Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО 'Альфа Лайн'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

533,27 Кб
Опубликовано:

2014-08-25

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО 'Альфа Лайн'

Введение

Текучесть кадров представляет собой норму, показывающую, как часто работник приобретает и теряет работу.

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения компании, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудников), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%.

Также процент нормы текучести кадров может быть разным в зависимости от категории персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%.

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новых работников, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Управление текучестью персонала позволяет организации строить долгосрочные планы развития бизнеса, направлять средства в развитие персонала, минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

Объектом исследования является текучесть кадров.

Предметом исследования является текучесть кадров ООО "Альфа Лайн".

Цель исследования заключается в разработке проекта по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн".

Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:

а) рассмотреть теоритические основы текучести кадров как проблемы управления персоналом;

б) проанализировать текучесть кадров и ее причины в ООО "Альфа Лайн";

в) разработать мероприятия направленные на снижение текучести кадров в ООО "Альфа Лайн".

Основные методы исследования: теоретический анализ литературы, анализ документов, метод опроса (анкетирование), метод сравнительного и экономического анализа.

В исследовании использовались следующие методики: анкета на изучение удовлетворенности работников своим трудом, анкета "Текучесть кадров", опросник Хофстеда, а также была разработана анкета "Особенности управления текучестью кадров".

1. Теоретические основы текучести кадров как проблемы управления персоналом

.1 Подходы к оценке текучести кадров

По мнению Р. Беннетта, текучесть рабочей силы представляет собой "движение работников в / из штата компании", которое можно отслеживать "путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник" [4, с. 47].

В настоящее время под текучестью кадров в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [10, с. 82].

Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле (1.1):

К_тек = (Ч_усж + Ч_уиа) / Ч_с*100 %, (1.1)

Где Ч_усж - число работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч_уиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;

Ч_с - среднесписочное число работников.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести, который рассчитывается по формуле (1.2):

К_ит = К_тч/ К _тек (1.2)

где

К_ит - коэффициент интенсивности текучести;

К_тч- частный коэффициент текучести.

Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть кадров исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по организации. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров [21, с. 76].

Р. Беннетт для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы:

а) коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за рассматриваемый период в процентах от среднего числа занятых в тот же период определяется по формуле (1.3):

К_ув = Ч_у / СЧЧ *100 %, (1.3)

где

Ч_у - число уволенных;

ССЧ - средняя численность;

б) индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года определяется по формуле (1.4):

И_ст = Ч_р / Ч_рп *100%, (1.4)

где

Ч_р - численность работников, проработавших в компании как минимум в течение одного год;

Ч_рп - число работников принятых год назад;

в) дополнительный индекс текучести, который показывает текучесть работников проработавших короткое время определяется по формуле (1.5):

ДИ_тек = Ч_пу / СЧЧ *100 %, (1.5)

где

Ч_пу - численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года;

СЧЧ - средняя численность персонала в течение одного года.

Также Р. Беннетт предлагает метод исчисления текучести кадров, предполагающий изучение группы работников, набранных за определенный период и учет скорости, с которой они покинули организацию [5, с. 51].

Пример расчета исчисления текучести кадров Р. Беннетта представлен в таблице А.1 Приложения А.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

В. Свистунов и М. Тюленева выделяют следующие формы и виды текучести кадров:

а) активная;

б) пассивная;

в) внутриорганизационная;

г) внешняя [17, с. 86].

Активная форма текучести кадров предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы).

Пассивная форма текучести кадров возникает вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности).

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

Внешняя текучесть кадров характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29, с. 39].

Также текучесть кадров может быть:

а) фоновая - призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение;

б) сверхнормативная - неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом;

в) общая - по всей организации;

г) частная - по профессиональным и половозрастным группам;

д) потенциальная - число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей;

е) фактическая - число уволившихся работников [16, с. 43].

Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).

Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию [10, с. 82].

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3 - 5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров.

Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы.

В то же время полное отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.

Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности [10, с. 84]. Такие работники обременяют организацию серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.

При наличии большого числа работников, для которых характерна психологическая текучесть кадров, может возникать снижение качества производимой предприятием продукции, возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда, возрастание показателей по отходам производства и браку, снижение трудовой и технологической дисциплины, умышленное увеличение у работников количества заболеваний (скрытых прогулов); нарочито медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков, отчуждение и безразличное отношение работников к своей работе.

.2 Причины и методы снижения уровня текучести кадров

Выделяют следующие группы факторов, влияющих на текучесть кадров:

а) управляемые;

б) частично управляемые;

в) неуправляемые.

К группе управляемых факторов относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами).

К группе частично управляемых факторов относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности).

К группе неуправляемых относятся природно-климатические и демографические факторы [12, с. 31].

