Разработка управленческого решения для улучшения экономического положения ООО 'Командор'

Разработка управленческого решения для улучшения экономического положения ООО 'Командор'

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт управления бизнес процессами и экономики

Кафедра «Экономики и управления бизнес-процессами»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по методам принятия управленческих решений

Разработка управленческого решения для улучшения экономического положения ООО «Командор»

Студент

ЭА 12-21

Я.К. Земляков

Руководитель

Л.И. Мошкович

Красноярск 2014

Содержание

Введение

.     Анализ ситуации.

2.      Идентификация проблемы

.        Определение критериев выбора

.        Разработка альтернатив

.        Выбор наилучшей альтернативы

.        Согласование решений

.        Управление реализацией

.        Контроль и оценка результатов.

Заключение

Список использованных источников

Введение

Принятие решения - важный процесс в жизни каждого человека, вне зависимости от его возраста, должности, профессии или пола. Каждый раз, когда возникает какая-либо проблема, человек начинает прикидывать возможные варианты решения. Взвешивать плюсы и минусы, находить критерии отбора, рассматривать альтернативы. Для повседневного решения задач такой подход является достаточным, если не сказать оптимальным. Однако, для решения более важных задач, таких, например, как управленческих, необходимы специальные методы разработки решений.

Существует множество методов помогающих в принятии решения. Какие-то лучше, какие-то хуже. Некоторые более эффективны при одной проблеме, другие при совершенно противоположной. В данной работе рассмотрен метод, наилучшим образом подходящий для разработки управленческого решения.

Метод, о котором идет речь, состоит из 8-ми пунктов. Однако он представляет собой циклическую схему: т.е. после 1-го идет 2-ой, после 2-го - 3-ий, а после 8-го опять возвращается к 1-му. И так до тех пор, пока не будет достигнут необходимый результат:

Анализ ситуации;

Идентификация проблемы;

Определение критериев выбора;

Разработка альтернатив;

Выбор наилучшей альтернативы;

Согласование решений;

Управление реализацией;

Контроль и оценка результатов.

Для того, чтобы лучше понять, как работает этот метод, рассмотрим типовую ситуацию на примере супермаркета «Командор».

Российская фирма ООО "Командор-Холдинг" специализируется на розничной торговле продуктовыми и не продуктовыми. Говоря простым языком - это сеть супермаркетов. Однако в примере будет рассмотрен лишь один из многочисленных филиалов. В районе влияния данного объекта находится еще два подобных супермаркета принадлежащих конкурентам. Последнее время доход исследуемого магазина постепенно снижался, пока не стал равен затратам. Задача управленца исправить это бедственное положение.

1. Анализ ситуации

ООО "Командор-Холдинг" - довольно крупная сеть магазинов розничной торговли продуктами питания и сопутствующими непродовольственными товарами, расположенная на территории Красноярского края. Всего у данной фирмы 92 работающих супермаркета. Однако речь пойдет лишь об одном из этих филиалов.

Жители района, в котором находится «Командор», покупают товары в трех магазинах: «Командор» (около 35% от общего числа жителей района), «Красный Яр» (около 50%) и «Троя» (около 15%). Главным конкурентом, очевидно, является «Красный Яр».

В течении последних месяцев была замечена тенденция к сокращению уровня доходов и увеличения расходов. Помимо этого, снизился объем покупателей. На текущий момент затраты (как и доходы) составляют 10 000 000 рублей.

Для продолжения эффективного функционирования супермаркета необходимо поднять уровень доходов или снизить расходы таким образом, чтобы прибыль составила как минимум 10%

Расходы филиала можно разделить на несколько крупных категорий (затраты указаны за 1 месяц):

)        Оплата труда работников (400 000 рублей);

)        Оплата аренды помещения (250 000рублей);

)        Оплата услуг транспортной компании (500 000 рублей);

)        Оплата товаров (8 850 000 рублей);

Очевидно, что наибольшие затраты приходятся на товары, однако для большей наглядности лучше изобразить данные на диаграмме:

Рисунок 1 - Диаграмма затрат по категориям филиала «Командор»

Снижение расходов не единственный способ добиться цели. Альтернативный вариант - увеличить доход. На данный момент все доходы составляют исключительно продажи товаров.

