Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества
ЧОУ ВПО
«Институт экономики, управления и права (г. Казань)»
Экономический
факультет
Кафедра
«Интегрированные системы менеджмента»
Выпускная
квалификационная работа
Специальность
220501.65 «Управление качеством»
РАЗРАБОТКА
ПРОЦЕДУРЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Выполнил: Акмалиев Алмаз Ильсурович
Научный руководитель: Осипов Дмитрий Викторович
Нижнекамск -
2014
Содержание
Введение
.
Теоретические основы управления системой аттестации персонала
.1 Сущность
аттестации персонала и критерии ее оценки
.2
Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала
.3
Организация аттестации сотрудников
. Анализ
системы аттестации персонала в ООО «УГСМ»
.1 Краткая
характеристика деятельности, анализ состава и структуры персонала ООО «УГСМ»
.2
Организация системы аттестации персонала на предприятии ООО «УГСМ»
.3 Оценка
эффективности, применяемой системы аттестации ООО «УГСМ»
. Оптимизация
системы аттестации персонала в ООО «УГСМ»
.1 Разработка
мероприятий по оптимизации системы аттестации в ООО «УГСМ»
.2 Расчет
эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список
использованной литературы
Приложения
Введение
Создать систему аттестации персонала, одинаково сбалансированную с точки
зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно - это
является основной проблемой в построении конструктивной системы оценки
персонала. Сложность данной проблемы уникальна тем, что нет единых принципов и
стандартов, позволяющих объективно оценить уровень квалификации персонала.
Организация должна самостоятельно выработать систему аттестации в соответствии
со спецификой деятельности, организационной культурой и прочими факторами,
влияющими на систему управления персоналом.
Основной целью аттестации персонала, так же как и других кадровых
мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со
стратегией фирмы. Основная проблема аттестации кадров заключается в
субъективности оценок получаемых по результатам аттестации и неясности
критериев, по которым оценивается эффективность деятельности работников. Выбор
критериев оценки эффективности профессиональной деятельности достаточно размыт:
это могут быть чисто теоретические знания касаемые профессии или наоборот
специфические знания механизмов работы на определенном рабочем месте, множество
современных компаний в аттестационные листы включают и такие показатели как
деловые качества и результаты труда работников.
Главной и единственной задачей проведения аттестации всегда является
выявление профессионального уровня персонала - целей может быть множество:
выявление причин экономического спада деятельности предприятия, развитие новых
видов деятельности, для реализации которых профессиональный опыт сотрудников
должен быть на уровне с поставленной целью и т.д.
Проблеме объективной оценке и аттестации персонала посвящено множество
научных трудов таких авторов как: Алаведров А.Р., Александрова Т.Г., Виханский
О.С., Волкогонова О.В., Дуракова И.Б., Десслер Г., Егоршин А.П., Жданова
Т.С.,Заложнев А.Ю., Карташова А.В., Карякин А.М., Кибанов А.Я., Лапыгин Ю.Н.,
Наумов А.И., Макарова И.К., Родин О.А., Цыпкин Ю.А., Талтынов С.М.
Цель дипломной работы - разработать мероприятия по оптимизации системы
аттестации персонала в ООО «УГСМ».
На основании поставленной цели выделены следующие задачи:
. изучить теоретические аспекты системы аттестации персонала:
понятие, принципы и сущность аттестации персонала, а также методы аттестации
персонала, принципы и этапы процесса аттестации персонала;
. дать краткую характеристику исследуемой организации;
. провести анализ системы аттестации персонала на предприятии,
оценить эффективность существующей системы аттестации персонала;
. разработать новую систему аттестации персонала на предприятии;
. оценить эффективность новой системы аттестации персонала.
Объектом исследования является деятельность ООО «УГСМ», предметом -
особенности организации аттестации персонала в ООО «УГСМ».
Научная новизна заключается в разработке и обосновании рекомендаций по
совершенствованию процедуры аттестации персонала в ООО «УГСМ».
Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации
существующей процедуры аттестации персоналом в ООО «УГСМ».
При написании дипломной работы применялись следующие методы исследования:
наблюдение, сравнение, анализ и синтез, специальные методы, такие как
статистический и экономический анализ.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены основные
теоретические положения, используемые при аттестации персонала на предприятии.
Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен анализ
существующей системы аттестации персонала в организации ООО
«Уренгойгорстроймонтаж», выявлены достоинства и недостатки существующей системы
аттестации персонала.
В третьей главе выпускной квалификационной работы на основании выявленных
проблем, разработана новая система аттестации персонала. Обоснована
эффективность внедрения новой системы.
1. Теоретические основы управления системой аттестации персонала
.1 Сущность аттестации персонала и критерии ее оценки
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня
отдачи работника [27].
Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня
труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Однако такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того,
чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании),
перемещении или обучении сотрудников [19].
Основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий,
является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.
Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы
на порученном ему участке бизнес-процесса. Руководитель может использовать
аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить
эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель
субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых
решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении
оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации,
подготовленные на их основе, должны быть объективны [19].
Позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность
управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников -
составляют проблему при аттестации. Традиционно влияние субъективности
непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала
предотвращается следующими способами [20]:
используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается
несколькими экспертами и несколькими методиками;
игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы
избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из
аттестационной комиссии;
используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по
трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения,
результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист
или группа специалистов.
Аттестация персонала может быть нацелена на [25]:
принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих
конкретные материальные последствия для работников;
принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в
соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения)
всей организации и выявлением рабочих проблем.
На этапе выработки цели определяются [25]:
. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены
цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая
деятельность становится бессмысленной.
. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать
кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании
и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию можно
использовать для планирования человеческих ресурсов. Оценки способностей
каждого сотрудника приспособиться к новым условиям, следует ли производить
увольнения, перемещения, может ли коллектив решить поставленные задачи и т.п.
. Как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и
любой сбор информации, предполагает дальнейшую её обработку. Если этот фактор
не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и
дорогостоящей (особенно в крупных организациях).
Таким образом, аттестация - это оценка соответствия фактических
профессиональных навыков требуемым. Основной целью аттестации является
приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы.
Самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки.
Предметами оценки могут быть [24]:
выполнение должностных обязанностей;
особенности поведения;
эффективность деятельности;
уровень достижения целей;
уровень компетентности;
особенности личности и т.п.
При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация
способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных
должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным
сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат
будет поверхностным и субъективным.
Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть [24]:
результаты труда за определенный период времени;
те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;
черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.
Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого,
позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями -
степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое
ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым
состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким
требованиям.
Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном
порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются
ориентирами для неё. В то же время отсутствие четкости и конкретности в
критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные
руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а
иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку,
из-за чего снижается эффективность их деятельности.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников.
К ним можно отнести [24]:
профессиональные (знания, опыт, навыки);
моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность,
самокритичность);
волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность,
самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность,
лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу);
потенциальные способности.
При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы.
Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать
выводы, хорошим он является в целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов
оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию,
организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения.
Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об
управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих
результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты
их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей,
своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.
Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество
перерабатываемой информации.
В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по
факторам оценки работников промышленных предприятий [23]:
для директора - объем производства, себестоимость, производительность
труда, прибыль, рентабельность;
для заместителя директора по персоналу - текучесть кадров (основной
фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость
средств, на которые влияет состояние персонала;
для главного инженера - использование мощностей (основной фактор),
коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудовых
затрат, рост производительности;
для начальника отдела кадров - их текучесть, укомплектованность (главный
фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;
для мастера - выполнение задания по объему производства, рост
производительности, качество продукции, дисциплина труда.
Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность,
масштабность, управленческая и технологическая сложность.
Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как
содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность
руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и
стандартных процедур.
При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на
выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на
свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые,
нормируемые и ненормируемые.
.2 Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала
Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный
руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они
эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях
достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд
недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний,
которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.
Традиционные методы [30]:
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного
контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект,
может получить высшую аттестационную оценку;
основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически
руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному -
он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью
игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации,
подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является
метод стандартных оценок [2].
Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты
работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат
времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает
единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков [30]:
аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую
степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во
внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут
отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с
подчиненным;
стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности
каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали
метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько
расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом
по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит
детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого
сотрудника за прошедший период. Заполненная форма предоставляется на
утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При
использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки
за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также
усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы
осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов
по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом
средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В
то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм,
поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один
человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные
издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения
аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого
применения в аттестации [3].
Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие
организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с
учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма -
для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена
и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и
других служащих).
Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов
оценки персонала [4].
При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника
своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель
«выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку - от лучшего к худшему по
результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники
классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в
процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении) [32].
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации
сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с
успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти
методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их
помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального
обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой
является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь
за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Одним из
наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в
дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством
установки целей [5].
Управление посредством установки целей начинается с совместного
(сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на
определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного,
они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий
период.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают
выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана
сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель
обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления
путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие
сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах
объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям
его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает
объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с
задачами организации и подразделения, а также целевую направленность
профессиональной деятельности сотрудника.
Многие компании используют МБО (англ. ManagementByObjectives) для
определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам
работы) [7].
Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все
аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что
ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия
решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении
заработной платы и т.д. Неудовлетворенность многих организаций традиционными
методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть
несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение,
бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают
акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов
результатов всей организации.
Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только)
успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к
профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться
сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое
применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки
персонала многих компаний.
Одним из нетрадиционных методов оценки является «360 градусов
аттестация». При «360 градусов аттестации» сотрудник оценивается своим
руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими
подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все
аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет
особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью
компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а
именно: получение всесторонней оценки сотрудника [33].
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие
традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать
определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава
сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда
конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с
объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим
аттестуемым [8].
Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить
и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником
обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно
продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками
организации [34].
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью
нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью
специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень
развития определенных характеристик у сотрудника [21].
В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты
(эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.
Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и
детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью
привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения
[2].
В современных организациях эти методы используются в основном для
определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.
Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих
сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров
оценки потенциала (от англ. Assessment Center).
Таким образом, подводя итог разделу необходимо отметить, что при подборе
методов аттестации руководителю необходимо учитывать не только популярность
определенных методов, но и их эффективность при применении с учетом цели
проведения аттестации.
1.3 Организация аттестации сотрудников
После того как определена цель аттестации, поставлены задачи и определены
методы приступают к непосредственной организации процесса аттестации.
Организация аттестации в основном состоит из следующих процедур [22]:
) Подготавливают Положение об аттестации. В основном этим
занимаются кадровые работники совместно с юристами.
) Заранее всех сотрудников знакомят с целями, датой и методом
аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.
) Составляют план аттестации (подготовка, проведение, анализ
результатов).
) Обязательно предусматривают обратную связь - каждый сотрудник
имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия,
обсудить спорные моменты с руководителем.
Процесс аттестации кадров можно разделить на три основных этапа [22]:
. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации,
утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации,
информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Процесс
аттестации персонала представлен на рисунке 1.
Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор
по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя),
руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юрисконсульт
(член), социальный психолог (член).
. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по
подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников,
заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие
персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу,
перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Рис.1. Процесс аттестации персонала [22]
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в
данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до
года и др.
Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право,
проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает
аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем,
(в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии
привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных
подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты
высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки.
В качестве экспертов могут выступать работники данного подразделения,
хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5-6
человек.
Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах
аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки
необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не
менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны
представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего
аттестационный лист и отзыв-характеристика.
Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике:
образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.
Данная информация готовится работниками кадровой службы.
Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности
работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка
работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения
аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы.
Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель
подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива.
Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под
роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно
в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные
ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и
недостатках, результатах текущих оценок [34].
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без
уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в
выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и
производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения
должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным
справочником должностей служащих.
На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого
открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:
) соответствует занимаемой должности;
) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и
выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через
год; 3) не соответствует занимаемой должности.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые
стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его
продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения
квалификации.
