Разработка стратегии развития для предприятия 'Лоджистик'
Содержание
Введение
Теоретические аспекты разработки стратегии
.1 Сущность стратегического управления
.2 Стратегические подходы к развитию организации
.3 Выбор альтернативных путей развития
Анализ стратегической деятельности ООО «Лоджистик»
.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия
.2 Ситуационный анализ
.3 Анализ перспектив развития предприятия
Разработка стратегии предприятия
.1 Стратегические направления развития
.2 Определение привлекательности стратегических направлений
деятельности и их обоснование
.3 План мероприятий по реализации стратегии развития
Заключение
Список литературы
Введение
стратегия развитие
предприятие
Особое значение в России сегодня приобретают проблемы стратегического
управления, которые становятся крайне актуальными, особенно в условиях
нынешнего финансово-экономического кризиса, нестабильности внешней среды, а
отсюда и условий работы предприятия.
Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит
серьезная проблема - это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности
развития. И работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся
ситуации, предприятие должно не только концентрировать внимание на своей
внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая
позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.
Руководство предприятия должно постоянно приспосабливаться к ним, приобретая
новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по
выработке и реализации адекватных ситуационных решений.
Важнейшей проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка -
это проблема стратегичности и обеспечения непрерывности развития. В зависимости
от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными
фирмами по-своему, но в основе её лежит трудоемкая работа по разработке
направлений движения к стратегической цели, выбору и реализации стратегии. Тем
важнее научиться применять эффективные методы стратегического управления для
решения задач, возникающих в организациях в определенных ситуациях, что и
определяет актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.
Объектом исследования является стратегия, как план управления фирмой,
направленный на укрепление ее позиций и достижение поставленных целей.
Предмет исследования - механизм разработки стратегии. Целью дипломной
работы является разработка стратегии развития для предприятия «Лоджистик».
В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
исследование теоретических вопросов разработки стратегии;
обобщение основных методов разработки, определения и выбора
стратегических альтернатив;
анализ стратегической деятельности ООО «Лоджистик» на основе
ситуационного анализа предприятия;
разработка стратегии развития предприятия на основании определения
привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование;
разработка плана мероприятий по реализации стратегии развития
предприятия.
Теоретической и методической основой исследования явились положения,
сформулированные в научных трудах зарубежных исследователей в области
стратегического управления и планирования: Акоффа Р., Ансоффа И., Блауга М.,
Карлофа Б., Котлера Ф. и др., и отечественных: Алпатова А., Виханского О.,
Голубева М., Гончарова В., Евсеева А., Нещадина А., Семенихина А. и др.
1
Теоретические аспекты разработки стратегии
.1 Сущность
стратегического управления
Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен
значительный объем публикаций и учебных пособий. Термин "стратегическое
управление" был введен в обиход на стыке 60-х - 70-х гг. для того, чтобы
отражать отличие управления на уровне производства [9].
Разработка стратегии развития организации является одной из важнейших
управленческих функций. Возникшие в условиях нестабильности и неопределенности
внешней среды задачи управления, могут быть, решены только при наличии
эффективной системы стратегий.
Стратегическое управление можно определить как такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и
достигать своей цели в долгосрочной перспективе [4].
Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания
в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в
действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к
поражению в рыночной борьбе [43].
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется,
что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации
будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется
взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия
организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не
вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в
будущем [13].
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды,
определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и
контроль выполнения. Эти процессы логически вытекают (следуют) друг из друга
[15]. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное
влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является
важной особенностью системы стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и
для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь
своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)
макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Определение миссии и целей состоит из трех процессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит
в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение. Далее идет процесс определения
долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы
приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она
стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет
достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в
случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был
проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется
и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию
трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения
целей, и собственно целями организации [13].
В литературе, посвященной проблеме управления предприятием, определение стратегии,
как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую
науку из военной и дословно означает “искусство ведения войск в бою”[22].
Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства
по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том,
что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении
производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений.
Общим здесь является то, что понятие “стратегия” и ее понимание изменялось
наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее
известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания
требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения
хозяйствующих субъектов. Рассмотрим эволюцию понятия “стратегии” в
хронологическом порядке (таблица 1) [41].
Таблица 1 - Развитие подходов к стратегическому управлению
|
Определение стратегии
|
Автор
|
Основной подход
|
|
1. Стратегия, как метод
установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и
приоритетных направлений по размещению ресурсов
|
А. Чандлер, 1962г.
|
Долгосрочные цели
разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних
условий среды функционирования организации
|
|
2. Стратегия, как метод
определения конкурентных целей организации
|
Гарвардская школа бизнеса,
1965г.
|
Стратегия определяет
основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет
осуществлять
|
|
3. Стратегия, как способ
реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
|
М. Портер, 1980 - 1985гг.
|
Основная задача стратегии
заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ
над соперниками в каждой сфере бизнеса
|
|
4. Стратегия, как способ
установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней
|
И. Ансофф, 1965г.; Д.
Стейнер, 1977г.; П. Лоранж, 1977г.; и др.
|
При разработке стратегии
следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения
различного их влияния на процессы управления в организации
|
|
5. Стратегия, как
последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих
решений
|
Г. Минцберг, 1987г.
|
При разработке стратегии
особое внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей
контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
|
|
6. Стратегия, как способ
развития ключевых конкурентных преимуществ организации
|
Г. Хамель, 1989г.
|
Основу
конкурентноспособности составляют особые способности фирмы и внутренние
ресурсы
|
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения
авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными,
что предполагает различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании
стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка
целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия;
создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [4].
По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов.
Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды;
управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор
стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического управления в
контексте трех этапов, перечисленных ниже, декомпозирующихся, в свою очередь,
на девять шагов [8]:
1) стратегический анализ, состоящий из:
анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2) выбор стратегического направления,
включающий: прогнозирование, определение миссии и целей, и выявление
стратегических “расхождений” между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии,
предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии, анализ каждого
варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее,
составление плана выполнения стратегии.
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как
динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ
среды, определение миссии и целей, выбор и выполнение стратегии, оценка и
контроль реализации [13].
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной
стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые
придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают
методологию стратегического менеджмента, как составляющую из двух
взаимодополняющих подсистем [4]:
управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор
стратегической позиции, или “запланированная стратегия”;
оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,
позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или “реализуемая
стратегия”.
Существует классическая структурная схема формирования стратегического
поведения [22] (рисунок 1):
Рисунок 1 - Классическая структурная схема формирования стратегического
поведения
Формирование стратегии начинается с выработки миссии и целей организации,
затем осуществляется оценка и анализ внешней и внутренней среды, включающая
обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических
альтернатив; реализация и оценка стратегии.
1.2
Стратегические подходы к развитию организации
В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности
продукции особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития
организации. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально
прибыльное функционирование. При этом возникает синергический эффект, который
достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных
направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений
[18].
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие
формулировки стратегии.
Стратегия - инструмент, который может серьезно помочь организации в
условиях нестабильности и заслуживает самого серьезного внимания как инструмент
стратегического менеджмента [12].
Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению
ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на
целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности
предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и
трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом
будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных
областях [18].
Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающиеся сферы, средств и форм ее деятельности, системы
взаимоотношения внутри организации, а также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям [10].
Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий
по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной,
изменчивости и неопределенной среды для оптимального использования
существующего потенциала и обеспечение восприимчивости к внешним требованиям [3].
Менеджмент предлагает базовые стратегии, которые в свою очередь, имеют
множество альтернативных вариантов [4]:
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в
сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного
роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на
изменяющиеся условия (например, инфляцию).
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление
значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем развития
прошлого года.
Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается
организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня,
достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда
показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к
ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое
сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.
Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических
альтернатив и их оценке. Один из таких приемов является матрица известного
специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для
описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. Считается,
что при выборе направления роста у организации есть несколько стратегических
альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии
(разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития
рынка, диверсификации [4] (таблица 1.2):
Таблица 2 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам
|
Старый рынок
|
Новый рынок
|
|
Старый товар
|
Совершенствование
деятельности (1)
|
Стратегия развития рынка
(3)
|
|
Новый товар
|
Товарная экспансия (2)
|
Диверсификация (4)
|
Выделяют следующие основные стратегические рекомендации для данной
модели.
Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии
предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для
имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка организации,
разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности
деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет
рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис,
предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение
деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.
Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара,
побуждения покупателей к более частому использованию или к большому разовому
потреблению, поиск новых возможностей использования товара;
увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов
посредством активных маркетинговых мероприятий - развития сбытовой сети,
использование стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития
сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости
жизненного цикла товара;
приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
защита своего положения на рынке посредством развития функционального
маркетинга;
рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных сегментах,
уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж [13].
Товарная экспансия - стратегия разработки новых - совершенствования
существующих товаров с целью увеличения продаж. Организация может осуществлять
такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.
Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем.
Такая стратегия наиболее предпочтительная с точки зрения минимизации риска,
поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие
альтернативные варианты реализации стратегии [5]:
добавление потребительских характеристик товара;
расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика
организации и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия
направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных
товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка как в пределах
географического региона, так и вне его. Такая стратегия связанна со
значительными затратами и более рискованная, чем обе предыдущие, но в
перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки
довольно трудно, так как они "чужие", заняты другими фирмами. Здесь
также имеется ряд альтернатив [3]:
освоение новых сегментов на том же рынке;
выход на новые рынки внутри страны и в других странах.
Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции
и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции
одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для
всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного
предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость
фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди
которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск,
а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от
работы в новых областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и
стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами
диверсификации российских предприятий.
Главная опасность применения диверсификации связанна с распылением сил, а
также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Практика
западного менеджмента свидетельствует о том, что вероятность успеха отдельных
стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для
старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на
старом рынке - 33%; для старого товара на новом рынке - 20%; для нового товара
на новом рынке - 5% [35].
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки
стратегии поведения фирмы на рынке [33].
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких
издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она
может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь
хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и
инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения
продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне
должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг
же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться
лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного
сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В
этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко
определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном
типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо
же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и
совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения
стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность
прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка,
т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].
Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или
концепций альтернативных предпринимательских стратегий). В наибольшей степени
получили распространение следующие стратегические направления (таблица 3) [16]:
Таблица 3 - Предпринимательские стратегии компании
|
Стратегические направления
|
Альтернативы или комбинации
конкретных стратегий
|
А
|
Б
|
В
|
|
1.Стратегия деятельности
|
1.1. Специализация
деятельности 1.2. Диверсификация деятельности 1.3. Конгломерат
|
+
|
+
|
+
|
|
2.Стратегии роста
потенциала компании
|
2.1. Интенсивный рост 2.2.
Ограниченный рост 2.3. Сокращение 2.4. Сочетание различных стратегий роста
|
+
|
+
|
+
|
|
3.Стратегии удовлетворения
потребностей
|
3.1. Опережение
потребностей 3.2. Эквивалентность потребностей и выпускаемой продукции 3.3.
Эквивалентность потребностей и возможностей 3.4. Следование за потребностями
3.5. Сочетание различных стратегий
|
+
|
+ или +
|
+ или +
|
|
4.Стратегии
научно-технического развития
|
1.1. Лидерство 1.2.
Следование за лидером 1.3. Технологический скачок 1.4. Сочетание различных
стратегий развития
|
+ +
|
+
|
+ или +
|
Примечание: А - финансово-промышленная группа;
Б - крупная компания;
В - средняя компания.
Более обобщенно стратегические направления у ряда авторов представлены
следующим образом: [4]
. Стратегия деятельности.
. Стратегия удовлетворения потребностей.
. Стратегия роста.
. Стратегия научно-технического развития.
. Маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности.
. Стратегии конкуренции на товарных рынках.
. Стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции
и технологии (нововведений).
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко
останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая
стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
1.3 Выбор
альтернативных путей развития
Ключевым моментом выбора стратегии развития предприятия является анализ и
оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой
стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы
организации в будущем. Стратегический выбор должен быть, основан на четкой
концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так
как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий
руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому
выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается [21].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, следует провести анализ внутренней и внешней среды.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение
внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования
стратегии организации [38].
