Разработка стратегии развития предприятия на примере ТЦ 'АвтоРим'

Разработка стратегии развития предприятия на примере ТЦ 'АвтоРим'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение

Бюджетного высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления»

(ФГБОУ ВПО ВСГУТУ)

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: Разработка стратегии развития предприятия на примере ТЦ «АвтоРим»

Улан-Удэ2013

ВВЕДЕНИЕ

Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления.

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В связи с этим приобретает особую актуальность решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения. Однако исследование процесса стратегического управления организациями пока остается новым и малоизученным. В настоящее время механизм стратегического управления находится в стадии становления. В условиях неопределенной рыночной среды практически не применяется методология стратегического управления как современный инструмент управления долгосрочным развитием организаций, позволяющий всесторонне оценивать перспективы и вырабатывать стратегию развития и планы мероприятий по реализации открывающихся возможностей или преодолению возможных кризисов.

Все это требует проведения комплексных научных исследований по разработке методологических принципов формирования и эффективного функционирования систем стратегического управления, созданию оптимального механизма управления организациями с учетом важнейших достижений отечественной и мировой науки. Актуальность данной темы, практическая потребность организаций определили цели, задачи и предмет курсовой работы.

Целью курсовой работы является развитие теории стратегического управления на уровне организаций, рассмотрение теоретических и методических основ стратегического управления организаций, разработка стратегии развития ТЦ «АвтоРим». Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

Изучить и уточнить теоретические и методологические основы и принципы стратегического управления современными организациями;

Разработать методические предложения по определению целей в системе стратегического управления организацией с учетом ее специфических особенностей;

Ознакомиться с характеристикой организации.

Проанализировать существующую стратегию предприятия.

Создать новую более эффективную экономическую стратегию.

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой современных организаций, рассмотренной на примере ТЦ «АвтоРим».

ГЛАВА 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

.1 Понятие стратегического управления и планирования

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и впоследствии стала одним из основных методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

. В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

)связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

1.2 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления выражается прежде всего в следующих двух формах:

.Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

.Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

Растет понимание важности для каждого предприятия наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания войск для боя») вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

На последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Долговременные планы - разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Инвестиционные проекты - долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов, как самого предприятия, так и потребителя, изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, в условиях рынка, но эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ТЦ «АВТОРИМ»

ТЦ «АвтоРим» расположен по адресу г. Улан-Удэ, ул. Борсоева, д. 105.

Организация не является юридическим лицом, действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральных законов и отвечает по своим обязательствам тем имуществом, на которое согласно действующему законодательству может быть обращено взыскание. Организация вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Предприниматель имеет текущий расчетный и другие счета в банках. Организация имеет право заключать договоры на оказание услуг в соответствии с осуществляемыми видами деятельности.

Основным видом деятельности данной организации является продажа автозапчастей, агрегатов, электроинструментов

Торговый дом «АвтоРим» является одним из крупнейших магазинов по продаже автозапчастей российского и импортного производства в восточной Сибири.

Ассортимент магазина дополняют инструменты, электроинструменты, бензопилы, бензо-запчасти, мотозапчасти, велосипеды, лодки, товары для отдыха и туризма; большой выбор автохимии, аксессуаров, магнитол, акустических систем и автосигнализаций; обширный ассортимент масел как российского, так и импортного производства.

В магазине представлен широкий ассортимент шин на легковую, грузовую и сельско - хозяйственную технику.

Огромный выбор аккумуляторных батарей.

Торговый дом «АвтоРим» является официальным дилером многих крупнейших заводов-изготовителей, таких как ООО "Аккумуляторные технологии", ООО "ТНК - тексако", ООО ТД "Цитрон", ООО "Надежда", ООО Филиал "Тадем-Авто" г. Самара.

С 2005г. является субдилером ООО "РусАвтогаз", ОАО "ЗМЗ". Сотрудничает с крупными заводами, такими как ЗАО "Старооскольский завод автотракторного оборудования", ОАО "Сибур Русские шины", ЗАО НПО "Белмач", ТД "Пикар", ЗАО "Терса", ПО "Начало", ОАО "Новосибирский инструментальный завод", ООО "Авто2000" г.Ульяновск, ООО "Хорс", предприятие "Фест", Смоленский авиационный завод, ОАО "Алтайский шинный комбинат".

