский учет	- при существующей системе бухгалтерского учета первые сводные документы по месяцу выдаются с 5 по 10 число следующего месяца. - опытная эксплуатация показала, что ERP позволяет выдать эту отчетность 1-2 числа следующего месяца; - ERP позволяет выполнять выверку бухгалтерских операций не по окончании месяца, как это делалось ранее, а еженедельно (или с другой выбранной частотой)

Стоимость внедрения такого проекта достаточно сложно посчитать, однако аналогичные проекты реализовывались на отечественных промышленных предприятиях. По усредненным рыночным данным стоимость внедрения и интеграции ERP-системы в бизнес процессы ООО "Далис" составит от 300 000 USD. Однако проект окупится за 2,5 года.

Такая система позволит предприятию соответствовать современным требованиям рынка.

Экономическая эффективность заключается в увеличении объема реализации продукции (+21,0%), увеличении прибыли (+28,02%), значительным снижением затрат на 1 руб. выпускаемой продукции с 0,86 до 0,73 руб., ростом производительности труда (+17,79%), как следствие, произойдет укрепление позиций на рынке, а также получение дополнительных средств для осуществления будущих целей данного предприятия.

Выводы по третьей главе.В силу вышесказанного можно сделать вывод, что правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания стратегическому развитию фирмы, осуществлению проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, использование в практике предприятия стратегического контроллинга.

Заключение

Стратегическое управление прочно вошло в нашу жизнь. При этом такие "новые виды управления" как, например, системное управление, ситуационное управление, и т.д. - это, на самом деле, тоже самое стратегическое управление.

Стратегия компании - это единая система, исходящая от целей и ожидаемых результатов компании в целом и доходящая до целей и результатов каждого подразделения, каждого сотрудника, и обратно - от частных результатов до результата компании в целом. Любая компания существует в динамично изменяющей среде, и стратегия как раз и нужна для того, чтобы строить деятельность компании и в соответствии с дальними общими планами и с текущими конкретными планами, с конкретной текущей ситуацией, с конкретными частными результатами достигаемыми на нижних уровнях, коррекцией стратегии в зависимости от достигаемых частных результатов и ситуации.

Если бы внутренняя и внешняя среда была бы статичной и предсказуемой, то и стратегии не потребовалось бы. В стратегическом управлении особое значение имеют как раз вопросы оценки частных результатов деятельности и внутренней и внешней среды. Без этого невозможно никакое управление, тем более стратегическое, охватывающее на верхних уровнях горизонты планирования до трех-пяти, а то и более лет.

Перед ООО "Далис" стоит трудная, но, несомненно, важная задача - формирование принципиально новой системы управления предприятием, которая включает в себя полную электронную поддержку жизненного цикла изделия.

В целом внедрение стратегической системы управления является составной частью решения основной задачи предприятия - непрерывного и гармоничного развития. По прогнозам специалистов в ближайшем будущем невозможно будет продать на внешнем рынке машинно-техническую продукцию без соответствующей международным стандартам безбумажной электронной спецификации.

Сопутствующие результаты внедрения стратегии развития:

удалось добиться сохранения объемов сбыта за счет привлечения новой клиентуры из Республики Марий Эл и Чувашской Республики (более 50 строительных предприятий), а также активного привлечения небольших строительных бригад и прорабов, работающих в строительном секторе Калужской области.

были подписаны договора на поставку продукции на предприятие в Республике Марий Эл, занимающееся дорожным ремонтом и строительством. Кроме этого, за счет снижения цены, обоснованной при помощи бюджетного метода, и введения активных продаж (менеджеры обучались по программе "Управления продажами") предприятию удалось заполучить ряд клиентов у конкурентов и обеспечить развитие в условиях неблагоприятной внешней среды.

