Изучение процесса найма персонала торгового предприятия ООО 'Итекс'
Содержание
персонал наем кадровый трудовой
Введение
1.
Теоретические основы формирования кадрового состава организации
.1
Планирование кадров в организации
.2 Сущность и
этапы процедуры набора персонала
.3 Источники
набора персонала
.4
Формирование трудовых ресурсов
2. Анализ
деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс"
2.1
Характеристика предприятия и организационно-управленческой деятельности
2.2 Оценка
использования кадрового потенциала
2.3 Значение
набора персонала в кадровой политике предприятия
. Мероприятия
по совершенствованию процесса найма персонала
3.1 Программа
формирования трудовых ресурсов
.2
Совершенствование деятельности кадровой службы
3.3 Повышение
эффективности системы по набору и отбору кадров
Заключение
Список
литературы
Введение
Коренное изменение роли человека в рамках современного развития общества,
когда он из досадной, но неизбежной статьи расходов превратился в важнейший
фактор деятельности фирм, трансформировало кадровый менеджмент в качестве
особого направления теории и практики управления. Вопросы рационального
формирования и использования трудовых ресурсов еще не нашли своего места в
системе управления предприятием. До сих пор вся система учета и отчетности на
предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль
за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. Требуется
совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и
оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы он
способствовал развитию сложившейся структуры трудовых ресурсов, стимулировал
прогрессивные изменения в этой структуре.
В этой связи актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании
механизма формирования трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими
положениями и современной практикой развития производства.
Объектом исследования является кадровая деятельность предприятия ООО
"Итекс", занимающееся торговой деятельностью в г. Владивостоке.
Предметом исследования является механизм найма персонала.
Цель дипломной работы - совершенствование процесса найма персонала
торгового предприятия ООО "Итекс".
В соответствии с целью в дипломной работе были поставлены следующие
задачи:
исследование теоретических основ организации найма персонала, механизма
формирования кадрового состава на предприятии;
анализ деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс",
включая организацию найма персонала на предприятии;
разработка предложений по совершенствованию процесса найма персонала, в
том числе, разработка программы формирования трудовых ресурсов,
совершенствование деятельности кадровой службы на предприятии.
В дипломной работе использованы труды зарубежных и отечественных ученых:
Моди К., Грейсона Дж., О′Делла К., Грачева М.В., Кибанова А.Я.,
Старобинского Э.Е. и других известных авторов в области управления персоналом.
Основу методов исследования составляют системный подход, теория
экономического анализа, теория управления, разработанные в трудах отечественных
и зарубежных ученых.
Информационную основу работы составляют аналитические и статистические
материалы исследуемого предприятия, организаций государственной статистики.
1.
Теоретические основы формирования кадрового состава организации
.1
Планирование кадров в организации
По существу планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении
организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и
фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем
определении потребности организации в этих ресурсах в будущем [6, 34, 35].
Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для
предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом
количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями
бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны
дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать
эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий
труда и обеспечение занятости [35].
Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы
сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала,
во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и,
во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания,
развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для
высвобождения персонала [8].
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления
персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном
определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей
организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи
с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее
сотрудников.
Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное
определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной
и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии
развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели
достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной
реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы [42].
Процесс планирования кадров подчинен реализации предприятием общей
стратегии. Можно выделить следующие основные этапы планирования [40]:
. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на
местном рынке рабочей силы. На этом этапе можно рекомендовать также изучение
материалов российских и профессиональных региональных периодических изданий,
обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания.
. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения
будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией
целей). Для проведения адекватного анализа важно точно знать структуру и
динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный,
непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную
структуру персонала; текучесть кадров; издержки на рабочую силу. Необходимо
иметь квалификационную информацию и статистику профессионального обучения.
. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.
. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой
квалификации работников потребуется на планируемый период). На данном этапе
планирования основой является детально проработанный перспективный план
развития организации. При отсутствии в организации стратегического
планирования, очевидно, практически невозможно заниматься и реальным долгосрочным
планированием человеческих ресурсов.
. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации
за счет существующих человеческих ресурсов. На данном этапе большое значение
имеет политика в отношении персонала, принятая в организации. Так, например,
при ориентире организации на использование и развитие, в основном, и в первую
очередь, собственных человеческих ресурсов этот этап является ключевым в
перспективном планировании. Напротив, при приоритетном ориентире на внешнюю
среду этот этап не будет существенным.
. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов,
удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего
персонала, или о частичном сокращении персонала. Разумеется, что на принятие
окончательного решения, кроме других объективных факторов, приоритетную роль
будет играть политика организации в отношении персонала, стратегия его
развития.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового
потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом,
соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная
часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики
- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного
и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями
самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка
труда.
На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления
кадровой работой организации [10].
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии
организации и уровня планирования [13].
Рисунок 1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом
в организации
Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 1).
На кадровое планирование в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по
отношению к организации и внутренние [31].
Система планирования на предприятии включает в себя разработку
стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов,
инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д.
Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах
кадровой политики
|
Тип стратегии организации
|
Уровень планирования
|
|
долгосрочный
(стратегический)
|
среднесрочный
(управленческий)
|
краткосрочный
(оперативный)
|
|
Открытая кадровая политика
|
|
Предпринимательская
|
Привлечение молодых
перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме.
Формирование требований к кандидатам
|
Поиск перспективных людей и
проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение
конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами
|
Отбор менеджеров и
специалистов под проекты
|
|
Динамического роста
|
Активная политика
привлечения профессионалов
|
Разработка принципов и
процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование
горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых
ресурсов
|
Разработка штатного
расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в
документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация
персонала
|
|
Прибыльности
|
Разработка новых форм
организации труда под новые технологии
|
Разработка оптимальных схем
стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и
рационализация рабочих мест
|
Реализация программ оценки
и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
|
|
Ликвидациионная
|
Не рассматривается
|
Создание нормативных
документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление
контактов с фирмами по трудоустройству
|
Оценка персонала с целью
сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной
ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем
частичной занятости
|
|
Круговорота
|
Оценка потребности в
персонале для различных этапов жизни организации
|
Поиск перспективных
специалистов
|
Консультационная помощь
персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной
помощи
|
|
Закрытая кадровая политика
|
|
Предпринимательская
|
Создание собственных
(фирменных) институтов
|
Поиск перспективных
студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии
|
Привлечение друзей,
родственников и знакомых
|
|
Динамического роста
|
Планирование карьеры.
Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)
|
Проведение внутрифирменных
программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка
программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет
|
Набор сотрудников с высоким
потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации
персонала
|
|
Прибыльности
|
Разработка схем оптимизации
труда, сокращения трудовых затрат
|
Реализация программ
обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ
|
Создание кружков
"качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности
организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" -
совмещение
|
|
Ликвидационная
|
Не рассматривается
|
Проведение программ
переподготовки
|
Поиск рабочих мест для
перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
|
|
Круговорота
|
Создание
"инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования
творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов
|
Разработка программ
частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать
активность сотрудников в направлениях, полезных фирме
|
Культивирование
"философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив
развития организации
|
Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет
вперед, долговременный - нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в
течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все
направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия,
в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный
характер.
Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров.
Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев
до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более
короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного
количества рабочих.
Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно
должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой
обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется
как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и
направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.
Планирование потребности в кадрах создает основу для следующих этапов
планирования: привлечения, развития, расстановки кадров [22].
1.2 Сущность
и этапы процедуры набора персонала
Прием на работу является одной из основных функций управления персоналом.
Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей,
которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий,
предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами,
необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [35].
Типичный процесс принятия решения по набору содержит семь ступеней [35]:
1. Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
. Беседа по найму.
. Тесты по найму.
. Проверка рекомендаций и послужного списка.
. Медицинский осмотр.
. Принятие решения.
Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует
слишком много времени и больших затрат. Например, затраты по набору новых
квалификационных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и
крупных компаний США 30-40 тыс. долларов на человека [1].
Некоторые процессы найма проводятся одновременно или почти одновременно
(например, ступени 4-6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее
использование всех ступеней. Большая часть предприятий и организаций практикует
отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются
сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и
квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные
места работы и не проводятся в других случаях.
Таблица 2 представляет результаты обследования 437 фирм по поводу
использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров (наем
и продвижение по службе) [41].
Таблица 2 - Методы отбора, используемые при найме в продвижении по службе
|
Для общего числа
обследованных (n = 437),%
|
|
Метод отбора
|
Процедуры для кандидатов
извне
|
Процедуры для кандидатов на
повышение
|
|
Проверка рекомендаций или
послужного списка
|
97
|
67
|
|
Отбор без беседы
|
81
|
70
|
|
Тест на качество работы и
навыки
|
75
|
40
|
|
Медицинский осмотр
|
52
|
8
|
|
Схематичная беседа
|
47
|
32
|
|
Изучение кандидатур
агентством вне предприятия
|
26
|
3
|
|
Тест на знание специфики
работы
|
22
|
15
|
|
Тест на умственные
способности
|
20
|
10
|
|
Заполнение бланка заявления
|
11
|
7
|
|
Тест на личные качества
|
9
|
4
|
|
Изучение кандидатур в
центре по оценке работников
|
6
|
7
|
|
Тест на физические
способности
|
6
|
4
|
|
Тест на детекторе лжи (либо
письменный тест на честность)
|
6
|
1
|
|
Другие
|
3
|
2
|
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени
может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы
кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях
специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную
отборочную беседу [8].
Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить
бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число
пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию,
более всего влияющую на производительность труда претендента.
Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их
основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты
должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные
ответы, включая возможность отказа в ответе [6].
Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен
сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного
отбора.
Другой разновидностью анкет по биографическим данным является
"сравнительный бланк заявлений", применяемый как систематический
механизм отбора. Такие анкеты, например, используются в США для предсказания
результативности (производительности труда, и т.п.) и числа увольнений [1].
Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений
по отбору претендентов принимаются с включением беседы. Существует несколько
основных типов беседы по найму:
а) проводимые по схеме;
б) слабо формализованные;
в) выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и
ответов. Основное различие между типами беседы заключается в: подходе к беседе
служащего фирмы, проводящего ее; типе информации, которую желает получить
фирма; сущности конкретной ситуации [9].
Для проведения беседы типа "б" заранее готовятся только
основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие
вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он
допускает большую гибкость, чем беседа типа "а". Служащий может
задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают
большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно
повторять.
В беседах типа "в" требуемая подготовка совсем невелика.
Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть,
а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является
свобода, позволяющая беседу подстраивать к ситуации и конкретным заявителям.
Метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно
опытным служащим могут возникнуть отклонения от темы, непоследовательность и
как результат - нарушение планов обеих сторон.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед.
Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому
впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда
проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит,
сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям
производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки,
проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения
принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест по найму - средство,
которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по
персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и
склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом
месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на
машинке, умение стенографировать и необходимые человеческие качества. Психологи
готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем проверяется способность
теста разделять более или менее пригодных клиентов [40].
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче
заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов могут
попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные
документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно
отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности
и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить;
он должен передать свою оценку новому работодателю.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы
наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили
медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:
в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание
физического состояния заявителя в момент найма;
необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней [40].
Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием
двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения
работодателей и профсоюза наемных работников.
Найм - один из "китов", на которых базируется кадровая
безопасность, и по праву его можно назвать первым, ведь начинается все с найма,
с приема на работу, с работы с кандидатами, а именно - с поиска.
Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий
на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с
персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом [19]. Процедура поиска кандидатов для заполнения той или иной
вакансии с точки зрения безопасности предприятия носит подготовительный характер.
Одна из целей службы управления персоналом на этом этапе - минимизировать
дальнейшие затраты времени и средств на отбор кандидатов, то есть организовать
этот этап таким образом, чтобы работать только с "нужными", а еще
лучше - с "безопасными" кандидатами.