2. Идентификация проблемы

Очевидно, что проблему можно разделить на две большие категории: высокие расходы и низкие доходы. Чтобы понять в чем именно заключается проблема необходимо подробно рассмотреть каждый вид расходов и доходов.

Заработная плата выплачивается следующим видам сотрудников: охрана (20 000 рублей каждому из 5 человек), менеджерам торгового зала (15 00 рублей каждому из 8 человек), грузчикам (18 000 каждому из 3 человек), управляющему и специалистам (126 000 в сумме).

Аренда помещения. Площадь помещения составляет 500 квадратных метров при цене в 500 рублей за один «квадрат». При этом торговая площадь составляет лишь 400 метров - остальное остается неиспользованным.

Транспортная компания предоставляет свои услуги всей сети супермаркетов «Командор». Данная компания была выбрана с учетом требований и пожеланий большинства филиалов, однако для одного конкретного филиала может быть не самым экономически выгодным партнером.

Самая большая категория затрат - товары. Их можно разделить на 4 категории: не продуктовые товары (1 000 000 рублей), продукты первой необходимости, такие как яйцо, молочные продукты, хлеб, мясо и тому подобные (2 000 000 рублей), продукты высшей ценовой категории или роскошь (500 000 рублей), остальные продукты (5 350 000 рублей).

Закончив с затратами, можно перейти к более положительной теме: доходам. Однако, и здесь не все так гладко, как хотелось бы. Фирма получает доход только с прямых продаж, не получая никакого дополнительного дохода.

Затраты потребителей на товары (прибыль предприятия) можно разделить по тем же самым группам: не продуктовые товары (700 000 рублей), Продукты первой категории (2 350 000 рублей), роскошь (750 000 рублей), остальные продукты (6 200 000). Сравнивая доходы и расходы можно заметить, что не продуктовые товары приносят убыток в 30%, продукты первой необходимости - прибыль в 18%, роскошь приносит наибольшую относительную прибыль - 50%, а остальные продукты лишь 16%. Можно выделить несколько составляющий проблемы:

·        Высокие затраты на оплату труда;

·        Неэффективное использование арендованной площади;

·        Экономически невыгодный партнер (служба доставки);

·        Убыточность некоторых категорий товаров и низкая прибыльность других.

3. Определение критериев выбора

На первом месте в розничной торговле всегда стоит прибыль. Чем ее больше - тем лучше. Задача перед управленцем: получить 10% прибыль. Следовательно, чем больше прибыли сулит та или иная альтернатива, тем лучше. Однако есть несколько критериев, способных повлиять на финальную стоимость, а так же критерии, которые не связаны на прямую с главной задачей, но которые так же необходимо учитывать при выборе решения.

Количество затрат. Даже несмотря на огромные прибыли, которую могут сулить значительные финансовые вложения в магазин, нельзя допускать чрезмерного увеличения затрат. У каждого предпринимателя есть «потолок», выше которого данная сумма не может вырасти. Для данного примера эта сумма составляет 15 000 000 рублей. Так как исследуемый филиал принадлежит к сети супермаркетов, то нельзя допускать снижения репутации. Ее количественным показателем является посещаемость магазина. Критический предел - 20% от общего числа жителей данного района.

Эффективное использование труда. Для такой небольшой площади, количество персонала слишком велико. Необходимо как можно сильнее автоматизировать производство, снизить влияние человеческого фактора и понизить расходы на оплату труда персонала. Чем меньше останется обслуживающего персонала - тем лучше.

Таким образом, становятся очевидными основные критерии отбора эффективного управленческого решения

Ø  Прибыль;

Ø  Затраты не превышают 15 000 000 рублей;

Ø  Посещаемость не ниже 20%;

Ø  Диверсификация;

Ø  Трудозатраты.