Заседание аттестационной комиссии протоколируется.
Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия
решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.
Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги
аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководителей и специалистов на
следующий аттестационный период. Аттестационные комиссии по окончании
аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с
анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и
предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации
проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в
доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в
обеспечении объективности оценки.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные
правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение
и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее
результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах,
зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются
положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются
на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией,
анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения,
принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
Таким образом, аттестация - это процедура систематической формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы в должности, которую он занимает. Большинство специалистов по управлению
персоналом справедливо полагают, что аттестация - реальный способ повысить
эффективность работы сотрудников предприятия. Аттестация позволяет проводить
диагностику персонала (получить информацию о сотрудниках, исходя из
особенностей компании); выявить моменты, затрудняющие работу персонала;
определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для
организации в целом; обеспечить оптимальную расстановку сотрудников; наиболее
адекватно применить систему оплаты труда; сделать обучение более адресным;
обоснованно принимать управленческие решения, связанные с развитием организации
(приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в
должности, перевод на другую работу).
Для проведения аттестации привлекают собственных специалистов или внешних
экспертов. Процедура аттестации требует значительных трудовых и временных
затрат, а также объективного подхода к решению проблем, что не всегда возможно
без привлечения внешних экспертов.
2. Анализ системы аттестации персонала ООО «Уренгойгорстроймонтаж»
.1 Краткая характеристика деятельности, анализ состава и структуры
персонала ООО «УГСМ»
ООО «Уренгойгорстроймонтаж» (УГСМ) зарегистрировано 26 ноября 2001 года.
ООО «Уренгойгорстроймонтаж» осуществляет следующие основные виды
деятельности: монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций; производство
электромонтажных работ; строительство магистральных трубопроводов.
Вспомогательные виды деятельности: специализированные строительные
работы; изоляционные работы; здания и сооружения (снос и разборка, земляные
работы); штукатурные работы; электромонтажные работы; здания и сооружения всех
типов (общестроительные работы); столярные и плотничные работы; стекольные и
малярные работы; санитарно-технические работы; облицовка стен, устройство
покрытий полов; автомобильные и железные дороги, взлетно-посадочные полосы
аэродромов (строительство); общестроительные работы; кровельные работы;
коммерческая деятельность и управление (консультирование); архитектура,
промышленное проектирование, геологоразведочные работы, геодезия и картография,
стандартизация и метрология; автомобили легковые (аренда); сухопутный транспорт
и оборудование, кроме автомобилей легковых (аренда) и т.д.
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества
Общества, гарантирующего интересы его кредиторов, составляет 7 750 000 рублей.
Предприятие создано в целях получения прибыли. Предприятие распоряжается
полученной чистой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты
установленных законодательством РФ налогов и других обязательных платежей.
Остающаяся в распоряжении Предприятия часть чистой прибыли может быть
использована Предприятием в соответствии с планом (программой)
финансово-хозяйственной деятельности Предприятия.
Численность персонала по состоянию на 31 декабря 2013 г. составила 776
человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.
Рис.2. Организационная структура предприятия ООО «УГСМ»
Руководство Предприятием осуществляет исполнительный орган - директор.
Возглавляет структуру управления директор, который осуществляет оперативное
руководство деятельностью ООО «УГСМ». Директор самостоятельно решает вопросы,
связанные с деятельностью Предприятия. Директор несет персональную
ответственность за организацию работ и создание условий по защите
государственной тайны на предприятии.
Заместитель директора по производству и инвестиционным проектам руководит
выполнением работ по обеспечению эффективного применения всех имеющихся
организационных и инженерно-технических мероприятий Предприятия. Участвует в
разработке технической политики и определении перспектив развития технических
средств контроля, организует разработку и внедрение новых технических и
программно-математических средств организации производства. Готовит предложения
для включения в планы и программы работ организационных и инженерно-технических
мероприятий.
Заместитель директора по экономике и финансам осуществляет работу по
экономическому планированию на Предприятии, направленному на организацию
рациональной хозяйственной деятельности, определение пропорций развития
производства, исходя из конкретных условий и потребностей рынка, выявление и
использование резервов производства с целью достижения наибольшей
результативности деятельности предприятия. Разрабатывает технико-экономические
нормативы материальных и трудовых затрат для определения себестоимости
продукции, планово-расчетные цены на основные виды сырья, материалов, топлива,
энергии, потребляемых в производстве.
Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия и
обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его
постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности
труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное
использование производственных ресурсов. Определяет техническую политику и
направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики,
пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства,
уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Организует
разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения
организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ. Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в
процессе ее разработки и производства. В своем подчинении имеет заместителя, который
в свою очередь осуществляет непосредственный контроль над соблюдением
проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по
охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной
безопасности, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов,
осуществляющих технический надзор.
Начальник юридического отдела отвечает за соблюдение законности в
деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, представляет интересы
предприятия в суде.
Начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятия
кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и
квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия,
изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и
ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает
участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия. Организует
своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в
соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и
приказами руководителя предприятия, учет личного состава.
Помощник директора по безопасности руководит работами по правовому и
организационному регулированию отношений по защите коммерческой тайны. Так же
он участвует в разработке основополагающих документов с целью закрепления в них
требований обеспечения безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности,
Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений
о подразделениях, а также трудовых договоров, соглашений, подрядов, должностных
инструкций и обязанностей руководства, специалистов, рабочих и служащих.
Изучает все стороны коммерческой, производственной, финансовой и другой
деятельности для выявления и закрытия возможных каналов утечки конфиденциальной
информации, ведет учет и анализ нарушений режима безопасности, накапливает и
анализирует данные о злоумышленных устремлениях конкурентов и других
организаций, о деятельности предприятия и его клиентов, партнеров. Организует и
проводит служебные расследования по фактам разглашения сведений, утрат
документов и других нарушений безопасности предприятия; разрабатывает, ведет,
обновляет и пополняет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и другие
локальные нормативные акты, регламентирующие порядок обеспечения безопасности и
защиты информации.
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору ООО «УГСМ» и
осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, сохранностью собственности Предприятия. Формирует в
соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя
из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения
его финансовой устойчивости. Обеспечивает рациональную организацию
бухгалтерского учета и отчетности на Предприятии и в его подразделениях на
основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных
технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов
учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и
достоверной бухгалтерской информации о деятельности Предприятия, его
имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление
мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.
Таким образом, процесс управления производства в ООО «УГСМ»
осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления.
Важнейшей характеристикой аппарата управления служит его структура.
Структура управления ООО «УГСМ» является вертикальной иерархической
линейно-функциональных структурой с максимальным уровнем подчинения. Все
важнейшие функции руководства и управления сосредоточены на генеральном
директоре, вследствие чего генеральный директор испытывает на себе слишком
большой объем информационных потоков.
Действующая система управления ООО «УГСМ» является жестко
централизованной системой руководства. Подобная структура успешно работает в
режиме реализации решений руководства, но она не приносит эффективности на
этапе их подготовки.
Вследствие чего в большинстве случаев персонал ООО «УГСМ» в основной
своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений. В основном
персонал получает поручения руководителя или руководителей подразделений и
готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений.
Показатели деятельности ООО «УГСМ» за 2011-2013 года представлены в
таблице 1.
Таблица 1 Показатели деятельности ООО «УГСМ» за 2011-2013 г.г.
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2011 г. в % к 2013 г.
|
|
Выручка, тыс.руб.
|
41689
|
30528
|
52025
|
124,8
|
|
Показатели
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2011 г. в % к 2013 г.
|
|
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
|
9997
|
10379
|
13609
|
136,1
|
|
Введено новых объектов,
тыс. руб.
|
14572
|
9363
|
10953
|
75,2
|
|
Введено новых объектов, ед.
|
35
|
20
|
31
|
-4
|
|
Среднегодовая численность
работников, чел.
|
750
|
784
|
776
|
26,0
|
|
Приходится на 100 га
площади п/п:
|
|
|
|
|
|
1. Производственных
средств, тыс. руб.
|
68,6
|
110,9
|
124,2
|
181,1
|
|
2. Текущих
производственных затрат, тыс. руб.
|
221,9
|
235,0
|
269,9
|
121,6
|
|
3. Энергетических
мощностей, л.с.
|
71,3
|
108,8
|
67,0
|
94,0
|
|
4. Затрат живого труда,
чел.-ч
|
2024,4
|
1794,3
|
785,2
|
38,8
|
В 2012 году объемы выполненных работ упали, это может быть связано как с
финансовой стороной, так и низкой квалификацией рабочих строительных
организаций, сотрудников в сфере управления. Необходимо отметить, что в 2011
году количество персонала составило 750 человека - объектов было сдано 35 единиц,
в 2012 году количество персонала увеличилось до 784 человек, но работ было
выполнено меньше - 20 единиц, это говорит о неэффективном использовании
трудовых ресурсов. В 2013 году количество персонала снизилось, а количество
выполненных строительных работ увеличилось.
Динамика основных показателей ООО «УГСМ» представлена на рисунке 3.
Рис.
3. Динамика основных показателей деятельности ООО «УГСМ»
Таким
образом, можно сказать, что динамика основных показателей деятельности
строительной организации напрямую зависит от структуры персонала ООО «УГСМ», от
количества работников и качества выполненных строительно-монтажных работ. Далее
в пункте 2.2. более подробно рассмотрим структуру персонала ООО «УГСМ»
Для того чтобы определить эффективность управления
персоналом необходимо проанализировать его структуру, которая выражается в
обеспеченности предприятия определенными видами трудовых ресурсов: по
профессиональным, возрастным, половым и прочим критериям.
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг. характеризуется
данными, приведенными в таблице 2.
Таблица 2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг.
|
Категория персонала
|
2012 г., чел.
|
2013 г., чел.
|
Отклонение, чел.
|
Темп роста, %
|
|
Всего, их них:
|
784
|
776
|
-8
|
98,97%
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
64
|
62
|
-2
|
96,87
|
|
Строительные рабочие
|
549
|
536
|
-13
|
97,63
|
|
Обслуживающий персонал
|
171
|
178
|
+7
|
104,09
|
Проводя анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, видим следующее:
численность всего персонала в 2013г. сократилась на 8 человек и составила 776
чел. Показатель снизился на 1,02%. Данный показатель имеет такое значение,
исходя из того, что количество рабочих в 2013 г. составляет 536 чел., а в 2012
г. - 549, темп снижения составил 97,63%. Так же сократилось число руководителей
на 2 чел., по сравнению с 2012 г., которое составляло 64 чел., а в 2013 г. - 62
чел.
Категория же обслуживающего персонала увеличилась на 7 чел. и составила в
2013 г. 179 чел. по сравнению с 2012 г., когда их численность составляла
171чел.
Таким образом, видно, что сокращение персонала произошло в основном за
счет категории рабочих, что в свою очередь свидетельствует о том, что снижение
численности рабочих может являться результатом отсутствия необходимой у них
квалификации.
Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ООО «УГСМ» по таким признакам как:
пол, возраст, образование и стаж работы в занимаемой должности по данным
приведенным в таблице 3.
Таблица 3 Структура трудовых ресурсов ООО «УГСМ» по половому, возрастному
признаку, по образованию и по стажу работы в занимаемой должности
|
Показатель
|
Сотрудники 2013 г., чел.