За это время, благодаря большому ассортименту и отличному качеству товара, он завоевал большую популярность у автомобилистов, где можно купить все в одном месте и по низким ценам.

Торговый дом «АвтоРим» был открыт в декабре 2003г, основанием для его открытия послужил автомобильный магазин «Автомост», который в своё время был единственным магазином в городе, занимавшийся продажей автозапчастей для автомобилей отечественных и зарубежных марок: суббота- 9.00-18.00, воскресенье 10.00-16.00 без перерыва на обед.

В данное время магазин состоит из 32 отделов. Их направленность не только связанна с автозапчастями и аксессуарами, здесь есть отдел для туризма и отдыха, отдел электроинструментов, бензопил и т д., а в феврале 2007 года открылся автосалон занимающийся продажей японских, китайских и европейских автомобилей.

Основными целями коммерческой деятельности ТД «АвтоРим» является получения прибыли путем реализации своей продукции, формирование базы постоянных клиентов.

Свою миссию компания сформулировала следующим образом - «Мы стремимся, чтобы все, кто соприкасается с ТД «АвтоРим», - будь то наши партнеры или покупатели, получали радость от красивых и качественных товаров, квалифицированного обслуживания, удобства и уважительного отношения». Основная задача персонала магазинов - сделать так, чтобы процесс совершения покупок проходил в теплой, доброжелательной атмосфере.

У покупателя всегда есть выбор, куда отправиться за покупками. Поэтому, в организации всегда стремятся к тому, чтобы сформировать у посетителей наилучшее впечатление от посещения ТД «АвтоРим».

С каким бы аспектом деятельности магазина не сталкивался
покупатель - это уникальная возможность сформировать у него благоприятное впечатление. «Момент радости» - это любая ситуация, в которой посетитель сталкивается с каким-либо из аспектов деятельности кампании и формирует свое мнение о нашей работе.
Покупатель общается с продавцом - консультантом или упаковывает покупки - все это те моменты, когда у покупателя формируется мнение о работе магазина, считают основатели и руководители компании.

Команда ТД «АвтоРим» в Улан-Удэ - это 312 человек, работающих в 11 магазинах и офисе, и тем не менее объединенных общими целями и желанием работать максимально эффективно, совершенствовать свои навыки, развивать свои таланты, расти шаг за шагом. Они ведут себя активно и предусмотрительно, их девиз: "Нет ничего невозможного".

Корпоративная культура ТД «АвтоРим» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники торгового дома - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

В данный момент идет борьба за наращивание конкурентных преимуществ и увеличение своей доли на олигопольном рынке. Долгосрочным стратегическим направлением ТД «АвтоРим» в Улан-Удэ является лидерство в продаже товаров данной специфики в городе, а также открытие ещё нескольких магазинов в других районах города и республики.

Товарная политика ТД «АвтоРим» направлена на создание широкого ассортимента автозапчастей и агрегатов в соответствии с хорошим качеством товара.

Организация осуществляет свою деятельность на принципах хозяйственного расчета и самоокупаемости. Основными партнёрами и поставщиками ТД «АвтоРим» являются производственно-торговая группа «АкТех»,«Люксоил», «ТНК», «ZIС», «ВАЗ», «УАЗ», также ТД «АвтоРим» является официальным дилером таких крупных корпораций как «РЕНО», «TOYOTA».

Основными клиентами и покупателями торгового дома являются жители города и республики.

Говоря об оперативном звене, то здесь, все тоже достаточно просто. В число задач продавца входит продажа товара, при этом он должен предложить покупателю воспользоваться дисконтной картой, которую он может приобрести внутри магазина на кассе, а так же в полном объеме проинформировать о товаре.

Процесс управления в рассматриваемой организации достаточно прост. Управляющий осуществляет прямое централизованное управление всеми структурными подразделениями фирмы, которые доводятся до него через начальников отделов или главного бухгалтера, которые предоставляют информацию относительно их деятельности.

2.2 Оценка финансового положения предприятия

Для проведения финансового анализа используется бухгалтерская отчетность, отражающая конечные результаты деятельности предприятия, а также система расчетных показателей, базирующихся на этой отчетности.

Таблица 1 - Бухгалтерский баланс на 1 января 2012года, тыс.руб.