Для анализа внешней среды используют анализ макроокружения, которое
создает общие условия нахождения организации во внешней среде [23] и
представлено в таблице 4:
Таблица 4 - Анализ макроокружения
|
Силы макроокружения
|
Информация
|
|
Политические и правовые
|
Результат местных и
национальных выборов, решения Верховного суда, нормативные документы местных
органов власти и федерального правительства
|
|
Экономические
|
Налоговые ставки, темп
инфляции, курс рубля по отношению к другой валюте
|
|
Технологические
|
Персональное оборудование и
современная оргтехника, после фирменное обслуживание, ремонт; книжное
оборудование
|
|
Социальные
|
Традиции организации,
ценности, социальные тенденции, психология потребителей
|
Анализ движущих сил отрасли применяется для оценки внешней среды
организации. С помощью методики оценки факторов внешней среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод
составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды
выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждый из факторов экспертным
путем оценивают по шкале.
Таблица 5 - Методика оценки факторов внешней среды
|
Факторы среды
|
Важность для отрасли
|
Влияние на организацию
|
Направленность влияния
|
Степень важности
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5 = (гр.2*гр.3*гр.4)
|
Факторы, оценивающиеся экспериментальным путем по шкале:
А: 3 - сильное значение; 2 - умеренное; 1 - слабое.
В: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния.
С: +1 - позитивное направление; -1 - негативное направление.
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная
оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Типы движущих сил [23]:
1. Изменение долгосрочных темпов отрасли являются важным фактором
при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности
существующих фирм.
2. Изменение в составе покупателей и способах использования товара -
этот фактор становится причиной изменения требований потребителей к сервису
(кредиты, техническое обслуживание, консультации, ремонт и т. д.), создания
других или модификации прежних каналов сбыта (через дилеров или розничную сеть
магазинов), расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или
уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.
. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост
спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.
. Маркетинговые инновации в товарах способствует повышению спроса,
рекламы, сбыта. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые
изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
. Вход или выход крупных фирм. Когда большие, пользующиеся
известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок,
это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении своих
возможностей для создания стратегий, способных произвести определенный эффект
на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы:
перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.
. Изменение в издержках и в эффективности. Резкое увеличение или
уменьшение издержек на единицу продукции может вызвать изменения в
стратегическом поведении компаний в отрасли.
. Изменение в государственной политике и регулировании. Любые
действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на
рынок и конкурентные условия.
. Уменьшение неопределенности и риска - чем новее отрасль и товар,
тем выше риск и неопределенность. Фирмы должны быть готовы защитить себя от
потенциальных конкурентов и модифицировать свои стратегии.
Следующим шагом исследования является определение конкурентной позиции
организации и рассмотрение конкурентных преимуществ предприятия.
В качестве основных ключевых факторов конкурентной позиции, как правило,
рассматривают [34]: уровень качества продукции, стоимость товара, система
маркетинга, финансовое положение компании, способность к ценовой конкуренции,
репутация компании (имидж).
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в
соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может
приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент
стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа
(оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют
собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных
целей. Здесь важно разрабатывать возможно большее количество альтернатив, привлекая
к этому менеджеров как высшего, так и среднего звена, что позволит расширить
выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям
развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выработанной общей
стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных
целей.
В интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и
формирования всей системы стратегий осуществляется системный анализ. При
анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных
стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны,
один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям.
В таблице 6 приводится перечень основных критериев по стратегическим
направлениям деятельности компании [23].
Таблица 6 - Критерии деятельности компании по стратегическим направлениям
|
Стратегическое направление
|
Критерии
|
|
1. Стратегии деятельности
(специализации и диверсификации)
|
1.1. Разнообразие отраслей
производства. 1.2. Рентабельность отрасли. 1.3. Темп роста отрасли. 1.4.
Научно-технический уровень отрасли. 1.5. Эффективность капиталовложений в
отрасль. 1.6. Степень интернационализации отрасли.
|
|
1.7. Уровень насыщения
спроса. 1.8. Ограничения отрасли по материальным ресурсам. 1.9. Структура
номенклатуры (ассортимента) продукции.
|
|
2. Стратегии роста
потенциала компании
|
2.1. Перспективы увеличения
объёма производства товаров. 2.2. Перспективы повышения рентабельности. 2.3.
Перспективы расширения рынка. 2.4. Перспективы увеличения доли компании на
рынке. 2.5. Перспективы повышения курса акций. 2.6. Перспективы увеличения
числа рабочих мест. 2.7. Перспективы внешнего роста. 2.8. Финансовое
состояние компании.
|
|
3. Стратегии
удовлетворения потребностей
|
3.1 - 3.6. Критерии 2.1 -
2.6. 3.7. Уровень качества продукции. 3.8. Обновляемость продукции. 3.9.
Доминирование на рынке.
|
|
4. Стратегии научно-
технического развития
|
4.1 - 4.9. Критерии 2.1 -
2.6; 3.7 - 3.9. 4.10. Уровень радикальности нововведений. 4.11. Структура
восприятия нововведений. 4.12. Эффективность инвестиций. 4.13. Плодотворность
технологий.
|
|
5. Стратегии конверсии
деятельности
|
5.1 - 5.8. Критерии 2.1 -
2.5; 3.7 - 3.9. 5.9. Уровень предпринимательства. 5.10. Структура
предпринимательских реакций. 5.11. Эффективность производства и сбыта. 5.12.
Эффективность сети обслуживания (сервиса).
|
|
6. Стратегии конкуренции на
товарном рынке
|
6.1. Рост объема продаж.
6.2. Доля на рынке. 6.3. Рентабельность. 6.4 - 6.6. Критерии 3.7 - 3.9.
|
|
7. Стратегии конкуренции и
кооперации в создании новой продукции и технологии
|
7.1. Перспективы лидерства
в продукции и технологии. 7.2. Эффективность мотивов индивидуализма и
соперничества. 7.3. Эффективность мотивов равенства и кооперации. 7.4.
Защищенность от рефлексивного воздействия конкурентов.
|
На первом этапе определяют те элементы стратегии, которые пригодны для
данного предприятия. Понятно, например, что при производстве газетной продукции
нет нужды разрабатывать политику складирования, но принципиально важны условия
поставок; изготовителю гвоздей вряд ли нужно содержать сервисную службу.
Оценка возможных вариантов комплексной стратегии производится следующим
способом [28]. Предполагаемые усилия и эффекты по различным направлениям
оценивают эксперты, вводя при этом определенный масштаб в баллах и коэффициенты
весомости, а затем найденные по разным цепочкам соотношения суммарных оценок
результатов и затрат сопоставляются между собой, а также с целями и
возможностями фирмы. Только после этого формируются программы, конкретные планы
и бюджеты действий.
Оценку возможных вариантов стратегии лучше всего осуществлять с помощью
компьютера. Действенность каждого варианта проверяется на соответствие целям
(например, в маркетинге - увеличения сбыта, оборота, удельного веса на рынке,
улучшения распределения и снижения затрат). При этом каждая из целей имеет свою
весомость, свой коэффициент значимости. Каждый вариант рассматривается с точки
зрения возможности его финансирования, организации, длительности реализации,
предполагаемого сопротивления рынка, конкурентов, посредников.
Если придать экспертным путем каждой цели определенный вес (коэффициент)
и оценить в баллах степень достижения этой цели путем реализации каждой из
альтернатив, то уже простое перемножение баллов на соответствующий коэффициент
даст возможность оценить суммарный эффект каждой из альтернатив. Аналогичным
образом, придав соответствующие коэффициенты различным параметрам возможностей
фирмы и определенное количество баллов тем усилиям, которые требуются для
реализации каждой альтернативы, а затем, произведя перемножение баллов на
коэффициенты и просуммировав полученные результаты по каждой из альтернатив,
можно вычислить суммы, характеризующие их по степени масштабности усилий. Таким
образом, разделив первые из полученных сумм на вторые, определяем ряд данных,
позволяющих выявить сравнительную эффективность каждой из альтернатив [11].
Г.Г. Леттау, в частности, предлагает шкалы коэффициентов целей в
диапазоне увеличения их значимости от 1 до 10, а шкалы оценки степени их
достижения для различных альтернатив - в диапазоне от 1 (совершенно
неперспективно) до 9 (очень хорошо). Аналогично можно поступить и при оценке
масштабности усилий. Такой подход позволит составить таблицы соотнесения
альтернатив по предлагаемым эффектам, усилиям и сравнительной эффективности.
Рассмотрим данную систему оценки альтернатив на примере анализа стратегии
предприятия.
Из таблицы 7 видно, что альтернатива 1 значительно более активна в
достижении целей и способна принести существенно большие результаты, чем
альтернатива 2, особенно в увеличении сбыта, расширении доли на рынке.
Таблица 7 -
Оценка результатов сравнительную эффективность каждой из альтернатив
|
Цели
|
Коэффициент весомости
|
Альтернатива 1
|
Альтернатива 2
|
|
|
Оценка
|
Результат
|
Оценка
|
Результат
|
|
Цели сбыта
|
8
|
8
|
64
|
5
|
40
|
|
Цели оборота
|
7
|
8
|
56
|
6
|
42
|
|
Цели повышения удельного
веса на рынке
|
10
|
8
|
80
|
6
|
60
|
|
Цели повышения удельного
веса на рынке
|
10
|
8
|
80
|
6
|
60
|
|
Цели распределения
|
10
|
8
|
80
|
6
|
60
|
|
Суммарный эффект
|
|
|
280
|
|
202
|
Нижеприведенная таблица 8 свидетельствует о существовании обостренной
конкурентной борьбы на рынке и трудностях финансирования маркетинга, которые
испытывает фирма.
Таблица 8 -
Оценка стратегических усилий в конкурентной борьбе
|
Возможности
|
Сложность использования
|
Альтернатива 1
|
Альтернатива 2
|
|
|
Оценка
|
Величина усилий
|
Оценка
|
Величи на усилий
|
|
Финансирование
|
9
|
9
|
81
|
7
|
63
|
|
Организация
|
6
|
6
|
36
|
8
|
48
|
|
Длительность
|
9
|
5
|
45
|
5
|
45
|
|
Сопротивление рынка
|
10
|
9
|
90
|
6
|
60
|
|
Суммарные усилия
|
|
-
|
262
|
-
|
216
|
Естественно, что более активная альтернатива стратегии требует больших
усилий. Однако сравнительная эффективность первой альтернативы (280:262=1,07)
существенно превышает эффективность второй альтернативы (202:216=0,94).
Впрочем, можно поискать и другие альтернативы.
Если же выявятся, скажем, две очень близкие к оптимуму альтернативы, их
характеристики можно и полезно попытаться скомбинировать. Но и после этого
целесообразен еще один шаг - прежде чем принять решение надо выяснить, не
создает ли выбранная стратегия серьезных препятствий для продвижения других
продуктов фирмы [19].
2 Анализ
стратегической деятельности ООО «Лоджистик»
2.1 Анализ
хозяйственной деятельности предприятия
ООО «Лоджистик» является одним из транспортно-экспедиционных предприятий
г. Владивостока и Приморского края, выполняющих транспортно-логистические
услуги для юридических и физических лиц.
Миссия (общая цель) общества с ограниченной ответственностью «Лоджистик»
- удовлетворение потребностей граждан, юридических лиц в предоставляемой
продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах,
определяемых предметом деятельности на основе осуществление рыночных
взаимоотношений.
Главная цель компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на
транспортные услуги, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой
устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.
Основные цели деятельности общества «Лоджистик» - обеспечение
потребностей государства, юридических и физических лиц в перевозках, работах и
услугах, оказываемых железнодорожным и автомобильным транспортом, а также
извлечение прибыли.
Общество с ограниченной ответственностью «Лоджистик» создано решением № 1
учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах
с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского
законодательства РФ. Основные разделы Устава Общества: цели и задачи
предприятия, общие положения, уставной капитал предприятия, обязанности и
ответственность предприятия, учредители, их права, обязанности и
ответственность, управление предприятием, органы управления, имущество
общества, финансовые средства, ликвидация предприятия.
Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной
ответственностью «Лоджистик». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО
«Лоджистик». Учредителями общества являются физические лица. Общество создано
без ограничения срока деятельности.
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в
собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки,
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права,
выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО
«Лоджистик» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на
основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Юридический адрес ООО «Лоджистик»: г. Владивосток, ул. Сабанеева, 27.
Предприятие является юридическим лицом - торгово-коммерческой организацией,
уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными
документами размеров, созданным в целях получения прибыли.
Фирма была создана в 2001 году, в ней работало 19 человек и
предоставлялось несколько видов транспортных услуг: перевозка грузов для
юридических и физических лиц (в основном обслуживались порты Приморского края),
доставка товаров из магазинов для населения и т.п.
В настоящее время «Лоджистик» - одно из современных
транспортно-экспедиционных предприятий г. Владивостока, имеющее сеть филиалов и
отделений, как в краевом центре, так и в крае, в том числе в портах торговом и
рыбном, в порту Восточном.
Фирма «Лоджистик» осуществляет все виды грузовых перевозок с полным
комплексом услуг, включая декларирование и таможенное оформление грузов, чем
выгодно отличается от других автотранспортных предприятий и частных владельцев.