всего
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
Строительные рабочие
|
Обслуживающий
|
|
По половому признаку
|
|
Мужчины (чел)
|
718
|
55
|
521
|
142
|
|
Женщины (чел)
|
58
|
7
|
15
|
36
|
|
По возрастному признаку
|
|
до 30 лет
|
131
|
0
|
131
|
0
|
|
от 31 года до 45 лет
|
614
|
62
|
536
|
16
|
|
от 46 лет до 60 лет
|
31
|
0
|
16
|
15
|
|
По образованию
|
|
среднее общее
|
18
|
0
|
0
|
18
|
|
начальное профессиональное
|
130
|
0
|
90
|
40
|
|
среднее профессиональное
|
536
|
0
|
369
|
167
|
|
высшее профессиональное
|
92
|
62
|
20
|
0
|
|
По стажу работы в
занимаемой должности
|
|
до 5 лет
|
180
|
0
|
150
|
30
|
|
от 6 лет до 20 лет
|
565
|
30
|
520
|
15
|
|
более 20 лет
|
31
|
0
|
31
|
0
|
Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод что:
- по половому признаку в большинстве преобладают
мужчины, женщины же занимают только 1/7 часть от общей численности, это
обусловлено, непосредственно строительной спецификой предприятия ООО «УГСМ»; - по
возрастному признаку все три условно разделенные группы имеют практически
равный состав, что свидетельствует об отсутствии какой-либо дискриминации по
данному признаку;
- по стажу работы в занимаемой должности преобладает
работники с опытом от 6 лет до 20 лет, но также на предприятии трудятся 180
человек с опытом работы менее 5 лет - это свидетельствует о наличии
значительного числа молодых специалистов, а также о том, что предприятие дает
возможность развиваться и повышать свои профессиональные навыки работником за
счет обучения, тем самым взращивая грамотных специалистов, которые в свое время
придут на смену более опытным. Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за
2012-2013 гг. характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 4.
Таблица 4 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «УГСМ» за 2012-2013 г.г.
|
Категория персонала
|
2012 г., чел.
|
2013г., чел.
|
Отклонение, чел.
|
Темп роста, %
|
|
Всего
|
784
|
776
|
-8
|
98,98
|
|
из них: рабочие служащие
руководители специалисты
|
549 1 62 172
|
536 1 60 179
|
-13 - -2 7
|
97,63 100 96,77 104,07
|
Таким образом, видно, что сокращение персонала произошло в основном за
счет категории рабочих, что в свою очередь свидетельствует о привлечении к
работам более высококвалифицированных рабочих. Данная категория персонала
количественный показатель выполнения работ переводит в качественный. Либо
данная тенденция говорит о том, что снижение численности рабочих может являться
результатом отсутствия в необходимой у них квалификации. Рассмотрим персонала в
ООО «УГСМ» в таблице 5.
Таблица 5 Движение рабочей силы ООО «УГСМ» за
2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012 г., чел.
|
2013 г., чел.
|
Отклонение, чел.
|
Темп роста, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Численность на начало года
|
800
|
784
|
-16
|
98
|
|
Принято на предприятие
|
193
|
360
|
167
|
186,53
|
|
Выбыло с предприятия
|
209
|
368
|
159
|
176,08
|
|
в том числе: в связи с
истечением срока трудового договора
|
115
|
256
|
141
|
222,61
|
|
Уволены, в связи с
отсутствиями профессиональных навыков
|
8
|
12
|
4
|
150
|
|
по собственному желанию
|
75
|
80
|
5
|
106,67
|
|
за нарушение трудовой
дисциплины
|
11
|
20
|
9
|
181,82
|
|
Численность на конец года
|
784
|
776
|
-8
|
98,98
|
|
Среднесписочная численность
работающих
|
784
|
776
|
-8
|
98,98
|
По данным таблицы 5 видно, что показатель принятых на
работу в 2013г. увеличился на 186,53%, так как в 2013 г. количество принятых
сотрудников составляло 360 чел. По сравнению с 2012 г. - 193 чел. Число
уволенных с предприятия сотрудников в 2013 г. составило 368 чел. - это на 159
чел. превышает количество уволенных в 2012 г. - 209 чел. Движение рабочей силы
ООО «УГСМ» за 2012-2013 г.г. представлено на рисунке 4.
Рис.4.
Движение рабочей силы ООО «УГСМ» за
2012-2013 гг.
В
основном увольнение на предприятии происходит по причине истечения срока
действия трудового договора, так в 2012 г. было уволено 115 чел., а в 2013 г. -
256, что на 141 человека превышает 2012 г.
По
данной статье увольнения происходят по причине, того, что объемы монтажных и
строительных работ, которые выполняет ООО
«УГСМ» ведутся по четко установленному графику, на основании подписанных
договоров на строительство, в которых оговорены объемы и самое важное для
данного показателя, сроки окончания работ. Увольнение же по другим причинам
существенно не влияет на картину движения рабочей силы ООО «УГСМ».
В
2013 г. произошло увеличение показателя за нарушение трудовой дисциплины на
181,82%, так в 2012 г. по данным статьям было уволено 11 чел., а в 2013 г. уже
20 чел., что свидетельствует об отсутствии решения социальных проблем в области
дисциплины.
При
этом количество увольнений по собственному желанию остается практически
неизменным. Характер причин увольнений
представлен на рисунке 5.
Рис.5. Основные причины увольнения персонала в
2012-2013 г.г.
Субъективными причинами являются неудовлетворенность
размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда, отсутствие
пакета социальных программ и другое. Рассмотрим, как изменился фонд заработной
платы в ООО «УГСМ» за 2012-2013 г.г. по показателям, приведенным в таблице 6. В
2013 г. фонд заработной платы увеличился на 8202 тыс. руб. и составил 232800тыс.
руб. по сравнению с 2012 г. - 216384 тыс. руб. Также увеличился показатель
среднегодовой заработной платы на 108,7%, который выразился в том, что в 2013
г. она стала составлять 300 тыс. руб., а в 2012 г. была 276 тыс. руб.
Увеличение среднегодовой заработной платы происходит также на фоне снижения
среднесписочной численности на 8 человек.
Таблица 6 Динамика фонда заработной платы на ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Отклонение, чел.
|
Темп роста, %
|
|
Среднесписочная численность
работающих, чел.
|
784
|
776
|
-8
|
98,98
|
|
Фонд заработной платы, тыс.
руб.
|
216384
|
232800
|
8202
|
107,59
|
|
Среднегодовая заработная
плата, тыс. руб.
|
276
|
300
|
12
|
108,7
|
После того, как проведен анализ структуры персонала ООО «УГСМ» необходимо
проанализировать, как производится оценка и аттестация различных категорий
персонала.
.2 Организация системы аттестации персонала на предприятии ООО «УГСМ»
Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «УГСМ»
является отдел подбора и развития персонала, который занимается проведением
аттестации персонала. Отдел подбора и развития персонала выполняет целый ряд
задач по управлению и обеспечению нормальных условий работы персонала: информационное
обеспечение системы кадрового управления; разработка кадровой политики и
планирование кадровой работы; обеспечение кадрами рабочих и специалистов
требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;
прогнозирование и определение потребности в рабочих кадрах; планирование,
организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров; организация учета и движения персонала; организация работы по оценке
персонала, формированию резерва, аттестации персонала; решение правовых
вопросов в трудовых отношениях.
Структура управления персоналом ООО «УГСМ» представлена на рисунке 6.
Рис. 6. Структура управления персоналом ООО «УГСМ»
Проведение аттестации персонала в ООО «УГСМ» регулирует такой
организационно-распорядительный документ как Положение об аттестации персонала.
ООО «УГСМ» разработало в соответствии с требованиями законодательства и
установило порядок (план) проведения аттестации персонала в Обществе на
основании следующих принципов.
В таблице 7 представлены данные о лицах, которые несут ответственность за
организацию аттестации на предприятии.
Таблица 7 Ответственные лица за проведение аттестации ООО «УГСМ»
|
Виды работ
|
Исполнители и ответственные
|
|
Набор и распечатка рабочего
плана, приказа о проведении аттестации, графика проведения аттестации,
аттестационных бланков, оценочных бланков
|
Делопроизводитель
|
|
Распечатка рабочего плана и
сбор подписей сотрудников
|
Делопроизводитель
|
|
Подготовка приказа о
проведении аттестации и сбор виз
|
Зам. директора по
персоналу, делопроизводитель
|
|
Подготовка примерного
графика проведения аттестации
|
Директор
|
|
Проведение консультаций для
начальников подразделений организации о процедуре проведения оценочных
мероприятий
|
Заместитель директора по
персоналу
|
|
Разработка критериев оценки
сотрудников подразделений организации для работы аттестационной комиссии (АК)
|
Начальник отдела подбора и
развития персонала, главный инженер, главный бухгалтер
|
|
Непосредственная оценка
сотрудников структурных подразделений
|
Начальники структурных
подразделений, совместно с аттестационной комиссией
|
|
Обработка результатов
тестирования и вопросников
|
Зам. директора по персоналу
|
|
Разработка формы
планирования работы строительных участков
|
Начальники строительных
участков
|
|
Разработка индивидуальных
планов работы строительных участков на (месяц, квартал, год)
|
Начальники строительных
участков
|
|
Сбор отзывов клиентов о
работе строительных подразделений
|
Местная служба надежности и
технической безопасности
|
|
Разработка предложений по
материальному стимулированию сотрудников структурных подразделений
|
Директор, заместители
директора, начальники строительных участков, главный бухгалтер
|
|
Разработка плана
аттестационного собеседования с сотрудниками
|
Директор, зам. директора по
персоналу, зам директора по строительству
|
|
Заполнение документации
аттестационного собеседования
|
Директор, зам. директора по
персоналу, главный бухгалтер, начальники строительных участков, инженеры
|
|
Подготовка
консолидированного отчета по итогам аттестации
|
Зам. директора по персоналу
|
|
Предоставление результатов
субъективной оценки для подготовки консолидированного отчёта
|
Начальники структурных
подразделений
|
|
Подготовка и проведение
собрания трудового коллектива по итогам аттестации
|
Директор, делопроизводитель
|
|
Создание мультимедийной
презентации к докладу председателя аттестационной комиссии
|
Зам. директора по
персоналу, инженер ИТ
|
|
Подготовка кабинета для
собрания трудового коллектива
|
Делопроизводитель
|
|
Приобретение бланков
благодарностей
|
Делопроизводитель
|
Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации персонала ООО
«УГСМ» осуществляет заместитель директора по управлению персоналом.
Методическую и консультационную работу при проведении аттестации
персонала осуществляют отдел подбора и развития персонала ООО «УГСМ».
Подготовка к проведению аттестации персонала осуществляется отделом обучения и
развития персонала. Она включает следующие мероприятия: подготовку приказа о
проведении аттестации персонала и утверждение состава аттестационных комиссий;
подготовку нормативной документации; разработку сроков и графиков работы
аттестационной комиссии; организацию разъяснительной работы о целях и порядке
проведения аттестации персонала.
Решение о проведении аттестации персонала ООО «УГСМ» принимается
Генеральным директором ООО «УГСМ». Приказ о проведении аттестации персонала ООО
«УГСМ» издается не позднее, чем за 45 дней до дня проведения аттестации
персонала.
Приказом Генерального директора Общества утверждаются:
состав аттестационной комиссии (в зависимости от сложной специфики
деятельности обычно создаются несколько аттестационных комиссий);
график проведения аттестации персонала;
предаттестационные методы оценки персонала (для всего аттестуемого
персонала обязательным является экспертная оценка по методу «360º»,
для отдельных категорий
работников, по согласованию с руководителем структурного подразделения,
возможна оценка методом профессионального тестирования);
список работников, подлежащих аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации его непосредственным руководителем
подготавливается представление, которое подписывается руководителем
структурного подразделения и направляется в аттестационную комиссию.
Представление на руководителя структурного подразделения подписывает
заместитель Генерального директора ООО «УГСМ», курирующий данное структурное
подразделение. Представление содержит всестороннюю оценку: соответствия
профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по
должности; его профессиональной компетентности; отношения к работе и выполнению
должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.
Аналогичный бланк Оценочного листа сотрудник заполняет на себя. Критерии
остаются теми же, но они переформулированы для работника.
Аттестуемого работника заранее, не менее чем за две недели до аттестации,
знакомят с представленными материалами.
Аттестационная комиссия формируется в составе Генерального директора или
его заместителя, руководителя Службы управления персоналом, начальника
юридического отдела, работников Службы управления персоналом,
высококвалифицированных работников соответствующих структурных подразделений
ООО «УГСМ».
Председателем аттестационной комиссии является по должности Генеральный
директор. Заместителем Председателя аттестационной комиссии назначается заместитель
Генерального директора или руководитель отдела по управления персоналом.
Секретарем аттестационной комиссии назначается один из работников отдела по
управления персоналом.
В заседаниях аттестационной комиссии участвуют все члены аттестационной
комиссии и Председатель аттестационной комиссии или его заместитель. Члены
аттестационной комиссии имеют право не участвовать в заседаниях аттестационной
комиссии только при наличии уважительной причины (о чем следует заблаговременно
сообщить Председателю аттестационной комиссии, его заместителю или секретарю
аттестационной комиссии).
