Разработка стратегии управления персоналом на предприятии ООО 'Русклимат'
Министерство сельского хозяйства
Департамент научно-технологической
политики и образования
ФГБОУ ВПО "Красноярский
государственный аграрный университет"
Институт международного менеджмента и
образования
Кафедра международного менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине "Управление
персоналом"
на тему: "Разработка стратегии
управления персоналом на предприятии ООО "Русклимат" "
Выполнил: студент 4 курса
группы МБ-43
Михайленко Нина Игоревна
Проверил: Ильин А.С.
Красноярск 2014
Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1 Роль и место управления персоналом в системе организации
1.2 Управление персоналом: сущность и роль в системе управления
организации
1.3 Система управления и ее элементы
2. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом ООО
"Русклимат"
2.1 Организационно-правовая характеристика ООО
"Русклимат"
2.2 Разработка стратегии перспективного развития персонала
2.3 Выявление проблематики и возможные пути совершенствования в
системе управления персоналом ООО "Русклимат"
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Во всем мире за последние несколько лет вопросы управления
персоналом приобрели приоритетное значение. Управление кадрами в России долгие
годы представлялось не очень актуальным направлением и сводилось к рутинному
учету персонала и к выполнению некоторых других регистрационных функций. В
последнее время Данный подход коренным образом изменился, в первую очередь
благодаря стремительному развитию рыночных отношений. И теперь самым перспективным
направлением развития организации в целом является работа с персоналом,
использование на благо организации потенциала каждого работника.
Управление персоналом организации - целенаправленная
деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
Управление персоналом является одной из наиболее важных
областей деятельности руководителя.
Для отечественной экономической науки вопросы связанные с
управлением персонала и менеджмента как такового являются новыми, но уже сейчас
в теоретическом и практическом направлении получили освещение в ряде работ.
Весомый вклад в исследования основных вопросов науки управления персоналом
внесли разработки многих ученых, в том числе Т.Ю. Базарова, Н.А. Волгина, Б.М.
Генкина, В.Г. Игнатова, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, Е.В. Маслова, Ю.Г.
Одегова, А.И. Турчинова и многих других.
Теоретической и методологической основой работы являются
работы отечественных и зарубежных авторов, в которых рассмотрены вопросы
управления персоналом, кадровой политики и публикации в периодических изданиях.
Методологии исследования базируются на инструментарии общих
методов научного познания, включающих как теоретические так и эмпирические
методы исследования: наблюдений, сравнений, экспертных оценок и другие методы.
Объектом исследования данной работы является предприятие
торговли, функционирующее на рынке г. Красноярска - ООО "Русклимат",
предметом - система управления персоналом на исследуемом предприятии.
Целью работы является разработка стратегии развития персонала
ООО "Русклимат", выработке рекомендаций по повышению организационно -
экономической и социальной эффективности использования и развития персонала
предприятия благодаря совершенствованию системы управления персоналом.
Выполнение поставленной цели возможно при решении следующих
задач:
. исследование теоретических основ управления персоналом;
. анализ и оценка системы управления персоналом на ООО
"Русклимат";
. разработка мероприятий по совершенствованию кадровой
стратегии предприятия.
Это и определило структуру курсовой работы, представленную
тремя главами.
управление персонал перспективное развитие
1. Теоретические
основы управления персоналом
1.1 Роль и
место управления персоналом в системе организации
Кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами или
управление персоналом - это разные названия одного направления в менеджменте,
которое включает разноплановую кадровую работу [17].
В энциклопедическом словаре А.Я. Кибанова представлено
понятие "управление персоналом организации", которое определяется как
целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и
специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом [11].
Одегов Ю.Г. Определяет понятие "управление
персоналом" как систему взаимосвязанных организационно-экономических и
социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и
эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [16].
Егоршин А.А. выделяет понятие "система работы с
кадрами", которое трактуется им как совокупность принципов и методов
управления кадрами рабочих и служащих на предприятии [11].
Эти понятие говорят о системном подходе к управлению
персоналом, заключающийся в формировании эффективной деятельности персонала, в
возрастании роли работника, знании его мотивационных установок, умении их
организовывать и направлять в соответствии с целями и задачами организации, а
также в согласованном взаимодействии руководителя и подчиненных.
Таким образом, сущность управления персоналом состоит в том,
что "люди рассматриваются как конкурентное богатство в компании",
поэтому необходимо постоянное совершенствование человеческих ресурсов.
Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих
целей организации. Следовательно, управление персоналом должно стать
организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных
целей развития организации, методов и времени их достижения, а также систему
оценки степени реализации этих целей [17].
1.2
Управление персоналом: сущность и роль в системе управления организации
Для того чтобы система управления персоналом соответствовала
целям организации необходимо:
проведение периодических аудитов существующих систем
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;
привлечение сотрудников службы управления персоналом к
разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации.
Представление подробной информации отделу управления
персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;
обеспечение постоянного участия высшего руководства
организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;
оценка работы отдела управления персоналом по результатам
всей организации [17].
В работе с человеческими ресурсами организация решает
следующие задачи для достижения своих целей.
Во-первых, каждая организация привлекает для достижения ее
целей человеческие ресурсы, то есть осуществляет подбор сотрудников. Самым
распространенным способом является найм - заключение соглашения между
организацией и индивидом, в соответствие с которым человек предоставляет
организации интеллектуальные и физические возможности и профессиональные навыки
на определенное время в обмен на вознаграждение.
Во-вторых, организации проводят обучение своих сотрудников.
Обучение может быть элементом адаптации ново сотрудника к деятельности, так и
повышение его квалификации.
В-третьих, организация периодически приводит оценку участия
каждого сотрудника в достижении своих целей.
В-четвертых, каждая организация осуществляет вознаграждение персонала,
то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые расходуют
сотрудники, выполняя свои задачи [19].
1.3 Система
управления и ее элементы
Система работы с персоналом - это совокупность принципов и
методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом организации состоит из шести
взаимосвязанных подсистем (рис. 1.5).
Рисунок 1.5 - Основные направления деятельности системы
работы с персоналом организации
Главной задачей подбора кадров является определение
совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие
места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации,
материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени
определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой
политики, и моделями рабочих мест [8].
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении
определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала
и индивидуального вклада с учетом результатов труда [25].
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к
изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных
индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников
включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию
испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и
консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается
вступлением сотрудников в должность на постоянную работу [11].
Эффективность работы системы работы с персоналом зависит от
принятой на предприятии кадровой политики.
Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических
взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы
с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и
основы работы с кадрами общие и специфические требования к ним и
разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми
службами.
2. Анализ и
оценка эффективности системы управления персоналом ООО "Русклимат"
2.1
Организационно-правовая характеристика ООО "Русклимат"
Объектом исследования моей курсовой работы является ООО
"Русклимат"
Паспорт предприятия представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Паспорт ООО "Русклимат"
|
Фирменное
наименование
|
Общество с
ограниченной ответственностью "Русклимат"
|
|
Срок
деятельности
|
Не ограничен
|
|
Юридический
адрес
|
660058 Россия,
г. Красноярск, ул. Ломоносова, д.42
|
|
Фактический
адрес
|
660042 Россия,
г. Красноярск, ул. Ломоносова, д.42
|
|
ИНН/КПП
|
2460052682/
246001001
|
|
Телефон/факс
|
(8391) 44-43-000, (8391) 44-42-013
|
|
E-mail
|
info@Rysklimat.com
<mailto:info@Rysklimat.com>
|
|
Web-сайт
|
www.Rysklimat.ru
<#"829278.files/image002.gif">14,6014,17-0,4397,5
|
|
|
|
|
|
Фондовооруженность
труда одного работника
|
тыс. руб. /
чел.