"Ненужные" кандидаты - те, кто откликаясь на объявления о
приеме на работу, являются вовсе не подходящими под цензы, требования и
ограничения, устанавливаемые компанией. С точки зрения экономической
безопасности уже можно говорить об ущербе, возникающем вследствие бесплодной
траты времени менеджеров службы на бессмысленные переговоры. Грамотным
формулированием предложений о вакансиях и другими способами с этой проблемой, в
основном, научились справляться.
Уместно привести пример из закона Паркинсона, который называется
"Окончательный список или Принципы отбора кадров": "…... делаем
из него полезный вывод: прочие методы плохи обилием соискателей. Конечно,
существуют простейшие способы уменьшить их количество. Сейчас широко
применяется формула: "не старше 50, не моложе 20", что несколько
сокращает число претендентов. Но, все же, их остается много. Нет никакой
возможности выбрать одного из трехсот умелых людей, снабженных прекрасными
характеристиками. Приходится признать, что система неверна изначально. Незачем
привлекать такую массу народу. Но никто об этом не знает, и объявления
составлены так, что они неизбежно приманят тысячи" [41].
В то же время существуют ограничения, может быть даже и
дискриминационного характера, которые работодатели не могут указать в
объявлениях, размещенных в средствах массовой информации. Странно было бы
видеть в объявлении: "Беременных и собирающихся забеременеть просим не
обращаться", или "... имеющих отсрочку от призыва…" и т.п. Тем
не менее, существует необходимость определить и исключить из области охвата
поиском некоторых категорий кандидатов, оцениваемых вашей компанией, как
"опасных". Опасных в смысле возможных проблем, которые могут
наступить с неопределенной вероятностью в случае возникновения определенных ситуативных
факторов (конфликтное увольнение, пересмотр отсрочки и пр.). Риск работы с
такими кандидатами может базироваться также и на прошлом отрицательном опыте.
1.3 Источники
набора персонала
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:
где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об
имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора:
внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не
связанных с предприятием).
Выделяются некоторые интересные закономерности.
Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения
работников как для профессионально-технической, так и для управленческой
деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для
управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли.
Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий
бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д. [34].
Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и
внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих
источников представлены в таблице 3 [22].
Таблица 3 - Сравнение источников набора
|
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Внутренний
|
Работники видят
заразительные примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие
возможности оценки рабочей "хватки" работников. Компания знает
достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на нем
|
Угроза накопления сложных
личных взаимоотношений работников. "Семейственность", приводящая к
застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к
человеку со стороны его бывших коллег
|
|
Внешний
|
Выбор из большего числа
кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза
возникновения интриг внутри предприятия
|
Долгий период привыкания.
Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая
"хватка" новых работников точно неизвестна
|
В таблице 4 [13] сопоставляются результаты,
полученные несколькими методами. Организация (или предприятие) может вычислить
затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот
метод ей принесет (то есть число принятых работников).
Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует
пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они
отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Таблица 4 - Эффективность различных методов набора по различным
показателям
|
Источник набора
|
Результат источников набора
|
Результат (в %) от суммы
всех источников набора
|
Коэффициент принятия
разосланных предложений
|
Коэффициент принятия
предложений на работу
|
|
Лица, письменно
обратившиеся в поисках работы
|
2127
|
34,77
|
6,40
|
58,37
|
|
Публикация объявлений
|
1979
|
32,35
|
1,16
|
39,98
|
|
Различные агентства
|
856
|
14,00
|
1,99
|
32,07
|
|
Прямое распределение в
колледжах
|
465
|
7,60
|
1,50
|
13,21
|
|
Внутри компании
|
447
|
7,30
|
10,07
|
65,22
|
|
Лица, случайно зашедшие в
организацию в поисках работы
|
134
|
2,19
|
5,97
|
57,14
|
|
Справочники-списки ищущих
работу
|
109
|
1,78
|
8,26
|
81,82
|
В интегрированном виде процедура привлечения персонала выглядит следующим
образом: [43].
Таблица 5 - Процедуры привлечения персонала
|
Внутренние средства
привлечения персонала
|
Внешние средства
привлечения персонала
|
|
- объявление о найме на
работу в стенгазете (фирменном журнале)
|
- ведомство по
трудоустройству (биржа)
|
|
- просмотр картотеки
личного состава
|
- объявление конкурса в
газетах
|
|
- запрос руководящих кадров
|
- просмотр заявлений о
приеме
|
|
- запрос сотрудников
|
- реклама фирм
|
|
- опрос родственников и знакомых
|
- контакты с другими
предприятиями
|
|
- организация
учебно-производственных комбинатов
|
- внешние консультанты
|
|
- объявление о вакансии
внутри предприятия
|
- лизинг персонала
|
|
- прием после
профессиональной подготовки, переквалификации
|
- объявление через
агентство
|
|
- по результатам аттестации
|
- профориентация школьников
|
Кроме того, могут быть использованы и другие средства привлечения
персонала, например, перемещение сроков начала и окончания рабочего времени или
увеличение сменности работ.
1.4 Формирование
трудовых ресурсов
Совершенствование системы управления персоналом предприятий представляет
одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы
формирования, распределения и использования персонала является вопросом особой
важности. Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при
вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками
предприятий. Определить и обеспечить эти пропорции является высшей
теоретической и практической задачей. Поэтому вопросам рационализации и
оптимизации структуры и состава трудовых ресурсов, определения предстоящих
сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание.
В этой связи усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов
потребности предприятий в работниках по всем группам и категориям рабочей силы.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и
качественный характер [15].
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на
вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований технологии производства (форма
организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план
ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также
прогнозное изменение количественных характеристик персонала (с учетом,
например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является
информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос
"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения
того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет
оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть,
как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и
стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование
оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей" [11].
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих [28]:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Но определение количественного и качественного состава персонала должно
тесно увязываться со всеми другими элементами производственного процесса так,
чтобы преодолеть существующий односторонний, некомплексный подход к проблеме
формирования трудовых ресурсов.
Требуется совершенствование механизма формирования рационального по
структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком
направлении, чтобы он способствовал развитию сложившейся структуры трудовых
ресурсов, стимулировал прогрессивные изменения в этой структуре. Актуальность
рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования трудовых
ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и современной
практикой развития производства [31].
Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и
профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием
технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и
демографических факторов. Учет влияния каждой группы факторов на формирование
численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма
важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов.
Технические и технологические факторы воздействуют на численность и
состав работающих через изменение объема выполняемых работ и производительности
труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил
и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых
было бы затрачено минимальное количество живого и овеществленного труда.
Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на
производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава
работающих [16].
Совершенствование расчетов потребности предприятий в численности трудовых
ресурсов требует, прежде всего, научного обоснования процесса формирования
функциональной структуры промышленно-производственного персонала, основанной на
ведущей роли функционального разделения труда в системе разделения труда на
предприятии. Многие авторы, исследуя изменения структуры трудовых ресурсов,
рассматривают ее как определенную совокупность, развитие которой определяется
только технико-экономическими факторами [14, 16, 20]. Некоторые авторы вскользь упоминают организационные факторы.
Вопросы рационального формирования и использования трудовых ресурсов еще
не нашли своего места в системе управления предприятием. До сих пор вся система
учета и отчетности на предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется
строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого
труда. В этой связи П.Ф. Петроченко отмечает: "Тот факт, что изменение
профессионально-квалификационного состава работающих под влиянием
научно-технического прогресса происходит под влиянием изменения технической
базы, порождает принципиальную ошибку: в качестве главного показателя
принимается изменение технической базы. При таком подходе не учитывается совершенствование
главной производственной силы. Этот показатель принимается в расчетах как
постоянная величина или в лучшем случае предполагается, что она постоянно
соответствует изменениям главного показателя" [38].
Таким образом, проблема формирования трудовых ресурсов предприятий имеет
безусловно самостоятельное значение. Это видно из того, что объектами
управления выступают такие стороны производственно-хозяйственной деятельности,
как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка
работающих в процессе производства, повышение эффективности использования
живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы
на предприятиях [36].
Между тем, оценивая структуру и состав трудовых ресурсов и изменения в
них, многие авторы используют распространенную и устоявшуюся методику:
определяется обоснованность плана по численности работающих в соответствии с
показателями объема производства продукции, выявляется абсолютное и
относительное отклонение от плана, затем рассматривается
профессионально-квалификационный состав по сравнению с предыдущим периодом,
изменение удельных весов категорий промышленно-производственного персонала и
т.п. [2, 5, 21, 39]. Подобным анализом можно выявить
только изменения по сравнению с планом и предыдущим периодом, оценивать же
рациональность структуры промышленно-производственного персонала и
прогрессивность ее изменений трудно, поскольку показатели отчетного периода
сравниваются с такими же показателями предыдущего периода. Но, как известно,
эти базовые показатели также отражают достигнутый уровень, но не оптимальный.
Выявление оптимальной структуры трудовых ресурсов затруднено еще и
потому, что попытки совершенствования анализа сводятся к совершенствованию
способов расчета некоторых показателей, но не самой методики анализа. Такой
путь не дает ощутимых результатов без изменения подхода к анализу и его
информационной базы.
Для характеристики качественного состава, прогрессивности структуры и
состава трудовых ресурсов предлагается использовать следующую схему анализа
(рисунок 2) [44]:
Рисунок 2 - Формирование трудовых ресурсов предприятий
Предлагаемая схема формирования трудовых ресурсов предприятий позволит
шире использовать анализ в целях рациональной расстановки работающих и
сокращения их численности. При этом объектами сопоставления могут стать
коллективы не только аналогичных предприятий одной отрасли, но и различных
отраслей общественного производства.
Рисунок 3 - Механизм формирования трудовых ресурсов предприятий
Таким образом, механизм формирования трудовых ресурсов предприятий
представляет собой многогранный процесс, отражающий влияние различных факторов,
ни одним из которых нельзя пренебрегать. Схематично это можно изобразить на
рисунке 3 [44].
Представляет интерес зарубежный опыт набора персонала.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как
правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по
иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист
будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения
по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их
переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты
проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая
фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников [1].
В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение
следующих этапов [4]:
- Знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и
ответственности, которые он будет иметь.
Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в
годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым
предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее
включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после
того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.
Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия,
подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список
кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В
некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов
работников других подразделений своей фирмы.
Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи,
профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных.
- Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со
своими будущими руководителями (на два - три уровня вверх), коллегами и при
необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются
рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель [4].
Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований,
предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель
предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо,
чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые
организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их
сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях
обеих сторон.
Н. Тичи и М. Деванна называют наем "культурным отсевом" [1]. В основе приема на работу в "образцовые компании"
- соотнесение личных ценностей нанимающихся с культурными постулатами
организации. Ибо "действенный способ формирования и поддержания культуры -
это жесткий культурный контроль и над теми, кого только принимают на работу, и
над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве". Жизненные ценности,
так же как и навыки, становятся важным критерием отбора при найме и продвижении
по служебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой посвящают
значительное время отбору новых служащих и их акклиматизации в коллективе.
В японской кадровой политике добавлен такой существенный элемент
организационной культуры, как система пожизненного найма, охватывающая,
согласно материалам Оучи, примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных
компаниях и государственных учреждениях [4].
Как отмечает Т. Коно, "бытует много ошибочных представлений о
пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон - и
нанимателя, и нанимаемого" [4].
Но этот "способ мышления", отражающий вполне конкретную
организационную философию (философию общности, духовного и эмоционального
единения людей), дает людям не только определенную гарантию занятости, но и
наполняет их уверенностью в возможностях служебного продвижения, правда, весьма
медленного.
Система пожизненного найма обеспечивает медленное, но последовательное
движение менеджера по ступеням служебной иерархии, и ему не приходится тратить
силы на подсиживание и устранение конкурентов, поскольку занятие той или иной
должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте.
Другое дело, что сам этот срок может быть разным. "Мы стараемся
переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года, - говорит
А. Морита.
Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять
работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их
уровню" [4].