Секретарь аттестационной комиссии не позднее, чем за три недели до дня
проведения аттестации доводит до сведения работников Общества под роспись
приказ Генерального директора Общества о проведении аттестации персонала,
перечень вопросов для профессиональных тестов, представление руководителя
структурного подразделения на работника Общества.
Работник представляет в аттестационную комиссию дополнительные сведения о
своей трудовой деятельности в занимаемой должности; представляет дополнительные
документы, характеризующие его деятельность в занимаемой должности;
представляет в аттестационную комиссию заявление о своем несогласии с
представлением руководителя структурного подразделения.
Также работник может письменно заявить о переносе даты своей аттестации в
случае нарушения осведомления работников о сроках проведения аттестации, а
также в случае невозможности его личного участия в аттестации персонала по
уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и т.п.).
Заседание аттестационной комиссии правомочно, если на нем присутствует не
менее 2/3 членов аттестационной комиссии. В заседании аттестационной комиссии в
обязательном порядке принимает участие Председатель аттестационной комиссии или
его заместитель.
Аттестационная комиссия: заслушивает представление на аттестуемого
работника Общества; заслушивает сообщение руководителя подразделения о
деятельности аттестуемого работника в занимаемой должности за предшествующий
аттестации период; заслушивает результаты оценки аттестуемого работника,
проведенной независимыми консультантами совместно со специалистами Службы
управления персоналом; проводит собеседование с аттестуемым работником;
оформляет аттестационный лист работников ООО «УГСМ». При наличии документально
обоснованного заявления работника Общества аттестационная комиссия вправе
принять решение о переносе аттестации на очередное заседание аттестационной
комиссии.
Аттестационная комиссия после изучения представленных аттестационных документов,
результатов проведенного тестового испытания (в случае, если проводилось
профессиональное тестирование) и собеседования с работником ООО «УГСМ»
принимает одно из следующих решений, указанных в аттестационном листе.
Аттестационная комиссия принимает решения простым большинством голосов от
числа участвующих в заседании членов аттестационной комиссии (при равенстве
голосов решающим является голос Председателя аттестационной комиссии или его
заместителя). Однако решение о несоответствии работника занимаемой должности
может быть принято, если за это решение проголосовало не менее 2-3 членов
аттестационной комиссии, участвующих в заседании аттестационной комиссии.
Решения аттестационной комиссией принимаются открытым голосованием в
отсутствие аттестуемого работника. Никто из членов аттестационной комиссии не
может воздержаться при голосовании. Решения аттестационной комиссии заносятся в
протокол заседания, который ведется секретарем комиссии.
Результаты оценки аттестуемого работника или профессионального тестирования
(количество правильных ответов) указываются в протоколе, к материалам
аттестации прилагаются профессиональные тесты с ответами аттестуемого.
Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается ее
Председателем, секретарем и членами комиссии.
Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист работника, который
подписывается членами аттестационной комиссии с правом решающего голоса,
присутствовавшими на ее заседании.
Секретарь аттестационной комиссии знакомит работника Общества под роспись
с решением аттестационной комиссии в пятидневный срок со дня проведения
аттестации.
При отказе работника от подписи в аттестационном листе секретарем
аттестационной комиссии делается соответствующая запись с указанием даты и
подписи секретаря аттестационной комиссии.
Аттестационный лист работника в ООО «УГСМ», представление работника
Общества приобщаются к личному делу работника Общества.
При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию
представляются материалы о предыдущей аттестации работника ООО «УГСМ». На
основе решения аттестационной комиссии Служба управления персоналом готовит
отчет о проведенной аттестации, в котором беспристрастно сообщает Генеральному
директору ООО «УГСМ», итоги аттестации: сколько работников соответствует
занимаемым должностям, сколько не соответствует.
В отчете отдел по управлению персоналом отражает конкретные предложения
по работникам. На основе этого документа Генеральный директор ООО «УГСМ»,
издает общий приказ о мероприятиях по итогам аттестации, в котором ставит перед
Службой управления персоналом задачу решить следующие вопросы: о переводах на
вышестоящие должности, в рамках локального регулирования о кадровом резерве,
или по индивидуальному решению Генерального директора ООО «УГСМ»; о повышении
окладов, установлении надбавок; о поощрении работников; о рассмотрении вопроса
о переводах или об увольнении работников, не соответствующих занимаемой
должности.
Аттестация персонала ООО «УГСМ» проводится в плановом порядке один раз в
год. При необходимости проводят внеплановую аттестацию персонала, вызванную
чрезвычайными обстоятельствами или по представлению (служебной записке)
непосредственного руководителя структурного подразделения или по личному
заявлению работника в установленном порядке. В таблице 8 представлено количество
проведения аттестаций в разрезе разных категорий работников за 2012-2013 гг.
Таблица 8 Структура плановых и внеплановых аттестаций в 2012-2013 гг.
|
Аттестация
|
2012
|
2013
|
|
Управ-ский и ИТР
|
Строит. рабочие
|
Обслуж-щий
|
Упр. и ИТР
|
Строит. рабочие
|
Обслуж.
|
|
Плановые
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
внеплановые
|
-
|
3
|
-
|
1
|
3
|
1
|
|
Пересмотр оплаты труда
|
-
|
1
|
-
|
1
|
0
|
1
|
|
Чрезвычайные ситуации
(травматизм, брак и т.д.)
|
-
|
2
|
-
|
-
|
3
|
-
|
Анализируя данные таблицы 8 можно сказать, что общее количество
аттестаций в год в среднем составляет около 4, из которых 1 плановая для каждой
категории персонала и около 3 внеплановых. В основном внеплановые аттестации
проводят среди строительных рабочих. Основными причинами проведения данных
мероприятий является повышенный травматизм, несоблюдение работниками мер
безопасности работы с оборудованием и грубые нарушения при проведении
газосварочных работ.
Таблица 9 Методы аттестации персонала ООО «УГСМ»
|
Методы
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
Строительные рабочие
|
Обслуживающий персонал
|
|
Метод стандартных оценок
|
-
|
+
|
-
|
|
Сравнительные методы оценки
|
-
|
-
|
+
|
|
Экспертная оценка по методу
3600
|
+
|
-
|
-
|
|
Метод профессионального
тестирования
|
|
+
|
|
Анализируя данные таблицы 9 можно сказать, что в системе аттестации
применяются различные методы оценки персонала. Самым распространенным методом
аттестации является метод стандартных оценок. Руководители подразделений
заполняют специальные формы, оценивая отдельные аспекты работы сотрудников в
течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается
простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни
специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов.
Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации
всех сотрудников. Данный метод обладает рядом серьезных недостатков: так как
аттестацию проводят руководители подразделений, наблюдается наличие
субъективности и односторонности оценок. На аттестации практически всегда
отражаются личные взаимоотношения с подчиненным. Стандартная шкала не учитывает
особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что
влияет на качество оценки. Метод стандартных оценок применяется при аттестации
производственного персонала. Также совместно с этим методом используют метод
профессионального тестирования, где работники должны ответить на ряд
профессиональных вопросов, касающихся их деятельности.
Также организация использует сравнительный метод оценки персонала. При
его использовании руководители подразделений сравнивает работу одного
сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании
руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к
худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все
сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др.,
обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном
подразделении). Сравнительный метод является очень простым способом аттестации
сотрудников. Его легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с
успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако этот
метод слишком односторонний и приблизителен для того, чтобы сделанные с их
помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального
обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой
является достаточно жесткой формой оценки, использование которого влечет за
собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. С помощью
этого метода производится аттестация обслуживающего персонала.
Для аттестации руководящих кадров на предприятии используют метод
экспертных оценок «360 градусов». При этом методе сотрудник оценивается своим
руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими
подчиненными. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, с помощью
компьютера. Таким образом, необходимо отметить, что при подборе методов
аттестации руководителю необходимо учитывать не только популярность
определенных методов, но и их эффективность при применении с учетом цели
проведения аттестации. Рассмотрим, что именно оценивается в процесс аттестации
чаще всего в таблице 10.
Таблица 10 Структура аттестационных тестов для разных категорий персонала
|
Структура аттестационных
тестов
|
Профессиональные знания по
профессии (тест 25-30 вопросов)
|
Показатели эффективности
труда
|
Личные качества
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
Тесты из области:
управления персоналом; психологии управления
|
Объем производства, уровень
себестоимости, прибыль, рентабельность, текучесть кадров, дисциплина (число
прогулов), объем оказанных услуг, состояние подготовки кадров
|
Не учитываются
|
|
Строительные рабочие
|
Билеты по проф.
пригодности. 3 теоретических вопроса на знание особенностей деятельности и
безопасности жизнедеятельности
|
Использование мощностей,
коэффициент сменности, качество оказанных услуг (произведенных работ),
снижение материальных и трудовых затрат, рост производительности
|
Не учитываются
|
|
Обслуживающий персонал
|
Тест по организации труда
на рабочем месте
|
Ответственность, исполнительность,
количество жалоб
|
Не учитываются
|
Анализируя данные таблицы 10 можно сказать, что структура аттестационных
тестов направлена исключительно на выявление профессиональных знаний и навыков
сотрудников ООО «УГСМ».
Профессиональные тесты составляются на основе перечня вопросов и являются
подтверждением профессиональных знаний аттестуемого работника.
Профессиональный тест содержит обычно от 20 до 35 вопросов. Тестирование
проводится за три дня до проведения аттестации. Среди сотрудников предприятия
было проведено анкетирование, в ходе которого выяснилось отношение к проведению
аттестаций на предприятии. Данные по проведенному анкетированию представлены в
таблице 11.
Таблица 11 Отношение к аттестации работников ООО «УГСМ»
|
Отношение к аттестации
работников
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
Строительные рабочие
|
Обслуживающий персонал
|
|
Поддерживают необходимость
проведения аттестаций - приветствуют
|
30
|
36
|
70
|
|
Относятся нейтрально, как к
профессиональной обязанности
|
30
|
200
|
100
|
|
Категорически против
проведения подобных мероприятий, испытывают страх в связи с угрозой потерять
место работы
|
2
|
300
|
8
|
|
Итого
|
62
|
536
|
178
|
Анализируя данные таблицы 11 можно сказать, что у сотрудников ООО «УГСМ»
отношение к проведению аттестаций в основном нейтральное. Наибольший удельный вес
сотрудников трех подразделений сходятся во мнении, что проведение аттестаций
является необходимой мерой для поддержания порядка в организации. Треть
сотрудников поддерживают необходимость проведения аттестаций и даже
приветствуют ее проведение. Негативное отношение к проведению аттестации
сотрудники подразделений выявили по-разному. Наибольшее число негативно
отнесшихся к аттестации пришлось на производственный персонал, аттестация
которого напрямую влияет на уровень заработной платы работников.
Подводя итог данному разделу можно сделать ряд выводов. Положительным
моментом необходимо отметить то, что система аттестации на предприятии
существует, она проводится организованно, ежегодно плановая и по необходимости
внеплановые. Отрицательным моментом является то, что аттестация направлена на
выявление лишь профессиональных качеств и навыков сотрудников, используются
субъективные методы оценки, не весь персонал считает, что проведение аттестации
влияет на эффективность деятельности и производительность труда. В анкетах и
тестах почти не учитываются личные качества персонала. В качестве
совершенствования системы аттестации можно предложить, во-первых, отказаться от
системы сравнения и выбора лучших работников, так как это приводит к
конфликтам, а во-вторых, учитывать при аттестации личные качества и достижения
работников.
.3 Оценка эффективности, применяемой системы аттестации ООО «УГСМ»
Проведение аттестаций и оценка персонала влияет на движение персонала,
его продвижение по карьерной лестнице. Проанализируем статистику проведения
аттестаций и рассмотрим фактические данные проведенных аттестаций за 2012-2013
года.
Самым главным показателем является количество сотрудников участвующих в
аттестации. Анализ совокупности персонала принявшего участие в аттестации представлено
в таблице 12.
Анализ совокупности прошедших и не прошедших аттестацию говорит, прежде
всего, об уровне организованности всего процесса аттестации.