|
100,00
|
136,36
|
+36,36
|
136,36
|
|
Коэффициент
эффективности использования основных фондов
|
тыс. руб. /1
руб.  0,820,99+0,17120,73
|
|
|
|
|
|
Средняя
стоимость оборотных средств
|
тыс. руб.
|
970,00
|
1330,00
|
+360,00
|
137,11
|
|
Время обращения
оборотных средств
|
дни
|
24,25
|
22,84
|
-1,41
|
94, 19
|
|
Коэффициент
участия оборотных средств в каждом рубле оборота
|
тыс. руб. /1
руб. ОРТ
|
0,066
|
0,063
|
- 0,003
|
95,45
|
|
Коэффициент
рентабельности оборотных средств
|
тыс. руб. /1
руб. ОС
|
0,85
|
1,12
|
+0,27
|
131,76
|
|
Себестоимость
проданных товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
12166,70
|
17709,00
|
+5542,30
|
145,55
|
|
Валовая прибыль
|
|
|
|
|
|
|
- сумма
|
тыс. руб.
|
2433,30
|
3541,00
|
+1107,70
|
145,52
|
|
- уровень
|
%
|
16,66
|
16,66
|
|
-
|
|
Издержки
обращения
|
|
|
|
|
|
|
-сумма
|
тыс. руб.
|
1283,4
|
1599,2
|
+315,8
|
124,61
|
|
- уровень
|
%
|
8,79
|
7,53
|
-1,26
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
|
|
|
|
|
|
|
- сумма
|
тыс. руб.
|
1149,9
|
1941,8
|
+791,9
|
168,87
|
|
|
-
рентабельность продаж
|
%
|
7,88
|
9,14
|
+1,26
|
-
|
|
|
Проценты к
получению
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Проценты к
уплате
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доходы от
деятельности других организаций
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
тыс. руб.
|
|
|
-
|
-
|
|
Прочие расходы
|
тыс. руб.
|
100
|
180
|
+80
|
180,00
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
|
|
|
|
|
|
- сумма
|
тыс. руб.
|
1049,9
|
1761,8
|
+711,9
|
168,00
|
|
-
рентабельность
|
%
|
7, 19
|
8,29
|
+ 1,1
|
-
|
|
Отложенные
налоговые активы и
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
тыс. руб.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
|
Текущий налог
на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
|
тыс. руб.
|
230
|
274,9
|
+44,9
|
119,5
|
|
|
Чистая
(нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода
|
тыс. руб.
|
819,9
|
1486,9
|
+667
|
181,35
|
|
Рентабельность
конечной деятельности
|
%
|
5,62
|
7
|
+1,38
|
-
|
|
Займы и кредиты
|
тыс. руб.
|
900
|
300
|
-600
|
33,33
|
|
Кредиторская
задолженность
|
тыс. руб.
|
146,41
|
87,28
|
-59,13
|
59,61
|
Данные таблицы 2.4 позволяют сделать вывод о том, предприятие
финансово состоятельно. 2012 и 2013 годы закрыты с чистой прибылью.
Оборот розничной торговли в течение анализируемого периода
вырос на 6650 тыс. руб., что оценивается положительно. Валовая прибыль
предприятия торговли в отчетном периоде увеличилась на 1107 тыс. руб. и
составила к концу 2013 года 3541 тыс. руб., прибыль от продаж возросла на 791
тыс. руб. и в абсолютном выражении достигла отметки в 1941,8 тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия также характеризуется ростом: в
2013 году ее значение составило 1486,9 тыс. руб., что на 667 тыс. руб. (81,35%)
превышает показатель предшествующего периода.
Основным показателем, характеризующий эффективность конечной
деятельности, является показатель рентабельности.
Рентабельность конечной деятельности в течение анализируемого
периода имела положительную динамику роста - к 2013 году она выросла на 1,38
пункта и составила 7% (в 2011 году данный показатель составил 5,62%).
2.2
Разработка стратегии перспективного развития персонала
Анализ внешнего социального окружения ООО
"Русклимат" проведен с использованием статистических данных Территориального
органа статистики по Красноярскому краю, а также Программы
социально-экономического развития Красноярского края.
Экономические факторы характеризуют жизненный уровень
населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций,
стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. Рост курса
доллара, повышение уровня безработицы, изменение системы налогообложения,
угроза высоких темпов инфляции оказывают негативное влияние на деятельность
организаций.
Предприятие находится в большой зависимости от процессов в
макроэкономике, действий и настроений инвесторов, банков, крупных потребителей.
Красноярск является одним из крупнейших городов России, с
развитой инфраструктурой, городской экономикой, имеющий значительные
возможности для развития человеческого и экономического потенциала.
На рис. 2.2 приведены основные показатели на одного жителя РФ
и по г. Красноярску за 2013 год.
Рисунок 2.2 - Основные показатели одного жителя по РФ и г.
Красноярску за 2013 год
В табл. 2.5 представлены показатели социально-экономического
развития г. Красноярска в сравнении с показателями России, Красноярского края и
городов СФО за 2013 год.
Таблица 2.5 - Показатели социально-экономического развития г.
Красноярска в сравнении с показателями России, Красноярского края и городов СФО
за 2013 г.
|
Показатели
|
Россия
|
Красноярский
край
|
Красноярск
|
Кемерово
|
Ново- сибирск
|
Омск
|
Томск
|
|
Среднемесячная
заработная плата по крупным и средним предприятиям, руб.
|
21090 1)
2)
|
21433,2 1)
|
25163,6
|
22122,6
|
23389,8
|
19200,0
|
24180,9
|
|
Объем
отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг по
крупным и средним предприятиям на 1 жителя, тыс. руб.
|
190,9
|
296,1
|
141,4
|
183,4
|
107,0
|
319,3
|
117,6
|
|
Оборот
розничной торговли на 1 жителя, тыс. руб.
|
115,8
|
104,9
|
182,7
|
155,7
|
163,8
|
150,8
|
106,6
|
|
Объем платных
услуг населению на 1 жителя, тыс. руб.
|
34,2
|
27,8
|
53,7
|
41,8
|
39,4
|
42,5
|
24,6 3)
|
|
Объем
инвестиций в основной капитал за счет всех источников финансирования на 1
жителя, тыс. руб.
|
64,2 2)
|
нет данных
|
62,7
|
46,0
|
44,1
|
48,8
|
55,0
|
|
Ввод в действие
жилых домов на 1 жителя, кв. м.
|
0,41
|
0,33
|
0,63
|
0,45
|
0,72
|
0,31
|
0,66
|
) по полному кругу организаций
2) оценка 2013 года
3) по крупным и средним предприятиям
Графическое отображение показателей в расчете на одного
жителя по городам Сибирского региона за 2013 г. отображено на рис. 2.3.
Рисунок 2.3 - Основные показатели в расчете на одного жителя
по городам Сибирского региона за 2013 г.
Высокий уровень доходов населения края частично связан с его
территориальными особенностями. Почти 90% территории края относится к северным
и приравненным к ним местностям, по стоимости жизни в которых значительно
отличается от центральных и южных территорий. Именно здесь ведутся работы по
добыче и первичной обработке сырья, которые высоко оплачиваются в номинальном
выражении.
Согласно Концепции развития потребительского рынка г.
Красноярска в 2013 году розничная торговля развивалась по следующим
приоритетным направлениям:
оптимизация размещения сети розничной торговли города,
обеспечивающей территориальную доступность товаров во всех административных
районах;
осуществление качественных изменений, связанных с увеличением
доли сетевой торговли;
Важнейшим показателем, характеризующим развитие
потребительского рынка, является оборот розничной торговли.
Оборот розничной торговли, согласно данным органов статистики
за 2013 год, составил 177 428,7 млн. руб., или 104,8% к уровню 2012 года (в
сопоставимых ценах).