2. Анализ
деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс"
2.1
Характеристика предприятия и организационно-управленческой деятельности
Ассортимент трикотажных изделий, выпускаемых и реализуемых российскими
предприятиями, широк: от предметов первой необходимости (бельевого трикотажа),
до верхней одежды, включая детские товары. И сегодня актуальны футболки, топы,
тонкие водолазки и свитера, пуловеры, джемперы, платья, брючные набивочные
комплекты, жилеты, майки. Спрос на трикотажные изделия стабилен, правда,
подвержен сезонным колебаниям как по ассортименту, так и по сырью.
Основная доля производства приходится на бельевой трикотаж, что
объясняется стабильным платежеспособным спросом населения.
В настоящее время центр производства из Центрального региона, где раньше
только в одной Москве выпускалось до 25% всех трикотажных изделий, переместился
в Поволжский, Дальневосточный, Северо-Западный, Южный, Уральский и Сибирский
федеральные округа.
Изменение спроса платежеспособной части населения в сторону более
качественной и модной продукции меняет ассортиментную политику. Незащищенность
российских фирм на мировом рынке одежды влечет за собой поставку импортных
изделий невысокого качества, часть из которых производится специально для
России. Ряд российских компаний, ориентированных на массовый спрос, стремятся к
получению прибыли от максимального снижения контрактных цен не благодаря
снижению издержек производства и обращения, но за счет снижения качества сырья и
технологий.
С помощью одних только маркетинговых исследований достаточно трудно
детально изучить предпочтения потребителей. На самом деле они заранее не знают,
какую именно одежду хотели бы купить. По каналам реализации в крупных городах
складывается весьма благоприятная ситуация для фирменной торговли в среднем
ценовом сегменте. Количество потребителей, предпочитающих делать покупки на
вещевых рынках, постоянно снижается.
Не случайно, например, SELA, открывающая новые магазины во всех городах
России, воспринимается жителями как уникальный брэнд. При этом трикотажные
изделия других марок, начавших раскручиваться на несколько лет позднее,
покупатели не идентифицируют как особую.
Общество с ограниченной ответственностью "Итекс" (ООО
"Итекс") создано на основе объединения средств его учредителей с
целью ведения совместной хозяйственно-коммерческой деятельности на основании
Федерального Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от
08.02.1998 г. и действующего гражданского законодательства РФ.
Юридический адрес: 690001. Россия, Приморский край, г.Владивосток, ул.
Горная, 16.
Устав торгового предприятия зарегистрирован отделом регистрации
предприятий от 18 апреля 2001 г. №123 администрацией Ленинского района города
Владивостока. Уставный капитал составляет 195000 рублей.
Основной деятельностью ООО "Итекс" является розничная и оптовая
торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются
трикотажные изделия широкого ассортимента.
Анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО
"Итекс" за 2007-2009 гг. представлен в таблице 6.
Таблица 6 - Основные показатели деятельности предприятия ООО
"Итекс"
|
Наименование показателя
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. в % к 2007г.
|
|
1. Выручка от реализации
продукции всего, тыс. руб.
|
29919,0
|
66471,4
|
79766,8
|
266,6
|
|
2. Среднесписочное число
работников, чел.
|
48
|
53
|
53
|
110,4
|
|
3. Себестоимость
реализованной продукции всего, тыс. руб.
|
24234,0
|
53683,2
|
64429,8
|
265,9
|
|
4. Выработка на 1-го
работника, тыс.руб. (п.1 / п.2)
|
623,3
|
1254,2
|
1505,0
|
241,5
|
|
5. Фонд оплаты труда,
тыс.руб.
|
4320,0
|
5724,0
|
7314,0
|
169,3
|
|
6. Ср.годовая зарплата,
тыс.руб. (п.5 / 12 мес.)
|
108,0
|
138,0
|
153,3
|
|
7. Среднегодовая стоимость
основных производственных фондов, тыс. руб.
|
9800
|
8181,5
|
6790,6
|
69,3
|
|
8. Затраты на один руб.
товарной продукции, руб. (п.3 / п.1)
|
0,81
|
0,808
|
0,808
|
99,8
|
|
9. Балансовая (валовая)
прибыль (убыток), тыс. руб. (п.1 - п.3)
|
5685,0
|
12788,2
|
15337,0
|
269,8
|
|
10. Общая рентабельность, %
(п.9 / п.1)
|
19,0
|
19,2
|
19,2
|
101,2
|
|
11. Рентабельность
производства, % (п.9 / п.3)
|
23,5
|
23,8
|
23,8
|
101,3
|
Из данных таблицы 6 видно, что выручка в среднем за период с 2007 по 2009
годы выросла на 266,6%, то есть более чем в два раза или на 49847,8 тыс. руб. в
абсолютном выражении.
Себестоимость реализованной продукции выросла на 40195,8 тыс. руб. или на
265,9% и составила в 2009г. 64429,8 тыс. руб. Увеличение себестоимости
обусловлено повышением тарифов на электроэнергию, топливо, транспортные услуги,
расходов на заработную плату и покупную продукцию.
Фонд оплаты труда в 2009 г. увеличился на 2994,0 тыс. руб. или на 169,3%
по сравнению с 2007 г. и составил 7314,0 тыс. руб. При этом среднесписочная
численность работников увеличилась незначительно - на 5 чел. (110,4%) и
составила 53 чел., а среднегодовая зарплата возросла на 153,3% по сравнению с
2007 г. и составила 138,0 тыс. руб., что в пересчете на 1-го среднесписочного
человека составляет 11,5 тыс. руб. Одним из факторов увеличения зарплаты
явилась государственная политика повышения размеров оплаты труда и повышение
жизненного уровня населения.
Позитивным фактором в деятельности предприятия "Итекс" является
превышение темпов выработки на 1-го работника (241,5%) над темпами роста
зарплаты (169,3%).
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась до
69,3% по отношению к 2007 г. Снижение обусловлено списанием физически
устаревших основных фондов - торгового оборудования, при этом пополнения и
замены устаревшего оборудования за анализируемый период не было.
Увеличение объемов продаж оказало влияние на затраты на 1 рубль товарной
продукции, которые снизились в 2009 г. на 0,2% и составили 0,808 руб., что
является положительным фактором в работе компании.
Балансовая прибыль в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 9652,0
тыс. руб. или на 269,8%. Общая рентабельность и рентабельность производства
увеличилась незначительно (101,2% и 101,3% соответственно) и составила 19,2% и
23,8% в 2009 году, хотя необходимо отметить ее высокий уровень.
Таким образом, итоги анализа показателей деятельности торгового
предприятия ООО "Итекс" за 2007-2009 гг. свидетельствует о
положительной тенденции большинства показателей.
В соответствии со штатным расписанием численность персонала на 1 января
2010 г. в ООО "Итекс" составляла 53 человека.
Организационно-управленческая структура торгового предприятия представлена на
рисунке 4.
Во главе предприятия ООО "Итекс" стоит директор. Он решает все
вопросы хозяйственно-управленческой деятельности предприятия и, действуя от
имени фирмы, представляет её интересы. Также он распоряжается в пределах
предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму
работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми
работниками торгового предприятия.
Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО "Итекс"
Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за
деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных
ценностей, денежных средств и другого имущества торговой компании. Выдает
доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения
средствами.
Руководители второго уровня в своих структурных подразделениях
организовывают и контролируют работу своих подчиненных, вносят рекомендации по
улучшению показателей деятельности.
В обязанности главного товароведа входит поиск поставщиков, заключение
договоров на поставку, контроль за выполнением заказов, согласование времени и
условий поставок, расширение номенклатуры, мониторинг рынка производителей
продукции.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над использованием
материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную организацию учета
и отчетности ООО "Итекс". Участвует в проведении экономического анализа
хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и
отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и
затрат. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на
основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, предоставление её в
установленном порядке в соответствующие органы. Выполняет работу по различным
участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство,
реализацию продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием
и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и
подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции,
связанные с движением денежных средств.
Заместитель директора по коммерческим вопросам: отвечает за своевременную
поставку, отгрузку товаров; осуществляет поиск покупателей, заключает контракты
и договора с покупателями и поставщиками товаров; занимается организацией
разгрузки транспортных средств; организовывает работу службы безопасности;
осуществляет контроль за работой в целом всего предприятия.
Заведующий складом состоит в подчинении у директора и руководит приемом,
хранением и отпуском товарно-материальных ценностей, размещает с учетом
наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных
ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом продукции
на склад.
Специалист по кадрам выполняет задачи, ориентированные на удовлетворение
потребностей предприятия в качественном персонале для достижения организацией
своих целей. Занимается планированием персонала, которое заключается в
определении потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их
использования. В общем виде планирование трудовых ресурсов состоит из оценки
наличных ресурсов и оценки будущих потребностей, удовлетворения будущих
потребностей в персонале. Занимается набором, отбором и подбором рабочей силы,
подготовкой, оценкой и перемещением кадров на предприятии.
Представленная структура управления ООО "Итекс" -
линейно-функциональная. Система управления персоналом в ООО "Итекс"
строится на основе, во-первых, иерархической структуры организации - отношения
власти подчинения, воздействие на человека сверху с помощью принуждения,
контроля над распределением материальных благ.
Во-вторых, на основе организационной культуры - вырабатываемые обществом,
коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе
без видимого принуждения.
В-третьих, на основе рыночных отношений, где рынок - сеть равноправных
отношений, основанных на купле-продаже трудовых ресурсов, отношениях
собственности и проч.
Правовое обеспечение в ООО "Итекс" состоит в использовании
средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения
эффективной деятельности организации.
Основные задачи правового обеспечения:
правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между
работодателем и наёмным работником;
защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых
отношений;
соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в
области труда, трудовых отношений;
разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного,
организационно - распорядительного и экономического характера;
подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и
фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по
трудовым, кадровым вопросам.
Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей
и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при
осуществлении ими организационно-распорядительных,
административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на
руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам,
входящим в их компетенцию.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения в ООО
"Итекс", являются: Гражданский кодекс РФ; Трудовой Кодекс РФ; Закон
РФ "О коллективных договорах и соглашениях"; Закон РФ "О занятости
населения в РФ"; Закон РФ "О порядке разрешения коллективных трудовых
споров (конфликтов)"; Указ президента РФ "О социальном партнёрстве и
разрешении трудовых споров (конфликтов)" и др.
Основные задачи администрации предприятия ООО "Итекс" в этой
области таковы:
а) разработка проектов нормативных актов для своей организации;
б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе
управления персоналом на соответствие требованиям законодательства и их
визирование;
в) организация систематического учёта и хранения законодательных и
нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;
г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о
труде;
д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его
применения.
В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные,
отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и
другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.
Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является
"Положение о подразделении".
На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники
службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего
пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом являются
"Правила внутреннего распорядка".
В распоряжении администрации предприятия также находятся все нормативные
акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:
- коллективный договор;
правила внутреннего трудового распорядка;
положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.
Важнейшим организационным документом в ООО "Итекс" является
"Коллективный договор", разрабатываемый при непосредственном участии
руководителя предприятия, в котором заключено соглашение между трудовым
коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе
производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.
К документам организационно-методического характера относятся те, которые
регламентируют выполнение функций по управлению персоналом ООО
"Итекс".
Сюда входят: "Положение по формированию кадрового резерва в
организации"; "Положение по организации адаптации работников";
"Рекомендации по организации подбора и отбора персонала";
"Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе";
"Положение по оплате и стимулированию труда"; "Инструкция по
соблюдению правил техники безопасности" и др.
Основополагающим документом в системе управления персоналом является
"Должностная инструкция" - документ, регламентирующий деятельность в
рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику,
занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых
требований к должности, содержащихся в "Квалификационном справочнике
должностей руководителей, специалистов, служащих", но с учётом
особенностей организации и социально-экономических условий.
2.2 Оценка
использования кадрового потенциала
Проведем анализ и оценку трудовых ресурсов предприятия "Итекс".
Основными задачами оценки являются: выявление отклонений значений показателей в
динамике по годам, причины отклонений, определение полноты и эффективности
использования трудовых ресурсов.