Ø 

4. Разработка альтернатив

После того, как были выделены критерии отбора, самое время переходить к разработке различных решений. На данном этапе нет нужды определять их экономическую эффективность или соответствие критериям отбора. Необходимо просто найти как можно больше различных альтернатив, ведь не очень выгодная, на первый взгляд, возможность может оказаться «золотой жилой», если не в одиночку, то в синергии с какой-либо другой альтернативой.

Первая альтернатива - оставить все, как есть. Этот вариант стоит оставить исключительно для сравнения. Ведь эффективность того или иного решения можно оценить только сравнивая с чем-то. Именно такую роль и будет иметь данный вариант. Единственная возможность, когда данная альтернатив является самой выгодной - это когда существующее положение дел максимально эффективное и улучшить его не представляется возможным. Либо необходимо сменить ответственного за разработку решения.

Краткая характеристика метода: отсутствие дополнительных затрат, неэффективная ценовая политика, высокие трудозатраты, средняя популярность, средние расходы, отсутствие прибыли.

Самым очевидным решением кажется повышение цен. Однако бездумное увеличение ценника на все товары лишь подорвет репутацию фирмы и еще больше снизит доход из-за оттока покупателей. Наиболее верным решением будет являться корректировка цен по категориям. Например: цены на продукты роскоши можно значительно повысить, так как спрос на них очень велик. А вот на непродовольственные продукты и продукты средней ценовой категории наоборот понизить цены. Цены на жизненно необходимые продукты находятся под пристальным вниманием государства, и лишний раз их лучше не трогать.

Плюсы и минусы корректировки цен: Небольшая прибыль, улучшение репутации, прежние трудозатраты, низкие одноразовые затраты.

Корректировка объема товаров. Этот метод схож с предыдущим. Увеличить количество популярных товаров, убрать лишние. При значительном увеличении популярности магазина стоит увеличить все виды товаров. Опять таки, как и в предыдущем случае снижать объем товаров первостепенной важности нельзя, а повышать нет смысла из-за низкого срока годности. Спрос на эту категорию товара является постоянным и его весьма сложно изменить.

Для этой альтернативы характерны: небольшие единовременные затраты, небольшая прибыль, увеличение затрат, улучшение репутации, небольшое увеличение трудозатрат.

Социально-направленная деятельность. Эта альтернатива не способна принести доход, однако вполне способна увеличить популярность фирмы, а следовательно и посещаемость супермаркета. А чем больше клиентов - тем больше прибыль. управленческий решение экономический критерий

Краткая характеристика этого варианта: Значительные единовременные расходы, высокое улучшение престижа фирмы, дополнительные трудозатраты, средняя потенциальная прибыль.

Установка видеокамер. Этот вариант позволяет снизить затраты на охрану, при относительно невысокой стоимости приборов слежения. Кроме того, возможно, улучшит имидж супермаркета, так как люди тянутся к хорошо оснащенным магазинам.

Сюда же можно добавить «автокассы». Приборы, подходя к которым покупатели сами, без посторонней помощи, «пробивают» товар, оплачивают и уходят. Безусловно, данный агрегат должен иметь свою систему защиты, обеспечивающую отсутствие мелких воришек (например на основе магнитной сигнализации). Данный метод позволяет сократить необходимость в человеческих ресурсах.

Характеристика: Значительные единовременные затраты, затраты на обслуживание техники, снижение затрат на обслуживание торгового зала, прибыль необходимо рассчитать, возможно небольшое увеличение популярности супермаркета.

Большая неиспользуемая площадь может быть передана в аренду третьим лицам, таким фирмам, которые не являются прямыми конкурентами, но которые могут, помимо арендной платы, привлекать клиентов. Таким, например, как аптека. Так же сюда можно отнести заключение договоров с владельцами различных платежек и банкоматов.

Этот способ позволит увеличить прибыль, увеличить диверсификацию, не изменит трудозатраты, имеет низкую разовую стоимость, позволяет использовать невостребованную площадь и увеличить популярность фирмы.