АктивНа начало годаНа конец годаПассивНа начало годаНа конец годаI Внеоборотные активы328539789717III Капитал и резервы9578971174675II Оборотные активы9904691479282IV Долгосрочные пассивы-343420V Краткосрочные пассивы361111750904Баланс:13190082268999Баланс:13190082268999

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2011 г., тыс. руб.

Наименование показателяЗа отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего годаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)27930771917494Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг13994901099540Валовая прибыль1393587817954Коммерческие расходы565182322864Управленческие расходы252421142185Прибыль (убыток) от продаж575984352905Прочие доходы и расходыПроценты к получению1194Проценты к уплате318063180963Прочие операционные доходы489405123860Прочие операционные расходы451768116013Прибыль (убыток) до налогообложения295677179793Текущий налог на прибыль5913535958Чистая прибыль236542143835

) Коэффициент автономности (финансовой самостоятельности предприятия) Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств к валюте баланса.

Ка = 1174675/ 2268999 = 0,52

Таким образом, финансовая самостоятельность предприятия находится на необходимом для оптимального функционирования уровне, то есть доля собственных активов превышает половину всех активов находящихся в распоряжении предприятия.

) Определим наличие собственных средств предприятия в обороте (суммы собственных средств минус внеоборотные активы)

- 789717 = 384958

Данный показатель достаточно сложно оценить, так как для этого на предприятии должен быть установлен норматив собственных оборотных средств, с которым сравнивают полученное значение.

Рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (сумма собственных оборотных средств минус оборотные средства)

Кос = (1174675 - 789717) / 1479282 = 0,26

Таким образом, Кос больше критического значения (0,1), но значительно меньше единицы, то есть оборотный капитал организации оборачивается медленно.

) Платежеспособность предприятия можно определить с помощью коэффициенты текущей ликвидности (отношение оборотных средств к краткосрочным обязательствам)

Ктл = 1479282 / 750904 = 1,97

Коэффициент близок к 2 , что говорит о благополучном функционировании предприятия. Таким образом, по данному результату можно сказать, что на каждый 1 рубль текущей краткосрочной задолженности приходится 1,97 рублей текущих активов.

Результаты расчета показывают, что компания использует как свой так и привлеченный капитал в течение года в размере 1794003,5 тыс.руб., при этом получила чистую прибыль236542 тыс.руб., что составляет 13% капитала.

Так как средняя ставка рефинансирования 9%, то работа предприятия целесообразна.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка является ориентация на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждому предприятию, перед тем как начать заниматься коммерческой деятельностью, необходимо знать какой товар, в каком объеме, где, когда и по каким ценам он будет продаваться.

Намереваясь построить у себя такой механизм торговли, который в первую очередь отвечал бы запросам покупателей, руководство торгового дома понимает, что, сотрудничая на прямую с предприятием изготовителем, сокращается вероятность риска попадания недоброкачественного товара в розничную сеть. Еще одним существенным плюсом в работе с заводом изготовителем, конечно цена, она, как правило, является ниже той цены, нежели если товар покупать через посредников. Так же отдел закупок торгового дома, пытается следить за всеми новинками рынка авто запчастей и своевременно их разместить на витринах своего магазина.

Одним из существенных направлений анализа - является ценовая политика предприятия на товарных рынках. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль и конкурентоспособность продукции. Цена товаров в торговом доме формируется на затратном методе, так же цена устанавливается на таком уровне и так изменяется в зависимости от конъюнктуры рынка, что бы обеспечить достижение долгосрочных и краткосрочных целей.

В политике продвижения магазина действует система дисконтных пластиковых карт. С изначального времени в магазине работает система кредитования, которая позволяет приобрести товар, без первоначально взноса, что в последнее время является достаточно распространенным явлением.

В задачи деятельности предприятия входят изучение потребителей, определение их нужд и запросов, так же выявление наиболее эффективных каналов коммуникации позволяющие достичь внимания потребителей.

