Дослідження процесу організації праці на підприємстві

Дослідження процесу організації праці на підприємстві

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Економічний факультет

Кафедра менеджменту інноваційної та інвестиційної діяльності

ЗВІТ

ПРО ПРОХОДЖЕННЯ ВИРОБНИЧОЇ ПРАКТИКИ

студента Хомчука Романа Олександровича

ОКР «Бакалавр»

напряму підготовки «Менеджмент»

курсу 1 групи денної форми навчання

Місце проходження практики ТД «Ніжин»

місто Київ, вулиця Академіка Бутлерова, 1

Термін практики з 9 лютого 2015 р. по 8 березня 2015 р.

Керівник практики від підприємства

Брошевицька С.В.

Керівник практики від кафедри

Балан Валерій Григорович, к.ф.-м.н., доцент

Київ 2015

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ І. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВИХ ХАРАКТЕРИСТИК ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ ІІ. МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ ІІІ. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ IV. ОРГАНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА Й УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

РОЗДІЛ V. ТРУДОВІ РЕСУРСИ ТА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

РОЗДІЛ VI. ПРОГНОЗНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

РОЗДІЛ VII. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА НА ПІДПРИЄМСТВІ

РОЗДІЛ VIII. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ. ДОСЛІДЖЕННЯ МОЖЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ.

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

Виробнича практика є необхідним компонентом освітньо-професійної програми для здобуття належного рівня вищої освіти і має на меті набуття студентом професійних навичок та вмінь.

Метою роботи є аналіз фінансово-економічних показників діяльності, дослідження процесу організації праці, маркетингової діяльності, виробничого процесу, прогнозних показників діяльності та визначення організаційної культури, можливості впровадження концепції стратегічного управління в рамках індивідуального завдання з метою внесення власних пропозицій для покращення діяльності підприємства та утримання його лідерських позицій.

Реалізація мети зумовила постановку і вирішення наступних завдань:

-   дослідити організаційно-правові аспекти діяльності ТД «Ніжин»;

-        охарактеризувати маркетингову діяльність підприємства;

         проаналізувати фінансово-економічні показники діяльності підприємства;

         дослідити процес організації виробництва та управління;

         визначити аспекти управління трудовими ресурсами в ТД «Ніжин»;

         спрогнозувати діяльність підприємства на короткострокову перспективу;

         дослідити організаційну культуру підприємства;

         дослідити можливості впровадження концепції стратегічного управління.

Базою виробничої практики є підприємство ТД «Ніжин».

Предметом дослідження виступають основні концепції стратегічного управління, можливість їх запровадження.

Об’єктом дослідження є.

Методи дослідження. Для досягнення мети роботи використано низку загальнонаукових і спеціальних методів дослідження, взаємопов’язаних та послідовно застосованих у процесі дослідження: логічного узагальнення - для узагальнення теоретичних підходів до визначення поняття «контролю» як функції менеджменту; системного підходу - для виділення основних елементів контролю; статистико-економічний - для дослідження сучасного стану та проблем розвитку підприємства; графічно-аналітичний метод - для наочної ілюстрації досліджуваних явищ та процесів.

Інформаційною базою є дані річних звітів компанії ТД «Ніжин», статистичні довідники, нормативні акти України, довідкова літературу та статті вітчизняних і зарубіжних авторів, ресурси Internet.

РОЗДІЛ І. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВИХ ХАРАКТЕРИСТИК ПІДПРИЄМСТВА

ТД «Ніжин» - торговий дім, приватне підприємство, що діє на основі приватної власності юридичної особи. Основна спеціалізація - реалізація продукції Ніжинського консервного заводу і її просування. Є філії в Російській федерації. Мережа дистриб'юторів по Україні, у близькому і далекому зарубіжжі, пряма дистрибуція у великі українські мережі.

Ніжинський консервний завод (ТМ «Ніжин») засновано 1927 року. Це найвідоміший виробник консервованої плодоовочевої продукції з часів колишнього СРСР. Частиною Fozzy Group Ніжинський консервний завод став у 2000 році. Сьогодні компанія складається з таких підрозділів: консервний завод у м. Ніжин Чернігівської обл., консервний завод у с. Музиківка Херсонської обл., торговий дім «Ніжин» - ексклюзивний торговий представник Ніжинського консервного заводу з філією в м. Москва (Російська Федерація).

Система менеджменту «ТД Ніжин» діє в межах функціональної дворівневої організаційної структури. Наявність фірм, що входять до складу групи підприємств обумовлює також дивізіональний характер структури управління компанії.

На підприємстві розуміють значення ефективного корпоративного управління та прагнуть розвивати систему корпоративного управління у відповідності до викликів сучасного економічного та політичного стану в країні. Група намагається дотримуватися найвищих стандартів корпоративного управління та прозорості в усіх своїх операціях та відносинах.

Прозоре та професійне корпоративне управління є невід’ємною складовою для побудови конструктивного діалогу між усіма зацікавленими особами: керівництвом та працівниками. Організаційна структура підприємства побудована з метою ефективної взаємодії підприємств комерційного та промислового напрямів. Вона допомагає максимально швидко здійснювати комунікації між всіма департаментами, що позитивно впливає на швидкість реагування на зовнішні виклики.

Рис. 1.1. Організаційна структура ТД «Ніжин»

(Chief Executive Officer) визначає загальну стратегію підприємства, приймає рішення на найвищому рівні, відповідає за результати діяльності групи бізнесів перед власниками Fozzy Group.

Важливість швидкої реакції на виклики ринків споживання неможливо переоцінити, фінансовий департамент, в обов’язки якого входить керування фінансовими потоками як підприємств виробників, так і комерційних підприємств, перерозподіляє надходження до бюджетів, для максимального використання вільних грошових фондів. На нього покладені наступні обов’язки:

-   планування і організацію фінансів;

-        облік фінансових ресурсів;

         контроль і аналіз ефективності їх використання;

         регулювання доходів і видатків;

         стимулювання кінцевих результатів виробництва.

Фінансовий директор підпорядкований безпосередньо CEO і відповідає за наступні положення:

-   забезпечення ресурсами витрат, передбачених фінансовим планом;

-        використання коштів за цільовим призначенням;

         дотримання фінансової і кредитної дисципліни.

Юридичний відділ виконує контрольні функції за дотриманням чинного законодавства на даному підприємстві і надає правову допомогу керівникам, та підрозділи підприємства у вирішенні питань, пов'язаних із застосуванням законодавства.

Підприємство у своїй діяльності керується наступними законами та законодавчими актами:

-   Конституція України;

-        Закон України «Про оплату праці»;

         Закон України «Про відпустки»;

         Закон України «Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб - підприємців»;

         Господарський кодекс України;

         Цивільний кодекс;

         Митний кодекс України та інші.департамент займається адмініструванням процесів. Функціям HR як підрозділу відводиться організація, найм, підтримка, навчання персоналу, профспілкова діяльність, обліку співробітників, тобто всього, що відноситься до адміністрування бізнесу.