Кроме автомобильных перевозок фирма выполняет комплекс услуг по получению и
отправке груза в морских портах, по железной дороге, авиатранспортом,
осуществляет интермодальные перевозки (в смешанном сообщении): морем -
железнодорожным - автомобильным транспортом, авиа - автомобильные перевозки и
др.
Также ООО «Лоджистик» осуществляет такие виды деятельности, как
транспортно-экспедиционное обслуживание населения, хранение грузов, создание
складских помещений и распределительных пунктов, транспортных терминалов,
осуществляет деятельность таможенного брокера, агентскую деятельность, перегон
машин, оказывает брокерские услуги, осуществляет предварительную продажу
билетов (железнодорожных, авиа, автобусных). В последние годы с развитием
внешнеэкономических связей России, в том числе и на Дальнем Востоке предприятие
специализируется на международных перевозках грузов.
Для предприятия ООО «Лоджистик» характерна линейно-функциональная
организационная структура управления (рисунок 2). Так как предприятие
достаточно большое, функциональные блоки подразделяются на более мелкие
функциональные отделы с более высокой степенью специализации, которые имеют
свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного отдела
(подразделения) соответствуют наиболее важным направлениям в деятельности всего
предприятия ООО «Лоджистик».
В организации управления предприятием «Лоджистик» доминирует
централизованная структура управления, то есть руководство высшего звена, а
именно директор, оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для
принятия важнейших решений. Централизация улучшает контроль и координацию
специализированных отделов, предотвращает непропорциональность в развитии
отделов, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального
административного аппарата.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Лоджистик»
В организации деятельности ООО «Лоджистик» находит свое отражение принцип
единства подчинения, присущий бюрократической системе управления.
Такая система характеризуется точностью в определении прав и
ответственности руководителя каждого уровня, что формально закреплено в
должностных инструкциях.
Должностные инструкции составляются для всех работников предприятия, и в
них четко определены права, функции и ответственность последних. Строгая
формализация работы не способствует росту творческого потенциала сотрудников,
каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая
непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.
Директор осуществляет общее руководство с учетом миссии и корпоративных
ценностей компании, а также определяет принципы и нормы поведения должностных
лиц и других работников предприятия.
Директор определяет правила взаимоотношений внутри предприятия, а также
взаимоотношений с персоналом компании, органами власти, юридическими и
физическими лицами; осуществляет контроль повышения эффективности грузопотоков.
В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы,
осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или
определяет меры поощрения за хорошую работу.
Директор заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего
имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и
распоряжается денежными средствами на счетах.
Директору подчиняется главный бухгалтер, который возглавляет
бухгалтерскую службу и ведет всю контрольно-учетную политику предприятия,
отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ расходования
финансовых средств предприятия.
Отдел бухгалтерии выполняет следующие функции: принимает оперативную и
сводную отчетность от структурных подразделений и контролирует ее правильность
и своевременность; обобщает оперативные финансовые данные; проводит текущий
анализ хозяйственной деятельности; контролирует и регулирует расчетные
операции; предоставляет оперативную, сводную и аналитическую информацию
руководителю.
Заместитель директора по эксплуатации осуществляет руководство вопросами
курирования собственных и арендованных транспортных средств для перевозки
грузов в составах грузовых поездов и автомобильного транспорта, организует
бесперебойную работу по обеспечению необходимых грузопотоков в соответствии с
заявками клиентов, контроль за выполнением графика движения транспорта.
Руководитель производственно-технического отдела осуществляет руководство
и контроль за сохранностью автопарка, за техническими средствами и
технологиями, организует проведение мероприятий, направленных на улучшение
содержания и повышения надежности эксплуатации технических средств, мероприятий
по охране труда, разрабатывает предложения по развитию объектов транспорта и
технических средств компании «Лоджистик».
Работу по планированию трудовых и денежных затрат, по организации и
нормированию труда организует заместитель директора по экономике. В его
подчинении находятся планово-экономический и финансовый отделы.
На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников,
регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением
режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их
профессионального роста.
Численность всего персонала в компании «Лоджистик» на 01.01.2009 г.
составляет 70 человек.
В компании ООО «Лоджистик» кадровая политика разрабатывается высшим
руководством и начальником отдела кадров с целью облегчить обеспечение
организации персоналом заданного качества и в необходимом количестве; для
рационального использования потенциала работников.
Для оценки потенциальных возможностей предприятия необходимо провести анализ
и оценку его финансово-экономических показателей. Основные показатели
деятельности ООО «Лоджистик» приведены в таблице 9.
Таблица 9 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Лоджистик»
|
Наименование показателей
|
2006г.
|
2008г.
|
Изменение, %
|
|
|
|
|
2007г./2006г.
|
2008г./2007г.
|
|
1. Объем реализации
продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
74080,0
|
74260,0
|
109480,4
|
100,2
|
147,4
|
|
2. Затраты на производство
и реализацию, тыс. руб.
|
71810,0
|
71960,0
|
107050,0
|
100,2
|
148,8
|
|
3. Численность персонала,
чел.
|
65
|
67
|
70
|
103,1
|
104,5
|
|
4. Выработка продукции на
одного работающего, тыс. руб.
|
1140,0
|
1100,8
|
1560,4
|
96,6
|
141,8
|
|
5. Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
10920,0
|
12864,0
|
14700,0
|
117,8
|
114,3
|
|
6. Среднегодовая заработная
плата, тыс. руб.
|
168,0
|
192,0
|
210,0
|
114,3
|
109,4
|
|
7. Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс. руб.
|
12369,0
|
13110,0
|
14521,0
|
106,0
|
110,8
|
|
8. Фондоотдача, руб. (п.1 /
п.7)
|
5,99
|
5,66
|
7,54
|
94,5
|
133,2
|
|
9. Затраты на 1 руб.
товарной продукции, коп.
|
96,9
|
96,9
|
97,8
|
100,0
|
100,9
|
|
10. Прибыль от реализации,
тыс. руб.
|
2270,0
|
2300,0
|
2430,4
|
101,3
|
105,8
|
|
11.Рентабельность, %
|
3,2
|
3,2
|
2,3
|
100,0
|
71,9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В 2008 году в фирме «Лоджистик» при плане 72500,0 тыс. руб. объем
реализации продукции, работ, услуг составил 109480,4 тыс. руб. или 151% к
плану. По сравнению с 2007 годом объём реализации увеличился на 147,4%, в том
числе по видам услуг: объём грузовых перевозок увеличился на 18910,3 тыс. руб.
или 44%, объём транспортно-экспедиционных услуг - на 8810,2 тыс. руб. или на 34
%.
Расходы в целом по фирме за 2008 г. составили 107050,0 тыс. руб., по
сравнению с 2007 г. увеличились на 148,8 %. Таким образом, темпы роста затрат
превысили темпы роста выручки на 1,4%. В целом это оказало влияние на уровень
затрат на 1 руб. продукции и услуг, которые составили 97,8 коп., т.е. за год
увеличились на 0,9 коп., что повлекло за собой снижение эффективности.
Прибыль от деятельности в 2008 г. составила 2430,4 тыс. руб., по
сравнению с 2007 г. увеличилась на 130,4 тыс. руб. или на 105,8%, однако
уровень рентабельности в целом по предприятию снизился на 71,9%.
Численность персонала в 2008 г. увеличилась на 3 человека и составила 70
чел. Текучесть кадров составила 7,4%. При этом производительность труда всего
персонала увеличилась на 141,2%.
Фонд заработной платы увеличился на 114,3% и составил в 2008 г. 14700,0
тыс. руб. Среднегодовая зарплата составила 210,0 тыс. руб., по сравнению с
предыдущим годом увеличилась на 109,4%. При этом задолженность по зарплате на
предприятии снизилась с 1104,3 тыс. руб. до 628,3 тыс. руб. и сократилась по
срокам выплаты до 1,2 месяцев.
Фондоотдача повысилась на 133,2%, что обусловлено увеличением
среднегодовой стоимости основных фондов на 110,8% и объемов реализации на
147,4%.
Выросли затраты на горюче-смазочные материалы более чем в два раза, что
обусловлено увеличением стоимости топлива. Если в 2007 г. на 1 руб. доходов они
составляли 25,38 коп., то в 2008 г. увеличились до 52,4 коп.
За отчётный период произошло увеличение транспортного подвижного состава
на 5,7%, а коэффициент технической готовности увеличился на 1,2% и составил
0,833. Грузооборот увеличился на 14%.
В 2008 г. на ремонт автомобилей, приобретение материалов, запчастей, шин
потрачено в 3 раза больше, чем в предыдущем году (539,1 тыс. руб.). Удельный
вес затрат на эти статьи расходов увеличился с 6 до 10% в общей себестоимости 1
машино-часа работы автомобиля.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод: в целом предприятие в
текущем году работало лучше, чем в 2007 г., но по отдельным видам деятельности
устойчивости так и не добилось. Это касается, в первую очередь, роста затрат на
производство услуг и работ.
2.2
Ситуационный анализ
Ситуационный анализ компании проводится на основе проработки вопросов,
включающих: определение сильных и слабых сторон организации; угроз и
возможностей; оценку сложившейся рыночной ситуации и конкурентной позиции
компании.
Рынок транспортно-экспедиционных услуг - это сложившийся, устойчивый
рынок, отдельные сегменты которого занимают средние и крупные предприятия. В
настоящее время на рынке грузовых транспортных перевозок г.Владивостока
действуют более десятка фирм.
Основными конкурентами ООО «Лоджистик» являются следующие фирмы:
) «ТЭКА» - Транспортно-экспедиционное коммерческое агентство. Является
структурным подразделением Владивостокского Торгового порта.
) ООО «Спринг» - недавно появившееся на рынке г. Владивостока
транспортное предприятие. Зарегистрировано в г. Уссурийске.
) ООО «Восточная стивидорная компания» - фирма, зарегистрирована в порту
Восточном.
) ООО «Сервис-Порт», работающих в Торговом порту.
) ООО «Союзморсервис» - Владивостокский морской рыбный порт (ВМРП).
) Незарегистрированные в государственных органах власти частные
перевозчики (составляют около 5% всех конкурентов).
Расстановка сил на рынке транспортно-экспедиционных услуг среди основных
компаний г. Владивостока сложилась таким образом, что конкурентами ООО
«Лоджистик» по сопоставимым объемам перевозки, территориальному расположению и
номенклатуре грузов являются: «ТЭКА», ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис».
Наиболее доходной из всех транспортных экспедиций (ТЭ) «Лоджистик»
является транспортная экспедиция, находящаяся в Торговом порту. Основным
конкурентом здесь являются ООО «Союзморсервис», с которой «Лоджистик» имеет
одинаковую долю на данном рынке (около 30%), а также ООО «Сервис-Порт», но
имеет меньшую долю рынка.
Особенностью рынка Торгового порта является то, что клиентура здесь
является постоянной, давно сложившаяся, новая появляется редко, поэтому
«Лоджистик» и «ТЭКА» пытались договориться о единой тарифной политике. Главное
преимущество «ТЭКА» в том, что его парк подвижного состава имеет больше
автомобилей 40-футовиков, которые в основном и используются при крупных
перевозках, а преимущество ООО «Сервис-Порт» - это тарифы, которые на 10-20%
меньше, чем у крупных фирм.
Вторым по участию в создании дохода от транспортных экспедиций является
Рыбный порт. Здесь «Лоджистик» не может диктовать свои условия, а вынужден
подстраиваться под сложившуюся ситуацию вследствие специфики работы Рыбного
порта: неравномерность поступления заказов, мало постоянных клиентов. Большую
долю занимают частники, но крупные фирмы идут во «Лоджистик» и «ТЭКА».
На рынке международных перевозок, в частности в китайском направлении
«Лоджистик» идёт наравне с такими фирмами как «ТЭКА», ООО «Спринг», ООО
«Восточная стивидорная компания». Этот рынок занят фирмами из Уссурийска и
Находки.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на рынке грузовых
транспортных перевозок Приморского края идет жёсткое конкурентное противостояние,
где фирмы борются за каждого клиента. Основной причиной такого положения
является большое число фирм. Победителем станет та фирма, которая предложит
лучшие условия перевозок.
Оценку внешней среды предприятия «Лоджистик» произведём следующим образом:
каждый из факторов среды оценим по 10-балльной шкале, а затем сгруппируем
данные с целью выявления степени влияния этих факторов.
Сначала проведём анализ факторов внешней среды (макросреды) предприятия
«Лоджистик» (таблица 10).