произошло выделение из производственного блока вспомогательных подразделений, объединение подразделений финансово-экономического профиля, передача функций обеспечения производства в ведение главного инженера, формирование единого блока подразделений, ответственного за развитие, совершенствование структуры материально-технического снабжения. Проведенные преобразования позволили устранить дублирование функций управления, повысить быстроту подготовки и принятия решений и сократить хозяйственные расходы, усилить степень интеграции основных подразделений предприятия, обеспечить согласованность их действия для достижения общих целей.

Таким образом, исходя из финансовых показателей, видно, что внедрение стратегических показателей поможет предприятию достичь своих поставленных целей.

Список литературы

1.      Агафонов В.Е. Исследование влияния рыночных реформ на положение предприятий // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность. Материалы V Международной научно-практической конференции, ч. I. -Киев: Изд-во КНЭУ, 2009. - С. 158-160.

2.      Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 400 с.

.        Берулава Б.Г. Модель системы стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента. - №4. - 2011. - С. 23-28.

.        Богомолова И.В. Понятие малого предпринимательства и его роль в рыночной экономике. // Региональные технологические и экономико-социальные проблемы развития строительного комплекса Волгоградской области. Наука. Практика. Образование: Материалы II научно-технической конференции, 20 - 21 сентября 2013 г., г. Волгоград. - С. 29-34.

.        Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 226 с.

.        Бурдин Е.Ю. Проблемы рыночных преобразований на промышленных предприятиях // Вестник Нижегородского государственного университета. Серия экономика и финансы, - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2008. - С. 24-26.

.        Гаранина Н.В. Малый и средний бизнес: определение структуры и содержания инструмента, позволяющего повысить эффективность работы // Анализ и моделирование экономических процессов: межвуз. сб. - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2013. - С. 48-54.

.        Гаранина Н.В. Современная организация: дерево целей - дерево стратегий // Проблемы экономики и менеджмента. - №5. -2013 г. - С. 14-18.

.        Гарипов А.Ш. Бенчмаркинг - процесс исследования, адаптации и внедрения передового опыта // "Ученые записки", выпуск 3 - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2014. - С. 271-274.

.        Гершанок А.А. Эффективность нормативно-правового регулирования антикризисного управления в современной российской экономике. // Российское предпринимательство. - Февраль, 2012. - С. 71-78.

.        Гурбо О.В. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей // Российское предпринимательство. - №6. - Вып. 2. - 2010. - С. 86-91.

12.    Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). - СПб: Виктория плюс, 2012. - С. 196-197.

.        Жемчугов А.М. Современный менеджмент. Четыре уровня цели и стратегии, единство и противоположность составляющих // Проблемы экономики и менеджмента. - №12. - 2013. - С. 21-24.

14.    Иванов И.Н. Бенчмаркинг как инструмент менеджмента. // Вестник Университета. - 2009. - №16. - С. 208-212.

.        Какабадзе Д.Д. Организация: человек, стратегия, структура // Проблемы экономики и менеджмента. - №7. - 2012 г. - С. 19-22.

.        Кашкина С.В. Цель предприятия и стратегия ее достижения // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2011. - С.25-32.

.        Кирсанова Е.В. Антикризисное развитие предприятий малого и среднего бизнеса: проблемы и пути их решения // Научно-технические ведомости СПбГПУ. - СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. - №5 (85). - С. 137-139.

.        Кирсанова Е.В. Эффективность деятельности малых и средних предприятий в условиях финансового кризиса // Актуальные вопросы экономических наук: сборник материалов V Всерос. научно-практ. конфер. - Новосибирск: ЦРНС - Изд-во "СИБПРИНТ", 2012. - С. 77-81.

.        Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 411 с.

.        Козырь В.Е. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия - практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента. - №6. - 2013. - С. 16 - 19.

.        Королева А.Г. Разработка стратегии предприятия: современный подход // Проблемы теории и практики управления. - №10. - 2011. - С. 58-66.