На одному функціональному рівні з HR-департаментом, фінансовим та юридичним департаментом знаходиться директор ТД «Ніжин». На нього покладені наступні завдання та обов'язки:

-   Визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства;

-        визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності;

         направляє діяльність персоналу на досягнення високих економічних та фінансових результатів;

         забезпечує виконання підприємством програми оновлення продукції, обов'язків перед постачальниками, замовниками і банками;

         організує виробничо-господарську діяльність підприємства на основі застосування методів обґрунтованого планування, нормативних матеріалів, фінансових і трудових витрат, а також максимальної мобілізації резервів виробництва шляхом досягнення високих техніко-економічних показників, підвищення технічного рівня і якості продукції, раціонального і економного витрачання всіх видів ресурсів;

         забезпечує сполучення економічних і адміністративних методів керівництва, матеріальних і моральних стимулів підвищення ефективності виробництва, а також підсилення відповідальності кожного працівника за доручену йому справу.

Традиційно висока якість плодоовочевої консервації ТМ «Ніжин» гідно оцінив як український, так і закордонний споживач. Продукція ТМ «Ніжин» експортується в Білорусь, Росію, США, Чехію, Німеччину, Придністров’я, Ізраїль, Прибалтику і Канаду.

ТД Ніжин продовжує успішно розвивати один зі стратегічних напрямків - ЗЕД. Зміцнюючи співпрацю з існуючими партнерами, співробітники відділу зовнішньоекономічної діяльності шукають нові ринки і можливості. Незмінно висока якість продукції ТМ Ніжин завойовує прихильність як українського, так і зарубіжного споживача.

Основні напрями діяльності зовнішньоекономічного департаменту:

-   вихід на зовнішній ринок;

-        організація експортно-імпортних операцій з поставок товарів;

         валютно-фінансові та кредитні операції;

         міжнародний маркетинг.

ТД Ніжин розвиває співпрацю з найбільшими мережами супермаркетів у Прибалтиці. Овочеву консервацію ТМ Ніжин можна знайти на полицях таких відомих балтійських торгових мереж як Maxima і Rimi. І вже з березня 2014 наша продукція продається в естонській мережі гіпермаркетів і супермаркетів - Selver.

У 2011 році бренд Ніжин був введений в найвідомішу велику мережу продовольчих магазинів у Чехії - TESCO, яка належить англійській компанії Tesco Stores Group.

У 2013 році овочева консервація ТМ Ніжин з'явилася на полицях магазинів в Азербайджані.

Частка ринку бренду Ніжин в Білорусії зростає з кожним роком. З 2013 року продукція ТМ Ніжин продається в білоруських торгових мережах Сусіди і Рублевський.

Торговий дім «Ніжин» продовжує виводити бренд на нові ринки в світі. Була здійснена перша поставка в Об'єднані Арабські Емірати.

Продукція ТМ «Ніжин» вже успішно експортується в ряд країн Південної, Південно-східної, Західної та Центральної Азії.

РОЗДІЛ ІІ. МАРКЕТИНГОВА ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА

Асортимент продукції Ніжинського консервного заводу нараховує понад 50 позицій, це високоякісна продукція, яка отримала високу оцінку на світових дегустаційних конкурсах.

Асортимент продукції, яку реалізує підприємство «ТД Ніжин» можна поділити на 3 типи:

Рис. 2.1 Типи асортименту продукції підприємства

Оскільки основні види продукції вже знайшли свого постійного споживача, та давно присутні на ринку основні маркетингові заходи спрямовані на підтримку імені бренду, виводу нової продукції на ринок.

В умовах обмеженого бюджету основною є трейд-маркетинг - це комплекс знань і дій, спрямованих на збільшення попиту на рівні оптової та роздрібної торгівлі, тобто маркетингові комунікації та інші заходи здійснюються безпосередньо в місцях продажу і мережах дистрибуції.

Основними інструментами і заходами є:

-   оформлення місць продажу, реклама виробів, яка працює в місцях продажів: шелфтокери, цінники, стопери, постери, бирки, календарі, брелоки, і будь-які інші сувенірні предмети з логотипами товарів, які інформують покупця про товар і служать для залучення його уваги;

-        мотиваційні акції (стимулювання призами або грошовим еквівалентом, співробітників (закупників товару в оптовому каналі, торгових команд, які розповсюджують продукцію в торгові точки, продавців і закупників торгових точок) різних компаній, що входять в збутову ланцюжок, через який йде продукт до кінцевого споживача);

         акції, спрямовані на збільшення обсягу закупівлі (купи Х одиниць продукції-отримай 1 одиницю продукції безкоштовно, як стимулювання);

         акції, спрямовані на збільшення ширини продуктової лінійки певного виробника в торговій точці (чим більший асортимент продукції певного виробника пропонує торгова точка, тим кращі умови роботи для торговельної точки надає виробник (знижки, збільшення, безкоштовний продукт, туристичні путівки, «Подарунковими сертифікатами» мережевих магазинів тощо);

         акції спрямовані на зменшення простроченої дебіторської заборгованості (якщо «продавець» вчасно платить «постачальника», то «постачальник» всілякими способами «мотивує» «продавця»);

         акції, зі збільшення активної клієнтської бази (стимулюється торгова команда, розповсюджує продукт виробника, за те, що продає його в як можна більшу кількість торгових точок);

         акції, зі збільшення валового обсягу продажів або виручки («постачальник» мотивує різними методиками «посередників» між собою і кінцевим споживачем, зазвичай «постачальник» - це одне комерційне підприємство, а «посередники» - персонал інших комерційних підприємств).

Продукцію підприємства можна поділити на 3 стратегічні зони господарювання (СЗГ). Кожній СЗГ відповідає свій життєвий цикл товару, характерний цій СЗГ.

1)   СЗГ 1. Так овочева консервація знаходиться на етапі спаду. Тому політика ціноутворення базується на підвищенні цін (використовуючи переваги нееластичного попиту) для короткотермінового підвищення прибутковості перед остаточним зняттям товару і компенсації витрат на розроблення та виведення на ринок нового покоління товарів.

2)      СЗГ 2. Соління, салати знаходяться на етапі зростання, тому в компанії є можливості для цінового маневру, як наслідок - розширення обсягів продажу та економії за рахунок зростання масштабів виробництва.

)        СЗГ 3. Чищені овочі на знаходяться етапі розроблення і впровадження тому підприємством використовуються дві різні стратегії залежно від каналів дистрибуції:

-   "знімання вершків" - встановлення найвищої ціни;

-        "проникнення на ринок" - встановлення вкрай низької ціни\

Визначимо стан конкурентоспроможності підприємства використовуючи метод конкурентних переваг

Зовнішня конкурентна перевага базується на відмінних якостях товару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення його витрат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує "ринкову силу" підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.

Внутрішня конкурентна перевага - це перевага підприємства стосовно витрат чи управління, яка створює цінність для товаровиробника, дозволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.

Таблиця 2.1.

Фактори переваг

Далі доцільно представити матрицю зважених оцінок конкурентних переваг  порівняно з конкурентами

Таблиця 2.2.

Матриця зважених оцінок конкурентних переваг

Отже, завдяки експертній оцінці визначено, що ТД «Ніжин» має більше конкурентних переваг серед інших виробників.

Використаємо метод «Радар конкурентоспроможності» для визначення конкурентоспроможності.

Радар конкурентоспроможності будується на основі таких принципах:

-   всі оціночні показники повинні мати однакову вагу;

-        необхідно зобразити коло та поділити його на рівні сектори;

         відобразити багатокутник і порахувати площу.