Основными причинами текучести кадров могут быть:

а) неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

б) неэффективная система подбора и адаптации персонала;

в) неудовлетворительные условия труда на предприятии;

г) не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста;

д) плохая организация труда и менеджмента в целом в организации;

е) проблемные отношения подчиненных с руководителем;

ж) невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

з) скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития;

и) отсутствие надежности и стабильности в работе организации;

к) отрицательный имидж и плохая репутация организации [46, с. 117].

Основными методами управления и снижения текучести кадров являются:

а) ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.;

б) выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

в) улучшение условий труда на предприятии;

г) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

д) обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

е) совершенствование организации труда и системы управления;

ж) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

з) совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

и) совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

к) совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

л) развитие организационной культуры, поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами [24, с. 61].

Также мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышения степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);

б) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.);

в) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

г) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

д) культурно-бытовые (улучшение культурно - массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.) [13, с. 21].

На рисунке 1.1 представлены конкретные пути снижения текучести кадров, в зависимости от причин увольнения персонала.

Рисунок 1.1 - Пути снижения текучести кадров

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

К позитивным последствиям текучести кадров относят:

а) возможность квалификационно-профессионального продвижения работников;

б) возможность реализации планов карьеры сотрудников;

в) возможность "проникновения" нововведений;

г) возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.

К негативным последствиям текучести кадров относят:

а) трудность работы "в одной команде";

б) ухудшение психологического климата в коллективе;

в) ухудшение имиджа организации на рынке труда;

г) затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника;

д) снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации [24, с. 37].

.3 Управление процессом текучести кадров

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя определенные этапы, представленные на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Этапы управления текучестью кадров

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

На этапе определения уровня текучести кадров определяется уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит).

На втором этапе определяется уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:

а) потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

б) потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

) выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;

) затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

в) потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

г) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

) затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

) затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

) затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

) прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;

д) затраты на обучение принятого на работу сотрудника:

) затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

) затраты на обучение с отрывом от производства;

е) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);

ж) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом [19, с. 42].

Рассмотрим расчетные формулы, используемые при экономической оценке текучести кадров.

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести определяются по формуле (1.6):

П_пер = В * Т * Ч_т, (1.6)

где

П_пер - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников рассчитываются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым, по формуле (1.7):

П_о = (З_о * Д_тек) / К_изм, (1.7)

где

П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции, которые определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести и определяются по формуле (1.8):

П_пр = С_рв * К_сп * Ч_у, (1.8)

где

П_пр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

С_рв- средняя дневная выработка;

К_сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, которые определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце по формуле (1.9):

П_пр/_нов = С_рва * К_м * Ч_м, (1.9)

где

П_пр/_нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч_м - число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников по формуле (1.10):

З_н/тек = (З_наб * Д_тек) / К_изм, (1.10)

где:

З_н/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

З_наб - общие затраты на набор;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

Потери от брака у вновь поступивших работников, которые определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих, по формуле (1.11):

П_бн = (Б_общ * Д_бр/_н * Д_тек) / К_изм, (1.11)

где

П_бн - потери от брака у новичков;

Б_общ - общие потери от брака;

Д_бр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

На третьем этапе определяются причины текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:

а) основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ;

б) определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации) [19, с. 43].

Также на этом этапе возможно проведение исследования позиции менеджмента.

На четвертом этапе определяется система мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические.

На пятом этапе определяется эффект от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработки программы устранения излишней текучести необходимо провести сравнительный анализ издержек на проведение разработанных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

Итак, по результатам теоретического анализа можно сказать, что под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Выделяют следующие формы и виды текучести кадров: активную, пассивную, внутриорганизационную, внешнюю.

Также текучесть кадров может быть фоновая, сверхнормативная, общая, частная, потенциальная и фактическая.

Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

На текучесть кадров могут оказывать влияние следующие группы факторов: управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

Основными причинами текучести кадров могут быть: неконкурентоспособная система оплаты труда персонала, неэффективная система подбора и адаптации персонала, неудовлетворительные условия труда на предприятии, отсутствие повышения квалификации и карьерного роста, плохая организация труда и менеджмента в целом в организации, проблемные отношения подчиненных с руководителем, неблагоприятный социально - психологический климат, отрицательный имидж и плохая репутация организации.

Мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические;

б) организационные;

в) воспитательные;

г) социально-психологические;

д) культурно-бытовые.

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров;

б) определение уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

в) определение причин текучести кадров;

д) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

2. Анализ текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

2.1 Краткая характеристика ООО "Альфа Лайн"

ООО "Альфа Лайн" косметическая компания находится в городе Новосибирске по адресу: г. Новосибирск, ул. Советская, 64 - 1006 офис, 10 этаж.

Основным видом деятельности является продажа косметики и парфюмерии.

ООО "Альфа Лайн" является представителем косметической марки "Desheli".

На российском рынке бренд появился четыре года назад и смог занять лидирующие позиции по продажам в косметической отрасли благодаря качеству предлагаемой продукции и новаторскому подходу в обслуживании клиентов.