.        Куимов В.А. Формирование государственной собственности при делении предприятия // Интеллектуальная собственность и формы ее реализации. Материалы Международной научной конференции. - Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2011. - С. 42-44.

.        Кутарева Л.Г.Развитие правовых основ малого предпринимательства в России // Вестник ИНЖЭКОНА. Сер. Экономика. Вып. 5(24), 2009. - С. 52-56.

.        Лебедева Т.В. Цели организации, конечные результаты и показатели деятельности // Проблемы экономики и менеджмента. - №11. - 2012. - С. 24 - 27.

.        Мельниченко Т.В. Стратегическое видение и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. - №1. - 2011. - С. 23-29.

.        Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб: Питер, 2012. - 611 с.

.        Москвина Ю.В. Система стратегического управления // Проблемы экономики и менеджмента. - №3. - 2011. - С. 13-14.

.        Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы пока зателей: Пер. с англ. - М.: Вильямс. 2013. - 520 с.

.        Островская В.Н. Анализ отрасли и SWOT - анализ в конкурентно-интеграционном анализе // Экономический вестник Ростовского государственного университета. - 2008. - Т 6. - №4. - Ч.3. - С. 88-95.

.        Романов В.С. Современная организация: целеполагание и целеосуществление // Волжский научный вестник. - №8. - 2013 г. - С. 30-34.

.        Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке - М: ИНПРО-РЕС, 2009. - 228 с.

.        Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 311 с.

.        Степанова Е.Н. Бенчмаркинг как инструмент стратегического маркетинга. // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции" - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2014. - С. 127-129.

.        Стратегии, которые работают. Подход BCG. 2-е издание. - М: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 380 с.

.        Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс/Стивен Кардел / Пер. с англ. Т. Ткаченко. - М.: Фаир-Пресс, 2011. - 360 с.

.        Стратегия бизнеса / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - 320 с.

.        Сухановская Е.В. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура // Проблемы экономики и менеджмента. - №3. - 2012. - С. 18-20.

38.    Таратута М.А. Пути выхода из кризиса. - М.: РИО МГОУ, 2009. - 322 с.

39.              Таратута М.А. Совершенствование методов оценки конкурентного потенциала предприятий ЛПК. - М.: Изд-во МГН, 2012. - 188с.

40.    Теракова Е.Н. Организационная структура и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. - №2. - 2011. - С. 5-15.

41.    Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс 2011. - 924 с.

.        Траут Джек. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. - СПб: Питер, 2011. - 224 с.

.        Удалов Ф.Е. Организация управления предприятиями материального производства. - Н. Новгород: Изд-во ШГГУ, 2011. - 211 с.

.        Факторы стратегического развития / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. - Владимир: ВГПУ, 2011. - 204 с.

.        Филатова Е.В. Роль стратегии управления в развитии предприятия // Инновационное развитие и промышленная политика: Сборник материалов II всероссийской научно-практической заочной конференции. - Биробиджан: Дальневосточная Государственная Социально-гуманитарная Академия, 2011. - С. 25-29.

.        Филипенко Д.Е., Воронцова Г.В. Проблемы повышения эффективности управленческих решений в условиях кризиса // Материалы. IV Международной научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых "Научный потенциал студенчества в XXI веке". - Ставрополь: СевКавГТУ, 2010. - С. 492-495.

.        Фукова Д.Ю. Бенчмаркинг как составляющая антикризисного плана. // Реформы в России и проблемы управления - 2013. - С. 90-91.

.        Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. // Экономический анализ. - 2013. - №22. - С. 53-55.

.        Хасси Д. Стратегия и планирование. - Спб: Питер, 2011. - 384 с.

.        Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2009. - 412 с.

.        Эффективность стратегического управления / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. - Владимир: ВлГУ, 2014. - 350 с.