Таблиця 2.3.

Матриця даних для побудови радару конкурентоспроможності (експертна оцінка від 1 до 10)

                      ТМ «Ніжин»

                 ТМ «Верес»

             ТМ «Господарочка»

Рис. 2.1. Радар конкурентоспроможності

Розраховуємо площу кожного многокутника та визначаємо конкурентоспроможність Корпорації СКМ та конкурентів.

Ксп ТМ «Ніжин» = 9∙8+8∙9+9∙8+8∙7+7∙8+8∙9+9∙5+5∙9 = 441

Ксп ТМ «Верес» = 8∙6+6∙6+6∙6+6∙6+6∙7+7∙6+6∙6+6∙8 = 294

Ксп ТМ «Господарочка» = 258

Отже, за методом побудови радару конкурентоспроможності досліджуване підприємство має многокутник з найбільшою площею, тому і найвищу конкурентоспроможність на ринку. Успіх компанії, відповідно до даної методики, пояснюється високоякісною продукцією.

Існуючі канали збуту на підприємстві передбачають два основних методи збуту:

-   прямий - виробник безпосередньо збуває продукцію покупцям;

-        побічний - збут організований через незалежних посередників;

В залежності від контрагента підприємством використовується однорівневий  та дворівневий канали реалізації.

Рис. 2.2. Однорівневі канали реалізації

Рис .2.3. Дворівневі канали реалізації

ТД «Ніжин» робить все можливе для зміцнення взаємовигідних відносин з партнерами. Це стосується і співпраці із закордонними оптовими покупцями. Кваліфіковані співробітники торгового дому не тільки надають вичерпну інформацію про бренд «Ніжин» і компанію в цілому, а й прагнуть допомогти партнеру максимізувати його прибуток від роботи з торговою маркою «Ніжин».

ТД «Ніжин» надає посильну всебічну підтримку: забезпечує інформаційними матеріалами, організовує різноманітні маркетингові заходи, впроваджує мотиваційні програми та програми лояльності, надає знижки на певні товари в акційний період, розміщує рекламні матеріали.

Докладаються всі зусилля, щоб використовувати різні маркетингові інструменти, як на українському ринку, так і на зарубіжних ринках. Періодично проводяться акції для кінцевих покупців у великих зарубіжних торгових мережах, таких як X5 Retail Group, Діксі, Вікторія, Стрічка, Auchan Group, Білла, Метро, ТESCO, Євроопт, Maxima, Rimi, Selver.

Закордонним дистриб’юторам також надається допомога в просуванні продукції ТМ «Ніжин» на місцевих ринку. Компанія надає буклети, спільно з партнерами організовує акції та промо-заходи, пропонує гнучку систему знижок. Крім того, за бажанням дистриб'ютора виготовляється і розміщується зовнішню, внутрішню рекламу та рекламу в ЗМІ.

У рамках міжнародного маркетингу компанія приймає участь у міжнародних виставках, на яких ТМ «Ніжин» здобула 11 нагород, серед яких золото на міжнародних конференціях у Парижі, Мадриді, Франкфурті, Гран-прі Міжнародного конкурсу «Кращий продукт 2003» ProdExpo 2003. Серед останніх нагород - золота медаль Міжнародного професійного дегустаційного конкурсу «Продукт року 2011» World Food Moscow 2011 та золота медаль професійного дегустаційного конкурсу «Продукт року 2012» у рамках Міжнародної виставки ProdExpo 2012. 16 січня продукція ТМ Ніжин була представлена на Вечорі українського агробізнесу у рамках Міжнародної Виставки-ярмарку «Зелений тиждень 2015» у м. Берлін (ФРН).

РОЗДІЛ ІІІ. ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Активами підприємства називається все, що має вартість, належить підприємству та відображається в його балансі. Аналізуючи активи підприємства, потрібно визначити їх склад, структуру та оцінити зміну в них.

Таблиця 3.1.

Структура активів підприємства

Аналізуючи склад  активів підприємства, слід зазначити, що найбільшу питому вагу станом на кінець 2014 року становили основні засоби - 36,2% підприємства, короткострокові банківські депозити (близько 13,2%), а також витрати майбутніх періодів (11,5%).

Рис. 3.1. Питома вага елементів активів підприємства станом на 31 грудня 2014 року

*Складено за даними фінансової звітності підприємства

Оцінюючи зміни в активах підприємства, то на 31 травня 2012 року вартість майна в розпорядженні підприємства становила 1052,788 тис. грн.. Розглянувши 2013 і 2014 роки, можна зробити висновок, що майно підприємства збільшилося на 460,91 тис. грн., що становить приблизно 78%-й приріст. Це зростання відбулося за рахунок збільшення основних засобів на 200,318 тис. грн. (з 180,952 до 381,27 тис. грн.). Короткострокові банківські депозити зросли на 51,6 % (з 92,315 до 139,906 тис. грн.).

Рис.3.2. Активи компанії

*Складено за даними фінансової звітності підприємства

Отже, загальний аналіз структури активів показав, що збільшення загальної кількості активів відбулось в основному завдяки збільшенню основних засобів, а також короткострокових банківських депозитів, що свідчить про стабільний розвиток. В цілому, дана тенденція є позитивною і засвідчує високоефективну діяльність підприємства.

Після початкової оціни земля і будівлі, споруди й машини, автотранспортні засоби, інструменти та пристрої обліковуються за справедливою вартістю за вирахуванням накопиченої амортизації (за виключенням землі, яка не амортизовується) та збитки від знецінення визнаються після дня проведення переоцінки. Оцінки проводяться часто, щоб переконатися, що справедлива вартість переоцінених активів істотно не відрізняється від їх балансової вартості. Ремонт і технічне обслуговування відносяться на витрати по мірі їх виникнення.

Амортизація нараховується на основі прямолінійного методу протягом корисного терміну використання.

Таблиця 3.2.

Корисний термін використання основних засобів підприємства

Згідно з консолідованим Звітом про рух грошових коштів у 2013 році амортизаційні відрахування становили 0,407 тис. грн. У 2014 році вони зросли на 39,2% і становили 0,799 тис. грн.

Для аналізу господарсько-фінансової діяльності розглянемо величину прибутку, як основного показника діяльності підприємства, та динаміку цього показника протягом останніх років.

Рис. 3.3. Чистий прибуток

*Складено за даними фінансової звітності підприємства

Аналіз діяльності підприємства в період з 2012 до 2014 року свідчить про збільшення чистого прибутку на 124,1%  з 75,092 тис. грн.. у 2012 до 168,292 тис. грн. у 2013 році, що є дуже значним зростанням. У 2014 році чистий прибуток підприємства продовжує збільшуватися і приріст становить 1,6%  (з 168,292 тис. грн. у 2013 році до 171,148 тис. грн.. у 2014 році). Проаналізувавши наведений вище графік, можна чітко від слідкувати тенденцію до зростання, що засвідчує успішну діяльність підприємства.

Показники фінансового стану підприємства з даних балансу розраховані в табл. 3.7.

Таблиця 3.3.