Проанализируем структуру и изменение численности персонала
"Итекс" в 2007 - 2009гг. и представим в таблице 7.
Таблица 7 - Численность и структура работающих в ООО "Итекс" в
2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
|
Численность работающих
всего, в том числе
|
48
|
100
|
53
|
100
|
53
|
100
|
|
Руководители
|
3
|
6,2
|
4
|
7,5
|
4
|
7,5
|
|
Специалисты
|
14
|
29,2
|
16
|
30,2
|
17
|
32,1
|
|
Рабочие
|
31
|
64,6
|
33
|
62,3
|
32
|
60,4
|
Численность работающих на предприятии на протяжении 2007-2009 гг.
возросла с 48 до 53 человек. При этом численность руководителей на предприятии
увеличилась всего на 1 человека и составила 5,2% от общей численности
работающих в 2007 г. Специалисты в 2007 г. составляли 14 человек или 29,2% от
общей численности, в 2008 году - 16 человек или 30,2%, в 2009 году - 17 человек
или 32,1 % от общей численности.
Наблюдается тенденция увеличения количества и удельного веса
специалистов. Рабочие составляют подавляющее большинство на предприятии: в 2007
году - 31 человек или 64,6%, в 2008 году - 33 человека или 62,3%, в 2009 году -
32 человека или 60,4% от общей численности персонала.
Негативным фактором является устойчивая тенденция снижения количества и
удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия.
В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и
быстро устаревают, образовательный уровень и квалификация кадров является
важным для успеха предприятия, поскольку эти качества сотрудников компании, в
отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать.
На предприятии ООО "Итекс" прием на работу производится при
наличии у кандидата достаточной квалификации.
Сравнительный анализ образовательного уровня за исследуемые три года
представлен в таблице 8 и на рисунке 5.
Таблица 8 - Образовательный уровень работающих в ООО "Итекс" в
2007-2009 гг.
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Численность, чел.
|
% к итогу
|
Численность, чел.
|
% к итогу
|
Численность, чел.
|
% к итогу
|
|
Среднее образование
|
10
|
22,1
|
12
|
21,9
|
12
|
22,1
|
|
Среднее специальное
образование
|
18
|
36,8
|
19
|
36,9
|
20
|
37,7
|
|
Высшее образование
|
20
|
41,1
|
22
|
41,2
|
21
|
40,2
|
|
Всего численность
|
48
|
100
|
53
|
100
|
53
|
100
|
Образовательный уровень кадров на 2009 год значительно не изменился за
исследуемый период. Из общего числа работающих на предприятии имеют среднее
образование - 12 человек (22,1%), среднее специальное - 20 человек (37,7%), 21
человек (40,2%) имеют высшее образование.
Рисунок 5 - Структура работников ООО "Итекс" по уровню
образования
Таким образом, удельный вес работников со средним образованием по
отношению к 2007 г. не изменился (22,1%), со средним специальным образованием
увеличился на 0,9%, с высшим образованием, соответственно, уменьшился на 0,9%.
Обязательным требованием при устройстве на работу в ООО "Итекс"
является наличие среднего образования.
Возрастная характеристика кадров исследуемого предприятия представлена в
таблице 9 и на рисунке 6.
Из представленных таблицы и рисунка видно, что за период с 2007 по 2009
гг. наблюдаются изменения в возрастном составе работников, причем позитивные.
Таблица 9 - Возрастной состав работников ООО "Итекс"
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
Кол-во чел.
|
% к итогу
|
|
До 30-ти лет
|
8
|
16,2
|
13
|
24,7
|
14
|
27,3
|
|
От 30 до 40 лет
|
33
|
69,1
|
32
|
60,3
|
32
|
61,0
|
|
Старше 40 лет
|
7
|
14,7
|
8
|
15,0
|
7
|
11,7
|
|
Численность всего
|
48
|
100
|
53
|
100
|
53
|
100
|
Идет тенденция омоложения кадрового потенциала фирмы - увеличился процент
роста удельного веса работников в возрасте до 30 лет (на 11,1%) и уменьшился на
3,0 % лиц в возрасте 40 лет и старше.
Рисунок 6 - Структура работников ООО "Итекс" по возрасту
В 2008 году численность работников до 30 лет составила 13 человек, что в
процентном соотношении составляет 24,7%. Численность работников от 30 до 40 лет
равна 32 человека, что составляет 60,3%, а численность работников старше 40 лет
составила 8 человек, что в процентах составляет 15,0%.
В 2009 году в ООО "Итекс" уменьшилась численность работников,
возраст которых превышает 40 лет и составляет 7 чел. или 11,7%.
В процентном отношении несколько снизился удельный вес работников от 30
до 40 лет (с 69,1% в 2007г. до 61,0% в 2009г.), в количественном выражении
данная категория работников составила (33 чел. в 2007 г. и 32 чел. в 2009 г.).
Анализ движения кадров и их динамика представлены в таблице 10 и на
рисунке 7.
Таблица 10 - Движение кадров на предприятии "Итекс", чел.
|
Показатель
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Среднесписочная численность
работающих
|
48
|
53
|
53
|
|
Кол-во принятых работников,
всего
|
6
|
5
|
3
|
|
Кол-во выбывших работников,
в том числе - на учебу - в ряды армии - на пенсию - по собственному желанию -
за нарушения трудовой дисциплины
|
2 1 - - 1 -
|
2 - - - 1 1
|
3 - - - 2 1
|
|
Коэффициенты оборота: - по
приему - по выбытию
|
0,118 0,044
|
0,096 0,041
|
0,065 0,052
|
|
Коэффициент текучести
кадров
|
0,021
|
0,038
|
0,057
|
|
Коэффициент сменяемости
кадров
|
0,044
|
0,041
|
0,052
|
Расчетные коэффициенты, приведенные в таблице 10, вычисляются следующим
образом:
Коэффициент оборота по приему на работу:
Коп = Ч пр /Ч ср, (1)
где
Ч пр - численность принятых на работу,
Ч ср - среднесписочная численность.
Коэффициент оборота по выбытию:
Ков = Ч в / Ч ср, (2)
где
Ч в - численность выбывших работников.
Коэффициент текучести кадров:
К т = Чу / Ч ср, (3)
где
Чу - численность работников, уволенных как по собственному желанию, так и
по инициативе предприятия;
Коэффициент сменяемости кадров определяется как наименьший из
коэффициентов по приему и выбытию.
Рисунок 7 - Динамика движения кадров на предприятии "Итекс" за
2007-2009 гг.
Анализ постоянства и стабильности кадров фирмы "Итекс"
представим в таблице 11.
Коэффициент стабильности кадров составляет 58,5%, а процент постоянства
41,5%.
Несмотря на то, что предприятие "Итекс" имеет укомплектованный
штат, показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.
Таблица 11 - Расчет коэффициентов постоянства и стабильности кадров в ООО
"Итекс" на 2009 г.
|
Показатели
|
Значение
|
|
Численность работников
проработавших на предприятии 3 года и более (чел.)
|
31
|
|
Численность работников,
состоящих в списочном составе в течение года и более (чел.)
|
22
|
|
Среднесписочная численность
работников (чел.)
|
53
|
|
Коэффициент постоянства
кадров: 
|
0,415 = 41,5%
|
|
Коэффициент стабильности
кадров: 
|
0,585 = 58,5%
|
Анализ коэффициентов движения кадров в ООО "Итекс" в 2007-2009
гг. показывает следующее: наибольший коэффициент оборота по приему работников в
2007 г. (0,118). Здесь также высок коэффициент оборота по выбытию - он
составляет 0,044. Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия в
2007 г. свидетельствует о пополнении трудовых ресурсов на предприятии. В
течение 2009 г. на работу на предприятие принято 3 человек, уволилось также 3
человека. Численность на конец 2009 г. составила 53 человека.
Коэффициент оборота по приему в 2009 г. составляет 0,065%, и по выбытию
0,052%. Из общего числа принятых на предприятие: 90% - рабочие, 10% - аппарат
управления. Значение коэффициента постоянства кадров в 2009 г. низкое и
составляет 41,5%, что свидетельствует о высокой текучести кадров.
Из представленных аналитических таблиц можно сделать следующие выводы:
количество принятых на работу уменьшилось на 37,5% то есть в 2009 г. в
фирму поступило работать на 3 чел. меньше, чем в 2007 г.; уволенных по
собственному желанию стало больше на 1 чел. (в 2 раза), по инициативе
администрации в 2 раза больше (1 чел.);
на предприятии текучесть кадров по сравнению с 2007 г. увеличилась на
271,4%, т.е. почти в 3 раза;
коэффициент сменяемости кадров увеличился на 118,2%;
предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако
показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.
Напряжение в обеспечении предприятия высокопрофессиональными трудовыми
ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования
имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной
механизации и автоматизации производственных и торговых процессов,
усовершенствования технологии производства и организации торговли.
.3 Значение
набора персонала в кадровой политике предприятия
Формирование персонала предприятия - наиболее ответственный этап в
управлении кадрами, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на
работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом,
которым может владеть специалист по кадровой службы.
Основными целями управления кадрами в ООО "Итекс" являются:
удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного
и должностного продвижения кадров;
- эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики,
включающей в себя:
планирование, наем и размещение рабочей силы;
деловую оценку и аттестацию персонала;
обучение, подготовку и переподготовку работников;
продвижение по службе и организацию карьеры;
определение условия найма, труда и его оплаты;
управления деловой карьерой;
формирование кадрового резерва;
обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного
психологического климата в трудовом коллективе.
Планирование рабочей силы в ООО "Итекс", как важнейшая
составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач
на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей
предприятий, условий сбыта; определение численности работающих; оценку
текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение
места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на
рабочую силу на рынке труда и др.
Кадровая политика и цели предприятия "Итекс" в области трудовых
ресурсов соответствуют общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают
и меры по увеличению производительности труда, и высвобождению рабочей силы.
Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат на предприятии
"Итекс" связано с уменьшением трудоемкости торговых операций. Расчет
эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность
отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности
кадров.
По нашему мнению, при существующих показателях работы предприятия ООО
"Итекс" необходимо более тщательно подходить к планированию
численности и найму рабочей силы.
Особое место в деятельности службы кадров занимает работа по приему на
работу. Эффективность набора новых работников гарантирует предприятию
возможность удовлетворения своих потребностей в кадровых ресурсах.
В ООО "Итекс" процедурой подбора и приема на работу кандидатов
занимается инспектор отдела кадров, который осуществляет ряд действий,
направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для
достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается
управление персоналом.
В ООО "Итекс" применяют несколько методов поиска персонала. Наиболее
распространенные из них приведем ниже.
. Подбор кандидатов через знакомых.
За последние 3 года работы компании на вакантные должности было принято
14 человек, из которых 4 человека (28,5%) были привлечены именно этим способом.
Это наиболее мобильная категория персонала организации (продавцы, секретари).
Поэтому именно они чаще всего устраиваются через знакомых.
Кроме того, инспектор отдела кадров сам обращается к сотрудникам с
предложением приглашать на работу своих знакомых, размещает в сторонних организациях
внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким
каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.
. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в
СМИ.
Через СМИ на работу в компанию за 3 года было принято 2 человека (14,2%).
То есть это в 2 раза менее применяемый метод по сравнению с предыдущим на
данном предприятии. К недостаткам этого способа следует отнести необходимость
проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство
из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.
Давая объявления в СМИ инспектор формулируют конкретные сведения о
специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу
работы по специальности, возрасту и т.д. Этим можно сократить количество
обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону
стараются выяснить, насколько данный человек подходит. Для этого заранее
готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат
предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также
инспектор отдела кадров готовит специальную анкету и оставляет в ней место для
пометок и замечаний.
ООО "Итекс" осуществляет подбор специалистов также среди учащихся
различных специализированных курсов или профильных учебных заведений города и
края. Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на
специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой
мотивацией.
Процесс найма и отбора персонала в ООО "Итекс" происходит
следующим образом: при появлении вакансии специалист отдела кадров
пересматривает штатное расписание и пытается найти возможность для более
рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их
соответствующим образом. Если перераспределение обязанностей невозможно или
речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда
приступают к процедуре найма.