Таблица 10 - Факторы внешней среды ООО «Лоджистик»
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможная реакция
предприятия
|
Степень влияния, баллы
|
|
Экономические
|
1. Темпы инфляции
|
1. Обесценивание денежных
накоплений
|
Все накопленные денежные
средства инвестировать. Создание запасов.
|
5
|
|
|
2. Рост стоимости
потребительской корзины
|
Постепенное повышение
заработной платы работникам
|
4
|
|
2. Изменение курса валют
|
1. Снижение объёмов
импортируемой продукции в страну и как следствие снижение объёмов
приграничных перевозок
|
Отказ от приграничных
перевозок. Мобилизация ресурсов в сферу внутрироссийских перевозок.
|
6
|
|
|
|
2. Подорожание запчастей на
импортные автомобили, горючесмазоч ные материалы, шины и др.
|
Увеличение расходов на
материалы, тарифов. Жёсткая экономия материалов
|
6
|
|
3. Сокращение
государствен-ных расходов
|
Неплатежи со стороны
государствен ных и муници пальных предприятий
|
Постепенный отказ от
предоставления услуг государст-венным организациям
|
4
|
|
4. Изменение структуры
налогов
|
1. Увеличение себестоимости
перевозок
|
Увеличение тарифа.
Изыскание путей для снижения других составляющих себестоимости.
|
5
|
|
|
|
2. Увеличение задолженности
в бюджеты всех уровней
|
Взыскание с предприятия
пени, штрафов за просроченные платежи Уклонение от налогов
|
7
|
|
5. Рост таможенных пошлин
на ввозимую в Россию продукцию
|
Уменьшение активности
предприятий в сфере внешне экономической деятельности
|
Мобилизация ресурсов в
сферу внутри российских перевозок
|
6
|
|
Политические
|
Перемены в законах и
политике
|
1. Отсутствие чёткой
законода тельной базы в административно-хозяйственной деятельности
|
Страхование, отказ от
рискованных проектов
|
4
|
|
|
|
2. Снижение деловой
активности на внутреннем рынке страны
|
Невозможность реализации
перспективных проектов
|
5
|
|
Социальные
|
1. Желание людей повысить
свой уровень жизни
|
Интенсификация труда
|
Повышение материального и
морального стимулирования
|
6
|
|
2. Сокращение численности
населения
|
1. Старение кадров
|
Привлечение молодёжи
посредством материального и морального стимулирования, возможностью
карьерного роста
|
7
|
|
|
2. Нехватка квалифи- цированной
рабочей силы
|
Поощрение работников,
повышающих свой образова тельный уровень. Увеличение расхо дов на подготовку
кадров.
|
8
|
|
Технологи-ческие
|
1. НТП в
автомобиле-строении
|
Появление усовершенст
вованной автотехники
|
Модернизация подвижного
состава
|
4
|
|
2. НТП в ком-пьютерных
технологиях
|
Появление новых автома
тизированных систем управ ления перевоз ками
|
Замена или усовершенст
вование имеющихся производственных систем
|
3
|
|
Экологические
|
Защита окружающей среды
|
Ужесточение к экологичес
кому состоя нию окружаю щей среды
|
Организация мероприятий,
направленных на уменьшение вредных выбросов транспорта
|
3
|
Теперь сгруппируем данные о внешней среде по степени влияния факторов
(таблица 11) и рассчитаем средний балл по каждой группе с учётом весовых
коэффициентов.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы. Как видно из
приведенной оценки, к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на
предприятие, относятся экономические, политические и социальные.
Таблица 11 - Степень влияния на предприятие «Лоджистик» факторов внешней
среды
|
Группа факторов
|
Общее число баллов по
группе
|
Количество факторов в
группе
|
Средний балл
|
Весовой коэффициент
|
Степень влияния фактора
|
|
1. Экономические
|
43
|
8
|
5,375
|
0,40
|
2,15
|
|
2. Политические
|
9
|
2
|
4,500
|
0,30
|
1,35
|
|
3. Социальные
|
21
|
3
|
7,000
|
0,15
|
1,05
|
|
4. Технологические
|
7
|
2
|
3,500
|
0,10
|
0,35
|
|
5. Экологические
|
3
|
1
|
3,000
|
0,05
|
0,15
|
Влияние технологических факторов оказалось ниже двух последних. Это
обусловлено спецификой деятельности предприятия: в транспортной отрасли новые
разработки появляются гораздо реже, чем, скажем, электронике, приборостроении и
др.
Основные факторы рабочей среды (среды непосредственного окружения) и их
влияние на предприятие «Лоджистик» представлены в таблице 12.
Таблица 12 - Факторы рабочей среды ООО « Лоджистик»
|
Группа факторов
|
Факторы
|
Степень влияния, баллы
|
|
1. Потребители
|
1. Степень зависимости
покупателя от продавца
|
5
|
|
2. Степень зависимости
продавца от покупателя
|
8
|
|
3.Объём закупок,
осуществляемых покупателем
|
4
|
|
4. Уровень
информированности покупателя
|
3
|
|
5. Наличие замещающих
продуктов
|
2
|
|
6. Стоимость для покупателя
перехода к другому продавцу
|
4
|
|
7. Чувствительность
покупателя к цене, зависящая от: 7.1 ориентации на определённую марку
|
4
|
|
7.2 общей стоимости
осуществляемых им закупок
|
5
|
|
7.3 наличия определённых
требований к качеству
|
5
|
|
7.4 системы стимулирования
|
4
|
|
2. Поставщики
|
1. Уровень
специализированности поставщика
|
6
|
|
2. Переключение величины
стоимости для поставщика на другого клиента
|
6
|
|
3. Степень
специализированности покупателя в приобретении определённых ресурсов
|
5
|
|
4. Концентрированность
поставщика на работе с конкретными клиентами
|
5
|
|
5. Важность для поставщика
объёма продаж
|
6
|
|
6. Пунктуальность и
обязательность выполнения условий поставки
|
6
|
|
3. Конкуренты
|
1. Потребность в крупных
капиталовложениях
|
8
|
|
2. Необходимость обладания
патентами, лицензиями
|
6
|
|
3. Репутация, имидж
|
5
|
|
4. Эффект масштаба
|
7
|
|
5. Государственное
регулирование
|
5
|
|
6. Маркетинг, реклама
|
4
|
|
7. Технологические навыки
|
7
|
Сгруппируем данные о среде непосредственного окружения аналогично
факторам общей среды в таблице 13.
Как видно из данных таблицы, степень влияния потребителей и поставщиков
на предприятие примерно одинакова, значительно выше влияние конкурентов, что
обусловлено особенностью отрасли.
Таблица 13 - Степень влияния на предприятие факторов среды
непосредственного окружения
|
Группы факторов
|
Общее число баллов по
группе
|
Количество факторов в
группе
|
Средний балл
|
Весовой коэффициент
|
Степень влияния фактора
|
|
1. Потребители
|
45
|
10
|
4,5
|
0,3
|
1,35
|
|
2. Поставщики
|
34
|
6
|
5,7
|
0,3
|
1,71
|
|
3. Конкуренты
|
42
|
7
|
6,0
|
0,4
|
2,40
|
Далее, для того, чтобы составить комплексное представление о внутренней
среде организации и о её сильных и слабых сторонах, проанализируем внутреннюю
среду ООО «Лоджистик». Разобьём эти факторы на пять групп и оценим каждый
фактор по 5-балльной шкале, а затем определим средний балл по каждой группе
(таблица 14).
Таблица 14 -
Факторы внутренней среды предприятия ООО «Лоджистик»
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Оценка, баллы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Кадры
|
1.Управленческий персонал
|
3
|
|
2. Мораль сотрудников
|
4
|
|
3. Кадровая политика
|
3
|
|
4. Использование стимулов
для мотивирования выполнения работы
|
2
|
|
5. Возможность
контролировать перепады в найме рабочей силы
|
3
|
|
6. Текучесть кадров
|
2
|
|
7. Производственная
дисциплина
|
3
|
|
8. Квалификация сотрудников
|
4
|
|
9. Профессиональный опыт
сотрудников
|
5
|
|
2. Организа
|
1. Адекватность
организационной структуры
|
5
|
|
ция общего
|
2. Престиж и имидж фирмы
|
4
|
|
управления
|
3. Организация системы
коммуникаций
|
4
|
|
4. Эффективность и
использование системы контроля
|
4
|
|
5. Организационный климат,
культура
|
3
|
|
6. Использование
систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений
|
2
|
|
7. Квалификация,
способности и интересы высшего руководства
|
3
|
|
8. Система стратегического
планирования
|
2
|
|
9. Внутриорганизационная
синергия
|
4
|
|
3. Производ-ство
|
1. Стоимость сырья и его
доступность, отношения с поставщиками
|
3
|
|
2. Система контроля
запасов, оборот запасов
|
4
|
|
3. Местонахождение
производственных помещений, расположение и использование мощностей
|
5
|
|
4. Экономия от масштаба
производства
|
3
|
|
5. Техническая
эффективность мощностей и их загруженность
|
4
|
|
6. Эффективность и отдача
от использования оборудования
|
|
7. Степень вертикальной
интеграции
|
1
|
|
|
8. Эффективность процедуры
контроля за процессом изготовления продукта, проектирование, составление
графика работы, закупка, контроль качества
|
5
|
|
9. Сравнительная по
отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качества технологии
|
4
|
|
10. Исследования и
разработки, инновации
|
2
|
|
4. Маркетинг
|
1. Возможность собирать
необходимую информацию о рынке
|
4
|
|
2. Доля рынка
|
4
|
|
3. Потенциал расширения
номенклатуры товаров
|
4
|
|
4. Жизненный цикл основных
продуктов (услуг)
|
5
|
|
5. Каналы распределения:
число, охват, контроль
|
4
|
|
6. Знание потребностей
покупателей
|
5
|
|
7.Имидж, репутация и
качество товара (услуги)
|
4
|
|
8. Результативность и
эффективность продвижения товаров на рынке и их реклама
|
3
|
|
9. Ценовая политика и
гибкость в установлении цен
|
4
|
|
10. Обратная связь с рынком
|
4
|
|
5. Финансы
|
1. Возможность получения краткосрочных
капиталов
|
1
|
|
2. Возможность получения
долгосрочного капитала
|
1
|
|
3. Отношение к налогам
|
3
|
|
4. Отношение к хозяевам,
инвесторам, акционерам
|
3
|
|
5. Возможность
использования альтернативных финансовых стратегий
|
3
|
|
|
6. Гибкость структуры
рабочего капитала
|
2
|
|
7. Возможность снижения
издержек
|
3
|
|
8. Учёт издержек, бюджета и
планирование прибыли
|
5
|
Определим средний балл по каждой группе (таблица 15).
Таблица 15 - Степень влияния факторов внутренней среды на предприятие
|
Группы факторов
|
Общее число баллов по
группе
|
Количество факторов в
группе
|
Средний балл
|
|
1. Кадры
|
29
|
9
|
3,2
|
|
2. Организация общего
управления
|
31
|
9
|
3,4
|
|
3. Производство
|
36
|
10
|
3,6
|
|
4. Маркетинг
|
41
|
10
|
4,1
|
|
5. Финансы
|
21
|
8
|
2,6
|
|
Общая оценка
|
158
|
46
|
3,4
|
Полученные расчёты позволяют сделать вывод о том, что наибольший
потенциал на предприятии «Лоджистик» имеют системы маркетинга и производства.
Проблемными областями фирмы являются кадры, организация общего управления и
финансы. Общую оценку среды можно дать «удовлетворительно».
Проведённый анализ макросреды предприятия «Лоджистик», рабочей среды, а
также анализ внутренней среды позволяют выявить сильные и слабые стороны
организации, возможности и угрозы при помощи проведения SWOT-анализа (таблица
16).
Таблица 16 - SWOT-анализ компании «Лоджистик»
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Быстрое
развитие в связи с ростом рынка и спроса на услуги грузопереработки 2.
Поддержка государства в виде целевых программ 3. Наличие у фирмы путей
расширения ассортимента услуг, диверсификации деятельности 4. Вертикальная и
горизонтальная интеграция
|
УГРОЗЫ 1. Растущая
требовательность клиентов 2. Неблагоприятные социальные и демографические
изменения 3. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими
издержками 4. Финансово-экономический кризис 5. Появление новых конкурентов
6. Неблагоприятное изменение таможенной политики
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Большой
профессиональный опыт сотрудников и квалификация персонала 2. Адекватная
организационная структура 3. Благоприятный имидж о фирме у клиентов 4.
Эффективность использования системы контроля и коммуникаций 5. Удобное
территориальное расположение производственных мощностей 6. Практически полная
загрузка производственных мощностей 7. Налаженный маркетинг
|
1.СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Если
фирма будет сочетать профессиональный опыт, предложение высококачественных
услуг с возможностью предложения принципиально новых услуг, то позиции фирмы
на рынке будут гораздо сильнее существующих.
|
2.СИЛА И УГРОЗЫ Угрожающие
перемены в законах и политике, появление сильных конкурентов, развитие
экономического кризиса можно нейтрализовать за счет активизации маркетинговой
деятельности
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.