Показники фінансового стану з даних балансу*

Коефіцієнт фінансування Власні/Залучені кошти  

* Джерело: складено за матеріалами звітності підприємства

Коефіцієнт загальної ліквідності показує частку поточних зобов'язань, яка може бути покрита поточними активами. Аналіз показав відхилення від норми в 2012 і 2013 роках, однак у 2014 році положення стабілізувалося. Таким чином, у 2014 році на 1 грн. зобов'язань припадало 1,135 грн., що є повністю достатнім для покриття. Отже, підприємство може з надлишком погасити всі короткострокові зобов'язання за рахунок ліквідних активів.

Рис. 3.4. Динаміка показника загальної ліквідності.

Рис. 3.5. Динаміка показника абсолютної ліквідності.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість, показує яку частину короткострокових пасивів підприємство може одномоментно погасити.

Коефіцієнт поточної ліквідності - коефіцієнт, який характеризує загальну забезпеченість підприємства власними коштами для ведення господарської діяльності та своєчасного виконання термінових зобов’язань. Даний коефіцієнт більший за норму, що означає спроможність підприємства самостійно підтримувати господарський процес.

Рис. 3.6. Динаміка показника поточної ліквідності.

Коефіцієнт фінансування, тобто співвідношення власних і залучених коштів є найбільш загальною оцінкою фінансової стійкості підприємства.

Рис. 3.7. Динаміка показника фінансування.

Його значення протягом розглянутого періоду знаходиться в межах норми. На кінець 2014 року становило 1,301. Це означає, що на  1 грн. власних коштів припадає 1,301 грн. позичених.

Коефіцієнт маневрування визначає відношення вільних обігових коштів до власного капіталу. Протягом 2012-2014 років коефіцієнт знаходився у рекомендованих межах 0,25-0,9. Отже, власний капітал має значну частку обігових коштів, що є позитивною ознакою в діяльності підприємства.

Рис. 3.8. Динаміка показника маневрування.

маркетинговий стратегічний управління організаційний

Коефіцієнт фінансової незалежності характеризує можливість підприємства виконати свої зовнішні зобов'язання за рахунок використання власних активів, його незалежність від позикових джерел. У 2014 році в кожній одиниці вкладених активів підприємства 0,56 одиниць складають власні кошти. Це  свідчить про високу платоспроможність підприємства, однак зменшення показника у 2014 році з 0,717 до 0,565 говорить про збільшення залежність підприємства від зовнішніх джерел.

Рис. 3.9. Динаміка показника фінансової незалежності.

Коефіцієнт покриття інвестицій показує, яка частина інвестицій підприємства фінансується за рахунок власних коштів і довгострокових боргових коштів, тобто за рахунок стійких джерел. Показник знаходиться у рекомендованих межах 0,75-0,9. У 2014 він становив 0,838, що є привабливим для інвесторів. Тенденція до збільшення коефіцієнту говорить про зменшення ризику інвестицій у підприємство.

Рис. 3.10. Динаміка показника покриття інвестицій.

Коефіцієнт інвестування показує наскільки джерела власних коштів покривають інвестиції. Коефіцієнт за період 2012-2014 років знаходиться у межах норми, однак за минулий рік він зменшився з 2,262 у 2013 році до 1,441 у 2014 році, що свідчить про зменшення інвестицій на формування оборотних засобів.

Рис. 3.11. Динаміка показника інвестування.

Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у майні показує частку коштів, інвестованих в основні засоби у валюті балансу. За рік частка збільшилася з 0,306 у 2013 році до 0,306 у 2014. Так як обсяги реалізації зростають, то збільшення частки основних засобів в активах підприємства є позитивним для ефективної господарської діяльності.

Рис. 3.12. Динаміка показника реальної вартості основних засобів у майні.

Коефіцієнт покриття балансу характеризує достатність оборотних коштів підприємства для погашення своїх боргів протягом року. Значення його за даними балансу у 2013 році складало 3,137, а у 2014 році - 3,060. Якщо коефіцієнт сягає вище 1, то це свідчить про те, що підприємство має можливість своєчасно ліквідувати борги.

Рис. 3.13. Динаміка показника покриття балансу.

Рис. 3.14. Динаміка показника забезпечення власними коштами.

Коефіцієнт забезпечення підприємства власними коштами показує частку власних засобів, не вкладених в необоротні активи, в оборотному капіталі, а також можливість перетворення активів у ліквідні кошти.

Норма означає, що підприємство для ефективного функціонування має вкладати в оборотні кошти приблизно 10% власного капіталу. Протягом 2009 року коефіцієнт був 0,583, що становить половину норми, у 2013 він становив 0,523. Різке зменшення показника до 0,096 у 2014 році свідчить про те, що підприємство вкладає недостатньо власного капіталу в оборотні кошти.

Показник фінансового лівериджу характеризує залежність підприємства від довгострокових зобов'язань. Значення показника - від 0,102 в 2012 році до 0,483 у 2014 свідчать про ймовірність довгострокового фінансового ризику.

Рис. 3.15. Динаміка показника фінансового ліверіджу.

Коефіцієнт оборотності оборотних засобів показує кількість оборотів обігових коштів за період. Протягом року він зріс з  0,785 2013 році до значення до  0,819 2014. Дана тенденція є негативною для підприємства, оскільки свідчить про зменшення частки виручки в обігових коштах.

Рентабельність власного капіталу показує потенційні можливості розширення діяльності підприємства, ефективне використання активів, створених за рахунок власного капіталу. Протягом 2013 року спостерігається значне збільшення коефіцієнта майже у 2 рази. При цьому, спостерігається його зниження з 0,320 у 2013 році до 0,264 у 2014 році. Однак показник знаходиться на високому рівні, що говорить про ефективне використання ресурсів та розширення діяльності підприємства.

Рис. 3.16. Динаміка показника прибутковості власного капіталу.

На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що підприємство «ТД Ніжин» є платоспроможним, фінансово стійким, незалежним від зовнішніх джерел. Всі поточні зобов’язання підприємства можуть погашені за рахунок поточних активів.

РОЗДІЛ IV. ОРГАНІЗАЦІЯ ВИРОБНИЦТВА Й УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Основною метою діяльності ТД «Ніжин» є реалізація продукції, яка виготовлена на ТОВ «Ніжинський Консервний Завод».

Уся продукція ТМ «Ніжин» виробляється лише зі свіжих українських овочів, вирощених у літній період. Здійснюється суворий контроль усього процесу виробництва, якості сировини та готового продукту.

Підприємство оснащене новим обладнанням з Угорщини, Нідерландів, Німеччини, Іспанії, новітніми лініями з переробки сільськогосподарської продукції. Стародавня рецептура й секрети консервування дозволяють створити смак, який не повторює жодна марка.

Управлінню підприємством притаманні всі ознаки «Школи підприємництва», яку виділив в своїй класифікації Генрі Мінцберг.

Школа підприємництва відноситься до описових (дескриптивних) шкіл, особливістю яких є формування стратегії та її здійснення розглядається як динамічний процес.

Вона розглядає стратегічний процес виключно через призму однієї особи - керівника. В ній наголошується на важливості притаманним лише особистості явищам: інтуїції, здоровому глузді, мудрості, досвіді і проникливості. На цьому базисі формується бачення стратегії як перспективи, що практично тотожна такому інтуїтивному феномену як бачення.

Саме така особливість, розгляд стратегічного планування і перспективи не як результату колективної праці, а виключно дітищу голови організації. Таким чином, уся організація впадає в залежність від керівника та його особистісних характеристик. Він повністю перебирає на себе владу приймати рішення та функції взаємодії з навколишнім середовищем.