Поиск партнеров. Данную альтернативу можно разделить на две: поиск транспортной компании и поиск партнеров, которые за предоставление им рекламных площадей (на холодильниках, на полках, на рекламных буклетах и т.д.) готовы снизить цену на свою продукцию (Например Кока-Кола).

Такая альтернатива сулит небольшую диверсификацию, ощутимую прибыль, возможно, небольшое снижение популярности - никто не любит рекламу, неизменный объем трудозатрат.

Самый радикальный метод - смена места расположения филиала. Высокие затраты, высокие риски, большие возможности. Стоит рассматривать лишь в самом крайнем случае.

Теперь, когда разработаны альтернативы, можно перейти к выбору наиболее выгодных вариантов.

5. Выбор наилучшей альтернативы

Для эффективного отбора качественных решений проблемы необходимо проанализировать каждую из них. Альтернативы, разработанные в предыдущем параграфе:

) Оставить все как есть;

) Корректировка цен;

) Корректировка объема;

) Социально-направленная деятельность;

) Установка технических новшеств;

) Аренда;

) Партнеры;

) Переезд.

Установка технических новшеств, таких как видеокамеры и автокассы. Это поможет сократить расходы на персонал, обслуживающий торговый зал, а именно вместо 8-ми менеджеров оставить 3-их, вместо 5-ти охранников оставить двоих. Это позволит сократить расходы примерно на 135 000 рублей в месяц. Затраты на установку данного оборудования составят: 250 000 рублей на камеры (включая затраты на установку) и 40 00 рублей в месяц на обслуживание. На автокассы - 1 500 000 рублей и затраты на обслуживание 100 000 рублей в месяц. При ближайшем рассмотрении данный вариант оказался крайне невыгодным. Даже несмотря на сокращение трудозатрат, финансовая составляющая сильно разочаровывает.

Сдача под аренду части территории позволит сократить часть неиспользуемой площади и получать с нее прибыль. Наиболее выгодным представляется следующее разделение: 50 квадратных метров сдать в аренду аптеке, которая поможет повысить посещаемость магазина примерно на 5%, что увеличит прибыль примерно на 165 000 рублей (с учетом доп. затрат на продукцию, которые составят 1 265 000 рублей). Еще 20 квадратных метров использовать для установки различных банкоматов и платежек. Для такой площади оптимально 7-10 банкоматов, каждый из которых будет приносить по 5 000 рублей в месяц. Кроме того, данные партнерские соглашения увеличат посещаемость магазина примерно на 3%, что сулит дополнительную выгоду в 100 000 рублей. Затраты на дополнительную продукцию составят 760 000 рублей. Оставшиеся 30 метров использовать при необходимости для расширения магазина.

Итоги данной альтернативы: дополнительная прибыль 315 000 рублей при 2 025 000 рублей доп. расходов. Увеличение популярности на 8%

Поиск партнеров можно опять таки разделить на две части. Во-первых - транспортная компания. Вполне можно найти небольшую компанию, чьи услуги будут стоить не больше 300 000 рублей в месяц, но потребуется специалист, который будет контактировать с внешними фирмами, так как раньше этим занимался специалист из головного офиса. Оплата такого специалиста составит примерно 30 000 рублей в месяц. Во-вторых, поиск партнеров, которым будут предоставлены рекламные площади в обмен на скидку на их товары. Такие компании как: Кока-кола, Пепси, Данон, Дымов и др. с удовольствием примут подобное предложение. Эта возможность позволит снизить затраты на товары на 5%. Однако, реклама может снизить посещаемость примерно на 3 процента.

Благодаря партнерам затраты снизятся на 170 000 благодаря транспорту и на 442 500 рублей (612 500 в сумме). Снизится расходы на дополнительные товары на 760 000 рублей, снизится прибыль на 100 000 рублей и популярность на 3%.