Качественным показателем розничной торговли является оборот
розничной торговли на душу населения, который составил в 2013 году 184,2 тыс.
руб. на человека. Для сравнения, данный показатель 2012 года - 170,3 тыс. руб.
на человека.
Обеспеченность торговыми площадями в г. Красноярске
составляет 1 136,0 кв. м. на 1 000 жителей. По этому показателю г. Красноярск
превышает среднее значение по городам России с населением более миллиона
жителей и с 2012 года занимает одно из лидирующих мест.
На потребительском рынке города функционирует свыше 5 тыс.
предприятий стационарной розничной торговли. За прошедший год наблюдался рост
количества компаний в большинстве административных районов, который составил
более 160 стационарных торговых объектов.
Любая компания работает по меньшей мере в одной культурной
среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки,
жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию. Социокультурные
факторы влияют на формирование спроса населения, трудовые отношения, уровень
заработной платы и условия труда.
По численности населения Красноярский край - самый крупный
субъект федерации на территории Сибири и Дальнего Востока.
Возрастная структура населения края более благополучная, чем
в среднем по России: в крае выше доля лиц трудоспособного возраста (по данным
2011 года - 62,2%, тогда как в РФ - 60,8%) и доля населения младше
трудоспособного возраста (17,4% в крае и 16,4% в РФ), ниже доля старших
возрастных групп (20,2% в крае и 22,6% в РФ).
В последнее десятилетие в крае наблюдается положительная
динамика важнейших демографических процессов: рост рождаемости, снижение
смертности, увеличение ожидаемой продолжительности жизни (с 62,5 года в 2000 г.
до 67,7 года в 2012 г.). С 2010 года в крае наблюдается тенденция
положительного естественного прироста населения (0,1 ‰ - 1,5 ‰ в расчете на 1
тыс. жителей), при том, что в России сохраняются отрицательные значения на
уровне - 1,8 ‰ - 0 ‰.
Демографическая ситуация в 2013 году продемонстрировала
дальнейшую положительную динамику. По предварительным оценкам за период январь
- декабрь 2013 г. число родившихся составило 13187 человек, число умерших -
10624 человека. Естественный прирост населения составил 2,56 тыс. чел.,
рождаемость, как и в 2012 году, превысила смертность. Миграционный прирост населения
в краевой центр составил 13,6 тыс. человек.
Рисунок 2.4 - Естественный прирост (убыль) населения
Таблица 2.6 - Показатели естественного движения населения
|
Показатель
|
2013 г.
|
Справочно 2012
г.
|
в % к 2012 г.
|
|
Родившиеся,
человек
|
13187
|
12844
|
102,7
|
|
Умершие,
человек
|
10624
|
10335
|
102,8
|
2563
|
2509
|
102,2
|
На 1 января 2014 г. в крае проживало 2846,5 тыс. человек, что
составляет 14,7% населения Сибирского федерального округа и 2,0% населения
России. Численность постоянного населения г. Красноярска на 1 января 2014 года
составила 979,3 тыс. чел. и с начала года увеличилась на 16,1 тыс. чел., или на
1,7%.
Уровень жизни.
Индекс потребительских цен в декабре 2013 года к декабрю 2012
года составил 108,8%. Цены на продовольственные товары возросли на 12,4%,
непродовольственные товары - на 4,4%, платные услуги - на 10,4%.
Прожиточный минимум в г. Красноярске составил 7934 руб.,
стоимость потребительской корзины (минимального набора продуктов питания) в
декабре 2013 г. составила 5935 рублей и увеличилась по сравнению с декабрем
2012 г. на 22,7%.
В табл. 2.7 отражены основные показатели уровня жизни
населения в г. Красноярске.
Таблица 2.7 - Основные показатели уровня жизни населения г.
Красноярска
|
Показатель
|
2012г.
|
|
Прожиточный
минимум (руб. на чел. в месяц)
|
7934,0
|
|
Потребительская
корзина (25 продуктов питания), руб.
|
5935
|
|
Среднемесячная
заработная плата по крупным и средним организациям, руб.
|
25 163,6
|
|
Средний размер
начисленных пенсий, руб.
|
8 145,1
|
Рисунок 2.5 - Динамика заработной платы
Средняя начисленная заработная плата в 2013 году составила
25163,6 руб. и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 9,3%, при этом реальная
заработная плата увеличилась на 1,8%.
Распределение населения по уровням дохода на сегодняшний день
имеет следующий вид (табл. 2.7).
Таблица 2.7 - Распределение населения Красноярска по уровням
дохода на человека
|
Уровень доход
|
<1000
|
1000-1500
|
1500-2000
|
2000-3000
|
3000-6000
|
>6000
|
|
Количество людей
|
107723
|
146895
|
127309
|
186067
|
225239
|
186067
|
В таблице 2.8 отражены основные характеристики
социально-культурной сферы внешней среды, оказывающие влияние на предприятие.
Таблица 2.8 - Факторы социально-культурной сферы
|
Сфера
|
Событие/Фактор
|
Характер фактора
(возможность +1, угроза - 1)
|
Вероятность
проявления (0-1)
|
Важность (1-10)
|
Влияние
(с.3*с4*с5)
|
|
Социально-культурная
|
Изменение
отношения людей к работе и качеству жизни
|
1
|
0,5
|
5
|
-2,5
|
|
Демографический
кризис
|
1
|
0,8
|
9
|
-7,2
|
|
Снижение уровня
и качества образования
|
1
|
0,8
|
8
|
-6,4
|
|
Отсутствие
мобильности населения
|
1
|
0,7
|
8
|
-5,6
|
Влияние факторов внешней среды может быть как положительным,
так и отрицательным. Компания должна своевременно реагировать на изменения
макросреды функционирования.
Перейдем к рассмотрению персонала исследуемого предприятия.
В любом деле человеческий труд является важным детерминантом
прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд приобретает такое
значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма
ставиться в прямую зависимость от количества и, в частности, от качества самого
труда.
При планировании потребности предприятия в
персонале определяются факторы, влияющие на потребность в персонале:
стратегия развития предприятия;
количество оказываемых услуг;
применяемые технологии;
динамика рабочих мест и т.д.
При этом выделяются следующие категории
персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и
вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.
Общая численность персонала ООО "Русклимат"
составляет 50 человек. Анализ численности персонала представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 - Анализ численности персонала
|
Показатель
|
2011 год
|
2012 год
|
2013 год
|
Изменения
|
|
|
|
|
В абсолютном
значении к 2012г.
|
В абсолютном
значении к 2013г.
|
Темп роста % к
2012г.
|
Темп роста % к
2013г
|
|
Численность
сего персонала, из них:
|
49
|
49
|
50
|
0
|
1
|
0
|
110
|
|
Руководителей
|
3
|
3
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
ТОП
|
7
|
7
|
8
|
0
|
1
|
100
|
114,28
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Основываясь на данных таблицы 2.9 можно сделать следующие
выводы. В 2013 году произошло увеличение численности персонала предприятия на 1
человека за счет приема дополнительного продавца.
Число руководителей в течение анализируемого периода
оставалось постоянным - 3 человека.