Приложения

Приложение 1

Месторождения песка и щебня в Малоярославецком районе Калужской области

№п/п	Меcтородение	Географическая привязка (местоположение)	Единица измерения	Остаток запасов на 01.01.2014 г. по категориям			Товарная продукция	Степень промышленного освоения (госрезерв-числится на госбалансе, резерв-не числится на госбалансе)	Недро-пользователь
				А+В+С1	С2	забалансовые
1	2	3	4	5	6	7	8	12	13
5 месторождений, в т.ч. 3 разрабатываемых				6895	0	0
1	Афанасовское	в 10 км к юго-юго-западу от г. Малоярославец, между д. Рябово на север и ж.д.ст. Ерденево на юг, в пойме р. Лохня	тыс. м3	5800			Гравий для бетона марки "150" и ниже и для дорожного строительства; пески для кладочных и штукатурных растворов и частично для обычного бетона	Разрабатывается	ООО "Далис"
2	Новостройковское-1	в 8 км к западу от г. Малоярославец, в 0,3 км к западу от д. Новостройка	тыс. м3	326			При условии сортировки и отмывки глинистой составляющей гравий пригоден для дорожных работ, песок - для дорожных работ, заполнителей бетонов и строительных растворов.	Разрабатывается	ООО "Вавжих"
3	Новостройковское-2	в 8 км к западу от г. Малоярославец, в 0,3 км к западу от д. Новостройка	тыс. м3	444			При условии сортировки и отмывки глинистой составляющей гравий пригоден для дорожных работ, песок - для дорожных работ, заполнителей бетонов и строительных растворов.	Разрабатывается	ЗАО "КарьерСтройХолдинг"
4	Участок № 2 Ерденевского м-ния	в 1,5 км к юго-востоку от ж.д.ст. Ерденево	тыс. м3	325			Гравий для бетона марки "150" и ниже и для дорожного строительства; пески для кладочных и штукатурных растворов и частично для обычного бетона	Резерв
5	Санталовское	в 8 км к западу-юго-западу от ж.д.ст. Суходрев, в 0,6 км к юго-востоку от д. Санталовка	тыс. м3	356			Гравий для дорожно-строительных работ, пески-отсевы - как заполнитель в бетон и для дорожного строительства	Резерв

Приложение 2

анализ ООО "Далис"

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Благоприятные климатические условия и постоянный спрос граждан на жилье в регионе. 2. Выгодное географическое положение в центре европейской части России 3. Развитая транспортная инфраструктура. 4. Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы стройиндустрии 5. Высокая конкурентоспособность строительной продукции, поставляемой на экспорт 6. Низкие политические инвестиционные риски, положительный инвестиционный имидж	1. Низкий уровень инвестиционной активности населения - несоответствие уровня покупательной способности населения и ценовой политики рынка 2. Наличие "теневой" экономики - отсутствует рыночнаяконкурентная среда для развития малого и среднего бизнеса. 3. Отсутствие резервов энергетических мощностей для реализации программ развития отраслей. 4. Низкий уровень экономической эффективности части имеющихся инвестиционных проектов. 5. Низкий уровень корпоративного управления в компании - отсутствие программ экономического развития и не использование инструментов фондового рынка; 6. Высокая степень износа основных фондов
Возможности (О)	Угрозы (T)
1. Обеспечение роста объемов жилищного строительства за счет реализации Национального проекта "Доступное и комфортное жилье - гражданам России" 2. Реализация среднесрочных и долгосрочных мероприятий стратегий развития отраслей экономики региона, обеспечивающих рост спроса на капитальное строительство 3. Реализация программ экономического развития и повышения капитализации предприятий реального сектора экономики региона, обеспечивающая переоснащение их основных фондов с ростом спроса на капитальное строительство. 4. Максимальное использование минерально-сырьевой базы региона для обеспечения растущих потребностей стройкомплекса. 5. Обеспечение развития промышленности строительных материалов на основе собственной минерально-сырьевой базы. 6. Использование положительного инвестиционного имиджа для привлечения инвестиций в строительный комплекс, в том числе для развития экспортных производств	1. Резкое ослабление государственного регулирования инвестиционно-строительным процессом 2. Риск сокращения спроса на жилищное строительство и темпов его роста. 5. Риски снижения темпов роста экономики, сокращения спроса предприятий и инвесторов на капитальное строительство. 6. Риск возникновения ограничений по реализации крупныхинвестпроектов из-а роста стоимости строительства вследствие замещения местных строительных материалов привозными. 7. Риск потери конкурентоспособности и банкротства. 8. Риск возникновения дефицита собственного сырья для развития промышленности стройматериалов. 9. Угроза выбытия существующих основных фондов по причине их полного износа. 10. Угроза оттока и не восполнения численности подготовленных специалистов. 11. Угроза удорожания энергоносителей и роста издержек