С каждым годом интерес к косметической марке только возрастает. На сегодняшний день открыто более 250 представительств компании в одиннадцати странах мира, таких как: Израиль, Россия, Турция, Болгария, Чехия, Сербия, Грузия, Казахстан, Эстония, Латвия, Украина. Еще 98 офисов находятся в стадии открытия, а количество постоянных поклонников бренда растет с каждым днем.

Компания впервые предложила своим клиентам полноценный комплекс идеально подобранных косметических средств и возможность всестороннего сервиса.

Средства из наборов, при соблюдении программы их применения, создают синергетический омолаживающий и оздоравливающий эффект, преумножая полезное действие друг друга. Это гарантирует результат уже после первого применения средств. А при регулярном и комплексном использовании косметика способна решить основные проблемы кожи и волос, что подтверждено исследованиями.

Приоритетной задачей компании является полное ведение клиента на протяжении всего времени обслуживания. Он имеет возможность не только посетить бесплатную презентацию косметики перед покупкой и проконсультироваться с косметологом, но и регулярно проходить компьютерную диагностику состояния кожи и волос и корректировать по ее результатам схему применения средств со специалистом.

Таким образом, компания помогает людям сохранять красоту и решать проблемы, связанные с возрастными изменениями.

К особенностям продукции относят:

а) инновационная формула;

б) контроль качества. Продукция производится в соответствии с международными стандартами и под контролем Министерства здравоохранения Израиля. На продукцию получены сертификаты и декларации на основании технического регламента Таможенного союза и других нормативно-правовых актов РФ;

в) комплексный подход. Косметологи рекомендуют комплексный уход. Этот профессиональный подход воплотился в наборах косметики, где средства идеально дополняют и усиливают действие друг друга;

г) доказанный результат. Средства при комплексном применении не только обеспечивают основной уход, но и решают распространенные проблемы кожи и волос и замедляют процессы старения;

д) всесторонний сервис.

Приоритеты компании:

а) клиентоориентированность;

б) открытость;

в) профессионализм;

г) работа в команде.

Организационная структура управления ООО "Альфа Лайн" представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Организационная структура управления ООО "Альфа Лайн"

Директор ООО "Альфа Лайн" отвечает за организацию оперативного управления, торгового процесса, контактов с контролирующими органами.

В непосредственном подчинении у директора находятся руководители отделов продаж, операторов, салона красоты, бухгалтерия, отдел кадров.

Бухгалтерия ООО "Альфа Лайн" обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству, обеспечивает контроль за движением имущества и выполнением обязательств, формирует учетную компании.

Отдел кадров ООО "Альфа Лайн" решает следующие задачи:

а) осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

б) формирование стабильно работающего трудового коллектива;

в) создание кадрового резерва; организация системы учета кадров.

Отдел продаж отвечает за разработку прогнозов, перспективных и текущих планов реализации продукции; изучает рынки сбыта; заключает договора на поставку продукции.

Таким образом, организационную структуру управления ООО "Альфа Лайн" относится к линейно-функциональному типу.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО "Альфа Лайн"

Рассмотрим основные финансово-экономических показателей деятельности ООО "Альфа Лайн".

В таблице 2.1 представлен анализ производительности труда.

Таблица 2.1 - Анализ производительности труда

Товарные группы	2011 г.	2012 г	2013 г.	Отклонение
				11/12	12/13
Выручка, тыс. р.	73687,1	87269,6	97694,3	13582,50	10424,70
Численность работников, чел.	62	64	71	2	7
Производительность труда, тыс. р.	1188,50	1363,59	1375,98	175,09	12,39

За рассматриваемый период наблюдается увеличение выручки и как следствие рост производительности труда, в 2012 г. на 175,09 тыс. р. в 2013 г. на 12,39 тыс. р.

В таблице 2.2 дана оценка источников собственных и заемных средств ООО "Альфа Лайн".

Таблица 2.2 - Оценка источников собственных и заемных средств ООО "Альфа Лайн"

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Источники средств предприятия - всего в том числе:	3961,21	3835,729	3659,778	-125,481	-175,95
Собственные средства, тыс. р.	1658,3	1669,4	1701,4	11,1	32
Краткосрочные кредиты и займы, тыс. р.	120,6	83,7	34,8	-36,9	-48,9
Кредиторская задолженность, тыс. р.	1678,7	1533,6	1364,24	-145,1	-169,36
В том числе за товары и услуги, тыс. р.	503,61	549,03	559,34	45,42	10,31

Из таблицы 2.2 видно, что в 2013 году уменьшился размер краткосрочных кредитов и займов, кредиторская задолженность, а также произошло увеличение собственных средств компании. В 2013 году наблюдается уменьшение источников средств предприятия за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности.