Качественный состав трудовых ресурсов ООО
"Русклимат" представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО
"Русклимат"
|
Группа
работников
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
По возрасту
|
|
- до 20 лет
|
|
|
|
|
|
|
|
- от 20 до 30
лет
|
2
|
20
|
2
|
20
|
2
|
18,18
|
|
- от 30 до 40
лет
|
5
|
50
|
5
|
50
|
5
|
45,45
|
|
- от 40 до 50
лет
|
3
|
30
|
3
|
30
|
4
|
36,36
|
|
- от 50 до 60
лет
|
|
|
|
|
|
|
|
- старше 60
лет
|
|
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
10
|
100
|
10
|
100
|
11
|
100
|
|
По полу
|
|
- женщины
|
7
|
70
|
7
|
70
|
8
|
72,73
|
|
- мужчины
|
3
|
30
|
3
|
30
|
3
|
27,27
|
|
ИТОГО
|
10
|
100
|
10
|
100
|
11
|
100
|
|
По образованию
|
|
- начальное
|
|
|
|
|
|
|
|
-
незаконченное среднее
|
|
|
|
|
|
|
|
- среднее
|
6
|
60
|
6
|
60
|
7
|
63,64
|
|
- высшее
|
4
|
40
|
4
|
40
|
4
|
36,36
|
|
ИТОГО
|
10
|
100
|
10
|
100
|
11
|
100
|
|
По трудовому
стажу
|
|
- до 1 года
|
|
|
|
|
1
|
9,09
|
|
- от 1 до 3
лет
|
2
|
20
|
2
|
20
|
1
|
9,09
|
|
- от 3 до 5
лет
|
3
|
30
|
3
|
30
|
4
|
36,36
|
|
- свыше 5 лет
|
5
|
50
|
5
|
50
|
5
|
45,45
|
|
ИТОГО
|
10
|
100
|
10
|
100
|
11
|
100
|
Основываясь на данных таблицы 2.10 можно сделать вывод о том,
что в целом трудовой коллектив ООО "Русклимат" достаточно молодой -
большую часть сотрудников составляют работники в возрасте до 40 лет с
перспективой работы до 15 лет.
Структура работников по возрасту представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 - Структура персонала ООО "Русклимат"
по возрасту
Большинство сотрудников предприятия - женщины (72,73% в
отчетном периоде).
Образовательный уровень персонала недостаточно высокий.
Высшее образование имеют лишь руководители, проектировщики и часть менеджеров,
остальная часть со средним образованием. Распределение персонала по образованию
представлено на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 - Структура персонала по образовательному уровню
По трудовому стажу работники распределились следующим
образом: работающие свыше 5 лет составляют 45,45% от общего количества
сотрудников, от трех до пяти лет работают на предприятии 4 человека (36,36%).
Иллюстрация полученных данных отражена на рисунке 2.8.
Рисунок 2.8 - Распределение сотрудников по трудовому стажу
Основным показателем эффективности работы сотрудников
предприятия является показатель производительности.
Динамика производительности сотрудников исследуемого предприятия
представлена в таблице 2.11.
Таблица 2.11 - Производительность сотрудников ООО
"Русклимат"
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2012
|
2013
|
Отклонение (+;
- )
|
Отчетный год в
% к прошлому году
|
|
|
Оборот
розничной торговли.
|
тыс. руб.
|
14600,00
|
21250,00
|
+6650,00
|
145,55
|
|
|
Среднесписочная
численность работников всего
|
чел.
|
49
|
50
|
+1
|
110,00
|
|
|
В т. ч.
работников торгово-оперативного персонала
|
чел.
|
46
|
47
|
+1
|
110
|
|
|
Производительность
труда одного работника
|
тыс. руб. /
чел.
|
1460,00
|
1932,00
|
+472,00
|
132,33
|
|
|
Производительность
труда одного работника торгово-оперативного персонала
|
тыс. руб. /
чел.
|
2085,71
|
2656,25
|
+570,54
|
127,35
|
|
|
Фонд заработной
платы сумма
|
тыс. руб.
|
1003,4
|
1315,3
|
+311,9
|
131,08
|
|
- уровень
|
%
|
6,87
|
6, 19
|
-0,68
|
-
|
|
Среднемесячная
заработная плата одного работника
|
тыс. руб.
|
8,362
|
9,964
|
+1,602
|
119,16
|
Рост производительности труда сотрудников (127,35%)
характеризует работу предприятия с положительной стороны, однако опережающий
рост фонда заработной платы над производительностью служит признаком
неэффективной систему управления персоналом предприятия.
Расчет факторов производительности труда ООО
"Русклимат" представлен в Приложении 1.
Профиль факторов, оказывающих влияние на производительность
труда персонала ООО "Русклимат" представлен на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 - Профиль факторов, оказывающих влияние на
производительность труда персонала ООО "Русклимат"
Таким образом видно, что направления системы управления
персоналом в целях повышения производительности труда, которые нуждаются в
доработке, определяются следующим образом:
оплата труда персонала;
организационная культура;
обучение персонала.
Полученные данные подтверждаются данными таблицы 2.12, в
которой отражено влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия.
Таблица 2.12 - Анализ факторов внутренней среды ООО
"Русклимат"
Факторы
|
Влияние
факторов внутренней среды на деятельность предприятия
|
|
Кадровый срез
|
1. степень
мотивации труда персонала
|
Формальная
система мотивации, моральные стимулы практически не применяются, материальное
стимулирование носит эпизодический характер
|
|
2. квалификация
работников
|
Недостаточно
высокая квалификация сотрудников
|
|
3. наличие
социального пакета
|
Полный
социальный пакет
|
|
4. текучесть
кадров
|
Достаточно высокие
показатели текучести персонала, связанные в первую очередь с
неудовлетворенностью персонала оплатой труда, психологическим климатом в
коллективе
|
|
5. перспектива
роста у работников
|
Имеется
ограниченная перспектива карьерного роста
|
|
6. компетентность
руководства
|
Высокая
компетентность руководства
|
|
7.
осуществление переподготовки кадров
|
Переподготовка
кадров не проводится
|
|
Организационный
срез
|
1. иерархия
подчинения
|
Строгая
иерархия подчинения
|
|
2. система
управления организацией
|
Демократический
стиль руководства
|
|
3. ориентация
на будущее
|
Грандиозные
планы на будущее в части увеличения количества торговых точек, расширения
штата, улучшение качества оборудования
|
|
4.
использование инновационных методов у высшего руководства
|
Не используется
|
|
5. планирование
целей
|
Несогласованная
система целей в организации
|
В заключении анализа культуры построим сводную матрицу
организационной культуры ООО "Русклимат" (таблица 2.13).
Таблица 2.13 - Матрица организационной культуры ООО
"Русклимат"
|
Нормы и
ценности
|
Эффективная
организация
|
ООО
"Русклимат" (по 10-балльной системе)
|
|
1. ориентация
на действия
|
Решения
принимаются даже в условиях недостатка информации. откладывание решений
равносильно их непринятию
|
4
|
|
2. лицом к
потребителю
|
Потребитель -
фокус в работе, удовлетворенность потребителя составляет сердцевину
организационной культуры
|
7
|
|
3.
самостоятельность и предприимчивость
|
Предоставление
частям компании и отдельным индивидам определенной самостоятельности,
необходимой для проявления творчества и риска
|
3
|
|
4. производительность
человека
|
Человек -
наиболее важный актив организации. эффективность организации измеряется через
удовлетворенность ее членов
|
4
|
|
5. связь с
жизнью и ценностное руководство
|
Управление не
из-за закрытых дверей, а через посещение руководителями управляемых ими
объектов и контакты с подчиненными на местах работы
|
4
|
|
6.
приверженность своему делу
|
Фирма не
приемлет диверсификацию в сторону от основного производства
|
6
|
|
7. свобода
действий и жесткость одновременно
|
Все работники
понимают и верят в ценности компании, это их жестко связывает и интегрирует.
гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму правил и процедур.
это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. жесткая структура
разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру
административного контроля
|
4
|
|
8. форма
организации
|
Простые
структуры и мало управленцев. менеджеры ориентируются на уровень выполнения
своей работы, а не на наращивание штатов
|
6
|
Четырехпольная матрица SWOT-анализа является основой
моделирования стратегии. В результате проведенного анализа внутренней и внешней
среды предприятия была построена четырехпольная матрица SWOT-анализа (таблица 2.14).
В ней сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности
и угрозы рынка.
Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги
могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо
обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании
структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически
ориентироваться и принимать решения.