Уся концепція школи підприємництва формується навколо «бачення» - уявленні про стратегію, що народжується або відображається в свідомості керівника організації. Саме передбачення як результат бачення і надихає та дає розуміння того, що має бути зроблене. Такий підхід складно назвати чітким планом, оскільки за своєю формою це є лише результатом суб’єктивних відчуттів однієї особи. Проте, завдяки такій своїй особливості, така форма стратегічного управління є досить гнучкою в порівнянні з іншими і легко адаптується до умов, що постійно змінюються. Цій школі характерна певна діалектичність, оскільки з одного боку бачення розглядається як щось, що обов’язково має статися незалежно від зовнішніх умов, в той самий час це продуманий з точки зору орієнтирів та напряму процес, що знаходиться в постійному стані змін та розвитку у відповідь на деталі, що вимальовуються «на ходу».

Не займаючись безпосередньо виробництвом продукції, на співробітників ТД «Ніжин» покладені обов’язки планування випуску та реалізації готової продукції.

Виробництво сільськогосподарської продукції має сезонний характер, тому планування виробничих процесів грає важливу роль, адже від розподілення ресурсів залежить фінансовий стан підприємства, його стійкість.

План випуску продукції затверджується промисловими підприємствами на основі плану продажів, який розробляється не менш ніж один раз на рік аналітиком підприємства разом з директором ТД «Ніжин».

Процес складання щорічного плану повністю відповідає положенням школи підприємництва, базується на нагромадженому досвіді директора підприємства, що ґрунтується на знанні закономірностей перебігу і розвитку, процесів та подій, тенденцій, закономірність яких у минулому і зараз досить відома.

У посадові обов’язки аналітика підприємства входять:

·        організація перспективних і поточних планів підприємства;

·        планування виробничо-господарської діяльності структурних підрозділів підприємства;

·        обґрунтування внесення відповідних змін у плани підприємств та їхніх підрозділів у разі зміни виробничо-господарської ситуації;

·        підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів, підсумків роботи підприємства та його підрозділів у різних органах управління підприємством;

·        організація розробки заходів щодо виконання планів;

·        контроль за виконанням підрозділами підприємства річних та оперативних планів;

·        організація і керівництво роботою з комплексного, економічного аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;

·        методичне керівництво, розробка форм і документації, порядку і строків планово-економічної роботи;

·        вивчення і розповсюдження передового досвіду планово-економічної роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності підприємства та його підрозділів.

Продуктивність виробництва торговельного підприємства відповідатиме рівню виконання планів продажів.

Для підприємств торгівлі зростання продуктивності виявлятиметься у вигляді:

·        збільшення товарообігу, що реалізований за одиницю часу та за незмінної якості торгового обслуговування;

·        підвищення якості торгового обслуговування за незмінного обсягу діяльності, що виконується в одиницю часу;

·        скорочення витрат на одиницю із товарообігу чи наданих послуг;

·        скорочення часу обігу товарів;

·        збільшення обсягів діяльності (товарообігу) і норми прибутку.

РОЗДІЛ V. ТРУДОВІ РЕСУРСИ ТА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.

Ця діяльність полягає у формуванні системи управління персоналом, плануванні кадрової роботи, визначенні кадрового потенціалу і потреби підприємства в персоналі. Технологія управління персоналом підприємства охоплює широкий спектр функцій від їх прийому до звільнення. При цьому важливу роль відіграє інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом підприємства також вирішують питання оцінки діяльності підрозділів системи управління в цілому, включаючи оцінку економічної та соціальної ефективності діяльності працівників.

Персонал підприємства - це всі працюючі на підприємстві громадяни, які вкладають свою працю у виробничо-фінансову діяльність для досягнення поставлених цілей.

Термін «трудові ресурси» зазвичай використовується для характеристики робітників підприємства як один з елементів ресурсного потенціалу підприємства. Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами - одна з найважливіших умов його успішної роботи.

Функції HR сьогодні визначає зовнішнє середовище компанії. Зовнішні клієнти визначають, як розвиватися бізнесу, куди йому рухатися і яким йому бути. Тому всі внутрішні функції і процеси компанії повинні відповідати або підтримувати зовнішні очікування.

Функції HR-відділу умовно поділяють на:

•        Адміністрування процесів. Приблизно 60% функцій HR як підрозділи відводиться організації, найму, підтримці, навчання персоналу, профспілкової діяльності, обліку співробітників, тобто всього, що відноситься до адміністрування бізнесу ;

•        Реалізація проектів. Цьому відводиться 20-30% роботи HR-підрозділу. Тут мається на увазі створення нових програм або інноваційних проектів, наприклад, розробка і впровадження клієнт-орієнтованого підходу, проведення реструктуризації, створення програм організаційного розвитку, тобто точкові проекти, де робота відбувається за запитом топ-менеджменту або внутрішніх клієнтів. Цей запит може виражатися у розробці нової програми з навчання персоналу або мотивації, формуванні нової організаційної структури, оцінці окремого співробітника або групових дослідженнях. Це все виходить за межі розуміння звичайних процесів, адміністрування. Одночасно з цим, це точкові завдання в межах функцій, які організація в подальшому прописує як цілі для підрозділів або як бізнес-завдання, зокрема, для HR;

•        Стратегічне планування. Поки лише 5-10% діяльності HR-відділу пов'язано з активною участю даного підрозділу в інноваціях, стратегічному плануванні, реалізацією зовнішніх і внутрішніх очікувань, існуючих в даний момент на ринку.

Для ефективної реалізації своїх функцій відділ кадрів тісно співпрацює як з генеральною дирекцією (наприклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

Таблиця 5.1.

Динаміка кількості працівників протягом 2011 - 2014 рр.

Рух робочої сили - являє собою процес поповнення, вивільнення та переміщення облікової чисельності працівників.

Важливим для підприємства є коефіцієнт сталості кадрів. Обчислюється як відношення чисельності працівників, які працювали весь період (рік) до середньооблікової чисельності персоналу. (Чисельність тих, хто працював весь рік, дорівнює чисельності працівників на початок періоду мінус кількість звільнених плюс звільнені у звітному році з-поміж прийнятих у цьому ж періоді).

Коефіцієнт обіговості робочих місць - це відношення кількості всіх вибулих працівників (робітників) до кількості місць, на яких сталася заміна працівників. Даний показник можна обчислити за причинами вибуття, у тому числі за причинами плинності.

Оскільки динаміка структурних змін залишалася не змінною, кількість працівників майже не змінювалась можна зазначити що колектив ТД «Ніжин» є стабільним, що позитивно впливає на внутрішній клімат підприємства, співпрацю між підрозділами та працівниками.

Система оплати праці - чинний на підприємстві організаційно-економічний механізм взаємозв'язку між показниками, що характеризують міру (норму) праці й міру його оплати відповідно до практично досягнутих результатів праці (відносно норми), тарифних умов оплати праці та погодженою між працівником і роботодавцем ціною послуг робочої сили. Система оплати праці, що використовується на підприємстві, є, з одного боку, з'єднувальною ланкою між нормуванням праці і тарифною системою, а з іншого, - засобом для досягнення певних якісних і кількісних показників. Цей елемент організації заробітної плати є інтегрованим способом встановлення залежності заробітної плати від кількості, якості праці та її результатів.