Показатели эффективности использования основных средств представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Стоимость основных средств, тыс. р.	842,6	861,7	894,9	19,1	33,2
Выручка, тыс. р.	73687,1	87269,6	97694,3	13582,5	10424,7
Численность работников, чел.	62	64	71	2	7
Фондоотдача, р./р.	87,45	101,28	109,17	13,82	7,89
Фондоемкость, р./р.	0,01	0,01	0,01	0,00	0,00
Фондовооруженность, тыс.р./чел.	13,59	13,46	12,60	-0,13	-0,86

По таблице 2.3 видно, что за рассматриваемый период наблюдается увеличение стоимости основных средств. В 2012 г. фондоотдача увеличилась на 13,82 р., а в 2013 г. на 7,89.

За рассматриваемый период изменений фондоемкости не наблюдается. Следует отметить снижение фондовооруженности, в 2012 г. на 130 р., в 2013 г. на 860 р.

Анализ затрат и издержек ООО "Альфа Лайн" представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ затрат и издержек ООО "Альфа Лайн", р.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Общие затраты	54022439	66137328	82092935	12114889	15955607

в том числе:
1. Прямые расходы	29728840	39575905	50233963	9847065	10658058

В том числе:
Стоимость продукции	29474840	49824093	9796480	10552773
Транспортные расходы	254000	304585	409870	50585	105285
2. Косвенные расходы	24293599	26561423	31858972	2267824	5297549

в том числе:
Оплата труда	16702800	18240000	22066800	1537200	3826800
Отчисления на социальные нужды	5678952	6201600	7502712	522648	1301112
Коммерческие расходы	1560000	1745000	1869000	185000	124000
Управленческие расходы	145800	160100	165740	14300	5640
Прочие расходы	206047	214723	254720	8676	39997

Анализируя структуру затрат и издержек ООО "Альфа Лайн" можно сказать, что наблюдается увеличение прямых и косвенных расходов, за счет увеличения всех групп расходов.

Анализ использования фонда оплаты труда ООО "Альфа Лайн" представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ использования фонда оплаты труда, р.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Фонд оплаты труда	16702800	18240000	22066800	1537200	3826800
Руководители	5344896	5836800	7061376	491904	1224576
Специалисты	5762466	6292800	7613046	530334	1320246
Служащие	3090018	3374400	4082358	284382	707958
Рабочие	2505420	2736000	3310020	230580	574020

Из таблицы 2.5 видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение фонда оплаты труда всех категорий персонала.

Анализ средней заработной платы по категориям работников ООО "Альфа Лайн" представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ средней заработной платы по категориям работников ООО "Альфа Лайн", р.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Средняя заработная плата по организации	22450,00	23750,00	25900,00	1300,00	2150,00
Руководители	22270,40	24320,00	25584,70	2049,60	1264,70
Специалисты	22866,93	23836,36	25376,82	969,44	1540,46
Служащие	21458,46	23433,33	26168,96	1974,88	2735,63
Рабочие	23198,33	22800,00	27583,50	-398,33	4783,50

В 2013 году наблюдается рост средней заработной платы всех категорий работников.

Показатели прибыли и рентабельности представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Показатели прибыли и рентабельности

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013. г.	Изменения
				11/12	12/13
Выручка, р.	73687100	87269600	97694300	13582500	10424700
Прибыль от реализации, р.	44212260	47998280	47870207	3786020	-128073
Чистая прибыль, р.	19664661	21132272	15601365	1467611	-5530907
Рентабельность, %	60	55	49	-5	-6
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	26,69	24,21	15,97	-2,47	-8,25

В 2013 г. наблюдается снижение прибыли на 128,1 тыс. р., а также снижение рентабельности на 6% и рентабельности продаж по чистой прибыли на 8,25 %, что говорит о снижении конкурентоспособности продукции на рынке.

2.3 Анализ трудового потенциала ООО "Альфа Лайн"

В таблице 2.8 представлен анализ общей численности персонала ООО "Альфа Лайн".

Таблица 2.8 - Анализ общей численности персонала ООО "Альфа Лайн"

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	11/13
Фактическая численность, чел.	62	64	71	2	7
из них:
Руководители	20	20	23	0	3
Специалисты	21	22	25	1	3
Служащие	12	12	13	0	1
Рабочие	9	10	10	1	0

Численность сотрудников в 2013 году составила 71 человек. Доля руководителей составляет 32,4 %, специалистов 35,2 %, служащих 18,3 %, рабочих 14,1 %, что наглядно представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Соотношение численности категорий работников в 2013 г.

Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по возрасту представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по возрасту

Возрастная категория	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
До 20 лет	2	3	2	1	-1
20 - 30 лет	18	20	19	2	-1
30 - 40 лет	27	29	33	2	4
40 - 50 лет	9	8	9	-1	1
50 - 60 лет	5	3	6	-2	3
Старше 60 лет	1	1	2	0	1

По таблице 2.9 видно, что за рассматриваемый период наибольший удельный вес занимает возрастная категория от 30 до 40 лет. В 2013 г. наблюдается снижение численности сотрудников компании относящихся к возрастным категориям до 20 лет и от 20 до 30 лет. Наглядно структура персонала ООО "Альфа Лайн" по возрасту представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по возрасту

Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по стажу работы представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по стажу работы

Стаж работы	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
До 1 года	8	11	15	3	4
От 1 до 3 лет	41	39	40	-2	1
От 3 до 6 лет	13	14	16	1	2
Свыше 6 лет	-	-	-	-	-

Таким образом, по таблице 2.10 видно, что основная доля сотрудников работает от 1 до 3 лет.