Таблица 2.13 - Сильные и слабые стороны персонала ООО
"Русклимат"
|
Составляющая
потенциала предприятия
|
Сильная сторона
|
Слабая сторона
|
|
Кадры
|
1. Достаточно
сильное высшее руководство предприятия 2. Полный соц. пакет для сотрудников
предприятия 3. Низкая текучесть персонала
|
1. Отсутствие
системы мотивации 2. Не проводится переподготовка персонала
|
|
Управление и
организация фирмы
|
1. Достаточно
высокий уровень самостоятельности и ответственности подразделений.
|
1. Слабая
система стратегического планирования. 2. Недостаточно оперативное принятие
управленческих решений
|
По итогам проведенного анализа, представленного в таблице
2.13, можно сделать следующий вывод:
. наиболее сильные стороны предприятия:
сильное высшее руководство предприятия;
полный соц. пакет для сотрудников;
низкая текучесть персонала;
высокий уровень самостоятельности и ответственности.
. наиболее слабые стороны предприятия;
отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала;
слабая система стратегического планирования;
недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
Руководству ООО "Русклимат" следует направить все
усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование возможностей
и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и завоевания
лидирующих позиций на российском рынке.
На основе выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз проведем составление стратегий в соответствии с методиками SWOT-анализа (таблица 2.14).
Таблица 2.14 - SWOT-анализ персонала ООО "Русклимат"
|
Внешние
возможности демографический рост - рост претендентов на получение рабочего
места; развитие отрасли обучения персонала; положительная репутация
предприятия торговли
|
Внешние угрозы
неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятная
социально-экономическая политика в стране; высвобождение рабочих мест из-за
сокращения объемов деятельности
|
|
Основные
сильные стороны сильное высшее руководство предприятия; полный соц. пакет для
сотрудников; низкая текучесть персонала; высокий уровень самостоятельности и
ответственности.
|
Стратегии - SO
1) стратегия сохранения человеческого потенциала 2) стратегия роста
человеческого потенциала
|
Стратегии - SТ
1) персонал - стратегия 2) стратегия сохранения человеческого потенциала
|
|
Основные слабые
стороны низкообразованный персонал; отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала; слабая система стратегического
планирования; недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
|
Стратегии - WO
1) стратегия роста человеческого потенциала 2) персонал - стратегия 3)
стратегия-культура
|
Стратегии - WТ
1) стратегия роста человеческого потенциала 2) Компенсационная стратегия 3)
персонал - стратегия
|
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приемлемыми
стратегиями развития персонала является персонал-стратегия.
2.3 Выявление
проблематики и возможные пути совершенствования в системе управления персоналом
ООО "Русклимат"
Проведем социальную оценку эффективности менеджмента
предприятия на основе анкетирования сотрудников.
Важнейшей характеристикой социальной эффективности
менеджмента является удовлетворенность персонала результатами труда, климат в
группе, ценностные ориентации сотрудников.
Для целей, поставленных нами, при написании работы, было
проведено анонимное анкетирование, в котором приняло участие все сотрудники
предприятия торговли.
Для того, чтобы определить приоритеты в системе ценностной
ориентации работников предприятия, был проведен опрос среди персонала ООО
"Русклимат", целью которого является определение того, что работник
желает получить в процессе своей деятельности.
Приведенные данные показывают, что наибольшее значение для
сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне.
На вопрос о планах на ближайшие 1-2 года 63% респондентов
отметили уход в другую организацию.
Исследование факторов, влияющих на трудовую активность дало
следующие результаты:
на первом месте находится денежное стимулирование (90%),
социально-экономическая ситуация в стране - 80%;
боязнь потерять работу - 78% сотрудников соответственно
(наиболее актуальна эта проблема встала в связи с мировым финансовым кризисом,
когда ситуация в мире и в России весьма нестабильна);
моральное стимулирование отметили лишь 12% опрошенных
(рисунок 2.10).
Рисунок 2.10 - Факторы, влияющие на трудовую активность
Что касается характеристик работы, то наиболее важными для
сотрудников являются:
достойная заработная плата - 80%,
благоприятные условия труда - 83%,
благоприятный психологический климат - 96% (рисунок 2.11).
Рисунок 2.11 - Наиболее важные характеристики работы для
сотрудников ООО "Русклимат"
Для наиболее полного анализа организационной культуры ООО
"Русклимат" в ходе работы был составлен опросник, в котором
затрагиваются вопросы непосредственно связанные с оценкой составляющих
корпоративной культуры и влияния ее на эффективность работы персонала.
В целом ООО "Русклимат" сотрудники оценивают как
стабильную и развивающуюся организацию, занимаемую достойное место на рынке.
Однако, большинство опрошенных респондентов не удовлетворены климатом,
сложившимся в организации.
Пессимистично выглядят и результаты опроса о стремлении
вернуться работать в ООО "Русклимат" если по каким-либо причинам
сотрудник потерял работу (рисунок 2.12).
Рисунок 2.12 - Если Вы по той или иной причине прекратили
работать в Компании, стремились бы Вы вернуться сюда
Таким образом результаты исследования показали, что в целом
ситуация в организации не достаточно стабильная.
Отсутствие эффективного взаимодействия между сотрудниками,
являющегося ключевым фактором интеграции, координации и контроля внутри
предприятия также является негативным моментом в корпоративной культуре
исследуемой организации.
Соответственно на предприятии отсутствует высокая степень
"взаимодействия", отсюда и низкая лояльность персонала, размытый
набор ценностей и норм поведения, неясное понимание принципов ведения бизнеса.
Сотрудники компании не всегда способны к достижению
консенсуса в спорных ситуациях, как следствие возможно образование конфликтных
ситуаций, которые улаживаются не скоро.
Основные достоинства и недостатки элементов системы
управления ООО "Русклимат" сведены в таблице 2.15.
Таблица 2.15 - Выявление проблематики и пути
совершенствования системы управления персоналом ООО "Русклимат"
|
Основные
структурные компоненты СУ
|
+
|
|
Возможные
проблемы
|
Возможные пути
решения
|
Сроки
реализации
|
|
1. Механизм управления
|
1.
Предоставление полного социального пакета
|
1. Слабая
система стратегического планирования
|
Ослабление
конкурентной позиции предприятия торговли, снижение финансовых показателей
|
Разработка
плана стратегического развития персонала, четкая постановка целей и
перспектив развития
|
3 мес.
|
|
2. Структура
управления
|
1. Адекватная
организационная структура управления, соответствующая потребностям
предприятия 2. Высокая квалификация управленческого состава 3. Достаточно
высокий уровень самостоятельности и ответственности подразделений
|
1. Отсутствует
система переподготовки кадров 2. Низкая квалификация торгового персонала 3.
Недостаточно оперативное принятие управленческих решений
|
1. Снижение
оперативности и эффективности принятия управленческих решений 2. Несвоевременная
реакция на изменения внешней среды
|
1. Организация
курсов подготовки и переподготовки персонала по результатам аттестации 2.
Предоставление инициативы сотрудникам при принятии управленческих решений
|
4 мес.
|
|
3. Процесс
управления
|
1. Стандартный
механизм принятия управленческих решений
|
1. Процесс
управления формализован, отсутствие конкретики, должностных инструкций 2.