Территориальная ограниченность 2. Снижение прибыльности из-за роста издержек
3. Отставание в области новых технологий грузопереработки 4. Недостаток финансирования
необходимых изменений в стратегии 5. Низкая эффективность использования как
собственного, так и заемного капитала 6. Нехватка квалифицированной рабочей
силы 7. Сложность получения кредитов
|
3.СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ С
развитием и расширением производства услуг при поддержке государства, выходом
на новые рынки и возможностями интеграции можно расширить географию
деятельности, усовершенствовать технологические процессы и обеспечить высокую
эффективность работы фирмы.
|
4.СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ Если в
процессе осуществления деятельности фирмы ее слабые стороны не будут
устранены или нейтрализованы, то в сочетании с угрозами (которые реальны на
данный момент времени) это может привести к отрицательным последствиям
(кризису).
|
ООО «Лоджистик» использует весь свой производственный потенциал, чтобы
удовлетворить потребности клиентов. Предприятие могло бы продать свои услуги
большему числу потребителей, если бы у него имелись дополнительные
производственные мощности. Слабые стороны фирмы делают её уязвимой в конкурентной
борьбе, но не полностью лишают возможности использовать определённые
перспективы отрасли. Анализ слабых сторон предприятия позволяет сделать вывод о
том, что их основной причиной является недостаток финансирования.анализ
позволяет дать возможные направления действий ООО «Лоджистик» (таблица 16).
Наиболее благоприятным для предприятия является направление, позволяющее
использовать сильные стороны организации (потенциал) для реализации
возможностей, предоставляемых внешней средой (квадрант 1).
Использование сильных сторон фирмы позволит нейтрализовать угрозы из
внешней среды (квадрант 2).
Минимизировать слабости организации можно, используя возможности ситуации
(сочетание в квадранте 3).
Самым неблагоприятным является квадрант 4 при сочетании слабости (низкий
потенциал предприятия) и угроз из внешней среды (неблагоприятное внешнее
окружение), что может привести к разрушающим последствиям (кризису).
2.3 Анализ
перспектив развития предприятия
Среди обстоятельств, определяющих перспективы развития предприятия
«Лоджистик», и соответственно, влияющих на его стратегический потенциал и
конкурентоспособность и которые прямым или косвенным образом отражаются на
деятельности компании, можно выделить следующие.
По экспертным оценкам в 2008 г. объем перевозок через порты Дальнего
Востока в сравнении с предыдущим годом сократился на 1,2 млн. т. (1,9%), в том
числе, транзитный грузопоток сократился на 12,5%.
По данным отраслевых экспертов, основными факторами, повлиявшими на это
снижение, являются:
существенный рост тарифов на железнодорожные перевозки в направлении
дальневосточных портов;
снижение Китаем объемов импорта металлопродукции, увеличение доли
железнодорожного транспорта в объеме грузоперевозок в направлении Китая;
отсутствие четкого взаимодействия участников транспортного процесса
(стивидоры, ОАО «РЖД», таможня и др.);
неконкурентоспособность сквозной ставки на перевозку грузов из портов
Китая и Южной Кореи до терминалов Финляндии в связи со снижением фрахтовых
ставок на суда-контейнеровозы.
При этом, падение грузооборотов портов ДВ бассейна происходит на фоне
устойчивого увеличения грузооборотов портов России (2008 год: в целом по России
- 2,8%, по Южному бассейну - 1,5%, по Северо-Западному бассейну - 6,8%).
Учитывая значительный существующий потенциал прироста грузоперевозок
через порты ДВ бассейна, изложенные выше причины падения грузооборота (такие,
как текущее ухудшение внешнеэкономической конъюнктуры, тарифная политика в
сфере железнодорожных перевозок и т.д.) являются локальными факторами влияния
на развитие грузоперевозок через порты ДВ бассейна.
В случае нивелирования влияния негативных локальных факторов, развитие
грузоперевозок на ДВ бассейне все равно бы сдерживалось отсутствием
достаточного количества качественной инфраструктуры (в том числе портовых
мощностей), способной предоставить сервис, соответствующий современным мировым
стандартам. Это является ключевым фактором, снижающим привлекательность
транспортного комплекса Приморского края.
Таким образом, интеграция транспортного комплекса в международную
транспортную систему сдерживается не только количественными, но и качественными
параметрами работы транспорта, которые относятся к вопросам управления и к
критериям конкурентоспособности российской транспортной системы.
В течение 2007-2008 гг. наметилась устойчивая негативная тенденция
снижения доли Приморья как в морских, так и в наземных перевозках ДВ бассейна.
При этом по экспертной оценке, грузооборот транспортных систем Приморья сегодня
по различным сценариям мог бы составлять от 120 до 300 млн.т., т.е. быть в 2 -
6 раз больше имеющегося.
Таким образом, в настоящее время транспорт Приморского края не осваивает
возможности роста, его развитие (прежде всего качественное, а не столько
количественное) отстает от потенциала роста как российской, так и иностранной
(страны СВА) грузовой базы. Интеграция транспортной системы региона в
транспортную сеть СВА носит односторонний характер и не может привести к
гармоничному развитию транспортной системы, как Приморского края, так и
Дальнего Востока, кроме того, как представляется, и СВА.
Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность и перспективы развития
транспортного комплекса региона, является сравнительно низкая (относительно
транспортных узлов близлежащих стран СВА) скорость прохождения грузов через него
вследствие недостаточной степени согласованности работы предприятий и
регулирующих организаций, входящих в транспортный комплекс региона.
Для решения этой проблемы, с целью перехода от обслуживания «чужих»
транспортных узлов и формирования собственного мощного
транспортно-распределительного узла, конкурентоспособного на транспортном рынке
стран СВА, необходимо создание региональной транспортно-логистической системы
(РТЛС) на базе основных транспортных узлов Приморского края и проектируемых в
них транспортно-логистических терминалов.
В феврале 2009 года грузооборот ООО «Лоджистик» по отношению к
аналогичному периоду прошлого года составил 68%. По итогам первых двух месяцев
2009 года компанией было обработано на 19% меньше грузов прошлого года.
Техническое оснащение средствами механизации ООО «Лоджистик» на
сегодняшний день можно оценить как удовлетворительное и достаточное для
обеспечения текущих потребностей грузопереработки. Количество транспортных
средств можно охарактеризовать как избыточное, но приобретение новой
автотехники необходимо в виду того, что часть из уже имеющейся обладает
недостаточной для современных условий грузоподъёмностью и выработала свой
ресурс.
Как отмечено в п. 2.2, слабые стороны компании делают её уязвимой в
рыночной деятельности, но не полностью лишают возможности использовать
определённые перспективы отрасли. Поэтому, для того, чтобы определить
перспективные направления по обеспечению эффективной деятельности ООО
«Лоджистик» на рынке грузопереработок, необходимо оценить стратегический
потенциал предприятия по ключевым факторам успеха (КФУ), выявить проблемы,
препятствующие его повышению, определить факторы, способствующие рыночному
успеху.
Оценка стратегического потенциала предприятия ООО «Лоджистик»
осуществляется посредством анализа относительно других конкурентов, близких по
масштабам деятельности. Главными конкурентами ООО «Лоджистик» на рынке
грузопереработок являются, как отмечалось выше, являются: «ТЭКА», ООО
«Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис».
Стратегический потенциал ООО «Лоджистик» соотнесем с конкурентами,
близкими по масштабам деятельности (ООО «Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис») в
таблице 17, которая содержит все этапы стратегического анализа. Данные для ее
составления получены при опросе специалистов по маркетингу ОАО «ВМТП» и
менеджеров предприятия «Лоджистик».
Таблица 17 - Оценка стратегического потенциала относительно других
конкурентов
|
КФУ (ключевые факторы
успеха)
|
Вес
|
ООО «Лоджистик»
|
Конкурент 1 «Союзморсервис»
|
Конкурент 2 «Сервис-Порт»
|
|
1. Репутация предприятия
|
0.15
|
8*0.15=1,2
|
8*0.15=1,2
|
7*0.15=1,05
|
|
2. Качество услуг
|
0.15
|
7*0.15=1.05
|
7*0.15=1,05
|
6*0.15=0.9
|
|
3. Скорость доставки грузов
|
0.15
|
6*0.15=0,9
|
8*0.15=1,2
|
6*0.15=0.9
|
|
4. Техническое оснащение
|
0.15
|
6*0.15=0,9
|
7*0.15=1,05
|
5*0.15=0,75
|
|
5. Издержки обращения
|
0.15
|
8*0.15=1,2
|
6*0.15=0,9
|
7*0.15=1,05
|
|
8. Доля рынка
|
0.10
|
8*0,10=0,8
|
10*0,10=1,0
|
5*0,10=0,5
|
|
7. Качество обеспечивающей
инфраструктуры
|
0.10
|
6*0.10=0.6
|
8*0.10=0.8
|
6*0.10=0.6
|
|
6. Уровень сервиса
|
0.05
|
5*0.05=0,25
|
7*0.05=0,35
|
4*0.05=0,2
|
|
Итого:
|
1.00
|
6,9
|
7,55
|
5,95
|
Определение уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик»
относительно других конкурентов производится по следующей схеме.
Определяются 5-10 наиболее важных ключевых факторов успеха (КФУ). Для
каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по
всем КФУ равна 1.
1) Определяются наиболее важные ключевые факторы успеха (КФУ). Для
каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по
всем КФУ равна 1.
) Позиции каждого конкурента по отдельному КФУ оцениваются экспертным
путём по шкале, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная.
) Определяется общая оценка стратегического положения путём суммирования
взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.
Позиции, по которым выявлены существенные сила или слабость предприятий,
должны использоваться при разработке и выборе стратегии, обеспечивающей
повышение уровня стратегического потенциала.
Из таблицы 17 следует, что ключевыми факторами ООО «Лоджистик», которые
должны использоваться при разработке и выборе стратегии, являются:
- хорошая репутация предприятия;
качество предлагаемых услуг;
- низкие издержки обращения.
В то же время, при разработке стратегии следует устранить недостатки в
деятельности по позициям:
- скорость переработки грузов;
уровень сервиса;
доля рынка.
Для комплексного анализа стратегического потенциала предприятия ООО
«Лоджистик» необходимо оценить основные составляющие рыночного потенциала как
элемента стратегического планирования - финансы; система управления;
производство; маркетинг; кадры. Данные блоки охватывают все основные
стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать стратегических
целей.
Оценка уровня стратегического потенциала проводится по различным
направлениям исследования, таблица 18.
Таблица 18 - Оценка уровня стратегического потенциала ООО «Лоджистик»
|
№
|
Потенциал
|
Содержание
|
Вес
|
Балл
|
Оценка
|
|
1
|
Финансы
|
Объем собственных
финансовых резервов; возможность привлечения дополнительных средств;
оперативность управления финансами.
|
0,2
|
4
|
0,8
|
|
2
|
Управление
|
Скорость принятия важных
решений; обоснованность решений; делегирование полномочий; контроль над
выполнением решений; система поощрений и наказаний; кадровая политика;
качество планирования деятельности; лидерство.
|
0,3
|
6
|
1,8
|
|
3
|
Производство
|
Технологический уровень;
возможность расширения производства;
|
0,1
|
6
|
0,6
|
|
|
качество услуг и
возможность его изменения; система стимулирования; продуктивность: объемы,
сроки, качество.
|
|
|
|
|
4
|
Маркетинг
|
Наличие и уровень
исследований; доля рынка; ценовая политика; сбыт; продвижение и
стимулирование.
|
0,2
|
6
|
1,2
|
|
5
|
Кадры
|
Уровень квалификации
персонала; система мотивации, качество подбора и расстановка персонала,
подготовка и переподготовка, продвижение, формирование кадрового резерва.
|
0,2
|
7
|
1,4
|
|
Итого
|
|
1,0
|
|
5,8
|
В графе “Потенциал” указаны факторы потенциала предприятия. В данном
случае такими факторами являются финансы, управление, производство, маркетинг,
кадры.
В графе “Вес” руководителем, на основании собственной оценки проставлена
степень влияния каждого фактора на значение потенциала предприятия. Оценки по
10 балльной шкале проставлены независимо друг от друга руководителями среднего
звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией,
и отражают соответствие существующих параметров требуемым. “Итог” вычисляется
как произведение оценки по шкале и веса.
Для нашего предприятия «Лоджистик» комплексная итоговая оценка уровня
стратегического потенциала по всем элементам составляет 5,8 балла по 10
балльной шкале, что характеризует его на «удовлетворительно». Особое внимание
следует обратить на такие сферы деятельности, как финансы, управление,
производство и маркетинг.