В 2013 г. наблюдается увеличение численности сотрудников работающих до 1 года на 4 человека, от 1 до 3 лет на 1 человека и от 3 до 6 лет на 2 человека.

Наглядно структура персонала ООО "Альфа Лайн" по стажу работы представлена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по стажу работы

Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню образования представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню образования

Уровень образования	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Среднее	-	1	1	1	0
Средне-специальное	3	2	4	-1	2
Неоконченное высшее	34	33	36	-1	3
Высшее	25	28	31	3	3

По таблице 2.11 видно, что большинство сотрудников компании имеют неоконченное высшее образование, что наблюдается на протяжении всего рассматриваемого периода.

В 2013 г. наблюдается увеличение количества сотрудников с средне-специальным, неоконченным высшим и высшим образованием.

Наглядно структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню образования представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню образования

Половая структура персонала ООО "Альфа Лайн" представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Половая структура персонала ООО "Альфа Лайн"

Пол	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Мужчины	3	5	6	2	1	59	59	65	0	6

Таким образом, по таблице 2.12 видно, что преобладающая часть работников женщины, тенденция сохраняется на протяжении всего периода. Наглядно половая структура персонала ООО "Альфа Лайн" представлена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Половая структура персонала ООО "Альфа Лайн"

Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню квалификации представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню квалификации

Уровень квалификации	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения
				11/12	12/13
Высококвалифицированные	9	12	15	3	3
Квалифицированные	17	21	29	4	8
Неквалифицированные	36	31	27	-5	-4

По таблице 2.13 видно, что большинство сотрудников относится к неквалифицированной категории.

В 2013 г. наблюдается увеличение численности квалифицированных сотрудников на 8 человек, высококвалифицированных сотрудников на 3 человека, и снижение численности неквалифицированных сотрудников на 4 человека.

Наглядно структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню квалификации представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Структура персонала ООО "Альфа Лайн" по уровню квалификации

Анализ показателей движения персонала по приему и выбытию представлен в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Анализ показателей движения персонала

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение
				11/12	12/13
По приему
Списочный состав	62	64	71	2	7
Принято, всего	14	18	25	4	7
Принято по категориям:				0	0
Руководители	1	2	3	1	1
Специалисты	9	10	16	1	6
Служащие	2	3	4	1	1
Рабочие	2	3	2	1	-1
Коэффициент оборота персонала по приему	0,23	0,28	0,35	0,06	0,07
По выбытию
Выбыло, всего	10	16	18	6	2

в том числе:
- по собственному желанию	7	11	15	4	4
- по инициативе работодателя	2	4	1	2	-3
- за нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	0	1
Выбыло по категориям:
Руководители	1	2	0	1	-2
Специалисты	4	9	13	5	4
Служащие	3	3	3	0	0
Рабочие	2	2	2	0	0
Коэффициент оборота персонала по выбытию	16,1	25	25,4	0,09	0,00
Коэффициент текучести кадров	14,5	23,4	22,5	0,09	-0,01
Общие показатели
Коэффициент оборота персонала	0,39	0,53	0,61	0,14	0,07
Коэффициент постоянства кадров	61,77	63,72	70,65	1,94	6,93

В 2013 году было принято на 7 человек меньше по сравнению с 2012 г. наблюдается увеличение коэффициента оборота по приему. За рассматриваемый период наблюдается увеличение выбывших сотрудников, в 2012 г. на 6 человек, в 2013 г. на 2 человека. Наибольшее количество выбывших по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение количества выбывших сотрудников по инициативе работодателя, и увеличение за нарушение трудовой дисциплины. Наибольшее количество выбывших наблюдается в категории специалистов. За рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициента оборота персонала по выбытию, коэффициента общего оборота и постоянства кадров. В 2013 г. наблюдается снижение коэффициента текучести кадров.

2.4 Результаты анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн"

В анализе текучести кадров применялись следующие методы:

а) анализ документов;

б) метод личностного опроса (анкетирование).

Применялись следующие методики:

а) анкета "Текучесть кадров" (см. приложение Б);

б) анкета на изучение удовлетворенности работников своим трудом (см. приложение В);

в) опросник Хофстеда (см. приложение Г);

г) анкета "Особенности управления текучестью кадров" (см. приложение Д).

В исследовании причин текучести кадров приняли участие 35 человек в возрасте от 20 до 50 лет, доля руководителей составила - 20 %, специалистов - 34,3 %, служащих - 31,4 %, рабочих - 14,3 %.