Для оплати праці підприємство ТД «Ніжин» використовує відрядно-преміальний вид. Ним передбачено, крім заробітної плати, нарахованої за відрядними розцінками, а для того щоб встановити відрядну розцінку, необхідно добову тарифну ставку працівника поділити на норму виробітку за зміну, виплату премій за досягнення високих результатів у роботі.

РОЗДІЛ VI. ПРОГНОЗНІ ПОКАЗНИКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Підприємство ТД «Ніжин» використовує такі методи фінансового прогнозування: метод експертних оцінок, методи обробки часових, просторових і просторово-часових сукупностей.

Метод експертних оцінок. Це найпростіші й достатньо популярні методи, історія яких налічує не одне тисячоліття. Простим прикладом використання цих методів слугує встановлення деяких прогнозів і планів на інтуїтивному рівні. У сучасній інтерпретації ці методи прогнозування можуть передбачати багатоетапний процес опитування експертів за спеціальними схемами і опрацювання отриманих результатів за допомогою наукового інструментарію економічної статистики. Ці методи використовуються не тільки для прогнозування значень показників, але і в аналітичній роботі, наприклад для розроблення коефіцієнтів, порогових значень контрольних показників.

Обґрунтовуючи складні управлінські рішення в умовах невизначеності, під час довгострокового прогнозування використовують групові експертизи. Експерт повинен розмістити варіанти у порядку, який вважає раціональним, і приписати кожному з числа натурального ряду - ранги 1,2,...,n. Кількість рангів дорівнює кількості варіантів. Якщо експерт надає двом і більше варіантам однакові значення рангу, то кожному з цих варіантів приписується середній ранг.

Методи оброблення часових, просторових і просторово-часових сукупностей. Цим методам надають важливе значення з точки зору формального прогнозування і істотно змінюють їх за важкістю використання. Вибір методу залежить від багатьох факторів, зокрема від наявності даних. Існують три методи опрацювання даних для прогнозування: метод часових, просторових і просторово-часових сукупностей.

Перший метод, наявність часового ряду, зустрічається на практиці доволі часто. Аналітик, або фінансовий керівник, має в своєму розпорядженні дані про динаміку певного показника, на основі якого потрібно побудувати прийнятний прогноз. Це можна здійснити простим динамічним аналізом і аналізом за допомогою авторегресійних залежностей.

В основу другого методу закладено доволі очевидне припущення, що економічним процесам притаманна визначена специфіка. Вони відрізняються, по-перше, взаємозалежністю, по друге визначеною інерційністю.

ряди динаміки недостатні по своїй довжині для побудови статистично значимих прогнозів;

аналітик має намір врахувати в прогнозі вплив факторів, які розрізняються за економічною природою, і їхні динаміки. Вихідними даними слугують матриці показників, кожна з яких являє собою значення тих самих показників за різні періоди або за різні послідовні дати.

Прогноз збуту - та вісь, навколо якої обертається все планування бізнесу. Кожна структурна одиниця підприємства потребує прогнозу збуту для координації своєї діяльності із загальними завданнями і цілями підприємства. Підприємства розробляють виробничі програми відповідно до вимог прогнозів.

Рис. 6.1. Динаміка загальної виручки та чистого прибутку компанії

*Складено за даними фінансової звітності підприємства

Ефективність прогнозування можна побачити через прибуток від реалізації продукції.

Загальна виручка та чистий прибуток  у період з 2012 до 2014 року збільшилися майже на 122%, що є значним зростанням і позитивним ефектом для підприємства.

Рис. 6.2.. Динаміка та прогнозні значення собівартості компанії

*Складено за даними фінансової звітності підприємства

Наведений графік свідчить про зростання собівартості продукції протягом 20011-2014 років в 4,17 рази (з 59,524 тис. грн. до 248,174 тис. грн.), при цьому спостерігається тенденція до подальшого зростання собівартості продукції. Позитивним є те, що чистий прибуток зростає швидшими темпами, ніж собівартість реалізованої продукції ( чистий прибуток зріс у 5,4 рази, а собівартість - в 4, 17 рази).

Для прогнозування банкрутства скористаємося п’ятифакторною моделлю  Альтмана:

,

де  - --- --

Таблиця 2.4

Ймовірність банкрутства підприємства згідно з моделлю Альтмана

Згідно розрахованого показника Альтмана, значення якого більше граничного 2,675, ймовірність банкрутства підприємства є низькою.

РОЗДІЛ VII. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА НА ПІДПРИЄМСТВІ

Культура організації завжди була і є органічною частиною загальної культури суспільства, яка на різних етапах етно- і соціогенезу, історичного розвитку цивілізації визначається насамперед системою ідеалів, цінностей, норм, що утверджувались в ній. Чим вище рівень загальної культури, тим раціональніша організаційна культура, тому що в ній повніше відображається досягнутий суспільний рівень знань.

Існує десятки визначень загального поняття культури. Ще в далекому вже 1952 р. антропологи А. Кробер і К. Клюкгон назвали 150 висловлених різними авторами дефініцій стосовно поняття культури. До початку нового тисячоліття таких дефініцій було вже понад 250. Подібна ситуація з визначенням поняття "культура організації". І все ж таки, попри труднощі чіткого визначення дефініції, всі ми знаємо, що існує поняття культури, як і поняття культури організації. Останнє, вважають соціологи, тотожне поняттю "організаційна культура".

Таблиця 7.1

Визначення організаційної культури

Для оцінки організаційної культури вчені пропонують застосовувати цілу низку методик, які суттєво відрізняються за змістом, складом методів, рівнем складності. Найбільш відомими з них є: модель ОСАІ (автори К. Камерон та Р. Куїнн), модель соціокультурного вивчення організації (автор Ю. Красовський), кваліметрична методика оцінки якості корпоративної культури (колектив вчених на чолі із Г. Хаєтом), методика клінічного дослідження організації (автор Е. Шейн), методика обстеження організаційної культури Т. Соломанідіної та ін. Зупинимось докладніше на їх особливостях.

Модель ОСАІ є найбільш поширеною і достатньо простою у використанні. Вважаємо за необхідне здійснити аналіз її переваг і недоліків, так як саме на цій методиці ґрунтується значна частина як зарубіжних, так і вітчизняних досліджень. Згідно цієї моделі типологія здійснюється на основі визначення напряму орієнтації компанії (внутрішній фокус та інтеграція -зовнішній фокус та диференціація), а також способу вирішення проблем (стабільність і контроль - гнучкість та дискретність). Вчені К. Камерон та Р. Куїн виділяють чотири типи організаційної культури: кланова, адхократична, ієрархічна, ринкова. Оцінка організаційної культури за методикою ОСАІ передбачає проведення опитування працівників підприємства за допомогою спеціально розробленої анкети, яка дає можливість визначити шість ключових характеристик організаційної культури: 1) найважливіші характеристики організації; 2) загальний стиль лідерства в організації; 3) управління найманими працівниками; 4) об'єднувальна сутність організації; 5) стратегічні цілі; 6) критерії успіху. Кожна із названих характеристик передбачає чотири варіанти відповіді. В межах кожного блоку питань сума відповідей повинна становити 100 балів. Респонденту необхідно розподілити 100 балів між чотирма варіантами відповідей у тому співвідношенні, яке, на його думку, найбільше відповідає умовам підприємства.