Общепринятая процедура состоит из следующих этапов:
. Формирование "профиля позиции" или "идеального образа
кандидата".
При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются
основные функции специалиста, выделяют требования обязательные и желательные.
Требования к профессиональным знаниям и навыкам формируются на основе
должностных инструкций соответствующей вакантной должности.
В ООО "Итекс", например, в коммерческий отдел очень редко
принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе
кандидатов является опыт работы в данной сфере, личные качества. К таким
качествам относятся:
умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;
умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение,
эрудиция);
выдержка, уравновешенность, самообладание;
быстрота и точность в расчетах.
На рабочие специальности кандидат может быть принят без опыта работы.
. Поиск кандидатов. Методы поиска сотрудников, которые принято
использовать в ООО "Итекс", были описаны выше.
. Оценка кандидатов.
Первая, предварительная оценка кандидатов - это оценка на основании
резюме. По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые
изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень
образования, опыт работы, возраст и т.д.
Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в
произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те
сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал
нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом
саморекламы. Поэтому на основании резюме работодатель может только сделать
самые предварительные и осторожные выводы.
По этой причине в ООО "Итекс" часто используют анкетирование
соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с
вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно
работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, необходимо
с осторожностью относиться к их достоверности т.к. людям свойственно завышать
свои навыки и способности.
Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью,
или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием
является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов
применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или
иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.
. Проверка кандидата службой безопасности.
На данном этапе инспектор по кадрам ООО "Итекс" проводит
проверку кандидата на непричастность к уголовным делам, судимости, а также
анализирует характеристику с предыдущего места работы, так как работа связана с
товарно-материальными ценностями.
. Финальное собеседование и принятие решения.
На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с
двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с
единственным финалистом. Окончательное решение о принятии на работу выносит
директор ООО "Итекс".
Линейный руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём
подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять
кандидату в случае его приёма на работу.
На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с
участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению,
наиболее подходит для данной должности. Инспектор отдела кадров готовит
письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату
начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим
работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.
Порядок приема сотрудников в подразделение "Торговля" определен в
соответствующем Положении предприятия.
На рисунке 8 представлена диаграмма, отражающая использование кадровой
службой ООО "Итекс" различные источники найма.
Руководство предприятия "Итекс" пытается отбирать работников,
во многом ориентируясь на их квалификацию. Основная часть участников опроса
отбирают кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от работы традиционных
отделов кадров.
Рисунок 8 - Рейтинг использования кадровой службой ООО "Итекс"
источников найма персонала
Данные рисунка 9 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется
формальным подтверждениям квалификации и опыта работы на основе информации из
трудовых книжек (76%), дипломов и свидетельств о полученном образовании (66%).
Собеседование, хотя и практикуется (76%), скорее выполняет все ту же роль
формальной процедуры независимо от продолжительности.
Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные
характеристики кандидата. В условиях сохраняющегося уровня безработицы особых
сложностей в комплектовании рабочих мест на предприятии "Итекс" не
имеется.
Рисунок 9 - Информация для отбора, используемая в ООО "Итекс"
Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой
деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где
раннее работал кандидат, причем обращается внимание, как на профессиональные,
так и на моральные качества, способность к общению, уживчивость в коллективе.
Руководство компании "Итекс" ставит во главу угла готовность
кандидата к выполнению разнообразной работы (83%), его способность начинать с
нуля, быстро осваивать новые функции (82%), умение работать в команде (81%),
рисунок 10.
Значение коммуникабельности, как способность наладить взаимоотношения с
окружающими оценивается руководством в 24%. Еще 15% отводится иным
дополнительным требованиям к кандидатам.
Рисунок 10 - Дополнительные требования, предъявляемые к кандидатам
Причем использование всех дополнительных требований представляется
руководством весьма эффективным средством отбора в 65 - 80% случаев.
После заключения контракта издается приказ, который после подписания
директором регистрируется, работнику присваивается табельный номер и приказ
поступает в бухгалтерию.
Специалисты и руководители предприятия "Итекс" работают по контрактной
системе. Переход на контрактную систему найма позволил повысить ответственность
работников за выполнение работы и, одновременно ужесточая требования, позволяет
поощрять наиболее ценных для производства специалистов.
Поэтому для руководства ООО "Итекс" исключительно важной
задачей является определение тех знаний, навыков, квалификации, умений
(компетенций), за обладание которых оно будет вознаграждать работников.
Деловая оценка персонала на предприятии - это целенаправленный процесс
установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей,
мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании
степени указанного соответствия в ООО "Итекс" решаются следующие
основные задачи:
выбор места в организационной структуре и установление функциональной
роли оцениваемого работника;
разработка программы развития нового или работающего специалиста;
определение способов внешней и внутренней мотивации работника.
Оценку персонала в ООО "Итекс" разделяют на оценку соответствия
предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов,
включая оценку способов их достижения.
Деловая оценка персонала на предприятии начинается с четко проработанной
организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и
проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам
деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений,
содержащихся в экспертных заключениях.
Оценка результатов труда в ООО "Итекс" направлена на
определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной
частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального
поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов
труда работника поставленным целям и запланированным показателям.
В соответствии с принципом разделения труда, результат труда руководителя
выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические
условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, условия труда,
мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из
объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними
должностных обязанностей.
В таблице 12 приведен перечень количественных показателей оценки
результативности труда.
Таблица 12 - Перечень показателей оценки результатов труда
|
Должность
|
Перечень показателей оценки
результатов труда
|
|
Руководитель
|
Прибыль, ее рост,
товарооборот, доля на рынке
|
|
Линейные руководители
(начальники подразделений)
|
Выполнение плановых
заданий по объему и ассортименту, динамика объема продаж, динамика
производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек
|
|
Главный бухгалтер
|
Прибыль, оборачиваемость
оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
|
|
Кадры
|
Коэффициент текучести
кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на
одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации
персонала
|
Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии ООО
"Итекс" используются косвенные факторы, влияющие на достижение
результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность,
интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность
работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как
следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной
должности, и о том, какие качества должны быть проявлены.
Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая
потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация,
как процедура оценки персонала, существует в ООО "Итекс" со дня его
основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные
критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты
деятельности, личные качества работника (дисциплинированность,
самостоятельность, умения, коммуникативность, ответственность и др.).
Основные задачи аттестации работников в ООО "Итекс":
развитие персонала и усиление мотивации труда;
определение соответствия работника занимаемой должности;
выявление перспектив должностного роста, стимулирование повышения
профессиональной компетентности;
формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности,
возможности планирования должностного роста;
определение потребности в повышении квалификации, профессиональной
подготовке или переподготовке.
На рисунке 11 приведены используемые критерии оценки при проведении
аттестации персонала в ООО "Итекс".
Рисунок 11 - Используемые критерии оценки при проведении аттестации
персонала в ООО "Итекс"
По данным рисунка 11 видно, что в рамках процедуры аттестации комиссия на
первое место ставит уровень квалификации (51%), на второе - достигнутый
результат (50%). Далее идут: уровень решения задач (46%) и дисциплина труда
(44%), затем личностные характеристики аттестуемого (35%).
По данным исследования важность для торгового бизнеса личностных
характеристик не очевидна. Члены аттестационной комиссии затруднились оценить
использование данного критерия оценки возможно потому, что не обладают
достаточным диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать с
выявленными личностными характеристиками сотрудников.
Интересен такой факт: значению дисциплины труда отводится 44%. При этом
для 16% членов аттестационной комиссии эта оценка не представляется
эффективной. Это может свидетельствовать о том, что формальные признаки
"дисциплинированности" сотрудников не связаны ни с торговым процессом
компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что дисциплина труда
сама по себе, а торговый процесс и его участники - сами по себе.
Направления использования результатов аттестационной оценки на
предприятии представлены на рисунке 12.
Рисунок 12 - Использование результатов аттестации на предприятии
"Итекс"
Основное направление использования полученных результатов аттестации на
предприятии "Итекс" - установление уровня оплаты труда и решение
вопросов об увольнении или поощрении (по 43%). Успешно пройдя аттестацию, можно
рассчитывать на продвижение по службе в 40% случаев, и в 29% случаев существует
вероятность получить взыскание. Всего 13% решений аттестационной комиссии по
итогам оценки направлено на повышение квалификации персонала.
Одной из основных проблем на предприятии является проблема
целенаправленного воспроизводства кадров. Главной задачей воспроизводства
кадров в ООО "Итекс" является подготовка, обучение и переобучение
работников предприятия, а также создание условий для карьерного роста и
служебно-профессионального развития.
На предприятии "Итекс" периодичность повышения квалификации
кадров не установлена и не планируется, а происходит спонтанно, по мере
необходимости. Единственно приемлемой формой обучения работников аппарата
управления стало направление специалистов на краткосрочные курсы и семинары,
проходящие, как правило, в г. Владивостоке.
В штате ООО "Итекс" нет "собственного" специалиста,
занимающегося обучением персонала. Поэтому приходиться пользоваться услугами
бизнес-тренера по продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.
Тренинг - это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только
получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть
закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально
создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет
людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в
процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения
телефонных переговоров. Каждый сотрудник торгового отдела ООО "Итекс"
знает, что:
телефонный этикет - это часть корпоративной культуры и один из важных
элементов имиджа компании;
звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и
должность;
нельзя прерывать собеседника в середине фразы;
не превращать телефонный разговор в дискуссию.
Последний тренинг проходил 24 ноября 2008 года, он был направлен на
активизацию продаж. Содержание тренинга: источники поиска клиентов; алгоритмы
взаимодействия с клиентом; этапы активных продаж; приветствие и установление
контакта; активное слушание; выявление потребностей; работа с возражениями и
претензиями; завершение продажи; послепродажное сопровождение клиента.
Расходы на кадры служат основой для разработки производственных и
социальных показателей предприятия. Доля расходов на кадры в себестоимости
продукции имеет незначительную тенденцию к росту.
Ежегодная программа воспроизводства кадров ООО "Итекс"
включает: повышение квалификации бухгалтеров, специалистов и руководящих
работников; приглашение опытных специалистов на предприятие для проведения
семинаров по учету и оценке средств, методам продаж и др.
В таблице 13 приводится анализ воспроизводства кадров на предприятии
"Итекс".
Таблица 13 - Анализ воспроизводства кадров в ООО "Итекс" за 2007-2009
гг.
|
Показатели (чел.)
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
1. Прошли переподготовку,
всего
|
3
|
2
|
4
|
|
В том числе: - переобучение
- повышение квалификации
|
2 1
|
1 1
|
2 2
|
|
2. Получили образование,
всего
|
0
|
2
|
1
|
|
В том числе: - среднее
специальное образование - высшее образование - второе высшее образование
|
0 0 0
|
2 0 0
|
1 0 0
|
За последние 2 года сократилось число работников, прошедших обучение.
Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на
краткосрочные курсы и семинары. В 2009 году на таких курсах обучено 2 человека,
в том числе - специалист по кадрам. Сдерживающим фактором в этой работе
является отсутствие достаточных финансовых средств.
Кроме того, владелец предприятия "Итекс" считает
нецелесообразным нести затраты на обучение, подготовку и переподготовку кадров,
т.к. полагает, что специалисты должны приниматься уже подготовленными и
обученными, адаптированными к деятельности в рыночных условиях хозяйствовании.
К тому же в условиях безработицы рынок специалистов не является дефицитным.
С этой позицией владельца предприятия не согласны его управляющие,
включая и специалиста по кадрам.
На наш взгляд напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами
может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся
рабочей силы, роста производительности труда работников, привлечения более
квалифицированных специалистов, комплексной механизации и автоматизации
торговых процессов, усовершенствования технологии и организации торговли.
Анализ материалов второй главы позволяет сделать следующие выводы.
Основной деятельностью ООО "Итекс" является оптовая и розничная
торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются
трикотажные изделия, а также сопутствующие товары.