По результатам анализа документов было выявлено, что в ООО "Альфа Лайн" отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения. По структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

Определим уровень текучести кадров с помощью:

а) коэффициента текучести (К_т);

б) частного коэффициента текучести (К_тч);

в) коэффициента интенсивности текучести (К_ит).

Расчет данных коэффициентов представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Уровень текучести кадров ООО "Альфа Лайн"

Коэффициент	Значение
	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Коэффициента текучести (К_т), %	14,5	23,4	22,5
Частный коэффициент текучести (руководители) (К_тч), %	1,6	3,13	0
Частный коэффициент текучести (специалисты) (К_тч), %	6,45	14,1	18,3
Частный коэффициент текучести (служащие) (К_тч), %	3,23	4,69	4,23
Частный коэффициент текучести (рабочие) (К_тч), %	3,23	1,56	0
Коэффициент интенсивности текучести (руководители) (К_ит)	0,11	0,14	0
Коэффициент интенсивности текучести (специалисты) (К_ит)	0,43	0,61	0,80
Коэффициент интенсивности текучести (служащие) (К_ит)	0,22	0,20	0,18
Коэффициент интенсивности текучести (рабочие) (К_ит)	0,22	0,07	0
Коэффициент оборота персонала по приему	0,23	0,28	0,35
Коэффициент оборота персонала по выбытию	0,161	0,25	0,254
Коэффициент замещения рабочей силы	1,43	1,12	1,38
Коэффициент оборота персонала	0,39	0,53	0,61
Коэффициент постоянства кадров	61,77	63,72	70,65

По таблице 2.15 видно, что в ООО "Альфа Лайн" наблюдается повышенный уровень текучести кадров.

За рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Коэффициент замещения рабочей силы в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизился, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличился.

Соотношение коэффициентов текучести кадров за рассматриваемый период наглядно представлено на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Соотношение коэффициентов текучести кадров, в %

По рисунку 2.10 видно, что уровень текучести наиболее выражен в 2012 г. (23,4 %), наименее в 2011 г. (14,5 %).

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, что наглядно представлено на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 - Частные коэффициенты текучести по категориям персонала

По рисунку 2.11 видно, что в 2013 г. текучесть кадров отсутствует в таких категориях персонала как рабочие и руководители. За рассматриваемый период наблюдается увеличение частного коэффициента текучести в категории специалистов.

Наибольшее значение коэффициента интенсивности текучести наблюдается в категории специалистов. В 2013 г. коэффициент интенсивности текучести в категориях руководителей и рабочих отсутствует.

Наглядно соотношение коэффициентов интенсивности текучести представлено на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 - Соотношение коэффициентов интенсивности текучести по категориям персонала

Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в 2013 г., представлен в таблице 2.16.

Таблица 2.16 - Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Показатель	Расчет (р.)
Потери, вызванные перерывами в работе (формула 1.6)	П_пер = 5460,2518 = 491418
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (формула 1.7)	П_о = (5000*0,89) / 0,9 = 4944
Затраты по проведению набора персонала (формула 1.10)	З_н/тек = (2500*36,9) / 0,9 = 102500
Общая величина экономического ущерба (Σ всех потерь)	598862

Итак, из таблицы 2.16 видно, что общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 р.

Определим причины текучести кадров ООО "Альфа Лайн".

На рисунке 2.13 представлены основания расторжения трудовых отношений в компании, предусмотренных КЗоТ РФ.

Рисунок 2.13 - Основания расторжения трудовых отношений в ООО "Альфа Лайн"

По рисунку 2.13 видно, что большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

На рисунке 2.14 представлена выраженность мотивов, побудивших персонал устроиться в данную компанию.

Рисунок 2.14 - Мотивов, побудивших персонал устроиться в ООО "Альфа Лайн"

По рисунку 2.14 видно, что большинство сотрудников устроились в ООО "Альфа Лайн" из - за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9 % сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне, что наглядно представлено на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 - Уровень эмоционального отношения к коллективу

Уровень удовлетворенности сотрудников направлениями деятельности коллектива представлен на рисунке 2.16.

Рисунок 2.16 - Уровень удовлетворенности сотрудников направлениями деятельности коллектива

По рисунку 2.16 видно, что сотрудники ООО "Альфа Лайн" не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым, что наглядно представлено на рисунке 2.17.

Рисунок 2.17 - Уровень удовлетворенности составляющими труда

По рисунку 2.17 видно, что персонал компании не удовлетворен организаций труда, отношениями в коллективе и решением социальных вопросов.

С помощью модифицированного варианта опросника Г. Хофстеда были определены профессионально важные ценности для сотрудников ООО "Альфа Лайн".

В таблице 2.17 выраженность профессионально важных ценностей идеальной работы для сотрудников ООО "Альфа Лайн".