Отсутствует система мотивации персонала
|
Снижение
оперативности принятия управленческих решений
|
Внедрение
системы "круглых столов", обеспечение участия сотрудников в
принятии управленческих решений, активное участие руководителей в работе
подразделений
|
3 мес.
|
|
4. Механизм
развития
|
1. Постоянный
мониторинг основных сфер управления
|
1. Система
оценки качества систем управления носит зачастую формальный характер
|
Отсутствие
достоверной и качественной информации о состоянии дел на предприятии
|
Разработка
системы четких и понятных критериев оценки эффективности систем управления
|
2 мес.
|
|
5. Искусство
управления
|
1. Руководство
предприятия состоит из опытных управленцев
|
1. Невысокий
уровень заинтересованности сотрудников к карьерному росту
|
Утечка
потенциально хороших исполнителей, снижение эффективности работы сотрудников
|
Обеспечение
участия сотрудников в принятии управленческих решений, привлечение рядовых
специалистов к активному участию развития предприятия
|
3 мес.
|
Для оценки эффективности системы управления в целом
необходимо применение экспертного метода по специальной системе показателей
(таблица 2.16). Система показателей эффективности оценивается экспертами в
баллах. Полученная оценка в баллах по базовому и предлагаемому вариантам
применяется для корректировки основных показателей деятельности организации,
что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
Таблица 2.16 - Расчет показателей эффективности системы
управления
|
Система
направлений оценки эффективности
|
Основные
критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах
(0-1)
|
|
Достижение цели
|
Степень
достижения целей
|
0,8
|
|
Сохранение и
развитие компании как целостной организации
|
0,7
|
|
Выход комплекса
из кризиса и получение прибыли
|
0,6
|
|
Эффективность
текущей обработки информации, включая ее комплексность
|
0,7
|
|
Скорость и
точность выдачи информации по специальным запросам
|
0,7
|
|
Надежность
информации
|
0,8
|
|
Своевременность
информации
|
0,9
|
|
Наличие
необходимой информации
|
0,9
|
|
Экономия от
масштабов сбора, обработки и передачи данных
|
0,5
|
|
Экономичность
|
Удельный вес
издержек управления в общих издержках производства
|
0,9
|
|
Затраты на
подготовку администраторов и менеджеров по продажам
|
0,7
|
|
Затраты на
привлечение специалистов-консультантов по управлению
|
0,3
|
|
Эффективность
управляющих
|
0,8
|
|
Точность
решений, включающая точность сбора исходных данных и выполнения стоящих задач
|
0,9
|
|
Изменение в
технологическом базисе производства
|
Надежность
решений, связанная с их обоснованностью
|
0,8
|
|
Быстрота
подготовки и принятия решений
|
0,8
|
|
Гибкость и
последовательность принимаемых решений
|
0,9
|
|
Изменения в
качестве рабочей силы
|
Гибкость
системы продвижения по службе
|
0,9
|
|
Полномочия
работников и их ответственность
|
0,8
|
|
Степень
удовлетворения выполняемой работой
|
0,9
|
|
Внешние и
внутренние социально-экономические условия
|
Гибкость и
приспособленность к изменяющимся условиям внешней среды
|
0,7
|
|
Способность
организации правильно воспринимать, анализировать спрогнозировать реальные
внешние условия и своевременно перераспределять ресурсы
|
0,7
|
|
Наличие
обоснованных и хорошо сформулированных целей
|
0,7
|
|
Способность
эффективно использовать ресурсы
|
0,8
|
|
Максимальная
сумма Em = 27
|
М II
|
|
Сумма
|
18,2
|
Следовательно, можем сделать вывод о том, что на предприятии
существуют недостатки в системе управления, которые необходимо устранять.
Руководству ООО "Русклимат" следует направить все
усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование
возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и
завоевания лидирующих позиций на российском рынке.
Наиболее целесообразной стратегией для реализации является
персонал стратегия.
Проведенный SWOT анализ управления персоналом организации выявил,
что оптимально использовать для достижения целей организации персонал -
стратегию.
Проект по реализации персонал-стратегии будет включать
следующие положения:
. создание эффективной системы стимулирования труда
работников предприятия;
. укрепление организационной культуры предприятия.
С целью повышения эффективности материального стимулирования
персонала предлагается разработка системы мотивации персонала с целью
конкретизации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы
премирования сотрудников организации.
Премия сотрудникам по результатам деятельности будет
выплачиваться в зависимости от показателей конечного результата, который
определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором
и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких
шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество
работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Годовой бонус выплачивается при условии, если
сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.
Следующий вид премирования - единовременная денежная выплата,
которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы
по своему характеру.
В данном проекте список предложений по изменениям
существующей системы вознаграждения касается следующих областей:
. Зарплата из двух частей: постоянная и переменная.
Постоянная часть - это гарантированная компенсация сотруднику
за его труд, то есть оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с
качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами.
Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории
позиции и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую
не зависит от текущих результатов работы.
Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей
должности сотрудника.
Надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются
вместе с ним ежемесячно:
при стаже работы более 1 года - 5%;
более двух лет - 7%;
более четырех лет - 10%.
Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных
премий и разового бонуса.
. Премирование сотрудников по результатам деятельности.
Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей
конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника,
которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого
подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается
своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина,
организованность человека.
. Годовые премии сотрудникам за достижение больших
результатов.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Он может быть и уменьшен на усмотрение
директора предприятия. Для этого он в конце года устанавливает поправочный
коэффициент в границах от 0 до 1.
План по формированию корпоративной культуры ООО
"Русклимат" включает в себя профессиональную деятельность и
корпоративную деятельность.
Рассмотрим основные параметры, достижение которых планируется
в результате проведения обозначенных мероприятий.
. Оценка эффективности программы
Профессиональные показатели:
повышения качества обслуживания, рост продаж;
увеличение участия работников в деятельности предприятия.
Психологические показатели:
высокая степень удовлетворенности работой;
высокая самооценка коллектива;
укрепление имиджа предприятия;
укрепление здоровья работников;
снижение текучести кадров;
более быстрая адаптация работников.
Управленческие показатели:
сближение корпоративных и личных целей;
сокращение времени на реализацию принятых решений и
достижение поставленных целей;
позитивный имидж;
ответственность сотрудников за результат.
Ожидаемые результаты:
положительное изменение качественных показателей труда
работников и деятельности предприятия торговли в целом;
закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;
создание условий для эффективного взаимодействия работников
предприятия торговли;
формирование единых стандартов поведения.
Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и
качественным показателям:
качество обслуживания покупателей;
количество сотрудников, принимавших участие в различных
конкурсах профессионального мастерства;
количество сотрудников, пожелавших представить и обобщить
свой опыт работы;
эффективность взаимодействия работников в решении задач
предприятия торговли.
Заключение
Итак, в результате выполненной работы можно сделать следующие
основные выводы.
Сущность управления персоналом состоит в том, что "люди
рассматриваются как конкурентное богатство в компании", поэтому необходимо
постоянное совершенствование человеческих ресурсов. Эффективность управления
персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.
Для того чтобы система управления персоналом соответствовала
целям организации необходимо:
проведение периодических аудитов существующих систем
управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;
привлечение сотрудников службы управления персоналом к
разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации.
В научной литературе перечислены следующие требования к
формированию системы управления персоналом:
при формировании системы необходимо учитывать специфические
особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;
система должна иметь комплексный характер, то есть включать в
себя все необходимые элементы - базовую стратегию, операционные подсистемы и
блок ресурсного обеспечения, функционирование системы должно обеспечиваться па
всех уровнях управления организацией:
на стадии разработки системы должно обеспечиваться
рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее
ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости к изменениям
внешней и внутренней среды;
использование разнообразных методов; формализованный процесс
ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.
Все эти требования подтверждают важность системного подхода к
управлению персоналом, необходимость скоординированных, согласованных действий
руководителей и самих работников.
Таким образом, играя важную роль для развития организации,
система управления персоналом тем самым несет ответственность не только за
каждого своего работника, но и за реализацию стратегии предприятия.
Управление персоналом организации - целенаправленная
деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
Управление персоналом является одной из наиболее важных
областей деятельности руководителя.
Система работы с персоналом организации состоит из шести
взаимосвязанных подсистем:
кадровая политика;
подбор персонала;
адаптация персонала;
обучение персонала;
расстановка персонала;
оценка персонала.