Таким образом, оценка стратегического потенциала предприятия -
необходимый этап для целей разработки и реализации маркетинговой стратегии развития
«Лоджистик». Проведенный расчет охватывают все основные внутрифирменные
процессы, протекающие в различных функциональных областях внутренней среды
предприятия. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие,
который позволил выявить все сильные и слабые стороны, а также разработать на
этой основе стратегию развития предприятия.
По результатам анализа стратегической деятельности предприятия
«Лоджистик» можно сделать следующие выводы.
ООО «Лоджистик» является одним из транспортно-экспедиционных предприятий
г. Владивостока и Приморского края, выполняющих транспортно-логистические
услуги для юридических и физических лиц.
Главная цель компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на
транспортные услуги, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой
устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.
Основные цели деятельности общества «Лоджистик» - обеспечение
потребностей государства, юридических и физических лиц в перевозках, работах и
услугах, оказываемых железнодорожным и автомобильным транспортом, а также
извлечение прибыли.
Анализ основных технико-экономические показателей деятельности ООО
«Лоджистик» показал, что в целом предприятие в 2008 году работало лучше, чем в
2007 г., но по отдельным видам деятельности устойчивости так и не добилось. Это
касается, в первую очередь, роста затрат на производство услуг и работ.
Основными конкурентами ООО «Лоджистик» по сопоставимым объемам перевозки,
территориальному расположению и номенклатуре грузов являются: ТЭКА», ООО «Сервис-Порт»,
ООО «Союзморсервис». Кроме действующих конкурентов ООО «Лоджистик» существует
реальная угроза входа на данный сегмент рынка грузопереработки в ближайшей
перспективе потенциальных конкурентов.
Наибольший потенциал на предприятии «Лоджистик» имеют системы маркетинга
и производства (оказание услуг). Проблемными областями компании являются кадры,
организация общего управления и финансы. Общую оценку среды можно дать
“удовлетворительно”.
Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность предприятия
«Лоджистик», как и всего транспортного комплекса региона, является сравнительно
низкая скорость прохождения грузов через него вследствие недостаточной степени
согласованности работы предприятий и регулирующих организаций, входящих в
транспортный комплекс региона.
Техническое оснащение ООО «Лоджистик» на сегодняшний день можно оценить
как удовлетворительное и достаточное для обеспечения текущих потребностей
деятельности.
Ключевыми факторами успеха ООО «Лоджистик», которые должны использоваться
при разработке и выборе стратегии развития, являются: хорошая репутация
предприятия; качество предлагаемых услуг; низкие издержки обращения. В то же
время, при разработке стратегии развития следует устранить недостатки в
деятельности по позициям: скорость переработки грузов; уровень сервиса;
увеличение доли рынка.
Комплексная итоговая оценка уровня стратегического потенциала -
«удовлетворительно». Особое внимание следует обратить на такие сферы
деятельности, как финансы, управление, производство и маркетинг.
3 Разработка
стратегии предприятия
3.1
Стратегические направления развития
Для развития фирмы могут использоваться различные стратегии в зависимости
от своего положения на рынке и внутренних возможностей. Рассмотрим имеющиеся
альтернативы для ООО «Лоджистик».
В рамках комплексной стратегии развития нами выделено пять
самостоятельных направлений, отвечающих различным взаимосвязанным сторонам
деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию
фирмы. По содержанию комплексная стратегия развития предприятия охватывает
решения в области маркетинга и продаж, конкуренции, финансов, внутрифирменного
управления, интеграции.
) Стратегия маркетинга.
Предлагаемая маркетинговая стратегия для компании ООО «Лоджистик»
включает стратегию сегментирования и стратегию позиционирования, что выражает
суть стратегического маркетинга и товарную стратегию. Кроме того, маркетинговая
стратегия предполагает следующие мероприятия:
- реклама услуг и информирование потребителей о качестве, сервисе с
упором на «сильные стороны» услуг. Формирование «узнаваемости» марки компании;
предложение новых конкурентоспособных видов услуг;
повышение качества услуг в результате проведения
организационно-технических мероприятий;
формирование системы сервиса;
разработка системы договоров с гибкими условиями оплаты (скидки по
предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров,
рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.);
ревизия имеющихся и закрытие неэффективных, не рентабельных направлений
грузопереработки;
определение «стратегического центра» деятельности направлений
грузопереработки (наиболее важных, перспективных с рыночных позиций сегментов)
и концентрация усилий на улучшении их деятельности.
Стратегия сегментирования. Базовой маркетинговой стратегией или
стратегией сегментирования для компании ООО «Лоджистик» является стратегия
дифференцированного маркетинга, которая предполагает работу на одном рынке с
несколькими целевыми сегментами. В данном случае предприятие «Лоджистик»
технически и технологически специализируется на грузоперевозках различных
товаров.
Стратегия позиционирования. Позиционирование направлено на закрепление
благоприятного имиджа в сознании клиентов. Задачей фирмы при позиционировании
является обеспечение фирме и услугам пространственного доминирования в сознании
потенциальных потребителей. При этом основными параметрами, обеспечивающими
конкурентное преимущество фирме и ее услугам, являются имидж фирмы, ее
респектабельность, качество, цена и сервис. Именно на этих параметрах «Лоджистик»
при осуществлении стратегии должен акцентировать внимание клиентов. На основе
выбранных параметров «Лоджистик» будет выгодно отличаться от конкурентов, за
счет чего приобретет известность среди потребителей, эти параметры позволят
закрепить за фирмой позиции лучшей среди конкурентов, и будут способствовать
привлечению потенциальных потребителей, для которых данные параметры
представляют ценности.
Это стратегическое направление можно образно назвать «У нас лучше, чем у
других». При этом все маркетинговые усилия фирмы направлены на потребителей,
которые придают большое значение качеству услуг.
Среди генеральных стратегий выделяют ценовую стратегию, продуктовую
(товарную) стратегию, стратегию физического продвижения товаров на рынок.
Товарная стратегия. При выборе стратегии учитывается характер изменения
ситуации на рынке, факторы успеха и основная компетентность фирмы.
ООО «Лоджистик» имеет хорошую производственно-техническую базу,
квалифицированный персонал, инновационный потенциал и высокое качество
осуществляемых им услуг, что является конкурентным преимуществом фирмы.
Поэтому компании целесообразно внедрять новые услуги или совершенствовать
существующие на существующих рынках, и тем самым стремиться к развитию услуг и
сохранению потребителей за счет новых предложений, т.е. направлением развития
«Лоджистик» следует определить стратегию «развитие товара», рисунок 3.
|
Товары/услуги Рынки
|
Существующие товары/услуги
|
Новые товары/услуги
|
|
Существующие рынки
|
1) Проникновение на рынок
или увеличение потребления уже существующими покупателями
|
2) Развитие услуг и
сохранение потребителей путем предложения им нового качества услуг
|
|
Новые рынки
|
3) Развитие рынка или
расширение групп потребителей товаров/услуг
|
4) Диверсификация или
переход на работу с другими потребителями и с другими товарами/услугами
|
Рисунок 3 - Стратегия роста ООО «Лоджистик»
Развитие товара/услуги является одной из наиболее значимых стратегий,
т.к. новые услуги пользуются повышенным спросом и способствуют увеличению сбыта
и расширению границ деятельности предприятия.
) Конкурентная стратегия.
Основными стратегическими возможностями для ведения конкурентной борьбы
на рынке являются ценовое лидерство, дифференцирование и фокусирование.
Выбор конкурентной стратегии осуществим на следующих основаниях:
влияние макроокружения благоприятно для фирмы;
отрасль находится в стадии роста;
производимый в отрасли продукт/услуга стандартен, характеристики
продукта/услуги отвечают требованиям большинства потребителей;
затраты клиентов на переключение с одного поставщика услуг на другой
невелики;
возможности для дифференциации услуг практически не ограничены;
ключевыми факторами успеха в отрасли являются: возможность инноваций в
производственном процессе, снижение себестоимости продукции/услуг за счет
инноваций в научно-технической сфере, хорошее качество услуг;
высока вероятность появления новых конкурентов, однако они будут
интегрированы в единую транспортно-логистическую систему.
Основные движущие силы в отрасли таковы: изменения в составе потребителей
и в способах потребления услуг, внедрение новых услуг, технологические
изменения и изменения в структуре затрат.
Таким образом, отрасль является привлекательной, поэтому компании
«Лоджистик» необходимо развивать свою деятельность.
В этой связи в условиях, сложившихся на рынке и в самой компании, ООО
«Лоджистик» следует выбрать стратегию «дифференциации».
Кроме того, выбор данной стратегии подтверждают результаты проведенного
анализа, где выявлено, что «Лоджистик» стремится к уникальности на рынке,
предложению современных технологичных услуг и их разнообразию.
Стратегия дифференциации позволит фирме обосновать цены на услуги выше
рыночных (в высшем ценовом диапазоне) за счет их новизны и качества, повысить
лояльность потребителей к фирме, расширить число потребителей за счет
отличительных характеристик услуг и сервиса, соответствия передовым современным
международным стандартам.
Стратегия дифференциации позволит предприятию выделиться среди
конкурентов, занимающихся в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности
в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди потенциальных клиентов и
степени доверия со стороны потребителей.
) Стратегия совершенствования управления.
Основными направлениями развития системы управления ООО «Лоджистик»
определены следующие:
- формирование системы (механизмов) перевода стратегии предприятия на
уровень тактического и оперативного управления; системы контроля (мониторинга)
за ходом ее реализации;
- оптимизация процессов согласования и принятия решений, процессов
рабочей коммуникации между различными подразделениями компании;
развитие информационной инфраструктуры компании;
оптимизация системы управления персоналом.
4) Стратегия интеграции.
Интеграционные усилия ООО «Лоджистик» будут направлены на интеграцию с
предприятиями единого производственного цикла переработки грузов во
Владивостокском морском торговом порту - ВМТП (внутренняя интеграция), а также
на интеграцию с компаниями перевозчиками, обеспечивающими своим клиентам
комплекс услуг по перевозке грузов «от двери к двери» (внешняя интеграция).
В части интеграции с предприятиями единого производственного цикла
переработки грузов в ВМТП (внутренней интеграции) безусловный приоритет будет
сохраняться за расширением и совершенствованием работы Объединения предприятий
Владивостокского транспортного узла (ВТУ), участвующих в едином технологическом
процессе переработки грузов.
Реализация стратегии интеграции позволит осуществить:
- снижение себестоимости услуг по погрузочно-разгрузочным работам
(ПРР);
- обеспечение развития новых технологий, направленных на
достижение стратегических целей развития предприятия;
обеспечение безубыточной деятельности участников Объединения;
расширение присутствия на региональном рынке портовых услуг.
Основными принципами организации и деятельности Объединения будут:
концентрация и эффективное использование ресурсов
компаний-участников;
- устранение конкурирующих интересов между участниками
Объединения;
единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой,
производственно-технологической, кадровой, учетной политики;
единая корпоративная культура, поддержание и развитие общих
корпоративных ценностей;
непрерывное совершенствование и инновации.
) Финансовая стратегия, включающая:
а) мероприятия по управлению издержками:
- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов,
поставляемых на более выгодных условиях;
совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных
потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных
ресурсов;
экономия издержек производства услуг, в первую очередь, по статьям,
имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение
избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов
коммерческой деятельности с введением соответствующей системы стимулирования,
введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества с целью
снижения затрат по его содержанию;
снижение непроизводственных издержек и т.п.
б) мероприятия по управлению оборотным капиталом:
- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление
неликвидов, безнадежной задолженности;
«расчистка» баланса (реализация, списание);
разработка и внедрение в практику работы предприятия современных методов
ускорения оборачиваемости оборотных средств;
контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в
процессе коммерческой деятельности предприятия.
в) мероприятия по управлению запасами:
- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения
нормального хода реализации) и поддержание запасов на этом уровне;
экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим
наибольший удельный вес;
концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;
разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и
ущерба.
г) мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:
- поиск поставщиков ресурсов с наиболее выгодными условиями поставки,
кредита и оплаты;
мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до
определенного предела, изменение условий договора - цен, отмена скидок и др.);
индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей
индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата - применяющим
санкции и т.д.);
составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
контроль исполнения бюджетов.
д) мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:
- оценка платежеспособности клиентов и определение политики
предоставления коммерческого кредита для различных групп потребителей и видов
услуг;
анализ и ранжирование клиентов в зависимости от объемов закупок услуг,
истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
систематический контроль расчетов с клиентами по отсроченным и просроченным
задолженностям;
использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату
(предоплату);
контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
3.2
Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их
обоснование
Предприятие «Лоджистик» является дифференцированным по сферам бизнеса,
т.е. имеет разнообразные, но связанные между собой стратегические зоны
хозяйствования (СЗХ), или стратегические зоны бизнеса, выделенные ниже.
) Услуги по получению и отправке грузов морем.
) Интермодальные (смешанные) перевозки.
) Транспортно - экспедиционное обслуживание населения автотранспортом
предприятия.