Таблица 2.17 - Профессионально важные ценности идеальной работы

№	Профессионально важные ценности	Значение
1	Достаточное время для личной или семейной жизни	3,1
2	Хорошие условия труда (вентиляция и освещение, рабочее пространство и другие гигиенические факторы)	2,1
3	Хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем	2,3
4	Гарантии занятости	3,4
5	Работа с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом	2,1
6	Возможность влиять на решение непосредственного руководителя, принимаемое по профессиональным вопросам	3,3
7	Возможность продвижения по карьерной лестнице	1,2
8	Элементы разнообразия и риска в работе	5,1

На основании данных таблицы 2.17 построим профиль идеальной работы.

Рисунок 2.18 - Профиль идеальной работы

Значимость в баллах имеет следующие значения:

а) 1 - наиболее важно;

б) 2 - очень важно;

в) 3 - умеренно важно;

г) 4 - малозначимо;

д) 5- неважно.

По рисунку 2.18 видно, что наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

Неважным являются элементы разнообразия и риска в работе.

В опросе на определение особенностей управления текучестью кадров принял участие руководитель отдела кадров.

По результатам опроса было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

Рисунок 2.19 - Причины текучести кадров

Итак, по результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" были выявлены достоинства и недостатки, представленные в таблице 2.18.

Таблицы 2.18 - Выявленные достоинства и недостатки

Метод	Достоинства	Недостатки
Анализ документов	Ведение статистики увольнений по категориям работников и основаниям увольнения	Отсутствие разработанной анкеты увольняющегося Не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту
Расчет уровня текучести кадров	Отсутствие текучести кадров в 2013 г. в категории	Повышенный уровень текучести кадров
	рабочих и руководителей увеличение оборота коэффициента оборота по приему	Высокий уровень текучести кадров в категории специалистов
Расчет уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров	Небольшая сумма потерь, обусловленных необходимостью обучения новых работников	Большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров
Определение оснований увольнений, предусмотренных КЗоТ РФ	Наибольшее количество выбывших по собственному желанию Снижение численности сотрудников выбывших по инициативе работодателя	Увеличение численности выбывших за нарушение трудовой дисциплины
Анкета "Текучесть кадров"	Удовлетворенность персонала условиями труда, стилем руководства, возможностями карьерного роста	Выраженность эмоционального отношения к коллективу на среднем уровне Нечеткость в определении рабочих заданий Нерешенность социальных проблем Моральная неудовлетворенность трудом
Анкета на изучение уровня удовлетворенности трудом	Удовлетворенность уровнем заработной платы, содержанием работы, санитарно-гигиеническими условиями труда, системой премирования, перспективой карьерного роста, отношениями с руководителем, возможностью обучения и развития	Неудовлетворенность организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов
Модифицированный вариант опросника Г. Хофстеда	Значимость возможности продвижения по карьерной лестнице, хороших условий труда, рабочих отношений с непосредственным руководителем	Неважность элементов разнообразия в работе
Анкета "Особенности управления текучестью кадров"	Определение коэффициента текучести кадров Применение методов снижения текучести кадров	Отсутствие управления текучестью кадров Неоказание помощи увольняемым работникам Малое количество применяемых методов снижения текучести кадров Невыносимая рабочая
		атмосфера Плохая организация труда Отсутствие надежности и стабильности в работе

Итак, по таблице 2.18 видно, что в ООО "Альфа Лайн" существуют следующие проблемы:

а) повышенный уровень текучести кадров;

б) большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров;

в) отсутствие разработанной анкеты увольняющегося;

г) не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту;

д) отсутствие управления текучестью кадров;

е) неоказание помощи увольняемым работникам;

ж) малое количество применяемых методов снижения текучести кадров;

з) неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов.

По результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" было выявлено, что в ООО "Альфа Лайн" отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения, по структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

В компании наблюдается повышенный уровень текучести кадров, а также увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, в таких категориях персонала как рабочие и руководители отсутствует.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 р.

Большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2013 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

Многие сотрудникив устроились в ООО "Альфа Лайн" из-за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9 % сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне.

Сотрудники ООО "Альфа Лайн" не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

По результатам опроса на определение особенностей управления текучестью кадров было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

3. Проект снижения текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

.1 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

После проведения анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн", мы выявили ряд проблем, на основе которых были разработаны мероприятия по снижению текучести кадров представленные в таблице 3.19.