При анализе показателей деятельности компании выявлена положительная
тенденция развития, что связано с расширением ассортимента, повышением качества
товара и обслуживания, увеличением рыночного спроса. В целом можно говорить о
достаточно эффективной торговой деятельности предприятия "Итекс" в
целом за анализируемый период 2007-09 гг.
В процессе анализа кадровой политики ООО "Итекс" сделаны
следующие выводы:
количество принятых на работу уменьшилось; уволенных по собственному
желанию стало больше, в т.ч. по инициативе администрации в 2 раза больше;
текучесть кадров увеличилась почти в 2 раза; а коэффициент сменяемости
кадров увеличился на 26,9%;
предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако
показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.
В результате проведенного исследования по проблеме набора и отбора кадров
обозначены следующие задачи:
1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным
содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или
должностного уровня.
2. Отработка правил описания результатов собеседования и
представления заключений.
. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на
конкретные специальности и должностные уровни.
Выявлен ряд недостатков, в том числе:
имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, чтобы
полноценно заменять отсутствующих специалистов;
недостаточно интенсивно ведётся работа по обновлению кадров, формированию
высококачественного кадрового резерва;
службы кадров на предприятии нет, что привело к высокой текучести кадров
и при наличии укомплектованного штата показатели постоянства и стабильности
коллектива нуждаются в повышении;
в ООО "Итекс" отсутствует разработанная политика фирмы в
области человеческих ресурсов применительно к разным направлениям ее
деятельности и совокупность соответствующих практических мер.
3.
Мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала
.1 Программа
формирования трудовых ресурсов
Программа формирования, использования и развития трудовых ресурсов
создается на основе общей стратегии развития предприятия и представляет собой
способы действий в отношении персонала для эффективного достижения целей
организации.
По существу, формирование трудовых ресурсов состоит в сопоставлении
организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и
фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем
определении потребности компании в этих ресурсах в будущем.
Программа формирования, использования и развития персонала предприятия -
это подсистема общей стратегии организации, представленная в виде основных
направлений по реализации концепции использования и развития потенциала
персонала компании в целях обеспечения ее стратегического конкурентного
преимущества.
На основе программы формирования трудовых ресурсов и для обеспечения ее
реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий,
содержащий пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также
потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на один календарный год
и может пересматриваться в течение этого периода.
Программа формирования трудовых ресурсов является всеобъемлющей в смысле
нацеливания кадрового состава компании на достижение целей ее долговременного
развития. Основой создания такой программы является адекватное понимание
следующих основных видов решений, которые принимаются предприятием
"Итекс" в области формирования трудовых ресурсов:
. Набор, отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым
позициям компании.
2. Оценка положения человека в организации.
. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко
обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.
. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и
продвижения по служебной лестнице.
Эти стратегические решения занимают ключевые позиции в программе
использования и формирования потенциала персонала организации. Поэтому далее
нами предлагаются краткие описания и методические рекомендации по каждому виду
стратегических решений.
. Набор, отбор, расстановка и продвижение кадров.
Крайние полюсы всех допустимых стратегий формирования потенциала
персонала организации можно обозначить альтернативами "создать" или
"купить".
Стратегия, которая реализует принцип "создать", позволяет
формировать персонал предприятия "Итекс", исходя из возможностей
действующего в нем процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития
кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные
навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.
Стратегия, реализующая принцип "купить", предполагает
привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на
каждом иерархическом уровне организации.
Компания ООО "Итекс" может использовать любую стратегию,
лежащую между данными двумя полюсами. Конкретные решения по эффективному
сочетанию в стратегии формирования потенциала персонала организации принципов
"создать" и "купить" определяются спецификой
бизнес-ситуации компании. При этом к соответствующим ключевым особенностям
относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной
ситуации и специфика выбранной стратегии развития в целом.
. Оценка персонала.
Альтернативы: "система, ориентированная на процесс" или
"система, ориентированная на результат".
В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным
только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее установленному
набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы,
улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.
Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в
обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых
результатов.
В системе, построенной по принципу "создать", определение
потребностей в обучении персонала является обязательной, и таким образом,
необходимые навыки и знания у уже существующей в компании рабочей силы
развиваются за счет обучения и переобучения, повышения квалификации работников,
что требует определенных усилий и затрат (вложение в человеческий капитал).
В системе, построенной по принципу "купить", вместо процесса
формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска,
т.е. на первом месте стоит привлечение нужных специалистов через посредников на
рынке труда. При этом собственные усилия компании направлены на механический
отбор кандидатов из предложенных посредниками на рынке труда. Здесь финансовые
вложения ограничены затратами на оплату посреднических услуг кадровым
агентствам, объявлений в СМИ и т.п., но и результат поиска может быть не
эффективным.
. Система мотивации.
Альтернативы: "компенсационная система, ориентированная на
положение" или "компенсационная система, нацеленная на индивидуальный
результат и эффективную деятельность в рамках всей организации".
С одной стороны, имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение
диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть
специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они
занимают в иерархии компании, что и влечет за собой соответствующую величину
вознаграждения.
С другой стороны, существуют компании, в которых большое внимание
иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на
очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.
. Развитие менеджмента.
Альтернативы: "неформальные (интенсивные)" или "формальные
(экстенсивные)" программы развития менеджмента; "создание
необходимого профессионального уровня" или "его определение и
приобретение".
Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют
степень приверженности компании к развитию своего менеджмента.
Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу
в области использования и формирования потенциала персонала, прибегают к
неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным программам его развития.
Причем в качестве стратегической цели ставится создание и постоянное
поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для
эффективного осуществления своей работы.
В компаниях, которые стремятся приобретать менеджеров, практикуют либо
хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические
программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие
программы в основном используются для определения именно тех навыков,
обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.
Стратегические альтернативы по всем указанным четырем видам решений
должны быть совместимы и согласованы друг с другом. В противном случае
стратегия использования и формирования потенциала персонала может потерять
внутреннюю целостность.
Связь между всеми указанными альтернативами осуществляется путем отбора
наиболее достойных кандидатур для выполнения работ, которые для нашей компании
ООО "Итекс" являются критически важными.
Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным, т.к. знания и
умения должны постоянно совершенствоваться.
Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал должен быть лояльным по
отношению к своей "родной" компании.
Поэтому встает вопрос о налаженной системе вознаграждения и мотивации.
Ни одна из отмеченных задач не может быть решена, если не работает
эффективная система оценки.
Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже
имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации;
планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и
функционирование гибкой системы вознаграждения и т.д.
Наконец, все названное требует адекватного управления, а значит -
соответствующего развития собственного менеджмента персонала и системы
менеджмента в целом.
Программа формирования трудовых ресурсов должна согласовываться со всеми
другими стратегиями ООО "Итекс", в том числе и со стратегией развития
кадров. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая
непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации,
программа формирования трудовых ресурсов должна быть и наиболее органичной
частью общей стратегии развития ООО "Итекс" в целом.
В связи с этим в рамках стратегии развития кадров компании
разрабатывается и реализуется так называемая "программа действий"
(таблица 14).
Таблица 14 -
Программа формирования трудовых ресурсов
|
Вид
|
Цели
|
Конкретные
|
|
решения
|
стратегические
|
тактические
|
действия
|
|
1. Набор, отбор,
расстановка и продвижение кадров
|
Установление четких
критериев набора кадров. Повышение квалификации действующего персонала.
Управление карьерой.
|
Формирование для всех
категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации
|
Анализ профессиональных
навыков, которые потребуются в будущем. План повышения квалификации персонала
(по всем категориям). Универсальные программы обучения. Корпоративные
программы по тренингу менеджеров организации.
|
|
2. Оценка персонала
|
Превращение системы оценки
в систему "тренер-обучение"
|
Превращение системы оценки
в инструмент повышения эффективности менеджмента
|
Проведение семинаров по
вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары
по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы
организации). Семинары по взаимоотношениям персонала внутри фирмы. Семинары
по развитию менеджмента.
|
|
3. Система вознаграждения
(компенсации)
|
Реализация принципа
дифференцированного вознаграждения
|
Углубление дифференциации
вознаграждения среди всех категорий персонала.
|
Семинары для специалистов
верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система
поощрения за качество услуг и обслуживания. Система поощрения за обеспечение
роста прибыли. Программа по бонусам и премированию.
|
|
4. Развитие менеджмента
персонала.
|
Увеличить долю рынка,
улучшить обслуживание, повысить качество и производительность.
|
Подготовить менеджеров к
текущим изменениям бизнеса.
|
Программы развития для
менеджеров высшего звена. Семинары по развитию потенциала персонала на корпоративном
уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому
росту организации. Создание системы бездефектного функционирования.
|
Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии анализа
ситуации, а также на конкретных стратегических альтернативах по указанным
основным видам решений.
Из предложенного варианта такой программы, оформленного в виде таблицы
14, видно, что подпрограммы (конкретные действия) нацелены на устранение
недостатков, выявленных на стадии анализа ситуации.
Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий,
нацеленных на развитие персонала посредством обучения для каждого типа решений.
3.2
Совершенствование деятельности кадровой службы
В условиях реформирования систем управления в соответствии с требованиями
рыночной экономики на отечественных предприятиях происходит трансформация роли
кадровых служб, их функций и политики, что продиктовано рядом объективных
обстоятельств.
Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается
экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени избытка
трудовых ресурсов на рынке. Поэтому одной из ключевых задач кадровых служб
становится грамотный подход к набору, подбору, отбору кадров, оптимальному распределению
по рабочим местам, лучшее использование персонала.
Во-вторых, повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений
квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и
стимулирования их роста.
В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой
расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их
самостоятельности в решении кадровых проблем.
По результатам проведенного исследования работы персонала ООО
"Итекс" было выявлено, что специалист по кадрам предприятия не
рассматривает вопросы планирования, формирования и развития человеческих
ресурсов, создания резерва персонала и другие важнейшие аспекты управления
человеческими ресурсами, что объясняется наличием одного штатного специалиста
по кадрам и, как следствие, его высокой загруженностью текущей работой.
Отмеченные обстоятельства ведут к снижению эффективности управления
персоналом и, в конечном счете - к неэффективной работе всей компании.
Учет этих аспектов в практической кадровой работе позволяет определить
эффективную организационную структуру и качественный состав службы управления
персоналом организации. В этой связи, как одно из направлений совершенствования
кадровой работы, мы предлагаем организовать отдел кадров.
Задачи новой службы заключаются не только в реализации текущих вопросов
кадровой политики, но и функции кадрового планирования, координации
деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим
она начинает расширять круг своих функций и от тактических кадровых вопросов
переходит к плановой работе по найму, отбору, расстановке персонала,
стимулированию трудовой деятельности, профессиональному продвижению, изучению
рынка трудовых ресурсов и др.
Речь не идет о смене ориентации кадровой службы. Наоборот, утверждается
взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей
работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления ООО
"Итекс".
Учет этих направлений в практической работе компании позволяет определить
необходимые функции в рамках целенаправленного формирования кадровой политики в
системе управления персоналом организации, рисунок 13.
Рисунок 13 - Функции по формированию кадровой политики ООО
"Итекс"
С учетом предлагаемых организационных изменений перед службой управления
персоналом ООО "Итекс" могут быть поставлены следующие задачи:
1. Планирование текущей и перспективной потребности в персонале,
выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент
времени на определенном месте.
. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда,
подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести,
высвобождение кадров.
. Планирование развития персонала, формирования кадрового резерва,
продвижения кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих
критериев ее развития.
. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности
труда: обеспечение высокого уровня производительности труда посредством
организации системы материального и морального стимулирования; развитие
состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой
деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат;
развитие социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка
системы штрафов, санкций.
. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров
в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и
квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест;
обеспечение ритмичности работы.
. Планирование обучения персонала: организация всех видов
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала
в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного
производства.
. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с
представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов, профсоюзы и т.д.).
. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки
персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.
. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.
Рекомендуемые функциональные обязанности, задачи, права и требования к
квалификации персонала службы управления персоналом компании "Итекс"
зафиксированы в "Положении о службе управления персоналом компании".