Приложение 3

Перечень выбранной системы показателей и их оптимальных значений по направлению "Производство и реализация"

Наименование показателя	Ед. изм.	Оптимальное значение	Основание
Маркетинг Доля рынка	%	60,0	Экспертным путем
Удельный вес сертифицированной продукции	%	100,0	По экономическому смыслу
Рентабельность реализованной продукции работ и услуг	%	15,0	По нормативному значению показателя, принимаемому при формировании цен
Удельный вес объема работ и услуг вне Калужской области	%.	70,0	В соответствии с наличными мощностями
Рост объема реализации услуг по месторождению	% в общем объеме	20,0	Экспертная оценка возможностей с учетом развития рынка
Количество рекламаций, жалоб потребителей	шт.	0	Лучшее значение по предприятиям-конкурентам
Удельный вес затрат на рекламу	%	3,0	По аналогии с компаниями-конкурентами
Производство: Экономия на 1 руб. продукции от внедрения новой техники и технологии	коп ./руб.	3,0	Расчет на планируемый объем внедрения
Коэффициент использования техники	доля единицы	0,6	Расчетно, исходя из передвижного характера работ и режимов работы
Удельный вес объемов реализации услуг	%	60,0	Экспертным путем

Приложение 4

Перечень выбранной системы показателей и их оптимальных значений по направлению "Финансы и ресурсы"

Наименование показателя	Ед. изм.	Оптимальное значение	Основание
Финансы: Коэффициент текущей ликвидности	коэффициент	2,0	Нормативное значение
Соотношение собственного капитала к заемному	коэффициент	1.0	Нормативное значение
Отношение валюты баланса к кредиторской задолженности	коэффициент	3.0	Экспертным путем
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	коэффициент	1,0	Нормативное значение
Отношение фактического запаса материалов к нормативному	коэффициент	1,0	Нормативное значение
Исследования разработки (инновации) Соотношение экономии от внедрения НИОКР к затратам на их внедрение	коэффициент	2,0	Экспертным путем
Прибыль, направляемая на НИОКР	млн. руб.	5,0	Плановое значение
Количество новых типов оборудования и технологий, запущенных в производство	ед.	5
Соотношение наличного количества разработок по энергосбережению и фактически внедренного	%	80,0	Плановое значение
Удельный вес материалов, имеющих нормы расхода в общем перечне материалов	%	80,0	Нормативное значение исходя из структуры и уровня затрат на материалы в себестоимости работ и услуг
Снижение стоимости продукции и материалов, списанных как потери в общем объеме производства работ и услуг	%	25,0	По лучшему значению предприятия
Коэффициент оборачиваемости материалов	коэффициент	4,0	Лучшее по предприятию за определенный период

Приложение 5

Перечень выбранной системы показателей и их оптимальных значений по направлению "Кадры"