Таблиця 7.2.

Оцінювання організаційної культури компанії за анкетою OCAI

Таблиця 7.3.

Тип культури

Рис. 7.1. Профіль організаційної культури (теперішній стан)

У теперішньому періоді організаційна культура ТД «НІЖИН» має ознаки кланової культури. Менш вираженими є риси адхократичної та ринкової культури. Найменш характерними для оргкультури компанії є ознаки бюрократичної культури.

Отже, ТД «Ніжин» можна охарактеризувати як дуже дружнє та творче місце роботи, де у співробітників багато спільного. Організація схожа на велику родину. Генеральний директор та керівники департаментів сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація зберігається завдяки відданості, традиціям, високій обов'язковості. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення надзвичайній згуртованості колективу і моральному клімату всередині компанії. Успіх оцінюється в термінах доброти почуттів до споживачів і турботи про людей.

Однак стагнація на ринках України, зниження показників доходності та податкових відрахувань і специфіка діяльності в даній галузі економіки в цілому дають підстави стверджувати, що в майбутньому тип організаційної культури ТД «НІЖИН» повинен набути ознак ринкової культури. Отже, через 5 років профіль організаційної культури компанії буде виглядати наступним чином (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Профіль організаційної культури (бажаний стан)

Організаціям із ринковим типом культури орієнтована на результати, головною турботою є виконання поставленого завдання. Співробітники цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі. Організацію пов'язує воєдино акцент на прагненні перемагати, а репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення реальних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.

Для досягнення бажаного стану організаційної культури рекомендується здійснити низку наступних заходів:

·        Переглянути й продумати дії, пов'язані з контактами зі споживачами та проходженням потоку інформації від споживача до організації.

·        Перевірити поточні показники часу відповідної реакції на вимоги ринку і порівняти їх з тими ж показниками пріоритетних конкурентів.

·        Постійно аналізувати еволюцію ринку, проводячи наради фокусних груп з тими людьми, які найбільш тісно пов'язані з даним ринком.

·        Ввести в дію програму поліпшення показників діяльності, в рамках якої кожному найманому працівнику пропонується дати рекомендації.

·        Проводити зустрічі з інвесторами для ознайомлення зі своїми стратегічними планами і для їх безпосереднього спілкування з представниками управлінського персоналу.

·        Оцінити необхідність більш глобального бачення перспектив співробітниками компанії; забезпечити сприятливі можливості розширення їх уявлень про майбутнє і набуття глобального бачення перспектив.

·        Проводити співбесіди фокусних груп зі споживачами з метою отримання відомостей про їх нинішні очікування і рівень задоволеності послугами компанії.

·        Підвищувати відчуття цілісності сприйняття споживачем організації.

·        Розробити систему оцінок вкладів кожного підрозділу в загальну корпоративну конкурентоспроможність

РОЗДІЛ VIII. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ. ДОСЛІДЖЕННЯ МОЖЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Модель і методологія стратегічного менеджменту є узагальненням складного і багатостороннього процесу стратегічного менеджменту.

Рис. 8.1. Основні кроки моделі стратегічного менеджменту

Кожен з цих кроків являє собою систему дій, що складається з багатьох взаємопов'язаних елементів:

Вивчення ринку. Можливості зростання ринку і зміни в складі основних конкурентів на ринку. Ці вишукування є вирішальними для визначення структури комерційних ризиків фірми.

Збір інформації. Організації необхідні достатня кількість каналів надходження інформації як по зовнішньому оточенню, так і щодо внутрішньо організаційних процесів та їх динаміки. Для ефективної дії на ринку комерційна фірма повинна мати інформаційну систему, яка передбачає не тільки збір інформації, а й її обробку, аналіз, систематизацію, зберігання і визначення інформаційних потреб у майбутньому.

Емпіричні дослідження. Стратегічний менеджмент - високо теоретизована область управлінських досліджень. Це проявляється, насамперед, в кількості моделей як локальних процесів, так і кількості розробок «глобальних» стратегій. Моделі потребують постійної верифікації, тобто в підтвердженні досвідченими даними. Це, в свою чергу, визначається тим, що універсальні, абстрактні моделі стратегічного менеджменту необхідно застосовувати для вирішення конкретних завдань, унікальність яких випливає з особливостей конкретної фірми, що діють на конкретному ринку в строго фіксований відрізок часу. Такі характеристики іноді називають контекстом діяльності фірми. Не існує двох фірм з абсолютно однаковим контекстом. Однак навіть на перший погляд незначні відмінності контексту можуть бути вирішальними факторами для формулювання і вибору стратегії.

Всередині організації є два основних потоки (рівня) діяльності (або дві підсистеми): 1) підсистема що матеріально забезпечує, яка зайнята переробкою вступників ресурсів в товари та послуги; 2) керуюча підсистема, завдання якої полягає в керівництві і контролі за діяльністю організації.

У той час як підсистема що матеріально забезпечує зазвичай має справу з різним набором ресурсів (фізичні матеріали, гроші, інформація та людські ресурси), робочим матеріалом підсистеми управління є інформація. Масив інформації, що обробляється першої підсистемою, частково збігається з масивом, потрібними для управлінської діяльності, але в цілому відрізняється від нього.

Усередині керуючої підсистеми є два основні режими управління: стратегічне управління та оперативне управління.

Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації та з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють їй домагатися своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог.

Потенціал для досягнення цілей організації в майбутньому є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. Стосовно до фірмі цей потенціал складається з боку "входу" - з фінансових, сировинних і людських ресурсів, інформації; з боку "виходу" - виробленої продукції та послуг, випробуваних з погляду потенційної прибутковості; з набору правил соціальної поведінки, дотримання яких дозволяє організації постійно домагатися своїх цілей.

На додаток до потенціалу, що забезпечує майбутнє функціонування організації, іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є її структура і зміни, що забезпечують чутливість до змін у зовнішніх умовах.

Основними етапами стратегічного управління є:

1.   Визначення сфери бізнесу і розробка призначення фірми.

2.      Трансформація призначення фірми в приватні довгострокові й короткострокові цілі діяльності.

.        Визначення стратегії досягнення цілей діяльності.

.        Розробка і реалізація стратегії.

.        Оцінювання результатів діяльності, аналіз ситуації і введення коригувальних впливів.

Щоб мати поточний дохід і існувати протягом деякого, хоча б невеликого, періоду часу, фірма повинна виробляти продукцію та надавати послуги клієнтам. Для фірми це означає ефективне виробництво і збут продукції, надійне обслуговування. Щоб мати постійний дохід і існувати протягом тривалого періоду часу, фірми зазвичай намагаються зміцнити своє становище на ринку шляхом агресивної конкуренції, нарощування потужностей і капіталовкладень у перспективну технологію. Цю діяльність, спрямовану на забезпечення поточної та перспективної прибутковості в обраній сфері виробництва, одні автори називають виробничою діяльністю, інші конкурентною.

Через зростання уваги до стратегії значимість виробничих проблем не зменшується. Навпаки, загострення конкуренції і поява ринків глобального масштабу робить їх ще більш значущими і складними. Тому сумарна завантаженість керуючих швидко зростає.