Методы управления персоналом - это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией. Различают: экономические, административно-правовые и
социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и
результативностью воздействия на персонал.
Экономические методы управления являются способами
воздействия на персонал на основе использования экономических законов и
обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так
и "карать".
Административно-правовые методы являются способами
осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных
отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают
пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и
распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания,
материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Социально-психологические методы - это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании
закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу
сотрудников, так и на отдельные личности.
Объектом исследования данной работы выступало предприятие
торговли ООО "Русклимат". Общество с ограниченной ответственностью
"Русклимат" было зарегистрировано администрацией Ленинского района 7
февраля 1995 года за №122.
ООО "Русклимат" было создано с целью осуществления
оптовой и розничной торговли молочной продукции жителям г. Красноярска и гостям
нашего города.
Миссия ООО "Русклимат" - обеспечение потребности
города в молочной продукции высокого качества, первой свежести, высокого
сервиса клиентуре в продажах, достаточную прибыль собственникам и
благосостояние персоналу.
Стратегическое видение предприятия заключается в
предоставление молочной продукции жителям горда Красноярска в достаточном
объеме и расширенном ассортименте.
Пути осуществления целей:
. расширение ассортимента продукции;
. внимательное отношение к клиентам - ориентация на
длительное сотрудничество;
. повышение лояльности персонала к предприятию.
Общая численность персонала ООО "Русклимат"
составляет 50 человек. В 2013 году произошло увеличение численности персонала
предприятия на 1 человека за счет приема дополнительного продавца.
Число руководителей в течение анализируемого периода
оставалось постоянным - 3 человека.
В целом трудовой коллектив ООО "Русклимат"
достаточно молодой - большую часть сотрудников составляют работники в возрасте
до 40 лет с перспективой работы до 15 лет. Большинство сотрудников предприятия
- женщины (72,73% в отчетном периоде).
Образовательный уровень персонала недостаточно высокий.
Высшее образование имеют лишь руководители, торговый персонал со средним
образованием. По трудовому стажу работники распределились следующим образом:
работающие свыше 5 лет составляют 45,45% от общего количества сотрудников, от
трех до пяти лет работают на предприятии 4 человека (36,36%).
Рост производительности труда сотрудников (127,35%)
характеризует работу предприятия с положительной стороны, однако опережающий
рост фонда заработной платы над производительностью служит признаком
неэффективной систему управления персоналом предприятия.
Таким образом в результате анализ факторов производительности
труда было установлено, что направления системы управления персоналом в целях
повышения производительности труда, которые нуждаются в доработке, определяются
следующим образом:
оплата труда персонала;
организационная культура;
обучение персонала.
По итогам проведенного анализа персонала предприятия торговли
можно сделать следующий вывод:
. наиболее сильные стороны предприятия:
сильное высшее руководство предприятия;
полный соц. пакет для сотрудников;
низкая текучесть персонала;
высокий уровень самостоятельности и ответственности.
. наиболее слабые стороны предприятия;
низкообразованный персонал;
отсутствие системы мотивации персонала;
отсутствие обучения и подготовки персонала;
слабая система стратегического планирования;
недостаточно оперативное принятие управленческих решений.
Руководству ООО "Русклимат" следует направить все
усилия на устранение отмеченных слабых сторон предприятия и использование
возможностей и внутренних сильных сторон для повышения конкурентоспособности и
завоевания лидирующих позиций на российском рынке.
Наиболее целесообразной стратегией для реализации является
персонал стратегия.
Проведенный SWOT анализ управления персоналом организации выявил,
что оптимально использовать для достижения целей организации персонал -
стратегию.
Проект по реализации персонал-стратегии будет включать
следующие положения:
. создание эффективной системы стимулирования труда
работников предприятия;
. укрепление организационной культуры предприятия.
С целью повышения эффективности материального стимулирования
персонала предлагается разработка системы мотивации персонала с целью
конкретизации процесса премирования сотрудников, а также модификация системы
премирования сотрудников организации.
Премия сотрудникам по результатам деятельности будет
выплачиваться в зависимости от показателей конечного результата, который
определяется путем оценки работы сотрудника, которую осуществляется директором
и руководителем подразделения для каждого подчиненного с помощью нескольких
шкал. Как правило, оценивается своевременность, оперативность и качество
работы, трудовая дисциплина, организованность человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Годовой бонус выплачивается при условии, если
сотрудник работает в компании не менее 6 месяцев.
Следующий вид премирования - единовременная денежная выплата,
которая не входит в систему оплаты труда. Разовые премии более конкретизированы
по своему характеру.
В данном проекте список предложений по изменениям
существующей системы вознаграждения касается следующих областей:
. Зарплата из двух частей: постоянная и переменная.
Постоянная часть - это гарантированная компенсация сотруднику
за его труд, то есть оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с
качеством, которые предусмотрены корпоративными стандартами.
Складывается из оклада, соответствующего рангу и категории
позиции и надбавок. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую
не зависит от текущих результатов работы.
Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей
должности сотрудника.
Надбавки устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются
вместе с ним ежемесячно:
при стаже работы более 1 года - 5%;
более двух лет - 7%;
более четырех лет - 10%.
Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных
премий и разового бонуса.
. Премирование сотрудников по результатам деятельности.
Премиальная часть выплачивается в зависимости от показателей
конечного результата, который определяется путем оценки работы сотрудника,
которую осуществляется директором и руководителем подразделения для каждого
подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, оценивается
своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина, организованность
человека.
Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне
должностного оклада за декабрь. Он может быть и уменьшен на усмотрение
директора предприятия. Для этого он в конце года устанавливает поправочный
коэффициент в границах от 0 до 1.
План по формированию корпоративной культуры ООО
"Русклимат" включает в себя профессиональную деятельность и
корпоративную деятельность.
Рассмотрим основные параметры, достижение которых планируется
в результате проведения обозначенных мероприятий.
. Оценка эффективности программы
Профессиональные показатели:
повышения качества обслуживания, рост продаж;
увеличение участия работников в деятельности предприятия.
Психологические показатели:
высокая степень удовлетворенности работой;
высокая самооценка коллектива;
укрепление имиджа предприятия;
укрепление здоровья работников;
снижение текучести кадров;
более быстрая адаптация работников.
Управленческие показатели:
сближение корпоративных и личных целей;
сокращение времени на реализацию принятых решений и
достижение поставленных целей;
позитивный имидж;
ответственность сотрудников за результат.
Ожидаемые результаты:
положительное изменение качественных показателей труда
работников и деятельности предприятия торговли в целом;
закрепление и успешная деятельность молодых специалистов;
создание условий для эффективного взаимодействия работников
предприятия торговли;
формирование единых стандартов поведения.
Эффективность Программы будет оцениваться по количественным и
качественным показателям:
качество обслуживания покупателей;
количество сотрудников, принимавших участие в различных
конкурсах профессионального мастерства;
количество сотрудников, пожелавших представить и обобщить
свой опыт работы;
эффективность взаимодействия работников в решении задач
предприятия торговли.
В целом предлагаемые мероприятия окажут положительный
результат на систему управления персоналом, поэтому должны быть реализованы.
Библиографический
список
1.
Аверин, А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих: учебное пособие:
[для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности
"Экономика труда"] / А.Н. Аверин. - Москва: Дашков и К, 2010. - 278
с.
.
Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в
организации: учебное пособие / А.Н. Аверин; Моск. психол. - соц. ин-т. - Третье
издание. - Москва: Флинта: МПСИ, 2011. - 221 с.
.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление
персоналом. - 2012. № 1. - С.50-52.
.
Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.: учеб.
пособие / О.С. Виханский, А.В. Русецкий, Н.Н. Толочко; под ред.О.С. Виханский.