Социально направленная деятельность потребует значительных финансовых вложений в размере 1 000 000 рублей, при этом способна поднять популярность примерно на 10%. Это увеличит прибыль на 330 000 рублей и дополнительные затраты на товары на 2 530 000 рублей. Таким образом, благодаря различным благотворительным акциям, фирма может получить 330 000 рублей прибыли, 10% популярности при 3 530 000 рублей расходов. Величина расходов слишком велика, при довольно низком уровне прибыли. Данную альтернативу можно будет реализовать в будущем, когда финансовое положение командора немного укрепится.

Корректировку цен и объема товара можно рассматривать в совокупности, так выгода от их применения будет значительно выше. Для наилучшего эффекта для этой задачи стоит привлечь специалистов, услуги которых обойдутся фирме в 300 000 рублей. Результатом их работы будет увеличение прибыли на 20%. Таким образом, если проводить данный метод будет эффективен лишь при неплохом уровне уже существующей прибыли. Но не стоит забывать о том, что качественная ценовая политика привлекает покупателей и увеличит популярность фирмы примерно на 10%, что увеличит прибыль на 330 000 рублей и затраты на дополнительную продукцию на 2 530 000 рублей.

Для наглядности и простоты анализа приведем полученные данные в виде таблице, где с одной стороны будут разработанные альтернативы, а с другой разработанные в параграфе №3 критерии.

Таблица 1 - Изменение выбранных критериев посредством реализации различных альтернатив

Поскольку были найдены решения, позволяющие увеличить прибыль, то необходимость в рассмотрении радикальных альтернатив (оставить все как есть и переезд) отпадает. Наиболее успешными выглядят: корректировка цен и объема товаров, сдача площадей в аренду и поиск партнеров. Рассчитаем их эффективность в синергии: начальные затраты на товары снизятся на 5% и составят 8 407 500 рублей. Популярность повысится в сумме на 15%, что увеличит прибыль на 682 500 рублей. Затраты на дополнительную продукцию составят 3 603 214 рублей. Затраты на транспорт снизятся на 170 000 рублей, а на аренду на 25 000 рублей, но появятся разовые расходы на услуги специалистов по расчету цен и объема товаров в размере 300 000 рублей. Дополнительная прибыль - 50 000 рублей. Общая прибыль от продаж увеличится на 20% за счет ценовой политики и составит: 1 224 000 рублей.

Подведем итоги: общая прибыль равна 1 274 000 рублей, в то время как расходы составят 12 965 714,29 рублей. Прибыль составляет 9,44% от расходов, что немного меньше, чем было необходимо. Общая популярность - 50%, что так же говорит об успешности решения. Есть небольшая прибыль от альтернативных источников, что так же неплохо, а вот трудозатраты только увеличились. Со второго месяца прибыль составит 1 584 000, что составит 12,21%, что уже соответствует необходимому уровню. Данный набор альтернатив можно считать наиболее эффективным для решения поставленной задачи.

6. Согласование решений

В современном мире господствует разделение труда: одни работники разрабатывают управленческие решения, другие их утверждают, а выполнять приходится третьим. После разработки решения необходимо согласовать его с различными лицами.

Для начала - это конечно же директор филиала. Без его одобрения данному решению не видать света, а значит в первую очередь необходимо убедить в успешности разработки именно этого человека.

Следующий - директор ООО «Командор-Холдинг». Так как именно ему принадлежит данный филиал, его слово будет решающим: позволить или нет реализовать план улучшения экономического положения филиала.

После того, как начальство дало «зеленый свет» важно согласовать план с арендодателем, ведь именно ему принадлежит торговая площадь, которую планируется передать в аренду третьим лицам.

Так же важным этапом являются переговоры с различными партнерами, владельцами банкоматов, рекламными партнерами и так далее. Данный этап, пожалуй, является самым трудозатратным, однако для этих целей был нанят соответствующий специалист.

Так же было бы очень неплохо «посоветоваться» с покупателем, провести какие-либо соц. опросы или анкетирование, либо найти другой эффективный способ узнать мнение потребителя.

После того, как разработанное решение прошло согласование на всех инстанциях, его можно запускать в производство.