В связи с предлагаемыми организационными изменениями необходимо
рассчитать численность сотрудников проектируемого отдела кадров.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п.
сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию
качественной потребности. Общая потребность в персонале определяется
суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к
выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных
данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности
работников на определенный временной период.
В дипломной работе представлен расчет численности сотрудников службы
кадров компании "Итекс" с использованием формулы Розенкранца, имеющей
в общем случае следующий вид:
Ч = 
(4)
где
Ч - численность персонала определенной профессии, специальности,
подразделения и т.п.; - количество видов организационно-управленческих работ,
определяющих загрузку данной категории специалистов; - среднее количество
определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в
рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный
промежуток времени (например, за год);
ti - время,
необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го
организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за
соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;
tp - время на
различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых)
расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается по
формуле:
где
Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее
не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса; как правило,
находится в пределах 1,2 <
Кдр < 1,4;
Ко - коэффициент,
учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как
правило, устанавливается на уровне 1,12;
Кп - коэффициент
пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется
отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени,
рассчитанному как:
Следует отметить, что в общем виде (4) формула Розенкранца служит для
проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения)
необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.
Для использования в плановых расчетах применяют формулу Розенкранца в
следующем виде:
(6)
Расчет численности персонала службы кадров ООО "Итекс" приведен
ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 15.
Таблица 15 - Исходные данные для расчета необходимой численности
работников кадровой службы ООО "Итекс"
|
Организационно-управленческие
виды (блоки) работ
|
Количество действий по выполнению
вида (блока) работ
|
Время, необходимое на
выполнение действия, часов
|
|
А Б В
|
50 75 100
|
0,7 0,35 1,2
|
|
Месячный фонд времени
одного сотрудника согласно контракту, час.
|
|
178,4
|
|
Коэффициент затрат времени
на дополнительные работы
|
|
1,2
|
|
Коэффициент затрат времени
на отдых сотрудников
|
|
1,12
|
|
Коэффициент пересчета
численности
|
|
1,1
|
|
Время, выделяемое на
различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.
|
|
100
|
|
Фактическая численность
подразделения, чел.
|
|
2
|
Примечание:
Блок А - нормативное время на учет, анализ информации, прием, увольнение,
перемещение, подготовку трудовых контрактов, оформление документации на
подготовку и переподготовку кадров.
Блок Б - нормативное время на координацию тарифов и зарплаты, подготовку
документации по совершенствованию управления и организационных структур,
подготовку коллективных договоров, экономика и психология труда.
Блок В - нормативное время на разработку мероприятий по социальному
развитию, медицинское обслуживание, разрешение трудовых споров и конфликтов.
Суммарное время (час.) выполнения организационно-управленческих работ
определяется как:
(50 · 0,7) + (75 ·
0,35) + (100 · 1,2) = 181,3 (час.)
Коэффициент необходимого распределения времени:
Кнрв = 1,2 · 1,12 · 1,1=1,48
Коэффициент фактического распределения времени:
Кфрв = 178,4 / 50 * 0,7 + 75 * 0,35 + 100 * 1,2 = 178,4 / 181,3 = 0,98
Расчет необходимой численности подразделения ведется по полной формуле
Розенкранца следующим образом:
Как указано в исходных данных, фактическая численность специалистов по
кадрам равна 1 чел. Расчет необходимой численности показал недостаток
фактического количества сотрудников, что объясняется растущими из года в год
объемами работ фирмы и соответствующим увеличением численности персонала
предприятия при отсутствии роста количества сотрудников кадровой службы.
Таким образом, в соответствии с предложением организации отдела кадров в
компании "Итекс" необходимо дополнить имеющуюся штатную единицу
недостающими двумя специалистами с выделением функциональных блоков в структуре
(рисунок 13), используя при этом нормативы (таблица 15) и приведенные выше
расчетные данные.
Возможная организационная структура ООО "Итекс" предложена на
рисунке 14.
Рисунок 14 -
Организационная структура ООО "Итекс"
Как видно из рисунка, в непосредственном подчинении у руководителя
находится начальник отдела кадров, в подчинении у которого два специалиста
ключевых сфер кадровой деятельности, названия которых в большей или меньшей степени
соответствует основным элементам современной системы управления персоналом -
подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и т.д.
.3 Повышение
эффективности системы по набору и отбору кадров
Процедуры набора и отбора кадров должны рассматриваться в контексте
работы всей организации.
Мы предлагаем при поиске, наборе и отборе кандидатов использовать не один
метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю,
комплексную и системную оценку кандидатов.
Комплексная система набора и отбора кадров в ООО "Итекс"
предполагает включение методов, приведенных в таблице 16.
Таблица 16 - Методы комплексной системы набора и отбора персонала
|
Качества ЛИЧНОСТИ
|
Методы набора и отбора
ПЕРСОНАЛА
|
|
Стандартная форма
"Сведения о кандидате"
|
Интервью
|
Тестирование
|
Проверка рекомендаций
|
Медицинское обследование
|
|
Интеллект
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Образование
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
Профессиональный опыт
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
Состояние здоровья
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Личностные характеристики
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Мотивация, отношение к
работе
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Коммуникативные качества
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
Наличие противопоказаний к
работе
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Моральные качества
(честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)
|
|
+
|
|
+
|
|
После осуществления процедуры поиска кадров необходимо произвести отбор
из подходящих для той или иной должности массы кандидатов. Конечно, вряд ли
можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть
реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Существует ряд
методов, позволяющих наиболее реалистично осуществить процесс отбора персонала.
. Саморегистрация. Согласно этому методу получения информации, работник,
занимающий определенную должность, сам отбирает информацию о работе и заносит
ее в форме должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием
выполняемой работы, хотя эта информация до некоторой степени тенденциозна.
Преимущество заключается в том, что этот метод мотивирует работника выявлять
проблемы, с которыми он не может справиться самостоятельно.
Метод саморегистрации наиболее подходит для целей структуризации работ,
изменения производственных задач, обучения, процесса оценки результатов. Он
особенно ценен для установления целей деятельности сотрудника и определения
критериев и стандартов исполнения.
. Интервьюирование. В рамках этого метода наибольшую ценность имеют, как
правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим данную должность
работником. Интервью с начальником, коллегами или подчиненными дает
дополнительную информацию. Этот метод дорогостоящий, требующий много времени,
навыков интервьюера, чтобы не допустить потери и искажения информации.
. Контрольные списки вопросов. Это жестко структурированный список
признаков (операций), относящихся к работам. Работник должен определить,
применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки
используются вместе со шкалой так, что указывается одновременно частота
применения операции, важность или продолжительность времени, затрачиваемого на
каждую из них. Этот метод удобен, прежде всего, с точки зрения простоты ответов
на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества
составления списка и его соответствия конкретной работе. Такие списки требуют
большого объема подготовительной работы при их разработке.
. Опросники. Могут быть как стандартными, так и разработанными на предприятии
самостоятельно. Опросники могут быть сильно структурированы наподобие
контрольных списков вопросов или быть менее конкретными, предлагая респонденту
дать более "частный" ответ на общий вопрос. Адекватность метода
зависит от тщательности редактирования вопросов. Опросники часто используются в
тех случаях, когда люди выполняют одноименную работу.
. Рабочие дневники. Этот метод получения информации представляет собой
ведение ежедневных записей о трудовой деятельности работника и количестве
затраченного на нее времени. Он особенно полезен для управленческих и других
должностей, занимаемых квалифицированными служащими, позволяет собрать большой
объем информации. Основная сложность заключается в том, что для заполнения
дневника требуется много времени и высокое чувство ответственности.
. Групповые методы. Собеседования могут быть организованы на групповой
основе. Если группа работников выполняет одинаковую работу, групповые методы
позволяют экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации. Этот
метод можно использовать и для идентификации потребностей в обучении.
Разновидностью группового метода является "мозговая атака", т.е.
обсуждение проблемы группой экспертов.
. Наблюдения. Метод прямого наблюдения применяется в тех случаях, когда
рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда или когда он
непродолжителен. Этот метод мало приемлем, когда рабочий процесс включает
умственную деятельность.
Прямое наблюдение ("фотография рабочего дня") представляет
собой процесс занесения информации о выполнении работы на бумагу. Другим
способом является фиксация кинокамерой с записью комментария. Наблюдение часто
характеризуется как лучший метод сбора информации, особенно в сочетании с
индивидуальными собеседованиями.
. Метод критических ситуаций. Источником информации обычно является сам
работник, реже руководитель, от которых информация собирается методом
собеседования или дневника критических ситуаций. Этот метод особенно полезен
для целей разработки систем подготовки сотрудника, оценок деятельности и целей
отбора. Опрашиваемых просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в
процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, также ситуации
и действия (модели поведения), приведшие к неудаче.
Перечисленные методы позволяют получить информацию, которая дает основу
для проектирования рабочих процессов, т.е. структуры рабочих элементов,
обязанностей и задач работников данного профиля.
Ниже представлены несколько рекомендаций, которые помогут специалисту
службы кадров сделать более удачный выбор при подборе персонала.
. Поиск лучших. Подходящего человека можно найти через знакомых,
Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В
зависимости от размеров компании и от ее нужд выбирается тот или иной вид поиска.
Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это
гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем
не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления.
Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужно писать понятные и
конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и
существенно облегчит работу по поиску.
. Подготовка к интервью. После подбора резюме, нужно сопоставить их с
описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Очень хорошо
приготовить вопросы, которые необходимо задать кандидатам, заранее.
Целесообразно задавать вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы
проверить наличие у соискателей специальных знаний. Особое внимание необходимо
уделять личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.
Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются
на интервью: Почему вы ушли с последней работы? Почему вам интересна эта
работа? Чем вы будете заниматься через 5 лет? В чем ваши сильные и слабые
стороны? Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе? А что больше
всего не нравилось?
Безусловно, они подходят, но необходимо подумать о вопросах, к которым
кандидат не будет готов. Например, таких: Расскажите о вашем лучшем начальнике.
Почему вы считаете его лучшим? Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы
считаете его худшим? Что может сделать начальник, чтобы помочь вам? Как вы
подходите к решению проблем? Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы
разрешили его. Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более
успешным? Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?
. Ясное представление задач подбора и отбора. Хотя все кажется и так
понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, нужно
вкратце рассказать о вакансии и также о том, как будет проводиться интервью.
Буде ли оно отсеивающим? Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще? Будет ли
повторное интервью?
Также кандидату необходимо сказать о предполагаемой длительности интервью
и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Сразу же нужно
сказать о том, что все записи в трудовой книжке будут проверены.
. Контроль хода интервью. Не следует говорить слишком много, больше
слушать кандидата. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию
о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.
. Оценка кандидата. Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить,
чтобы подобрать правильного сотрудника: Справится ли кандидат с работой? Хочет
ли он работать? Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?
Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения
эффективной работы фирмы.
Исследования российских и зарубежных социологов показали, что
несоответствие деловых и личностных характеристик кандидата на должность
снижают работоспособность членов коллектива на 20-40% [34].
Результаты анализа показали, что в ООО "Итекс"
непрофессионализм работников торгового отдела и бухгалтерии приводит к снижению
производительности их труда на 40%. В остальных подразделениях снижение
работоспособности работников можно оценить в 20%.
Если с помощью внедрения предложенных в третьей главе мероприятий по
совершенствованию процесса найма персонала будут сокращены непроизводительные
потери времени, вызванные снижением работоспособности хотя бы наполовину (20% и
10% соответственно), это даст определенный экономический эффект.
Экономический эффект рассчитаем в условном высвобождении численности
работников:
(7)
где
Эч - условное высвобождение численности работников;
В1 и В2 - непроизводительные потери рабочего времени в коллективе до и
после внедрения мероприятий, % ;
Ч - численность работающих в коллективе (подразделении).
Рассчитаем отдельно условное высвобождение численности за счет сокращения
непроизводительных потерь рабочего времени:
а) в бухгалтерии, при В1 = 40%; В2 = 20%; Ч = 2 чел.