При впровадженні стратегічного планування зазвичай додавався значний обсяг роботи, пов'язаної з новим видом планування, з численними новими обов'язками керівників. Коли було потрібно впровадити результати планування, стратегічні питання давалися в якості «навантаження» до програми діяльності лінійних керівників та іншого персоналу, який і без того був завантажений поточними питаннями.

В умовах дефіциту управлінського потенціалу на підприємстві ТД «Ніжин» поступалися стратегічної діяльністю, а на перше місце виступала поточна виробнича діяльність.

Герберт Саймон, один з найвидатніших дослідників поведінки організацій, сформулював закон планування Грехема, який свідчить, що буденна, повторювана, знайома з давніх пір поточна операційна діяльність прагне витіснити нову, епізодичну стратегічну діяльність.

У кінцевому рахунку, недолік управлінського потенціалу для вирішення стратегічних завдань, позначається на результатах діяльності.

Таким чином, опір в системі (організації) виникає через перевантаження стратегічного характеру. Всякий раз, коли увага керуючих розривається між поточною операційною діяльністю і вирішенням стратегічного завдання, перша завжди витісняє другу. Тому в будь-який конкретний момент опір системи буде залежати від різниці між наявним і необхідним для вирішення стратегічного завдання потенціалом.

Можна визначити такі складові опору системи:

·        конфлікт, що виникає при встановленні пріоритету робіт, який пригнічує стратегічну активність на користь поточної виробничо-господарської діяльності;

·        стратегічна перевантаження, що створює зростання витрат і зриви;

·        стратегічна некомпетентність, яка веде до нереальної і неефективною стратегії.

·        опір виникає щоразу, коли стратегічна діяльність і компетенція керуючих не відповідають один одному;

·        опір виникає в момент зміни стратегії, коли підготовка відповідних кадрів відстає від процесу змін. Опір буде пропорційним розриву між ними;

·        опір виникає щоразу, коли характеристики управлінської компетенції не відповідають один одному.

Таким чином, протягом багатьох років впровадження планової системи проходило в послідовності, що викликала опір, змушуючи фірму проводити часткові організаційні зміни. Такі зміни зазвичай викликають опір з боку персоналу. Причиною опору, як встановлено, є організаційні недоліки в системі. Усунення недоліків викликає нове опір персоналу і нові організаційні зміни.

Таким чином, для успішного запровадження концепції стратегічного управління на підприємстві група ініціаторів повинна володіти достатньою силою для подолання опору. Розмір групи повинен узгоджуватися з силою опору.

Якщо сил недостатньо, ніякої зміни і не відбудеться. Якщо ж сили виснажаться в ході подолання опору, зміни так і не будуть впроваджені.

Необхідно створити структурну платформу, тобто забезпечити організаційну підтримку процесу змін. Контролювати хід процесу, виявляти ознаки опору і вживати необхідних заходів до того, як воно проявиться. Змінивши стратегію, необхідно звернути увагу на управлінський потенціал і компетенцію керівних кадрів і продовжувати впливати доти, поки нова стратегія і керуючі не придбали прав на існування.

Якщо ж зміни здійснюються протягом тривалого періоду часу, в будь-який конкретний момент опір, все ж буде, так як навіть при незначних відхиленнях від історично сформованих напрямків виникають організаційні конфлікти. Тому конфлікти мають вирішуватись шляхом компромісів, угод і переміщень в керівництві фірми.

ВИСНОВКИ

ТД «Ніжин» - торговий дім, приватне підприємство, що діє на основі приватної власності юридичної особи. Основна спеціалізація - реалізація продукції Ніжинського консервного заводу і її просування.

Використання компанією усіх сильних сторін сприяє успішній фінансовій діяльності. Як свідчить аналіз, ТД «Ніжин» є платоспроможним, фінансово стійким, незалежним від зовнішніх джерел підприємством . Усі поточні зобов’язання можуть бути погашені за рахунок поточних активів. Крім цього, компанія має високу рентабельність власного капіталу і диверсифіковані джерела фінансування.

Управлінню підприємством притаманні всі ознаки «Школи підприємництва», яку виділив в своїй класифікації Генрі Мінцберг, завдяки такій своїй особливості, така форма стратегічного управління є досить гнучкою в порівнянні з іншими і легко адаптується до умов, що постійно змінюються.

Згідно розрахованого показника Альтмана, ймовірність банкрутства підприємства є низькою.

ТД «Ніжин» можна охарактеризувати як дуже дружнє та творче місце роботи, де у співробітників багато спільного. Організація схожа на велику родину. Генеральний директор та керівники департаментів сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація зберігається завдяки відданості, традиціям, високій обов'язковості. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення надзвичайній згуртованості колективу і моральному клімату всередині компанії.

Були визначені такі складові опору системи впровадженню концепції стратегічного управління:

·        конфлікт, що виникає при встановленні пріоритету робіт, який пригнічує стратегічну активність на користь поточної виробничо-господарської діяльності;

·        стратегічна перевантаження, що створює зростання витрат і зриви;

·        стратегічна некомпетентність, яка веде до нереальної і неефективною стратегії.

·        коли стратегічна діяльність і компетенція керуючих не відповідають один одному;

·        коли підготовка відповідних кадрів відстає від процесу змін. Опір буде пропорційним розриву між ними;

·        коли характеристики управлінської компетенції не відповідають один одному.

Для успішного запровадження концепції стратегічного управління на підприємстві група ініціаторів повинна володіти достатньою силою для подолання опору. Розмір групи повинен узгоджуватися з силою опору.

Якщо сил недостатньо, ніякої зміни і не відбудеться. Якщо ж сили виснажаться в ході подолання опору, зміни так і не будуть впроваджені.

Необхідно створити структурну платформу, тобто забезпечити організаційну підтримку процесу змін. Контролювати хід процесу, виявляти ознаки опору і вживати необхідних заходів до того, як воно проявиться. Змінивши стратегію, необхідно звернути увагу на управлінський потенціал і компетенцію керівних кадрів і продовжувати впливати доти, поки нова стратегія і керуючі не придбали прав на існування.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.        Господарський кодекс України від 16 січня 2003 р. N 436-IV [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/436-15

2.      Податковий кодекс України від 06.07.12. [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2755-17

3.      Звіт про фінансову діяльність ТД «Ніжин» за 2012-2014 роки.

4.      Ансофф И. Стратегическое управление. Москва: Экономика, 1989. - 303с

5.        Базилевич В.Д., Базилевич К.С. Економічна теорія: політекономія: Підручник. Затверджений МОН України - К.: “Знання”, 2007;

6.      Балан В.Г. Моделі прийняття управлінських рішень: навч.-метод. посіб. з курсу «Прийняття управлінських рішень» для студентів спеціальності «Менеджмент організацій» / В.Г. Балан. - К.: Нічлава, 2011. - 100 с.

7.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 94 с.

8.      Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Инновационное управление персоналом предприятия. Монография.- М.: Агентство печати «Наука», 2006. - 172 с.

.        Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

10.      Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер [пер. с англ. В. Б. Боброва]. - М.: Ростинер, 1996. - 704 с.

11.    Мескон, М. Основы менеджмента / Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ. - М. : Дело, 1997. - 704 с.

.        Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

.        Офіційний сайт ТД «Ніжин» [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.nezhin.ua/ua/