- М.: МГУ, 2011 - 312 с.
.
Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. пособие / Л.П. Владимирова - М.: Дашков
и Ко, 2010. - 220 с.
.
Волгин Н.А. Экономика труда: социально трудовые отношения: учеб. пособие / Н.А.
Волгин - М.: Экзамен, 2011. - 736 с.
.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда.: учеб. пособие / Б.М. Генкин - М.:
Норма-Инфра, 2011. - 384 с.
8. Дернова, Н.
<http://irbis.kraslib.ru:8081/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%94%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%9D.%20>
Обучение на предприятии // Служба кадров. - 2012. - № 1. - С.88-93
. Забродина Ю.М. Управление
человеческими ресурсами: психологические проблемы.: учеб. пособие / Ю.М.
Забродина - М.: Дело, 2011 - 379 с.
. Иванцевич Д.М.
Человеческие ресурсы управления.: учеб. пособие / Д.М. Иванцевич - М.: Дело,
2011, 546с.
. Кибанов, А.Я.
<http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9A%D0%B8%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2,%20%D0%90.%20%D0%AF.>
Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - Москва: ИНФРА-М, 2011.
- 303 с.
. Коробко, В.И.
Теория управления: [учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальности 080504 "Государственное и муниципальное управление",
080500 "Менеджмент организации"] / В.И. Коробко. - Москва: ЮНИТИ:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 383 с.
. Кучма М. Оплата
труда и нормирование // Человек и труд. - 2011. № 9. - С.75-77.
. Лукичева, Л.И.
Управление организацией: учебное пособие: [для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент организации"] /
Л.И. Лукичева; под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.П. Анискина. - 5-е издание,
стереотипное. - Москва: Омега-Л, 2009. - 354 с.
. Мазманова Б.Г.
Научная организация труда в управлении производственным коллективом:
Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп.:
учеб. пособие / Б.Г. Мазманова - М.: Экономика, 2010. - 435с.
. Одегов, Ю.Г.
Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник для студентов
высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / Ю.Г.
Одегов. - Москва: Академический проект, 2009. - 438 с.
. Орловский, Ю.П.
Настольная книга кадровика: юридические аспекты / Ю.П. Орловский, А.Ф.
Нуртдинова, Л.А. Чиканова. - Москва: МЦФЭР, 2010. - 382 с.
. Пан, С.
<http://irbis.kraslib.ru:8081/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9F%D0%B0%D0%BD,%20%D0%A1.%20>
Профессиональное обучение: модель управления // Журнал директора. - 2010. - №
5. - С. 19-24
. Персонал:
практическое руководство для руководителя, кадровика, бухгалтера / [В.В.
Семенихин и др.]; под общ. ред.В. В. Семенихина. - Москва: Эксмо, 2011. - 299
с.
. Пошерстник,
Н.В.
<http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%9F%D0%BE%D1%88%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA,%20%D0%9D.%20%D0%92.>
Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. - 5-е издание,
переработанное и дополненное. - Санкт-Петербург; Москва: Герда, 2010. - 702 с.
. Рофе А.И.
Теоретические основы экономики и социологии труда.: учеб. пособие / А.И. Рофе -
М.: Мик, 2011. - 336 с.
. Рофе А.И.
Экономика труда.: учеб. пособие / А.И. Рофе - М.: Мик, 2010. - 128 с.
. Цветаев, В.М.
Кадровый менеджмент: учебник / В.М. Цветаев. - Москва: Проспект, 2011. - 158 с.
. Шапиро, С.А.
<http://irbis.kraslib.ru/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=EKU&P21DBN=EKU&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A8%D0%B0%D0%BF%D0%B8%D1%80%D0%BE,%20%D0%A1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B5%D0%B9%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>.
Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход,
обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. - Москва: ГроссМедиа,
2009. - 206 с.
. Шекшня, С.В.
<http://irbis.kraslib.ru:8081/cgi-bin/irbis64r/irbis64r_91/cgiirbis_64.exe?LNG=&Z21ID=&I21DBN=PERIOD&P21DBN=PERIOD&S21STN=1&S21REF=3&S21FMT=fullwebr&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=0&S21P02=1&S21P03=A=&S21STR=%D0%A8%D0%B5%D0%BA%D1%88%D0%BD%D1%8F,%20%D0%A1.%20%D0%92.>
Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. - 2011.
- № 2. - С. 102-115
. Щукин В. Как
организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление
персоналом. - 2012. №12 - С. 39-42
. Экономика
труда: [учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
экономическим специальностям и направлениям / Архипов А.И. и др.]; под общ.
ред. А.И. Архипова, Д.Н. Карпухина, Ю.П. Кокина. - Москва: Экономика, 2009. -
557 с.
Приложения
Приложение 1
Факторы производительности труда ООО "Русклимат"
|
№
|
Факторы влияния
на производительность труда
|
Результат
|
|
Управленческие
факторы
|
|
1
|
Формирование
зарплатных систем, стимулирование труда
|
3,5
|
|
2
|
Реализация
программы материального стимулирования труда
|
2,9
|
|
3
|
Затраты на
рабочую силу
|
2,9
|
|
4
|
Стабилизация
прибыли
|
3,2
|
|
5
|
Сокращение
издержек обращения
|
4,0
|
|
Организационные
факторы
|
|
6
|
Уровень
организационной культуры
|
2,1
|
|
7
|
Распределение
функций управления
|
3,1
|
|
8
|
Организация
работы на предприятии
|
2,9
|
|
9
|
Уровень
трудовой дисциплины
|
4,2
|
|
10
|
Соотношение
формальных и неформальных структур
|
4,5
|
|
11
|
Квалификация
сотрудников компании
|
2,8
|
|
12
|
Уровень
загрузки персонала
|
3,4
|
|
13
|
Организация
процесса обучения и аттестации персонала
|
1,2
|
|
14
|
Управление
деловой карьерой персонала
|
1,2
|
|
15
|
Уровень
конфликтности в коллективе
|
1,5
|
|
Социальные
факторы
|
|
16
|
Тип
организационной культуры
|
3,2
|
|
17
|
Определение
будущего
|
3,5
|
|
18
|
Мотивационная
программа
|
2,1
|
|
19
|
Возможность
карьерного роста
|
2,1
|
|
20
|
Удовлетворение
персонала от работы
|
2,2
|
|
21
|
Удовлетворение
персонала заработной платой
|
2,2
|
|
Управленческая
способность с позиции организационных ценностей
|
|
22
|
Цели и задачи
|
3,5
|
|
23
|
Нормы, принятые
в организации
|
3,9
|
|
24
|
Система
поощрения труда
|
2,2
|
|
Управленческая
способность с позиции управленца
|
|
25
|
Высшее
руководство
|
4,1
|
|
26
|
Руководство
среднего звена
|
4,1
|
|
27
|
Квалификация
руководящего состава
|
4,5
|
|
28
|
Управление
рисками
|
4,5
|
|
29
|
Стратегическое
видение
|
4,5
|
|
30
|
Аналитическая
деятельность
|
3,1
|
|
Управленческая
способность с позиции структуры персонала
|
|
31
|
Власть
|
3,5
|
|
32
|
Распределение
обязанностей и полномочий
|
2,9
|
|
33
|
Уровень
ответственности
|
3,6
|
|
34
|
Структура
неформальных отношений с подчиненными
|
4,3
|
|
Управленческая
способность с позиции процесса управления
|
|
35
|
Выявление
проблем
|
3,5
|
|
36
|
Анализ и
структурирование проблем
|
3,6
|
|
37
|
Разработка и
принятие управленческих решений
|
2,8
|
|
38
|
Коммуникации
|
2,9
|
|
39
|
Контроль за
исполнением управленческих решений
|
4,0
|
|
40
|
Оценка
результатов
|
3,9
|