Эчб = (40 - 20) / (100 - 20) * 2 = 0,5 чел.
б) в торговом отделе, при В1 = 40%; В2 = 20%; Ч = 4 чел.
Эчпр = (40 - 20) / (100 - 20) * 4 = 1,0 чел.
в) в других подразделениях при В1 = 20%; В2 = 10%; Ч = 4 чел.
Эчдр = (20 - 10) / (100 - 10) * 4 = 0,44 чел.
Общее условное экономическое высвобождение численности составит:
Эобщ. = Эчб + Эчпр + Эчдр = 0,5 + 1,0 + 0,44 = 1,94 (чел.)
Рассчитаем экономический эффект в денежном выражении, который выразится в
экономии заработной платы условно высвобожденных работников (Эз.п.):
Эз.п. = Фз.п. * Эобщ. * 1,41; (5)
где
Фз.п. - среднегодовой фонд заработной платы 1 работника, тыс.руб.;
,41 -индекс отчислений с фонда зарплаты.
Эз.п. = 138,0 * 1,94 * 1,41 = 377,49 тыс. руб.
Так как условно-постоянные расходы выделить достаточно сложно, а
единовременных затрат на внедрение мероприятий практически нет, поэтому чистый
экономический эффект будет равняться экономии по заработной плате:
Эк = 377,49 тыс. руб.
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит условно
высвободить 2 человека (1,94 чел.), что позволит ООО "Итекс" в
дальнейшем увеличивать объемы предлагаемых торговых услуг без привлечения
дополнительной численности.
Следовательно, можно сделать вывод, что предложенные пути
совершенствования организации подбора и расстановки кадров создают
благоприятные условия для увеличения объемов продаж, снижению стоимости
торговых издержек и существенной экономии человеческих ресурсов.
Совершенствование процесса найма персонала, в рамках которого предложен
широкий круг вопросов, определяемых кадровой и социальной политикой
организации, позволит значительно сократить текучесть кадров в ООО
"Итекс".
По данным НИИ труда [34] работник, собирающийся уволиться в течение
последних трех месяцев, невольно снижает производительность труда на 30%. Таким
образом, если стабилизировать работу подразделений за счет качественного набора
и подбора персонала, то каждый потенциальный работник, который собирался
уволиться, увеличит свою производительность соответственно на 30%.
Допускаем, что предлагаемые к реализации мероприятия по совершенствованию
процесса найма персонала позволят сократить текучесть кадров на 15%.
По данным на 31 января 2009 года численность персонала - 53 человека, а
выработка на 1-го человека в месяц - 125,4 тыс. руб. (1505,0 тыс.руб. / 12
мес.).
(6)
где- численность работников, чел.
,15 - планируемое снижение текучести кадров.- выработка одного работника
за месяц, тыс. руб.
- количество месяцев, в течение которых работник снижает
производительность труда.
ΔV = (53 * 0,15) * (125,4 * 0,3) * 3 =
897,2 тыс. руб.
Рассчитаем показатели деятельности предприятия после внедрения
мероприятий в таблице 13.
Таблица 13 - Расчет показателей после внедрения мероприятий по
совершенствованию процесса найма персонала (тыс.руб.)
|
Показатель
|
До внедрения
|
После внедрения
|
|
Объем реализации, тыс. руб.
|
79766,8
|
80664,0
|
|
Себестоимость, тыс. руб.
|
64429,8
|
64429,8
|
|
Прибыль, тыс.руб.
|
15337,0
|
16234,2
|
Примечание: себестоимость остается неизменной, т.к. расчет сделан по
отношению к потерям прибыли в прошлом периоде.
Расчет потерь прибыли:
(16234,2 - 15337,0) : 15337,0 = 0,0585 = 5,9%
Как видим, потери прибыли по причине текучести кадров составили 5,9%.
Недополучение прибыли по причине текучести кадров из-за отсутствия в ООО
"Итекс" системы адаптации персонала составили 897,2 тыс. руб.
(16234,2 - 15337,0). Реализация мероприятий по совершенствованию процесса найма
персонала соответственно позволит получить дополнительную прибыль в размере или
897,2 тыс. руб.
Следовательно, можно сделать вывод, что предложенный комплекс мероприятий
создает благоприятные условия для увеличения объемов услуг/продукции и
существенной экономии человеческих ресурсов.
Заключение
На основе исследования трудов известных зарубежных и отечественных
авторов в первой главе дипломной работы была показана роль и значение
формирования персонала на предприятиях, наиболее эффективного использования
"человеческих ресурсов" на предприятиях. Из представленного материала
можно сделать следующие выводы.
Найм - основа кадровая безопасность любого предприятия, и по праву его
можно назвать первым, ведь начинается все с найма, с приема на работу, с работы
с кандидатами, а именно - с поиска.
Прием на работу является необходимой частью управления персоналом и
представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией.
Однако вопросы рационального формирования и использования трудовых ресурсов
еще не нашли своего места в системе управления предприятием. В этой связи
актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования
трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и
современной практикой развития производства.
Вторая глава посвящена анализу системы найма персонала, краткой
характеристике основных показателей производственной, управленческой и кадровой
деятельности торгового предприятия "Итекс".
Анализ материалов второй главы позволяет сделать следующие выводы.
Основной деятельностью ООО "Итекс" является оптовая и розничная
торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются
трикотажные изделия, а также сопутствующие товары.
При анализе показателей деятельности компании выявлена положительная
тенденция развития, что связано с расширением ассортимента, повышением качества
товара и обслуживания, увеличением рыночного спроса. В целом можно говорить о
достаточно эффективной торговой деятельности предприятия "Итекс" в
целом за анализируемый период 2007-09 гг.
В процессе анализа кадровой политики ООО "Итекс" сделаны
следующие выводы:
количество принятых на работу уменьшилось; уволенных по собственному
желанию стало больше, в т.ч. по инициативе администрации в 2 раза больше;
текучесть кадров увеличилась почти в 2 раза; а коэффициент сменяемости
кадров увеличился на 26,9%;
предприятие "Итекс" имеет укомплектованный штат, однако
показатели постоянства и стабильности коллектива нуждаются в повышении.
Выявлен ряд недостатков, в том числе:
имеются сотрудники, не обладающие достаточной квалификацией, чтобы
полноценно заменять отсутствующих специалистов;
недостаточно интенсивно ведётся работа по обновлению кадров, формированию
высококачественного кадрового резерва;
службы кадров на предприятии нет, что привело к высокой текучести кадров
и при наличии укомплектованного штата показатели постоянства и стабильности
коллектива нуждаются в повышении;
отсутствует разработанная политика фирмы в области человеческих ресурсов
применительно к разным направлениям ее деятельности и совокупность
соответствующих практических мер.
На основе проведенного анализа в третьей главе предложены мероприятия по
совершенствованию организации набора кадров. С этой целью предлагается включить
в структуру управления предприятия ООО "Итекс" отдел кадров, вместо
имеющегося специалиста по кадровой работе, что будет способствовать
эффективному процессу формирования и развития кадров.
Кроме того, разработана и предложена программа формирования,
использования и развития персонала предприятия, которая представляет собой
подсистему стратегии организации, и представлена в виде конкретных действий по
реализации концепции использования и развития потенциала персонала компании в
целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.
В качестве рекомендаций по совершенствованию найма персонала предлагается
при наборе и отборе кандидатов использовать не один метод, а целый комплекс
различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Внедрение предложенных мероприятий позволит условно высвободить 2
человека, а экономический эффект будет равняться экономии по заработной плате и
составит 377,49 тыс. руб., что позволит ООО "Итекс" в дальнейшем
увеличивать объемы предлагаемых торговых услуг без привлечения дополнительной
численности.
Кроме того, предложенные мероприятия по совершенствованию процесса найма
персонала позволят сократить текучесть кадров на 15% и получить дополнительную
прибыль в размере или 897,2 тыс. руб.
Следовательно, можно сделать вывод, что предложенный комплекс мероприятий
создает благоприятные условия для увеличения объемов услуг/продукции и
существенной экономии человеческих ресурсов.
Список
литературы
1. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К.
Организация производства и управления в американских корпорациях. М.:
Экономика, 1998. - 350 с.
2. Архангельский И.Ю., Голубович И.Д.,
Иванов М.М. Условия для бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2008. - 260 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.
2-е изд.,переработ. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 478 с.
4. Грачев М.В. Управление трудом -
теория и практика капиталистического хозяйствования. М.: 2006. - 360 с.
5. Грибов В. Д. Менеджмент в малом
бизнесе: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2004. - 128 с.
6. Горелов Н.А. Экономика трудовых
ресурсов: Учеб. пособие для студентов экон. спец. вузов.3-е изд., перераб. и
доп. М.: Высш. шк., 2006. -208 с.
7. Дизель П.М., Мак-Кинли, Раньян, У.
Поведение человека в организации. М.: Финансы и статистика, 2003. - 230 с.
8. Джи Б. Планирование, формирование,
продвижение. СПб.: Издательство "Питер", 2005. - 224 с.
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало,
В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов экономических вузов и
факультетов. Под ред. Кибанова А.Я. М.: "Издательство ПРИОР", 2006. -
512 с.
10.Журавлев П.В. и
др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.:
"Экзамен", 2004. - 576 с.
11.Зайцев Г.Г.,
Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент.
СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,
2004. - 320 с.
12.Ивановская
Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии.
М.: ГАУ, 2006. - 360 с.
13.Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. М.: "Дело", 2001. - 420 с.
14.Кабаков В.С.,
Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: проблемы - программа - решения. М.
Инфра-М: 2007. - 360 с.
15.Коханов Е.Ф.
Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 2005. - 286 с.
16.Макаров С.Ф.
Менеджер за работой. М.: Экономика, 2003. - 246 с.
17.Менеджмент
(Современный российский менеджмент): Учебник для вузов. Под ред. Русинова МЛ.,
Разу М.Л. М.: ФБК-Пресс, 2005. - 502 с.
18.Мэйтланд Ян.
Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. -
420 с.
19.Основы
управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М.: Высш. шк., 2008. - 260 с.
20.Попов А.В.
Теория и организация американского менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999. - 420 с.
21.Пронников В.А.,
Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М. Финансы и статистика:
2002. - 196 с.
22.Пугачев В.П.
Руководство персоналом организации: Учебник для вузов. М.: Аспект-Пресс, 2006.
- 278 с.
23.Раицкий К.А.
Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Информационно-внедренческий центр
"Маркетинг", 2004. - 693 с.
24.Савицкая Г.В.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 4-е изд., перераб. и доп. Минск:
ООО "Новое знание", 2006. - 688 с.
25.Сергеев И.В.
Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.
26.Скоун Т.
Управленческий учет: Пер. с англ. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. - 260 с.
27.Справочник
директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. М.: Инфра-М., 1998. - 340 с.
28.Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.:
"Интел-Синтез", 2006. - 340 с.
29.Старобинский
Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М.: ЮНИТИ, 2002. - 256 с.
30.Татарников А.А.
Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Экономика, 2001. -
380 с.
31.Травин В.В.,
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003. - 350 с.
32.Трейси Д.
Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М.: ЮНИТИ, 2000. - 240 с.
33.Томмен Ж.-П.
Общественная ориентация предприятия. Проблемы теории и практики управления. М.:
ЮНИТИ, 2006. - 320 с.
34.Управление персоналом:
Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2008. - 423 с.
35.Управление
персоналом организации: Учебник. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2006. -
512 с.
36.Управление
трудовыми ресурсами: Справ, пособие. Под ред. Костина Л.А. М.: Экономика, 2005.
384 с.
37.Уткин Э.А.
Управление фирмой. М.: Акалис, 2002. - 360 с.
38.Ховард К.,
Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного
предпринимательства. М.: Инфра-М, 2000. - 420 с.
39.Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. М.: "Интел-Синтез",
2001. - 350 с.
40.Шкатулла В.И.
Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Инфра-М, 1998. - 520 с.
41.Экономическая
стратегия фирмы: Учеб. Пособие. Под ред. Градова А.П. СПб.: Спец. литература,
2005. - 414 с.
42.http://www.AUP-consult.ru/
43.www.businessvoc.ru
44.www.top-personal.ru