) Хранение грузов на складах.
) Услуги по получению и отправке грузов по железной дороге.
) Услуги по получению и отправке грузов воздушным путем.
Поэтому необходимо оценить привлекательность каждой зоны (направления)
бизнеса. Эта информация позволит фирме сосредоточить усилия в тех выгодных
(привлекательных) направлениях деятельности, где она будет максимально
эффективна, не распыляя при этом свои ресурсы по менее привлекательным зонам
бизнеса.
Привлекательность (П) зон бизнеса (ЗБ) оценивается по двум параметрам:
1) оценка роста спроса в данной зоне
бизнеса;
2) оценка уровня рентабельности
инвестиций в данную зону бизнеса.
Эту зависимость можно выразить в виде формулы:
П=a×G+b×P+c×O+d×T, (1)
где
G, P, O, T - комплексные
показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей
соответственно;
a, b, c, d - весовые коэффициенты, которые
даются экспертом для обозначения относительного вклада каждого фактора и в
сумме составляют 1.
Значение привлекательности (П) изменяется в пределах от 0 до 10.
Привлекательность зоны бизнеса низкая, если ее привлекательность (П) лежит в
пределе от 0 до 4; средняя - от 4,1 до 7; высокая - от 7,1 до 10.
Для расчёта показателей G и P оценим факторы роста спроса и уровня
рентабельности (таблица 19 и 20 соответственно). Значения факторов будем
оценивать по шкале от -5 до +5; если эксперт считает, что в будущем влияние
фактора останется прежним, то такому фактору присваивается нулевое значение.
Таблица 19 - Оценка роста спроса ООО «Лоджистик» в стратегических зонах
бизнеса
Номер зоны бизнеса (ЗБ)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Темп роста
соответствующего сектора экономики
|
3
|
3
|
1
|
3
|
2
|
2
|
|
2. Прирост численности
потребителей данного сектора
|
3
|
2
|
-2
|
4
|
3
|
2
|
|
3. Динамика географического
расширения рынков
|
1
|
0
|
2
|
0
|
1
|
-1
|
|
4. Степень устаревания
продукции (услуги)
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
|
5. Степень обновления
продукции (услуги)
|
1
|
2
|
0
|
3
|
-2
|
2
|
|
6. Степень обновления технологии
|
1
|
-1
|
2
|
2
|
2
|
0
|
|
7. Уровень насыщения спроса
|
2
|
-1
|
2
|
-1
|
0
|
2
|
|
8. Общественная
приемлемость товара (услуги)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1
|
|
9. Государственное
регулирова-ние издержек
|
0
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
|
10. Государственное
регулирование роста
|
0
|
3
|
2
|
0
|
0
|
1
|
|
11. Неблагоприятные факторы
для роста рентабельности
|
-1
|
0
|
-1
|
1
|
2
|
-1
|
|
12. Благоприятные факторы
для роста рентабельности
|
0
|
1
|
0
|
2
|
2
|
2
|
|
Комплексный показатель
перспектив роста спроса
|
1,0
|
1,083
|
0,917
|
1,417
|
1,167
|
0,917
|
Значение комплексного показателя перспектив роста (G) для каждой зоны
бизнеса в таблице 19 определим как итог суммирования значений по каждой зоне,
делённый на количество параметров (12).
Значение комплексного показателя перспектив роста рентабельности (P) - по
таблице 20 - аналогично G (21 параметр); возможностей (O) - по двум таблицам
как сумма значений параметров, больших либо равных нулю, делённая на их общее
количество; опасностей (T) - как сумма значений параметров, меньших нуля,
делённая на их общее количество.
Таблица 20 - Оценка роста уровня рентабельности фирмы в стратегических
зонах бизнеса
|
Параметры
|
Номер зоны бизнеса (ЗБ)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Колебания рентабельности
|
1
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
1
|
|
2. Колебание объёма продаж
|
2
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
3. Колебания цен
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
-1
|
|
4. Цикличность спроса
|
-1
|
-1
|
-1
|
-1
|
0
|
-1
|
|
5. Уровень спроса по
отношению к мощностям
|
1
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
|
6. Характеристика
структуры рынка
|
-1
|
-1
|
1
|
-2
|
-2
|
-1
|
|
7. Стабильность структуры
рынка
|
0
|
1
|
0
|
2
|
2
|
1
|
|
8. Обновление состава
продукции
|
-1
|
1
|
-1
|
2
|
1
|
0
|
|
9. Продолжительность
жизненных циклов
|
0
|
-1
|
0
|
0
|
1
|
-1
|
|
10. Время разработки новой
продукции
|
-1
|
1
|
1
|
1
|
-1
|
1
|
|
11. Расходы на НИОКР
|
4
|
-1
|
2
|
-1
|
1
|
2
|
|
12. Затраты, необходимые
для доступа на товарный рынок
|
-2
|
-1
|
1
|
-1
|
-2
|
-1
|
|
13. Агрессивность ведущих
конкурентов
|
2
|
3
|
-1
|
2
|
2
|
1
|
|
14. Конкуренция зарубежных
фирм
|
1
|
2
|
0
|
0
|
1
|
-1
|
|
15. Конкуренция на рынках
ресурсов
|
0
|
0
|
1
|
-1
|
-1
|
0
|
|
16. Интенсивность торговой
рекламы
|
-1
|
-1
|
-1
|
2
|
2
|
2
|
|
17. Послепродажное
обслуживание
|
-3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-1
|
|
18. Степень удовлетворения
потребителей
|
-1
|
0
|
2
|
-2
|
-2
|
-2
|
|
19. Государственное
регулирование конкуренции
|
-1
|
1
|
1
|
1
|
-1
|
-2
|
|
20. Государственное
регулирование производства товаров
|
-1
|
-1
|
2
|
-2
|
-2
|
-2
|
|
21. Давление потребителей
|
3
|
2
|
0
|
1
|
1
|
-2
|
|
Комплексный показатель
перспектив роста уровня рентабельности
|
0,19
|
0,476
|
0,619
|
0,19
|
0,048
|
-0,29
|
Используя полученные значения, рассчитаем привлекательность
стратегических зон бизнеса фирмы (таблица 21).
Таблица 21 - Расчёт привлекательности стратегических зон бизнеса ООО
«Лоджистик»
|
№ ЗБ
|
G
|
a
|
P
|
b
|
O
|
c
|
T
|
d
|
П
|
|
1
|
1
|
0,5
|
0,19
|
0,3
|
1,364
|
0,1
|
-1,273
|
0,1
|
0,566
|
|
2
|
1,083
|
0,5
|
0,476
|
0,3
|
1,333
|
0,1
|
-1
|
0,1
|
0,718
|
|
3
|
0,917
|
0,2
|
0,619
|
0,3
|
1,148
|
0,1
|
-1,167
|
0,4
|
0,017
|
|
4
|
1,417
|
0,5
|
0,19
|
0,3
|
1,375
|
0,1
|
-1,333
|
0,1
|
0,77
|
|
5
|
1,167
|
0,4
|
0,048
|
0,2
|
1,208
|
0,3
|
-1,556
|
0,1
|
0,683
|
|
6
|
0,917
|
0,4
|
-0,29
|
0,2
|
1,1
|
0,3
|
-1,308
|
0,1
|
0,509
|
Полученные значения привлекательности и конкурентного статуса занесём на
матрицу МакКинзи (рисунок 4) и определим действия компании ООО «Лоджистик» по
отношению к каждой зоне бизнеса.
Рисунок 4 - Расположение зон бизнеса фирмы в матрице МакКинзи
Как видно из расчётов, наибольшей рыночной привлекательностью обладает
зона бизнеса № 4 (хранение грузов на складах) и зона бизнеса № 2
(интермодальные перевозки), а наименьшей - зона бизнеса № 3
(транспортно-экспедиционное обслуживание населения), остальные зоны бизнеса
фирмы обладают средней рыночной привлекательностью.
Для принятия решения в отношении зон бизнеса фирмы, необходимо определить
целесообразность инвестиций в каждую стратегическую зону бизнеса (таблица 22).
Таблица 22 - Предпринимаемые шаги в отношении инвестиций в зоны бизнеса
ООО «Лоджистик»
|
№ зоны бизнеса
|
Перспективы прибыли
|
Прирост рентабельности
|
Позиция на рынке согласно
привлекательности и конкурентной позиции
|
Предпринимаемые шаги в
отношении инвестиций
|
|
1
|
Положительные
|
Положительный
|
Высокая привлекательность и
конкурентоспособность
|
|
2
|
Положительные
|
Положительный
|
Высокая привлекательность и
конкурентоспособность
|
Вкладывать средства в более
активное продвижение услуги
|
|
3
|
Отрицательные
|
Отрицательный
|
Неустойчивая позиция,
непривлекательная зона бизнеса
|
Деинвестировать,
ликвидировать зону бизнеса
|
|
4
|
Положительные
|
Положительный
|
Высокая привлекательность и
конкурентоспособность
|
Активно инвестировать
|
|
5
|
Положительные
|
Положительный
|
Малопривлекательная сфера
для фирмы, слабая конкурентная позиция
|
Необходима осторожность при
инвестировании
|
|
6
|
Положительные
|
Отрицательный
|
Малопривлекательная сфера
для фирмы, слабая конкурентная позиция
|
Постепенно деинвестировать
|
Проанализировав полученные результаты можно сказать, что деятельность
фирмы «Лоджистик» имеет перспективы по определенным направлениям, за
исключением сегмента транспортно-экспедиционного обслуживания населения, от
которого следует отказаться.
3.3 План
мероприятий по реализации стратегии развития
Для реализации стратегических направлений развития необходимо разработать
план мероприятий.
В качестве примера приведем механизм реализации товарной стратегии в
рамках комплексной стратегии развития предприятия «Лоджистик» - «развитие
товара», цель которой - развитие услуг и сохранение потребителей путем предложения
им нового качества услуг (п. 3.1, рисунок 3).
В связи с перспективой развития интермодальных (смешанных) перевозок и
высокой степенью привлекательности данной стратегической зоны бизнеса, а также
имеющегося стратегического потенциала у предприятия «Лоджистик» (п. 3.2),
запланировано разработать эффективный вариант доставки груза от пункта А до
пункта D при осуществлении смешанных
перевозок (рисунок 5).
Рисунок 5 - Схема доставки груза
Схема доставки: автомобильный транспорт - железнодорожный транспорт -
автомобильный транспорт.
Главная функция предлагаемой системы - доставка груза от пункта А до
пункта D.
Определены следующие подфункции системы:
перевозка автомобильным транспортом по участку АВ;
перевалка груза в терминале В;
перевозка железнодорожным транспортом по участку ВС;
перевалка груза в терминале С;
- перевозка
автомобильным транспортом по участку CD.
Операции погрузки в пункте А и разгрузки в пункте D осуществляются
соответственно грузоотправителем и грузополучателем.
Варианты планируемой системы сравниваются по следующим нормативным
параметрам:
время доставки - не более 600 часов;
общая стоимость доставки - не более 1000 у.е.;
высокий уровень синхронизации (совместимости) при функционировании
системы.
Проведенные маркетинговые исследования позволяют установить список
модулей, удовлетворяющих перечисленным требованиям системы:
для осуществления перевозки по участку АВ имеются три модуля -
перевозчика AB1, АВ2 и АВ3,. Стоимость их услуги 180, 190 и 200 у.е.;
в терминале можно привлекать к проекту два модуля: В1и B2. Стоимость их услуг соответственно
120 и 130 у.е.;
перевозка железнодорожным транспортом по участку ВС можно выполнить
единственным модулем BC1. Стоимость перевозки 520 у.е.;
для операции перевалки груза в терминале С имеются также два модуля: С1 и
С2 со стоимостью услуги 130 и 200 у.е.;
на участке CD груз можно
перевести силами одного из трех модулей CD1, CD2 и CD3. Стоимость перевозки составляет
соответственно 20, 30 и 50 у.е.
На основе проведенного анализа построим морфологическую таблицу (таблица
23).
Таблица 23 - Морфологическая таблица
|
Критерии качества системы
|
Функции
|
Критерии качества модуля
|
Модули для реализации
функции Ф|
|
Число модулей
|
|
Критерии типа Ус1:
стоимость доставки Критерии типа Ус2: время доставки, совместимость
|
Перевозка AT
по уча стку АВ Перевалка груза в терминале В Перевозка ЖДТ по участку ВС
Перевалка груза в терминале С Перевозка AT по уча стку
CD
|
Опыт, наличие ли цензии и
средств Опыт, наличие ли цензии и средств Опыт, наличие ли цензии и средств
Опыт, наличие ли цензии и средств Опыт, наличие ли цензии и средств
|
AB1, АВ2, АВз В1В2 BC1
С1С2 CD 1, CD2, CD3
|
3 2 1 2 3
|
Как установлено, все модули соответствуют предъявляемым требованиям по
обеспечению безопасности, поэтому при генерации вариантов необходимо оценить
варианты только по критериям типов Ус1 и 0.