Исследования рынка показали, что наряду с ТД «АвтоРим» на рынке г. Улан-Удэ представлено около тридцати организаций, занимающихся аналогичной деятельностью. Наличие столь внушительного количества конкурентов объясняется многопрофильностью данной организации (автошины, автоакустика, автоаксессуары, сигнализации, магнитолы, электро- инструменты, запчасти к автомобилям зарубежного и отечественного производства, туристические принадлежности и т.д.). Поэтому политика широкого ассортимента вынуждает предприятие конкурировать с более узкоспециализированными фирмами, число которых по каждому виду довольно высокое.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов дает предпринимателю возможность предугадывать их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя поле борьбы. Это особенно важно знать при принятии решений, затрагивающих наиболее чувствительные места соперников.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Наиболее подходящим способом сбора информации о конкуренции на рынке является систематическое рассмотрение всех этих направлений. Источником косвенных показателей служит, как правило, документация предприятия (счета, статистика и т.д.). Для оценки позиций конкурентов была применена пятибалльная система показателей. Конкурентный анализ, представленный в таблице, основан на опросе руководящего состава предприятий.

В таблице 2.3.1 оцениваются торговые точки, которые, по мнению руководства ТД «АвтоРим» являются основными конкурентами, так как разнообразие предлагаемых авто запчастей на этих рынках схоже с ассортиментом торгового дома.

Таблица 2.3.1 - Анализ конкурентов ТД «АвтоРим»

№ФакторыТД «АвтоРим»« УЮТ»«Автоград»Рынок «На приречной»1Ассортимент53552Уровень цен54343Качество обслуживания55554Условия кредита53335Гарантийный срок54336Послепродажный сервис44338Режим работы55559Месторасположение3455

Из приведённой таблицы 2.3.1 видно, что в целом ТД «АвтоРим» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей.

Ассортимент товаров всех перечисленных предприятий розничной торговли можно назвать вполне удовлетворительным. Как говорилось ранее, ассортимент магазина «АвтоРим» является рациональным и хорошо продуманным. По данной позиции лидером можно назвать ТД «АвтоРим», ассортимент которых является самым широким среди названных предприятий-конкурентов. Магазин на ул. Комсомольской отстает по показателю «ассортимент» довольно значительно (из-за недостатка оборотных средств и малого объема фирмы). Применительно к магазину «АвтоРим» можно сказать, что цены по большинству позиций меню такие же или ниже, чем у конкурентов.

Самый высокий уровень обслуживания на данный момент у магазинов «АвтоРим», возможно потому, что руководство предприятия уделяет особое внимание дисциплине внутри магазина, что сказывается на уровне обслуживания клиентов.

Качество гарантийного и послепродажного обслуживания находится у анализируемых фирм примерно на одном уровне, но «АвтоРим» все же отличается чуть более профессиональным уровнем службы сервиса.

Режим работы магазинов авто запчастей достаточно важный фактор их конкурентоспособности в сфере услуг. Оценка этого фактора проводилась в зависимости от длительности рабочего дня. Соответственно, чем дольше он длится, тем лучше для потребителя. Наиболее приемлемые часы работы таких предприятий это с 10 утра до 19-00 часов вечера. Режим работы всех четырех предприятий розничной торговли одинаков.

Месторасположение очень важно для таких предприятий, оно является одним из ключевых факторов успеха. Особенно велика его роль для торгового дома, т. к. месторасположение «АвтоРим», по результатам оценок уступает своим конкурентам.

Для стратегического планирования необходима информация о ресурсах предприятия, действиях и намерениях конкурентов, развитии ситуации на рынке. Анализ внешней и внутренней среды - это выявление проблем и тех возможностей, которые ожидают организацию в её будущей деятельности.

Для полноты анализа используем методику SWOT - анализ. SWOT - анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса и предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации и системы управления.

Таблица 2.3.2 - Матрица SWOT- анализа ТД «АвтоРим»

Возможности: 1. Усиление конкурентных позиций 2. Перспективы освоения новых рынков 3. Развитие информационных систем управленияУгрозы: 1 .Появление сильного конкурента в деловом центре города 2. Повышение цен поставок 3. Нестабильная мировая финансовая обстановка 4 Высокий уровень конкуренцииСильные стороны: 1. Устойчивое финансовое состояние предприятия 2 .Рациональная организация трудовой деятельности, и высокий уровень трудовой дисциплины 3. Широкий товарный ассортимент 4. Конкурентоспособность по фактору качества товара 5.Конкурентоспособность по ценовому факторуПоле «СИВ» Инвестирование в строительство новых фирменных точек «За рулем» в деловом центре города с удобными подъездными путями и большими стоянками. Поле «СИУ» Преодоление конкуренции за счет хорошего качества и невысокой цены продукции. Исследование рынка для выявления новых поставщиков продукции.Слабые стороны: 1 Загруженность персонала среднего звена 2 Высокая текучесть кадровПоле «СЛВ» Использовать любые возможности для выхода на новые рынки для повышения уровня конкурентоспособности и лояльности к торговой марке, привлечение специалистовПоле «СЛУ» Благодаря конкуренции необходимо сосредоточение усилий по ликвидации «узких мест», разработать долгосрочную стратегию развития организации