Таблица 12 Анализ совокупности персонала прошедших и не участвующих в
аттестации в ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг.
|
Категория персонала
|
2012
|
2013
|
Абс. откл 2013-2012
|
|
Прошли тест-ние
|
Не участв.
|
Прошли тест.
|
Не участ.
|
Прошли тест.
|
Не участвовали
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
50
|
12
|
60
|
2
|
+10
|
+10
|
|
Строительные рабочие
|
530
|
20
|
550
|
5
|
+20
|
+15
|
|
Обслуживающий персонал
|
30
|
2
|
30
|
1
|
0
|
+1
|
Если назначены сроки, предупреждены все работники, подготовлены все
документы и собраны все данные, то процент не посещаемости данного мероприятия
должен быть минимальным. Анализируя данные таблицы 12 можно сказать, что
процент, не проходящих тестирование, значительно небольшой. Это объясняется
качественным проведением просветительной и подготовительной работы среди
руководителей и персонала. В таблице 13 представлен анализ уважительных причин,
по которым персонал не прошел аттестацию.
Таблица 13 Анализ причин в связи, с которыми персонал не прошел
аттестацию по уважительным причинам в ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг.
|
Категория персонала
|
2012
|
2013
|
|
Проработ. в занимаемой
должности менее одного года
|
Беременные женщины
|
Наход. в отпуске в связи с
рождением и уходом за ребенком
|
Проработ. в заним.
должности менее одного года
|
Берем. Женщ.
|
Наход. в отпуске в связи с
рождением и уходом за ребенком
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
2
|
5
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Строительные рабочие
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Обслуживающий персонал
|
2
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таким образом, анализируя данные таблицы 13 можно сказать, что основной
причиной, по которой работники не успевают проходить аттестацию - текучесть
(которая выражается в сроке работы менее года), либо прием работников по
договорам временного характера. Причин не прохождения аттестации в связи с
задержками по вине организации не наблюдается - соответственно процесс
аттестации можно признать хорошо организованным.
Таблица 14 Результаты проведения аттестации в ООО «УГСМ» за 2012-2013 гг.
|
Категория персонала
|
2012
|
2013
|
Абс. откл 2013-2012
|
|
Соответствуют должности
|
Не соотв. Долж-ти
|
Соответ. Дол-сти
|
Не соответ. должности
|
Соответ. должности
|
Не соотв. Дол-сти
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
35
|
15
|
60
|
6
|
-20
|
-9
|
|
Строительные рабочие
|
420
|
150
|
350
|
200
|
-270
|
50
|
|
Обслуживающий персонал
|
30
|
0
|
30
|
0
|
0
|
0
|
Анализируя данные таблицы 14 можно сказать, что процент несоответствия
среди строительных рабочих очень высок. Основная причина не прохождения
аттестации среди строительных рабочих - это плохие знания правил безопасности
работы с оборудованием и основ безопасности жизнедеятельности. Также в 2012
году почти половина управленческого персонала не прошли тестирование по причине
не знания азов и профессиональных инструкций.
После получения результатов аттестации аттестационная комиссия принимает
решение о дальнейшей судьбе аттестованных.
В таблице 15 представлены данные о количестве персонала прошедшего
обучение и повышениях квалификации в результате проведения аттестаций.
Таблица 15 Анализ статистики переводов на вышестоящие должности и
повышение квалификации в 2012-2013 гг. в ООО «УГСМ»
|
Категория персонала
|
2012
|
2013
|
Абс. откл 2013-2012
|
|
переведено
|
Повышена квалиф.
|
Пер-но
|
Повыш. квалиф.
|
переведено
|
Повышена квалиф.
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
3
|
3
|
3
|
3
|
0
|
0
|
|
Строительные рабочие
|
20
|
155
|
11
|
70
|
-9
|
-85
|
|
Обслуживающий персонал
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Анализируя данные таблиц 14 и 15 можно сказать, что по результатам
аттестации работники переводятся на вышестоящие должности и им повышают
квалификацию (но это происходит в разрезе только 2 категорий работников
управленческого и производственного персонала). Совсем не уделяется внимание
обслуживающему персоналу - за 2012 и 2013 года из этой категории персонала все
работники прошли аттестацию, но никто из них не повысил квалификацию и не повышен
в должности - это говорит об излишней субъективности аттестационной комиссии.
Проанализируем, как влияет проведение оценок и аттестаций на материальное
стимулирование работников. Данные представлены в таблице 16. Соотношение таблиц
14, 15 и 16 говорит о том, что предприятие по результатам аттестации поощряет
своих работников. Например, трое сотрудников из управленческого персонала
получившие наиболее высокие оценки по результатам аттестации были повышены в
должности, соответственно их квалификация и оклады были повышены. Среди
обслуживающего персонала никаких изменений в сторону увеличения заработной
платы и других поощрений за последние 2 года не наблюдалась.
Таблица 16 Анализ статистики повышения окладов и поощрений в результате
проведения аттестаций в ООО «УГСМ»
|
Категория персонала
|
2011
|
2012
|
абс. откл 2012-2011
|
|
Повышен оклад
|
Выплачено поощрений
|
Повышен оклад
|
Выпл. Поощр.
|
Повышен оклад
|
Выпл. Поощр.
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
3
|
3
|
3
|
3
|
0
|
0
|
|
Строительные рабочие
|
20
|
155
|
11
|
70
|
-9
|
-85
|
|
Обслуживающий персонал
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Такая субъективная политика при приоритетном разделении персонала рано
или поздно скажется на мотивации данной группы персонала - результативность
труда может снизиться. Все сотрудники организации должны быть уверены в своем
равноправии. В таблице 17 приведены основные меры, предпринимаемые по
результатам аттестации.
Таблица 17 Меры, предпринимаемые по результатам аттестации в ООО «УГСМ»
|
Категория персонала
|
2012
|
2013
|
Абс. откл 2013-2012
|
|
Перевед на другую дол-сть
|
Направл. на переат.
|
Напр. на обуч.
|
Перевед. на другую дол-сть
|
Напр. на переат.
|
Перев. на другую дол-сть
|
Напр. на переат.
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
3
|
0
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
|
Строительные рабочие
|
15
|
150
|
0
|
25
|
200
|
+10
|
+50
|
|
Обслуживающий персонал
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализируя данные аттестации в таблице 17 необходимо отметить, что по
результатам аттестации из управленческого персонала переведено на высшие
должности в 2013 году 3 человека, а в 2012 ни одного. Из строительных рабочих
по результатам аттестации направлено на повторную аттестацию в 2012 году - 150
человек, а в 2013 - 25 человек. Как видно из данных таблицы результаты
аттестации на карьерный рост обслуживающего персонала результаты аттестации не
влияют.
Положительным моментом необходимо отметить то, что система аттестации на
предприятии существует, она проводится организованно, ежегодно плановая и по
необходимости внеплановые. Отрицательным моментом является то, что аттестация
направлена на выявление лишь профессиональных качеств и навыков сотрудников,
используются субъективные методы оценки, не весь персонал считает, что
проведение аттестации влияет на эффективность деятельности и производительность
труда. В анкетах и тестах почти не учитываются личные качества персонала.
Таким образом, аттестация позволяет работникам получить обратную связь,
оценку их трудовой деятельности, мотивировать коллег к эффективной
деятельности; выявить потенциальные возможности работников, обосновать решения
по ротации персонала, оценить эффективность обучения работников, определить
направления работы по повышению квалификации и развитию персонала; сформировать
резерв кадров для выдвижения на вышестоящие должности.
Аттестация позволит добиться реального повышения эффективности работы
персонала, если она не будет ограничиваться лишь констатацией существующего положения.
Аттестация должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.
К сожалению, большинство российских организаций только начинает подходить к
пониманию этой цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттестация,
призванной выполнять роль одного из важнейших инструментов определения путей
развития работников.
3. Оптимизация системы аттестации персонала в ООО «УГСМ»
.1 Разработка мероприятий по оптимизации системы аттестации в ООО «УГСМ»
В целях улучшения качества процесса аттестации необходимо внедрить в
систему аттестации определенные новшества:
. Создать график проведения аттестаций для персонала ООО «УГСМ».
. Определить основные критерии и оценки при проведении аттестации
для разных категорий персонала, чтобы избавится от субъективности
аттестационной комиссии.
. Составить алгоритм проведения аттестации.
Для начала необходимо установить, с какой периодичностью будет проходить
процедура аттестации в компании (1 раз в полгода, 1 раз в год, 1 раз в 3 года),
понять, какие категории сотрудников будут проходить аттестацию, и что будет
входить в предмет аттестации (таблица 18).
Таблица 18 Периодичность процедуры аттестации в ООО «УГСМ»
|
Показатели
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
Строительные рабочие
|
Обслуживающий персонал
|
|
Периодичность проведения
|
1 раз в год
|
2 раза в год
|
1 раз в год
|
|
Периоды плановых аттестаций
|
01.02.-01.03
|
01.02.-01.03 01.06 -01.07
|
01.02.-01.03
|
|
Срок предоставления
аттестационных документов
|
01.02.-10.02
|
01.02.-10.02 01.06-10.06
|
01.02.-10.02
|
Плановая аттестация на предприятии будет проходить 2 раза в год. Первая в
начале года будет показывать итоги работы за прошедший год, а вторая в середине
года даст возможность неаттестованным сотрудникам пройти аттестацию повторно,
не дожидаясь окончания года. В целях совершенствования процесса проведения и
организации аттестации устранения недостатков, препятствующих выполнению
стоящих перед аттестацией задач необходимо дать общие рекомендации по
совершенствованию системы оценки и аттестации:
. Все шаги оценки персонала должны быть простыми, понятными для
аттестуемого и удобными в использовании для членов аттестационных комиссий и
специалистов кадровых служб.
. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально
принятой системой принятия кадровых решений. Т.е. необходимо, чтобы все
аттестуемые были оценены не едиными и общими критериями, это устранит
возможность возникновения конфликтов, недомолвок и недопонимания по поводу
принятого решения.
. Работники кадровых служб должны приложить все усилия к тому,
чтобы руководители и сотрудники поняли основные принципы и значимость
аттестации, потому что в большой мере отношение работников к проведению
аттестации зависит от мнения их руководителей.
. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим
результативность труда оцениваемого сотрудника, чтобы иметь более полное
представление о нем. Аттестационная комиссия, принимая решение, определенным
образом ограничивает большую вероятность субъективизма оценки непосредственного
руководителя.
. Необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники понимали
значимость аттестации, видели ее справедливость.
. Требуется повысить компетентность организаторов оценки.
. Необходимо, чтобы работник убедился в использовании результатов
проведенной аттестации, видел конкретные изменения благоприятные для его
организации и улучшение своего положения. Администрация организации должна
разрабатывать и проводить в жизнь мероприятия, направленные на выполнение
рекомендаций аттестационной комиссии, на дальнейшее совершенствование системы
повышения квалификации кадров, и более широкое использование научных методов
управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к
аттестации, и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть»
руководства.
Далее в таблице 19 представлен сравнительный алгоритм по оптимизации
системы аттестации.
Таблица 19 Алгоритм по оптимизации системы аттестации в ООО «УГСМ»
|
Наименование этапа
аттестации
|
До реформирования
|
Оптимизация
|
|
Подготовительный этап
|
|
Планирование аттестации
|
Проводилось
|
Необходимо разработать
форму планов аттестации, программное обеспечение
|
|
Подготовка аттестационного
отчета
|
Существовала общая схема
подготовки аттестационного отчета
|
Разработать схемы
подготовки аттестационного отчета для всех подразделений
|
|
Предоставление
аттестационных работ в аттестационную комиссию
|
Самостоятельно каждым
аттестуемым специалистом в произвольные сроки
|
Упорядоченно,
представителем подразделения в соответствии с графиком, представленным в
таблице 18
|
|
Проведение аттестации
|
|
Работа эксперта аттестационной
комиссии
|
В произвольные сроки
|
В течение 10 дней, перед
регистрацией аттестационной работы
|
|
Сдача квалификационного
экзамена
|
В произвольные сроки
|
Выдача талона после
регистрации аттестационной работы
|
|
Собеседование
|
В общей комиссии
|
В соответствующей
экспертной группе при подразделении
|
|
Заключительный этап
|
|
Подготовка итогового
приказа по результатам аттестации
|
Распечатка приказа вручную
|
Автоматически по заданным
параметрам
|
|
Выписка удостоверений о
присвоении квалификационной категории
|
Распечатка удостоверений
вручную
|
Автоматически по заданным
параметрам
|
Данный алгоритм позволит более организованно проводить аттестацию.