7. Управление реализацией

После того, как решение было разработано и все указанные лица его одобрили, можно переходить к самому интересному - реализации.

Для начала, необходимо уведомить работников об изменении планов работ. Это поможет избежать недопонимая, а так же даст возможность рабочим подготовиться к предстоящей задаче. При необходимости, обучить персонал методам, которые будут использоваться в новом подходе.

Затем провести собеседование и нанять необходимый персонал, который необходим для реализации управленческого решения. Это специалист по взаимодействию с внешними фирмами, рекламными партнерами, владельцами банкоматов и так далее. А так же найти специалистов, которые разработают ценовую политику.

После того, как ценовая политика будет разработана, необходимо проконтролировать ее реализацию: смену ценников, расположение новых товаров, изменение договоров доставки и т.д.

Необходимо заключить договоры с каждым из новых партнеров: аптекой, владельцами банкоматов и транспортной компанией. И проконтролировать установку их объектов: строительство аптеки, размещение банкоматов, установку рекламы на холодильники, торговые лотки, корзины и т.д.

Опять таки, очень важно на данном этапе заботиться о комфорте потребителей, ведь процесс внедрения новшеств может принести некоторые неудобства покупателям. За данным аспектом необходимо следить наиболее тщательно - нельзя допускать снижения прибыли или популярности на время переоборудования.

После того, как было разработано решение, согласовано и реализовано, можно переходить к оценке его результатов.

8. Контроль и оценка результатов

Все готово. Решение разработано и принято. Товары закуплены и проданы. Партнеры и покупатели довольны. Прибыль получена. Самое время для подведения итогов работы управленца.

Благодаря тем методам, что были реализованы популярность филиала «Командор» в данном районе составила 50%, что позволило стать лидером на рынке и обойти ближайших конкурентов. Данный факт не только радует тщеславие, но и практически гарантирует последующее увеличение популярности, а следовательно и прибыли. Поскольку большинство потребителей предпочитают выбирать именно лидера в своей области.

Повышение количества персонала, вместо его снижения - фиаско управленца разрабатывавшего данное решение. Однако, никогда не бывает идеальных условий. Основная задача выполнена и это главное, но все равно никогда нельзя закрывать глаза на неудачи.

Наличие дополнительного дохода позволило, пусть немного, но все же разнообразить доходы филиала. Всегда приятно иметь стабильный доход, не зависящий от капризов покупателей.

Самое главное: прибыль. Она составила чуть больше 12%, что с лихвой выполняет поставленную задачу. Так что в целом, работа управленца принесла.

Заключение

Метод разработки управленческих задач, рассмотренный на примере ООО «Командор-Холдинг» доказал свою эффективность, позволив подобрать наилучший вариант для решения поставленной задачи.

В рассмотренном случае наиболее эффективным решением задачи оказался не один, а совокупность сразу нескольких способов. Анализ последствий каждого из них в отдельности, а так же их синергичности, позволил выделить наиболее экономически выгодное пусть и не совсем совпадающее с критериями отбора (количество персонала не только не снизилось, но и увеличилось) решение.

Согласование, реализация и контроль результатов превратили теоретическое исследование в практическую работу, по итогам которой стала очевидность правильность принятого решения. Затраты, как и ожидалось, снизились, а доходы возросли таким образом, что превысили расходы на 12%.

Метод разработки управленческого решения, представленный в данной работе, хорошо зарекомендовал себя и позволил удачно решить практическую задачу на довольно типичном примере.

Список использованных источников

1.   Анисифорова Л.О. Информационные системы кадрового менеджмента/Анисифорова//Прикладная информатика,2006

2.   Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Под ред. проф. В.Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 617с.

3.      Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие. / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 215с.

4.   Первичная документация ООО «Командор - Холдинг».

5.      Устав ООО «Командор-Холдинг».

6.   Пласкова Н.С. Экономический анализ: учебник / Н.С. Пласкова. - 3-5 изд., перераб. и доп. - М.: ЭКСМО, 2010. - 704с