Таким образом, анализ сильных и слабых сторон предприятия необходим для более полного и чёткого видения тех областей деятельности предприятия, которые нуждаются в улучшении, а также для того, чтобы использовать выявленные сильные стороны для устранения угроз и воплощения в жизнь имеющихся возможностей.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия, позволил выявить основных конкурентов фирмы: авторынок «На приречной»; «Автоградъ»; и магазин автозапчастей (на ул. Комсомольской). По результатам оценок, единственным недостатком торгового дома «АвтоРим» было месторасположение, этот фактор является слабым местом во всем направлении организации. В целом ТД «АвтоРим» обладает оптимальным набором качеств, способствующих удовлетворению потребителей.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

.1 Выбор стратегии развития

Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:

продукт,

рынок,

отрасль,

положение фирмы внутри отрасли,

технология.

Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.

. Стратегии концентрированного роста:

Стратегия усиления позиции на рынке. Цель - с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка. Цель - поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Цель - решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Горизонтальная интеграция или слияние. Цель - установление контроля над своими конкурентами.

. Стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель - приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель - рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).

. Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство - в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

. Стратегии сокращения:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.

Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.

Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:

стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ТД «АвтоРим» занял устойчивое положение на рынке города Улан-Удэ и Республики Бурятия. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных товаров.

стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ТД «АвтоРим» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.

3.2 Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнение стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Классифицируем стратегию организации ТД «АвтоРим» по следующим пунктам:

Корпоративная стратегия:

Увеличение доли предлагаемых услуг на существующем рынке.

Выход с уже существующими товарами на новые рынки.

Минимизация затрат.

Формирование благоприятного имиджа компании.

Функциональные стратегии:

Расширение клиентской базы.

Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми и иными ресурсами.

Повышение качества услуг и товаров.

Преобразование системы мотивации сотрудников.

Снижение текучести кадров.

Обеспечение эффективного менеджмента кадровыми ресурсами.

Операционные стратегии:

Контроль качества обслуживания клиентов.

Организация обратной связи с клиентами по проблемам качества товаров.

Увеличение объема продаж

Расширение базы партнеров, с целью поиска наименьшей стоимости товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для организации будет рост ключевых показателей и эффективности. Организация, создавшая крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.

В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация организации среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:

Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ТД «АвтоРим», описана сфера деятельности, правовой статус организации.

Сущность, функции стратегического планирования - большое внимание я уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Описание факторов внешнего окружения;

Описание конкурентной среды;- анализ

) Разработка стратегии фирмы - Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:

стратегия развития рынка.

стратегия развития продукта.

Также были предложены стадии выполнения стратегии организации.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009 г.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Санкт - Петербург.: Издательство «Питер», 2010 г.

.Балтакса П.М. Слагаемые эффективности: Из опыта промышленного

.предприятия.- М.: Экономика, 2009.- 92с.

.Белобтецкий И.А. Прибыль предприятия // Финансы.- 2010.- №3.

.Васильев В.В. Общедоступная книга о новых налогах в России.- М.: Страховое общество, 2009.- 95с.

.Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

.Карпов А., журнал «Управление компанией» №2, издательство Россия, 2010г.

.Конкурентоспособность фирмы: учебное пособие / Кузнецова Е.Ю. - Екатеринбург: изд. УГТУ-УПИ, 2011 г.

.Золкина З.К. Основы анализа финансового анализа предприятия.- Ярославль: Финансы, 2008.- 66с.

.Разработка стратегии фирмы: методические указания по курсовому проектированию по дисциплине «Стратегический менеджмент»/ сост. Е.Ю. Кузнецова - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009 г.