В приложении представлен алгоритм оценки в процессе трудовой
деятельности. Таким образом, структура оценки персонала будет закреплена
положением об оценке персонала и ежемесячных отчетах, на основании которых
будет построена система аттестации персонала.
Алгоритм оценки персонала в рамках ежегодной аттестации сотрудника в
сфере управления представлен в таблице 20.
Таблица 20 Алгоритм оценки персонала в рамках ежегодной аттестации
сотрудника в сфере управления в ООО «УГСМ»
|
1.Сотрудник заполняет тест
«Знание своей профессии»
|
1.Коллеги заполняют анкету
«Оценка сотрудника». Сотрудник заполняет тест «Грамотность»
|
|
2.Руководитель сотрудника
оценивает результаты теста
|
Служба персонала
обрабатывает данные анкеты. Экспертная группа обрабатывает тест. Данные
предоставляются сотруднику и его руководителю
|
|
3.Руководитель заполняет
бланк «Оценка Руководителя»
|
Сотрудник заполняет бланк
«Самооценка»
|
|
4.Собеседование
руководителя с сотрудником. По итогам руководитель вносит коррективы и
визирует бланк.
|
|
5.Бланки предоставляются в
службу персонала для составления профиля сотрудника (на основе данных из
бланка оценки заполненных руководителем)
|
|
6.Аттестационная комиссия
принимает решение по итогам оценки и знакомит с ним сотрудника.
|
По такому же механизму необходимо проводить аттестация для
производственного и обслуживающего персонала. В пунктах 1-3 будут меняться
только название тестов. Оценка должна производиться в соответствии с оценочной
шкалой должностей. Оценочные шкалы должностей разрабатываются для каждой
должностной единицы отдельно. Это достаточно трудоемкий процесс, требующий
достаточного количества времени и задействования дополнительного персонала.
Чтобы избавиться от субъективности в принятии решений руководителями будем
ориентироваться на бальную систему оценки при проведении аттестации. Для оценки
персонала воспользуемся следующими критериями, установленными в соответствии с
требованиями предприятия.
Таким образом, критерии для оценки уровня квалификации у строительных
рабочих варьируются от 17 до 25 баллов, у обслуживающего персонала 15-25 баллов
- соответственно недобор баллов должен побудить сотрудника кадровой службы
принять решение о направлении сотрудника на обучение.
Таблица 21 Критерии оценки уровня квалификации персонала для ООО «УГСМ»
|
показатели
|
критерии
|
баллы
|
|
Стаж
|
1-5 лет
|
5
|
|
6-11 лет
|
10
|
|
12-17 лет
|
20
|
|
18-25 лет
|
25
|
|
25-30 лет
|
5
|
|
Образование
|
высшее
|
15
|
|
Средне-специальное
|
5
|
|
Техническое
|
10
|
|
Незаконченное высшее (при
условии нахождения на учебе)
|
12
|
|
Категория персонала
|
Стаж
|
Образование
|
Общий балл
|
|
Управленческий персонал,
специалисты, ИТР
|
10
|
15
|
25 и более
|
|
Строительные рабочие
|
5-10
|
12-15
|
17-25
|
|
Обслуживающий персонал
|
5-10
|
10-15
|
15-25
|
|
|
|
|
|
Наиболее жесткие условия у работников управленческого персонала,
специалистов и инженеров - критерии оценки их квалификации должны быть не ниже
25 баллов. Далее определим критерии результатов труда для разных категорий
сотрудников в таблице 22.
Таблица 22 Критерии результатов труда для сотрудников разных категорий
|
Категория персонала
|
Критерии
|
Ограничения
|
Оценка
|
|
Управленческий персонал и
ИТР
|
1.Объем выполненных работ
|
От 15 тыс. и выше
|
5-30 баллов
|
|
2.Размер совокупной прибыли
предприятия в месяц
|
До 300 тыс. руб.
|
5 баллов.
|
|
|
300-500 тыс.
|
10 баллов
|
|
|
От 500 тыс.
|
20 баллов
|
|
3.Введение инноваций с
положительным результатом в месяц
|
1
|
5 баллов
|
|
|
1-3
|
10 баллов
|
|
Итого
|
-
|
15-60
|
|
Строительные рабочие
|
1.Объем выполненных работ:
|
15-10 тыс. в месяц
|
5 баллов
|
|
|
11-20 тыс. в месяц
|
10 баллов
|
|
|
21-30 тыс. в месяц
|
20 баллов
|
|
|
Более 30 тыс. в месяц
|
30 баллов
|
|
2.Отсутствие брака, жалоб
сослуживцев
|
1-3
|
10 баллов
|
|
|
Более 3
|
5 баллов
|
|
Итого
|
-
|
10-40 баллов
|
|
Обслуживающий персонал
|
1.Отсутствие жалоб клиентов
и сослуживцев
|
1-3
|
10 баллов
|
|
|
Более 3
|
5 баллов
|
|
Итого
|
|
10 баллов
|
Таким образом, список критериев может быть расширен в зависимости от
пожеланий и целей руководителей. Далее разработаем критерии для оценки деловых
качеств персонала в таблице 23.
аттестация
персонал организационный личностный
Таблица 23 Оценка показателей развития личностных и деловых качеств
|
Показатели
|
Для руководителей
|
Для рабочих строительных
специальностей
|
Для обслуживающего
персонала
|
|
1. Мышление
|
логическое
|
Математическое, инженерное,
логическое
|
логическое
|
|
2. Умение принимать решения
|
самостоятельно
|
С консультацией руководства
|
С консультацией руководства
|
|
3. Компетентность
|
В пределах должности
|
В пределах должности
|
В пределах должности
|
|
4. Функциональные
особенности
|
Знание организации
строительства
|
Знание особенностей
технологий строительства, мер безопасности
|
Знание особенностей
технологий строительства, мер безопасности
|
|
5. Стимулы побуждения к
работе
|
организационные
|
Процесс личностного и
общественного роста
|
Процесс личностного и общественного
роста
|
Творческое, ответственное
|
Инициативное, ответственное
|
ответственное
|
|
7. Психические черты
|
Стрессоустойчивость,
целеустремленность
|
Целеустремленность,
неконфликтность
|
неконфликтность
|
|
8. Этические
характеристики.
|
Наличие навыков делового
этикета
|
Отсутствие вредных привычек
|
коммуникабельность
|
|
Итого проходной балл*
|
60-120
|
40-100
|
40-80
|
*Для оценки параметров вышеприведенных качеств необходимо использовать
психологическую методику Т. Эллерса «Оценка показателя личностных и деловых
качеств», к которой прилагается тест для оценки указанных нами 8 характеристик.
В таблице 24 представлены комплексные критерии для аттестации персонала
ООО «УГСМ»
Таблица 24 Комплексные критерии для аттестации персонала ООО «УГСМ»
|
Категория персонала
|
Оценка уровня квалификации
каждого управляющего, в баллах
|
Оценка результатов труда
|
Оценка деловых качеств
|
Комплексная оценка в баллах
|
|
Управленческий персонал
|
25 и более
|
15-60
|
60-120
|
100-180
|
|
Строительные рабочие
|
17-25
|
10-40 баллов
|
40-100
|
67-165
|
|
Обслуживающий персонал
|
15-25
|
Не менее 10
|
40-80
|
65-115
|
На основании полученных результатов далее служба по управлению персоналом
должна приступить к планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал
для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего
руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного
развития и конечную его цель в данной организации. Управление посредством установки
целей можно начать с совместного (сотрудник и его руководитель) определения
ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких
целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи
деятельности сотрудника на следующий период.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают
выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана
сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель
обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления
путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие
сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах
объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям
его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает
объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с
задачами организации и подразделения, а также целевую направленность
профессиональной деятельности сотрудника.
Оттачивая все технические нюансы построения и внедрения системы
аттестации, не следует забывать об аспекте, который может серьезно повлиять на
успех этого мероприятия. Очень важно учесть взгляды руководства компании на те
результаты, которые необходимо получить, а также правильно проводить освещение
этой процедуры не только среди рядового состава, но и среди менеджеров высшего
звена, - что они получат в результате проведения аттестации, как этим
пользоваться, какие задачи это поможет им решить.
Ошибкой является и не использование результатов аттестации в кадровой
работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать
проведенную аттестацию конечным мероприятием. Результаты проведенных процедур
можно и нужно использовать для повышения качества такого ресурса, как персонал.
.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Социальная эффективность совершенствования системы аттестации ООО «УГСМ»
проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания
отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Экономическая
и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны,
социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только
тогда, когда существование организации является надежным, и она получает
прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической
эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в
распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы
сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
В таблице представлена характеристика основных социально-экономических
результатов, которые будут получены после внедрения новой системы аттестации в
ООО «УГСМ» Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении
удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда,
условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.
Основным экономическим эффектом является рост производительности труда,
снижение текучести кадров.
Таблица 25 Результаты оптимизации системы аттестации персонала в ООО
«УГСМ»
|
Область формирования
|
Социальный результат
|
Показатели социальной
эффективности
|
Экономический результат
|
|
1. Развитие персонала
|
Повышение содержательности
труда
|
Увеличение удельного веса
работников, владеющих смежными профессиями
|
Рост объема выполненных
работ
|
|
Обеспечение согласованности
целей работников и администрации при управлении карьерой
|
Снижение уровня текучести
|
|
|
2. Мотивация поведения
персонала
|
Обеспечение связи между
результативностью труда и вознаграждением
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения
|
Рост объема выполненных
работ
|
|
Обеспечение возможностей
личного развития работников
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение трудом
|
|
|
Формирование чувства
причастности
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
|
|
|
3. Социальное развитие
|
Повышение разнообразия удовлетворенных
потребностей персонала
|
Повышение удельного веса
работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом
|
Рост объема выполненных
работ
|
|
Формирование благоприятного
социально-психологического климата
|
|
|
|
Обеспечение механизма обратной
связи с потребителями и обществом
|
|
|
|
Улучшение условий домашнего
быта
|
|
|
Расчет экономической эффективности подобных мероприятий рассчитать
довольно сложно. Для расчета экономической эффективности в таких случаях
закладывают минимальное увеличение показателей в размере 10% от показателей
отчетного года.
Таблица 26 Прогнозные технико-экономические показатели на
2014 год ООО «УГСМ»
|
Показатели
|
2013 г.
|
2014
|
2014г. в % к 2013 г.
|
|
Выручка, тыс. руб.
|
52025
|
57227,5
|
5202,5
|
|
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.
|
13609
|
13609
|
0
|
|
Введено новых объектов,
тыс. руб.
|
10953
|
12048,3
|
1095,3
|
|
Введено новых объектов, ед.
|
31
|
34
|
3
|
|
Среднегодовая численность
работников, чел.
|
776
|
776
|
0
|
|
Приходится на 100 га
площади п/п:
|
|
|
0
|
|
1. Производственных
средств, тыс. руб.
|
124,2
|
136,62
|
12,42
|
|
2. Текущих
производственных затрат, тыс. руб.
|
269,9
|
269,9
|
0
|
|
3. Энергетических
мощностей, л.с.
|
67,0
|
67,0
|
0
|
|
4. Затрат живого труда,
чел.-ч.
|
785,2
|
863,72
|
78,52
|
Прогнозные экономические показатели далеки от идеальных, но цель проведения
оптимизации процесса аттестации заключается, прежде всего, в организации
системы контроля над профессионализмом кадров. Чем профессиональней будет
кадровый состав, тем меньше предприятие будет нести затрат. Таким образом, рост
экономических показателей не может быть повышен в течение одного года, так как
работа по наращиванию профессионального потенциала организации не
ограничивается одним годом.
Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их
профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также
решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она
призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества
сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить
квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.
Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный
организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с
помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное
поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и
условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и
нормативами. Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного
подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают
систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические
документы, законодательные акты и т.д.
Сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении
аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени
соответствия работников требованиям к занимаемой должности, все более
актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и
препятствий, снижающих отдачу от работников, и определение путей более
эффективного управления персоналом организации.