Наименование показателя	Ед. изм.	Оптимальное значение	Основание
Кадры, организационные возможности: Коэффициент текучести	коэффициент	0,1	Планируемое значение
Удельный вес сотрудников, прошедших обучение	%	33,0	Нормативное значение, предполагающее прохождение персоналом переподготовки 1 раз в 3 года
Удельный вес ИТР с высшим образованием в общем количестве ИТР	%	90,0	Лучшее по предприятиям-конкурентам
Средний разряд рабочих	разряд	5,0	В соответствии с требованием по сложности выполняемых работ
Отношение численности работников основных подразделений к численности обслуживающих и вспомогательных	коэффициент	1,0	Лучшее по предприятию-конкуренту
Удельный вес маркетинговой службы в общей численности ИТР и служащих аппарата	%	30,0	Значение по наиболее эффективно работающему предприятию-конкуренту
Обеспеченность трудовыми ресурсами	°/	100	По экономическому смыслу

Приложение 6

Оценка финансового потенциала

Показатель	Единица измерения	Коэффициент значимости показателя	Оптимальное значение	Фактическое значение	Степень достижения оптимального значения, %
					без учета значимости	с учетом значимости
Коэффициент текущей ликвидности	к-т	0,40	2,0	0,3	15,0	6,0
Отношения собственного капитала к заемному	к-т	0,20	1,0	0,04	10,0	0,8
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	к-т	0,10	1,0	0,55	55,0	5,5
Соотношение между нормативным значением запаса материалов и фактическим	к-т	0,15	1,0	0,566	56,6	8,5
Общая оценка		1,0	-	-	-	26,3

Приложение 7

Оценка научно-исследовательского потенциала

Показатель	Единица измерения	Коэффициент значимости показателя	Оптимальное значение	Фактическое значение	Степень достижения оптимального значения, %
					без учета значимости	с учетом значимости
Соотношение экономии от внедрения НИОКР к затратам на их проведение	К-т	0.5	2,0	1,5	75,0	37,5
Прибыль, направляемая на проведение НИОКР	млнруб	0,10	5,0	1,0	20,0	2,0
Количество новых типов оборудования и технологий, запускаемых в производство	ед.	0,15	5	4	80,0	12,0
Соотношение наличного количества разработок по месторождению и фактически внедренного		0,25	80	65,0	81,2	20,3
Общая оценка		1,0	-	-	-	71,8

Приложение 8

Оценка использования материальных ресурсов

Показатель	Единица измерения	Коэффициент значимости показателя	Оптимальное значение	Фактическое значение	Степень достижения оптимального значения, %
					без учета значимости	с учетом значимости
Удельный вес материалов, имеющих нормы расхода, в общем перечне материалов	%	0,6	80,0	62,0	77,5	46.5
Снижение стоимости продукции и материалов, списанных как потери в общем объеме оказываемых услуг	%	0,3	25,0	8,1	32,0	9,6
Коэффициент оборачиваемости материалов	к-т	0,1	4,0	2,0	50,0	5,0
Общая оценка		1,0	-	-	-	61,1

Приложение 9

Оценка локальных потенциалов по кадрам и организационным возможностям

Показатель	Единица измерения	Коэффициент значимости показателя	Оптимальное значение	Фактическое значение	Степень достижения оптимального значения, %
					без учета значимости	с учетом значимости
Коэффициент текучести	к-т	0,25	0,1	0,3	33,0	8,3
Удельный вес ИТР с высшим образованием в общем количестве ИТР	%	0,10	90,0	82,0	91,0	9,1
Удельный вес сотрудников, прошедших обучение	% в год	0,05	33,0	12,0	36,4	1,8
Средний разряд рабочих	разряд	0,25	5,0	4,2	84,0	21,0
Соотношение численности работников основных подразделений к численности обслуживающих и вспомогательных		0,20	1,0	0,8	80,0	16,0
Удельный вес маркетинговой службы в общей численности аппарата	%	0,05	30,0	16,0	53,0	2,7
Обеспеченность трудовыми ресурсами	к-т	0,10	100,0	84,0	94,0	9,4
Общая оценка		1,0	-	-	-	68,3