Процесс формирования вариантов начинается с двух первых строк таблицы.
Результаты комбинирования парных сочетаний на этом шаге показаны ниже (варианты
ранжированы, рядом указаны их оценки по критерию «общая стоимость доставки»).
-В1: 300 ABI-В2: 310АВ2-В1: 310
АВ2 - В2: 320 АВЗ - В2: 320 АВЗ - В 1: 330
Выбирается самый лучший вариант (ABI - В1) для дальнейшего синтеза,
остальные пять вариантов резервируются.
Третья строка «Перевозка по участку ВС» имеет только один модуль BCI,
поэтому результат синтеза на этом шаге: только один вариант ABI - В1 - BCI,
стоимость доставки: 820 у.е.
При синтезе варианта АВ1 - В1 - ВС1 с модулями следующей строки таблицы
«Перевалка в терминале С» имеем две комбинации:
АВ1-В1-ВС1-С1: стоимость доставки 950 у.е.,
АВ1-В1-ВС1-С2: стоимость доставки 1020 уд.
Второй вариант (АВ1-В1-ВС1-С2) не отвечает требованию по стоимости
доставки (1020 > 1000). Поэтому результатом синтеза на данном шаге является
единственный вариант: АВ1-В1-BC1-C1
При включении модулей последней строки «Перевозка по участку СО» в
систему получаем следующие целостные варианты:
AB1-B1-BC1-C1-CD1, AB1-B1-BC1-C1-CD2 и AB1-B1-BC1-C1 -CD2.
Их стоимость доставки составляет 970, 980 и 1000 у.е., что соответствует
требованию по стоимости. Чтобы увеличить число целостных вариантов для
рассмотрения, осуществляются процедуры возврата. На предыдущих промежуточных
шагах синтеза (синтез на четвертой и третьей строках) резервированные варианты
отсутствовали. Поэтому рассматривается резервированный на первом шаге синтеза
вариант АВ1-В2. Получаются еще три следующих целостных варианта:
AB1-B-1-BC1-C1-CD1: стоимость доставки 980 у.е.,
AB1-B-1-BC1-C1-CD2: стоимость доставки 990 у.е.,
AB1-B-1-BC1-C1-CD3. стоимость доставки 1010 у.е.
(исключается),
Целостные варианты оцениваются по критериям совместимости системы
(экспертным методом) и времени доставки (прогнозным методом). Результаты оценки
показаны в таблице 24.
Варианты 1 и 3 исключаются из-за несоответствия по критерию времени
доставки. Среди остальных вариантов второй вариант является наиболее
предпочтительным.
Таблица 24 - Оценки
вариантов
|
№ вар.:
|
Варианты
|
Общая стоимость доставки
(у.е.)
|
Время доставки
|
Уровень совместимости
|
|
1
|
AB1-B1-BC1-C1-CD1
|
970
|
620
|
Хорошо
|
|
2
|
AB1-B1-BC1-C1-CD2
|
980
|
580
|
Хорошо
|
|
3
|
AB1-B1-BC1-C1 -CD2
|
1000
|
650
|
Отлично
|
|
4
|
AB1-B-1-BC1-C1-CD1
|
980
|
580
|
Удовлетворительно
|
|
5
|
AB1-B-1-BC1-C1-CD2
|
990
|
600
|
Удовлетворительно
|
Заключение
В дипломной работе исследованы проблемы стратегического управления,
механизм разработки стратегии развития предприятия в условиях конкурентной
среды.
В результате проведенного исследования в первой главе сделаны следующие
выводы.
В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности особое
внимание предприятия должны уделять стратегиям развития организации. Правильный
выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При
этом возникает синергический эффект, который достигается благодаря
взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности
организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.
Формирование стратегии предполагает оценку и анализ внешней и внутренней
среды, включая обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических
альтернатив; реализацию и оценку стратегии.
Из множества описанных в литературе стратегий можно выделить основную
группу стратегических направлений, которые в наибольшей степени получили
распространение: стратегии роста, маркетинговые стратегии, стратегии
конкуренции, стратегии интеграции.
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко
останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая
стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
По результатам анализа стратегической деятельности предприятия
«Лоджистик» во второй можно сделать следующие выводы.
Предприятие является одним из транспортно-экспедиционных предприятий г.
Владивостока и Приморского края, выполняющих транспортно-логистические услуги
для юридических и физических лиц.
Главная цель компании состоит в эффективном удовлетворении спроса на
транспортные услуги, повышении конкурентоспособности, достижении финансовой
устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.
Анализ технико-экономических показателей позволил выявить, что объём
реализации увеличился, в том числе по видам услуг: объём грузовых перевозок
увеличился на 44%, объём транспортно-экспедиционных услуг - на 34%. Однако
расходы в целом по фирме увеличились на 48,8%, а темпы роста затрат превысили
темпы роста выручки. В целом это оказало влияние на уровень затрат на 1 руб.
продукции и услуг, что повлекло за собой снижение эффективности деятельности
предприятия. Прибыль от деятельности увеличилась на 105,8%, однако уровень
рентабельности в целом по предприятию снизился на 71,9%.
Таким образом, в целом предприятие в текущем году работало лучше, чем в
2007 г., но по отдельным видам деятельности устойчивости так и не добилось. Это
касается, в первую очередь, роста затрат на производство услуг и работ.
Для предприятия «Лоджистик» характерна линейно-функциональная
организационная структура управления. В организации деятельности ООО
«Лоджистик» находит свое отражение принцип единства подчинения, присущий
бюрократической системе управления.
Основными конкурентами ООО «Лоджистик» по сопоставимым объемам перевозки,
территориальному расположению и номенклатуре грузов являются: ТЭКА», ООО
«Сервис-Порт», ООО «Союзморсервис». Кроме действующих конкурентов ООО
«Лоджистик» существует реальная угроза входа на данный сегмент рынка
грузопереработки в ближайшей перспективе потенциальных конкурентов.
Проведенный ситуационный анализ компании позволяет сделать вывод о том,
что наибольшим потенциалом на предприятии обладают система маркетинга и
производства. Проблемными областями фирмы являются развитие кадров, менеджмент
и финансы. Общую оценку можно дать “удовлетворительно”.
Проведение SWOT-анализа позволило выявить сильные и слабые стороны
организации, а также возможности и угрозы, определить возможные стратегические
направления действий компании «Лоджистик» на рынке. Это, во-первых, усилить
свой конкурентный потенциал и конкурентное положение на рынке посредством
расширения ассортимента услуг. Во-вторых, увеличить прибыль, повысив качество
услуг и минимизировав издержки за счет концентрации усилий на высокоприбыльном
рыночном сегменте.
Ключевым фактором, снижающим конкурентоспособность предприятия
«Лоджистик», как и всего транспортного комплекса региона, является сравнительно
низкая скорость прохождения грузов через него вследствие недостаточной степени
согласованности работы предприятий и регулирующих организаций, входящих в
транспортный комплекс региона.
Ключевыми факторами успеха ООО «Лоджистик», которые должны использоваться
при разработке и выборе стратегии развития, являются: хорошая репутация
предприятия; качество предлагаемых услуг; низкие издержки обращения. В то же
время, при разработке стратегии развития следует устранить недостатки в
деятельности по позициям: скорость переработки грузов; уровень сервиса;
увеличение доли рынка.
Комплексная итоговая оценка уровня стратегического потенциала -
«удовлетворительно». Особое внимание следует обратить на такие сферы
деятельности, как финансы, управление, производство и маркетинг.
По результатам проведенного исследования в третьей главе разработана
комплексная стратегия. Выделено пять самостоятельных направлений, отвечающих
различным взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в
совокупности комплексную стратегию развития фирмы.
Базовой маркетинговой стратегией или стратегией сегментирования для
компании ООО «Лоджистик» является стратегия дифференцированного маркетинга;
стратегия позиционирования направлена на закрепление благоприятного имиджа в
сознании клиентов. Направлением развития «Лоджистик» определена стратегия
«развитие товара».
В условиях, сложившихся на рынке и в самой компании ООО «Лоджистик»
следует выбрать стратегию «дифференциации».
Определение привлекательности стратегических зон бизнеса ООО «Лоджистик»
позволило выявить перспективные зоны хозяйствования, в которые целесообразно
осуществлять инвестиции.
В завершение дипломной работы приведен механизм реализации товарной
стратегии в рамках комплексной стратегии развития предприятия, цель которой -
развитие услуг и сохранение потребителей путем предложения им нового качества
услуг.
Список
литературы
1. Акофф
Р. Планирование будущего корпорации. - М: Прогресс, 2004. - 180 с.
2. Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие/ Под ред.
Любушкина Н.П. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005г. - 471 с.
. Ансофф
И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 2004. - 350 с.
. Антикризисное
управление от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова.
М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005. - 420 с.
5. Антикризисное
управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И.
Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. - М.:
"Издательство ПРИОР", 2004 - 432 с.
6. Антиризисное
управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.
7. Балабанов
И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и
статистика, 2004. - 250 с.
8. Бандурин
А. В., Орехов С. А., Медведев С. Ю. Отдельные проблемы антикризисного
управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2005. - 195 с.
9. Бляхман
Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. -
М.: Изд-во Михайлова В.А. - 2007. - 380 с.
10. Боумен
К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 с.
11. Вакуленко
Т.Г. и др. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия
управленческих решений. - М.: Герда. -2005. - 160 с.
12. Ван Хорн
Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2004. - 310 с.
13. Гатовский
Л. О преодолении экономических препятствий реформ в России. // Вопросы
экономики, 2005, №1. С. 11-12.
14. Глущенко
В. В., Глущенко И. И. Финансы. Финансовые политика, маркетинг, менеджмент.
Финансовый риск-менеджмент. Ценные бумаги. Страхование. - г. Железнодорожный,
Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2006. - 416 с.
. Голованова
Н.Б. Точность и надежность статистического прогнозирования: учебное пособие. -
М.: МЭСИ, 2006. - 51 с.
. Гончаров
В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого
персонала, в 2-х томах, М.: МНИИПУ, 2006, т.1 - 752 с., т.2 - 720с.
. Грачева
Е.Ю., Куфанова Н.А., Пепеляев С.Г. Финансовое право России. Учебник. - М.:
ТЕИС, 2005. - 232 с.
18. Грейсон
Дж.К. мл., О’Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: 2006. - 359 с.
19. Гурков
И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях.
"Вопросы экономики" №6.- 2005. С. 8-10.
20. Ефимова
М.Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и
статистика, 2006. - 151 с.
. Ефремов
В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2005.
- 192 с.
. Забелин
П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: ВИНИТИ, 2006. -
195 с.
. Инновационный
менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин и
др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 327 с.
. Кинг,
У., Клиланд, Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М:
Прогресс, 2008. - 192 с.
. Кирсанов
К.А. и др. Инвестиции и антикризисное управление. Учебное пособие. - М.: МАЭП.
- 2006. - 184 с.
. Ковалев
А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 2006. - 220 с.
. Корпоративное
управление: Владельцы, директора и наемные работники, акционерные общества /
Под ред. Марека Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2007. - 240 с.
. Котлер
Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. - 901 с.
. Круглов
М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: РДЛ, 2008.
- 768 с.
. Кулинина
Г.В., Ковригин В.В. Анализ финансового состояния предприятия. // Консультант,
2007, №3. С. 16-17.
31. Ланбен
Ж-Ж. Стратегический маркетинг. - М.: Наука, 2005. - 589 с.
32. Ланкастер
Д. и др. Продажа и управление сбытом. - М.: Амалфея, 2005. - 384 с.
33. Мазур
И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для
вузов. - М.: Экономика. 2004. - 456 с.
. Мак-Дональд
М. Стратегическое планирование маркетинга. - С-Пб.: Питер, 2005. - 320 с.
35. Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 704 с.
36. Производственный
менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Я.
Горбовцов и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 583 с.
. Стратегия
и тактика антикризисного управления фирмой, под. ред. Градова А.П. - С-Пб.:
Специальная литература, 2006. - 510 с.
. Теория
и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров С. Г.
Беляев Л. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. - М.: Закон и
право, ЮНИТИ, 2006. - 469 с.
. Теплова
Т. В. Финансовые решения: стратегия и тактика. Учебное пособие. - М.: Магистр,
2006. - 264 с.
. Фатхудинов
Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник. - М.: Интел-Синтез, 2005. - 640 с.
41. Хоминич
И. П. Финансовая стратегия компаний: Научное издание. - М.: Изд-во Росс. экон.
академии, 2007. - 156 с.
42. Шеремет
А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 362
с.
43. http:// www/archive.expert.ru.
44. <http://www.lesson.ru/anticrisis>
45. http://
www/Fesco.ru.