В научных публикациях цели проведения аттестации связывались, в основном,
с улучшением подбора кадров, повышением деловой квалификации, развитием
инициативы и трудовой активности работников. Это, несомненно, основная задача
аттестации, но с усилением демократических начал в решении производственных
вопросов, цели аттестации значительно расширились, а результаты аттестации
стали непосредственно связываться с оплатой труда, стимулированием
профессионального роста руководителей и специалистов.
Что касается нормативных актов, принятых в последние годы, то, например,
целями аттестации руководителей федеральных государственных унитарных
предприятий, как указывается в Положении, утвержденном постановлением
Правительства РФ от 16 марта 2000 г. №234, являются:
а) объективная оценка деятельности руководителей предприятий и
определение их соответствия занимаемой должности;
б) оказание содействия в повышении эффективной работы предприятий;
в) стимулирование профессионального роста руководителей предприятий.
Следовательно, аттестация руководителей и специалистов проводится в целях
объективной оценки пригодности их к дальнейшей работе, выявления кадрового
резерва на повышение по должности, стимулирования роста их квалификации,
повышения ответственности и исполнительской дисциплины, и призвана
способствовать:
совершенствованию деятельности предприятий по подбору, повышению
квалификации и расстановке служащих;
определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия
занимаемой должности;
повышению продуктивности управленческого труда и развитию творческой
инициативы;
обеспечению социальной защищенности работников в условиях рыночных
отношений путем дифференциации их труда;
решению вопроса о повышении служащему очередного квалификационного
разряда, категории, классного чина, дипломатического ранга.
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что одной из главных
целей аттестации сегодня должно стать управление развитием персонала: выяснение
индивидуальных потребностей работников в обучении, формирование кадрового
резерва, повышение уровня трудовой мотивации работников.
Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом,
хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из
методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для
сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности
деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура
систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного
работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде
всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников
предприятия. В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику
персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки»,
моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы.
Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только
для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной
расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы
оплаты труда.
Аттестация позволяет принять решения, связанные с:
изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные
последствия для работников;
развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с
планами организации);
оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением
рабочих проблем;
формированием кадрового резерва компании.
Таким образом, аттестация кадров является важной частью управления
персоналом. Грамотно проведенная аттестация позволяет обоснованно сформировать
кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить
заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению квалификации
персонала и т.д. В результате аттестации открывается широкое поле деятельности
для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной
платы, отдела повышения квалификации и других.
Заключение
Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за
период времени. Аттестация - это процедура систематической формализованной
оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы на данном рабочем месте в данной должности.
Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер
аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники,
подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней
стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику
современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей
страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность
ее для эффективности работы компании в целом.
Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие,
производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой
социальный объект.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы
каждой из сторон достаточно весомы. Она отнимает много сил, вносит конфликты.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки.
Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его
руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство
специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее
эффективных инструментов управления персоналом.
Аттестация позволяет:
определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки
(на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;
- провести диагностику персонала;
выявить «болевые точки»;
определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и
для организации;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со
стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и
общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий
работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека
слабеют или они фактически игнорируются.
Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе
отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а
просто измерение параметров.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работе стало
предприятие ООО «УГСМ». Экономические показатели организации можно признать
неудовлетворительными.
Основным структурным подразделением по управлению персоналом ООО «УГСМ»
является отдел подбора и развития персонала, который и занимается проведением
аттестации персонала. Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации
персонала ООО «УГСМ»; осуществляет зам. директор по управлению персоналом.
Методическую и консультационную работу при проведении аттестации персонала
осуществляют отдел подбора и развития персонала ООО «УГСМ».
В системе аттестации применяются различные методы оценки персонала. Самым
распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Также
организация использует сравнительный метод оценки персонала. При его
использовании руководители подразделений сравнивает работу одного сотрудника
своего подразделения с результатами других. Для аттестации руководящих кадров
на предприятии используют метод экспертных оценок «360 градусов». Все
аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, с помощью компьютера.
Структура аттестационных тестов направлена исключительно на выявление
профессиональных знаний и навыков сотрудников ООО «УГСМ». Профессиональные
тесты составляются на основе перечня вопросов и являются подтверждением
профессиональных знаний аттестуемого работника. У сотрудников ООО «УГСМ»
отношение к проведению аттестаций в основном нейтральное. Наибольший удельный вес
сотрудников трех подразделений сходятся во мнении, что проведение аттестаций
является необходимой мерой для поддержания порядка в организации. Треть
сотрудников поддерживают необходимость проведения аттестаций и даже
приветствуют ее проведение. Негативное отношение к проведению аттестации
сотрудники подразделений выявили по-разному. Наибольшее число негативно
отнесшихся к аттестации пришлось на производственный персонал, аттестация
которого напрямую влияет на уровень заработной платы работников.
Положительным моментом необходимо отметить то, что система аттестации на
предприятии существует, она проводится организованно, ежегодно плановая и по
необходимости внеплановые. Отрицательным моментом является то, что аттестация
направлена на выявление лишь профессиональных качеств и навыков сотрудников,
используются субъективные методы оценки, не весь персонал считает, что
проведение аттестации влияет на эффективность деятельности и производительность
труда.
В анкетах и тестах почти не учитываются личные качества персонала. В
качестве усовершенствования системы аттестации можно посоветовать, во-первых,
отказаться от системы сравнения и выбора лучших работников, так как это
приводит к конфликтам, а во-вторых, учитывать при аттестации личные качества и
достижения работников.
В целях совершенствования процесса проведения и организации аттестации
устранения недостатков, препятствующих выполнению стоящих перед аттестацией
задач, проведены следующие мероприятия: предложены общие рекомендации для
организации системы аттестации; сформирована новая система оценок аттестации
персонала для каждого подразделения; предложен новый метод аттестации, такой
как аттестация по целям. Все вышеперечисленные мероприятия позволят подходить к
аттестации персонала с более качественной стороны и повысить показатели труда.
Список использованной литературы
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2011. - 192 с. с изменениями и
дополнениями.
. Агеев
B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической
характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 2008. - 200 с.
. Алаведров
А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 350 с.
. Алехина
О.Е. Обучение работников в организации./Управление персоналом, 2010, № 1, с.
50-52.
. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2009. - 358
с.
. Борисова
Е. Кризис - время побеждать/Служба кадров и персонал, 2009, № 1, с. 65-73.
. Борисова
Е. Компания растет, а аттестация снижается/Служба кадров и персонал, 2009, №
11, с. 11-19.
. Бычкова
А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та,
2009. - 200 с.
. Бурмистров
А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее
действенными?/Управление персоналом. - 2012, № 7, с. 48-49.
. Веснин
В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2009. - 504 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:
Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009.
12. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008. - 296 с.
. Волкогонова
О.В. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2008. - 256 с.
. Генкин
Б.М. Основы управления персоналом: Учеб. пособие - М.: Высшая шк., 2009. - 310с.
. Герчиков
Д.В. Миссия организации и особенности политики управления
персоналом//Управление персоналом, 2011, № 12, с. 6-8.
. Гроув
Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Пер. с англ. - М.: Филинъ, 2006. 280 с.
. Десслер
Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2009. - 158 с.
. Дряхлов
Н., Куприянов Е. Системы аттестации персонала в Западной Европе и США/Проблемы
теории и практики управления, 2012, № 2, с. 83-88.
. Дуракова
И.Б. Теория управления персоналом: Учебное пособие. - Воронеж: 2009 г. - 178 с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ,
2008. - 720 с.
. Журавлев
П.В., Одегов Ю.П., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт
индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2012. - 97 с.
. Зущина
Г.М., Костин Л.А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. - М.: Инфра -
М., 2009. - 214 с.
. Иванов
Ю.В. Соционика и мотивация труда//Управление персоналом, №6. - 2011.
. Иванцевич
Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2009. - 148 с.
. Иванчик
А.И. Открытая экономия: как грамотно урезать бонусы для персонала/PR в России,
2011, № 9, с.16-19.
26. Карташова
А.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.
. Карякин
А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос.
энер. ун-т. - Иваново, 2009. - 200 с.
28. Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. 355 с.
30. Колосницына
М.Г. Экономика труда. ИЧП «Изд-во Магистр», 2009.- 341с.
. Колымба
И. Аттестация: по обе стороны баррикад/Справочник по управлению персоналом,
2012, № 5, с. 26-33.
. Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Управление
персоналом, 2012, № 1, с. 38-41.
33. Комисарова
Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 312
с.
. Комиссарова
Т.А. Действия компаний, направленные на повышение эффективности труда персонала
в условиях кризиса/Маркетинг в России и за рубежом, 2009, № 1, с 31-36.
. Климов
Е.А. Психология профессионального самоопределения. - Ростов-на-Дону: Феникс,
2008. - 180 с.
. Лапыгин
Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.
. Лукьянчикова
Т.Л. Плати всегда. Плати за все/Российское предпринимательство, 2011, № 7, с
8-12.
38. Маркова
В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.
. Макарова
И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ
им. А.С. Грибоедова, 2009. - 98 с.
. Марьянов
Н.Л. Управление персоналом организаций. - М.: Академический проект, 2008. - 464
с.
. Мексон
М. Основы менеджмента. - М.: Изд. «Дело», 2009г. - 460 с.
. Михайлов
Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань,
2009 - 312 с.
. Российский
торгово-экономический словарь: словарь/Под ред. С.Н. Бабурина - М.: Экономистъ,
2011. - 689 с.
. Симионов
Р.О. Дело мастера боится/Российское предпринимательство, 2012, № 11, с. 62-66.
. Семенов
А.К. Основы менеджмента. - М.: из-во «Дашков и К», 2009. - 476 с.
. Сергеев,
И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Финансы и статистика, 2011. - 521с.
. Управление
персоналом: Учеб. для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2011. - 560 с.
. Тарасов
В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 2011. - 560 с.
. Черкасов
Г.Н. Организация труда на предприятии. - М.: Экономист, 2010. - 449с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2011. - 560 с.
. Шишова
А. Всегда важна система мотивации/Служба кадров и персонал, 2012, № 1, с.
34-40.
52. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 446 с.
53. Яхонтова
Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - М.: «Экономистъ», 2006. -
358 с.
Приложения
Приложение 1
УТВЕРЖДАЮ
Председатель Совета Директоров
"УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ"
ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ"
1. Цели проведения аттестации
Аттестация (оценка производственных компетенций сотрудников) проводиться
с целью повышения производительности труда.
. Условия проведения
Аттестация проводится среди всех категорий сотрудников согласно штатному
расписанию. В аттестации не принимают участия временно неработающие;
сотрудники, находящиеся в длительной командировке или на стажировке.
Председателем аттестационной комиссии избирается постоянный член Совета
директоров ООО "УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ".
. Организация аттестации
Аттестацию организует и проводит руководство ООО
"УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ" за счёт собственных средств на основании
внутренней документации.
. Порядок проведения
Аттестация проводится один раз в календарный год. Персонал компании
извещается о порядке проведения аттестации приказом по организации. Порядок
проведения аттестации на текущий период (календарный год) разрабатывается
руководством и утверждается на заседании Совета директоров ООО
"УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ".
. Содержание аттестации
Советом директоров:
- определяется порядок проведения аттестации;
- назначается аттестационная комиссия (далее АК), избирается председатель
АК;
- утверждается список должностей по категориям персонала (руководство,
строительные рабочие, служащие, рабочие, инженерно-техническая служба и т.д.);
- утверждается рабочий план проведения аттестации;
- утверждается график проведения аттестации;
- определяются возможные формы оценки (выбор метода оценки каждой
конкретной категории персонала остается на усмотрение АК);
- утверждается форма бланка аттестации;
- определяются возможные системы рейтингов;
- рассматриваются варианты материального стимулирования по результатам
аттестации.
. Поведение итогов
По окончании процедур аттестации назначенный АК сотрудник службы
персонала готовит консолидированный отчёт о результатах аттестации,
разрабатывает план развития и обучения сотрудников.
Аттестационные листы, подписанные аттестуемыми сотрудниками, являются
основополагающими документами при принятии управленческих кадровых решений.
Приложение 2
УТВЕРЖДАЮ
Председатель Совета
Директоров ООО «УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ»
«____»_______________2013г.
РАБОЧИЙ ПЛАН мероприятий по подготовке и проведению аттестации
|
№
|
Виды работ
|
Сроки
|
Исполнители и ответственные
|
|
1
|
Набор и распечатка рабочего
плана, приказа о проведении аттестации, графика проведения аттестации,
аттестационных бланков, оценочных бланков
|
|
Делопроизводитель
|
|
2
|
Распечатка рабочего плана и
сбор подписей сотрудников
|
|
Делопроизводитель
|
|
3
|
Подготовка приказа о
проведении аттестации и сбор виз
|
|
Зам. директора по
персоналу, делопроизводитель
|
|
4
|
Подготовка примерного
графика проведения аттестации
|
|
Директор
|
|
5
|
Проведение консультаций для
начальников подразделений организации о процедуре проведения оценочных
мероприятий
|
|
Заместитель директора по
персоналу
|
|
6
|
Разработка критериев оценки
сотрудников подразделений организации для работы аттестационной комиссии (АК)
|
|
Директор, начальник отдела
продаж, главный бухгалтер, заведующий склада, зам. директора по персоналу
|
|
7
|
Непосредственная оценка
сотрудников структурных подразделений
|
Согласно графика проведения
аттестации
|
Начальники структурных
подразделений, совместно с АК
|
|
8
|
Обработка результатов
тестирования и вопросников
|
|
Зам. директора по персоналу
|
|
9
|
Разработка формы
планирования работы менеджеров отдела продаж
|
|
Начальник отдела продаж
|
|
10
|
Разработка индивидуальных
планов работы менеджеров отдела продаж на (месяц, квартал, год)
|
|
Менеджеры, начальник отдела
продаж
|
|
11
|
Сбор отзывов клиентов о
работе менеджеров отдела продаж, службы доставки, работников склада
|
|
Директор, нач. отдела
продаж
|
|
12
|
Разработка предложений по
материальному стимулированию сотрудников структурных подразделений
|
|
Директор, заместители
директора, начальник отдела продаж, главный бухгалтер, заведующий склада
|
|
13
|
Разработка плана
аттестационного собеседования с сотрудниками
|
|
Директор, зам. директора по
персоналу, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зав. склада
|
|
14
|
Заполнение документации
аттестационного собеседования
|
|
Директор, зам. директора по
персоналу, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зав. склада
|
|
15
|
Подготовка
консолидированного отчета по итогам аттестации
|
|
Зам. директора по персоналу
|
|
16
|
Предоставление результатов
субъективной оценки для подготовки консолидированного отчёта
|
|
Начальники структурных
подразделений
|
|
17
|
Подготовка и проведение
собрания трудового коллектива по итогам аттестации
|
|
Директор, делопроизводитель
|
|
18
|
Создание мультимедийной
презентации к докладу председателя аттестационной комиссии
|
|
Зам. директора по
персоналу, инженер ИТ
|
|
19
|
Подготовка кабинета для
собрания трудового коллектива
|
|
Делопроизводитель
|
|
20
|
Приобретение бланков
благодарностей
|
|
Делопроизводитель
|
Приложение 3
График проведения аттестации ООО "УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ"
Наименование организации УТВЕРЖДАЮ
ГРАФИК Руководитель организации
_____________ №________________ ________________ И.О. Фамилия
(личная подпись)
________________________________ ___ ____________ 20___г.
Место издания
|
Наименование подразделения
|
Фамилия, инициалы
аттестуемого работника
|
Должность
|
Дата аттестации
|
Дата представления
документов в аттестационную комиссию
|
ФИО и должности работников,
ответственных за подготовку документов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
|
|
|
|
Председатель аттестационной комиссии _____________ И.О. Фамилия
(личная подпись)
Наименование должности лица, с которым согласуется документ
______________ И.О. Фамилия
(личная подпись)
«___» ______________ 20 __ г.
С графиком проведения аттестации ознакомлен:
Должность ________________И.О. Фамилия
Приложение 4
ПРОТОКОЛ
заседания аттестационной комиссии ООО "УРЕНГОЙГОРСТРОЙМОНТАЖ"
(наименование организации (органа управления)
по присвоению квалификационных категорий работникам
(дата заседания)
(город)
Присутствовало на заседании членов аттестационной комиссии.
Повестка дня:
Слушали:
Вопросы аттестуемому:
Результаты голосования: за -
против -
Решили:
Рекомендации аттестационной комиссии:
Приложение 5
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Ф.И.О.: ________________________
Дата рождения:__________________________
Образование:______________________________
Место работы:______________________________
Должность:_________________________________
Стаж работы на предприятии:_______________
Стаж работы в должности: __________________________
Отмечена высокая степень развития следующих деловых качеств:___________
Соответствуют допустимому интервалу следующие деловые качества:
_______________
Следует обратить внимание на такие деловые качества, как:
______________________________
Суммарные оценки деловых качеств аттестуемого:
Профессиональные качества - баллов
Организационные качества - баллов
Воспитательная направленность - баллов
Личностные качества - баллов
Показатели личного трудового вклада аттестуемого:
Основные: ________________
Дополнительные ________________
Руководитель рабочей группы по аттестации __________/подпись/
Непосредственный руководитель _______________/подпись/
С аттестационным листом
ознакомлен(а) _________________________/подпись/
Дополнения к аттестационному листу, внесенные аттестационной
комиссией:_____________________
Заключение аттестационной комиссии:_____________________
Председатель аттестационной комиссии _____________/подпись/
Секретарь аттестационной комиссии _____________/подпись/
Члены аттестационной комиссии ______________/подпись/
«____» _____________ 20 год
С заключением аттестационной комиссии ознакомлен(а)
______________/подпись/
«____» _____________ 20 год
Приложение 6
Критерии оценки профессиональных качеств
|
Критерии (показатели)
|
Баллы
|
Деловая характеристика
|
|
1.Знание должностных
обязанностей и навыки их выполнения в практической деятельности
|
9-10
|
Обладает очень высокими
знаниями и практическими навыками
|
|
7-8
|
Обладает твердыми знаниями
и практическими навыками
|
|
4-6
|
Знания и практические
навыки удовлетворительные
|
|
1-3
|
Знания и практические
навыки соответствуют минимальным требованиям
|
|
2.Опыт работы и
практические знания по занимаемой должности
|
9-10
|
Обладает большим опытом и
практическими знаниями
|
|
7-8
|
Обладает достаточным опытом
и практическими знаниями
|
|
4-6
|
Опыт и практические знания
не очень велики
|
|
1-3
|
Опыт незначителен,
практические знания слабы
|
|
3.Устойчивость к стрессовым
ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями, своевременно
преодолевать неудачи.
|
9-10
|
Обладает наиболее высокой
устойчивостью и способностью к преодолению
|
|
7-8
|
Устойчивость и способности
твердые
|
|
4-6
|
Устойчивость и способности
удовлетворительные
|
|
1-3
|
Обладает низкой устойчивостью,
часто теряет самообладание
|
|
4. Организаторские
способности, умение добиваться поставленных задач
|
9-10
|
Обладает высоким уровнем
организаторских способностей и умений
|
|
7-8
|
Уровень организаторских
способностей и умений вполне достаточный
|
|
4-6
|
Уровень организаторских
способностей и умений удовлетворительный
|
|
1-3
|
Обладает низким уровнем
организаторских способностей и умений
|
|
5. Уровень профессиональной
компетентности, личного профессионализма
|
9-10
|
Высокий
|
|
7-8
|
Средний
|
|
4-6
|
Удовлетворительный
|
|
1-3
|
Очень низкий
|
|
6. Стремление к повышению
профессиональных знаний
|
9-10
|
Отличается исключительным
стремлением к повышению ПЗ
|
|
7-8
|
Стремление к повышению ПЗ
хорошее
|
|
4-6
|
Стремление к повышению ПЗ
развито удовлетворительно
|
|
1-3
|
Стремление к повышению ПЗ низкое
|
|
7.Инициатива и
находчивость, стремление к новаторству
|
9-10
|
Обладает исключительной
инициативой и находчивостью
|
|
7-8
|
Инициатива и находчивость
проявляются достаточно регулярно
|
|
4-6
|
Инициатива и находчивость
проявляются не всегда
|
|
1-3
|
Инициатива и находчивость
проявляются очень слабо
|
|
8.Умение устанавливать и
поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником и
подчиненными
|
9-10
|
Способность высокая
|
|
7-8
|
Способности вполне
достаточные
|
|
4-6
|
Способности
удовлетворительные
|
|
1-3
|
Обладает слабо развитыми
способностями
|
|
9.Ясность выражения мыслей,
культура речи
|
9-10
|
Отличается особыми
качествами
|
|
7-8
|
Ясность вполне очевидна
|
|
4-6
|
Нередко требуются
разъяснения речи
|
|
1-3
|
Труднодоступное выражение
мыслей
|
|
10.Состояние здоровья и
физическое развитие
|
9-10
|
Вполне здоров
|
|
7-8
|
Показатели хорошие
|
|
4-6
|
Показатели
удовлетворительные
|
|
1-3
|
Требуются ограничения
|
|
11. Тенденции к повышению
эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления
опыта
|
9-10
|
Имеет исключительно постоянную
направленность к повышению эффективности
|
|
7-8
|
Тенденция заметно
проявляется
|
|
4-6
|
Тенденция проявляется
периодически
|
|
1-3
|
Тенденция имеет слабо
выраженную направленность (отсутствует)
|
Приложение 7
Алгоритм оценки в процессе трудовой деятельности в ООО «УГСМ»
|
Периодичность оценки
|
Методы и формы оценки
|
Процедура оценки
|
Кто оценивает
|
Решение по итогам оценки
|
|
Управленческий персонал
|
|
еженедельная
|
Количество жалоб
|
Озвучивание на еженедельной
планерке
|
Ген. директор. Замы ген.
директора
|
Текущий контроль
|
|
Количество аварийных
вызовов
|
|
|
|
|
ежемесячная
|
Количество жалоб
|
Информация накапливается в
течение месяца
|
Ген. директор. Зам. ген.
директора. Руководители структурных подразделений
|
Начисление премий
|
|
Количество аварийных
вызовов
|
|
|
|
|
Объем выполненных услуг за
месяц в соответствии с планом
|
|
|
|
|
ежегодная
|
Тест «Знание свой
профессии»
|
Алгоритм ежегодной
аттестации приведен в таблице 18
|
Ген. директор. Замы ген.
директора. Руководители структурных подразделений
|
Включение в резерв,
перемещение, увольнение
|
|
Тест «Грамотность»
|
|
Эксперты
|
Присвоение определенного
статуса, поощрения и доплаты
|
|
Оценка по критериям
|
|
|
План обучения при
необходимости
|
|
Производственный персонал
|
|
еженедельная
|
Количество жалоб
|
Озвучивание на еженедельной
планерке
|
Руководители строительных
подразделений
|
Текущий контроль
|
|
Количество аварийных
вызовов
|
|
|
|
|
Количество брака и проф.
недопустимости
|
|
|
|
|
ежемесячная
|
Выполнение плана. Объем
выполненной работы
|
Информация накапливается в
течении месяца
|
Руководители строительных
подразделений
|
Повышенная премия за
отсутствие брака.
|
|
Качество выполненной работы
|
|
|
|
|
ежегодная
|
Тест «Профпригодность»
|
Алгоритм ежегодной
аттестации приведен в таблице 18
|
Руководители строительных
подразделений
|
Присвоение определенного
статуса, поощрения и доплаты
|
|
Оценка по критериям
|
|
Эксперты
|
Повышение квалификации.
План обучения при необходимости
|
|
Обслуживающий персонал
|
|
еженедельная
|
Количество жалоб
строительных рабочих
|
Озвучивание на еженедельной
планерке
|
Строительные рабочие
|
Присвоение определенного
статуса, поощрения и доплаты
|
|
ежемесячная
|
Количество краж и
внештатных ситуаций
|
Информация накапливается в
течение месяца
|
Строительные рабочие.
Руководители структурных подразделений
|
|
|
ежегодная
|
Тест «с использованием
системы Полиграф»
|
Алгоритм ежегодной
аттестации приведен в таблице 18
|
Руководители структурных
подразделений
|
Повышение квалификации.
План обучения при необходимости
|
|
Тест «Специалист года»
|
|
Эксперты
|
|