Таблица 3.19 - Проектные мероприятия по совершенствованию организационной культуры как фактора повышения трудовой мотивации

Выявленные проблема / недостаток	Мероприятия по снижению текучести кадров ООО "Альфа Лайн"	Документационное обеспечение
Повышенный уровень текучести кадров	Снижение текучести кадров путем расширения используемых методов: а) проведение тренинга на сплочение коллектива; б) определение способов социальной поддержки сотрудников; в) совершенствование организации трудовой деятельности (распределение работы)	Проект программы тренинга на сплочение коллектива Проект программы социальной поддержки сотрудников Проект плана распределения работы
Большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров
Неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов
Малое количество применяемых методов снижения текучести кадров
Отсутствие управления текучестью кадров	Разработка технологии управления текучестью кадров	Проект технологии управления текучестью кадров ООО "Альфа Лайн"
Не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту
Отсутствие разработанной анкеты увольняющегося	Разработка анкеты увольняющегося сотрудника	Проект анкеты увольняющегося
Неоказание помощи увольняемым работникам	Разработка программы аутплейсмента	Проект программы аутплейсмента

Разработанные нами мероприятия предполагают расширение используемых методов снижения текучести кадров, разработку технологии управления текучестью кадров, разработку анкеты увольняющегося сотрудника, разработку программы аутплейсмента.

Целями программы тренинга на сплочение коллектива являются:

а) сплочение коллектива;

б) повышение коммуникативной компетентности;

в) совершенствование навыков командного взаимодействия;

г) развитие организационной культуры.

Темы тренинга на сплочения коллектива:

а) выработка и принятие совместных правил, направленных на повышение эффективности командной работы;

б) осознание себя командой и понимание общекомандных целей;

в) отработка командного взаимодействия с использованием упражнений веревочного курса. Роль невербальных способов общения в достижении целей;

г) Основы конфликтологии. Стратегии и тактики эффективного общения. Диагностика и принятие эффективных способов;

д) спор и дискуссия. Отличия. Правила проведения дискуссий. Тренировка действенных способов выработки общего мнения и прихода к согласию;

е) распознавание и недопущение манипуляций при общении. Неманипулятивные способы воздействия. Выработка формальных неманипулятивных шаблонов для прояснения внутрифирменных отношений;

ж) психоэкология в практике общения;

и) формирование корпоративного и личного имиджа сотрудников.

Продолжительность тренинга 3 дня, третий день предполагает выезд на природу с целью преодоления сотрудниками различных препятствий в составе команды.

При проведении тренинга следует соблюдать общепринятые правила проведения тренинга:

а) правило "здесь и теперь". Важно, чтобы разбирались процессы, мысли и чувства, возникающие в группе в данный момент. Таким образом, участников приучают сосредотачивать внимание на себе и на происходящем вокруг них в настоящее время. То, как проявляет себя человек "здесь и сейчас", показывает, как он ведет себя "по жизни". И на это стоит обращать внимание участников тренинга;

б) правило искренности и открытости. Необходимо добиваться того, чтобы члены группы не лицемерили и не лгали. Признак сильной и здоровой личности - это определенная открытость окружающим своих чувств по поводу происходящего. Это основа эффективного межличностного взаимодействия. Естественно, в начале работы группы, этого добиться невозможно. Не всегда нужно добиваться полного самораскрытия в группе сотрудников предприятия, которым предстоит продолжать работать вместе. Но каждый участник группы должен чувствовать себя защищенным и иметь право раскрыться в той мере, в какой он считает нужным для данного момента;

в) правило "Я". В группе запрещается использовать рассуждения типа: "У всех такое мнение…", "Мы считаем…" и им подобные. Эти высказывания перекладывают ответственность за чувства и мысли конкретного человека на несуществующее "мы". Все высказывания должны строиться с использованием "я". Тем самым, мы учим человека брать ответственность на себя и принимать себя таким, каков он есть;

г) правило активности. В группе не должно быть пассивных наблюдателей. Упражнения включают всех участников в их отработку. Если участники группы отказываются принимать участие в отработке навыков и форм поведения, но стоит уделить внимание обсуждению их мотивации целей присутствия на тренинге;

д) правило конфиденциальности. Все, что говорится в группе относительно участников, должно оставаться внутри группы. Это естественное этическое требование, которое является условием создания атмосферы психологической безопасности и самораскрытия. Но конкретные приемы, знания, техники могут и должны использоваться вне группы в профессиональной деятельности, в повседневной жизни.

Используемые методы в тренинге и их характеристика представлены в таблице 3.20.

Таблица 3.20 - Характеристика методов проведения тренинга

Метод	Характеристика
Групповая дискуссия	Представляет собой совместное обсуждение спорных вопросов, позиций и стратегий поведения участников. Этот метод дает участникам возможность увидеть проблему с разных сторон, пережить различные ситуации общения внутри группы, самостоятельно ответить на поставленные ими вопросы, прийти к какому-либо решению. Тренер может управлять дискуссией с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения. Дискуссия может и не управляться, тогда темы выбирают сами участники.
Игровые методы	Включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельные, имитационные, деловые игры. Использование игровых методов в тренингах чрезвычайно продуктивно. На стадии знакомства с группой игры нужны для преодоления скованности и напряженности, снятия "психологической защиты". Игры применяют для диагностики трудностей в общении и психологических проблем участников тренинга. В игре происходит обучение новым навыкам, тренируются необходимые профессиональные учения. Происходит самораскрытие участников, повышается их творческий потенциал.
Моделирование ситуаций	Часто во время тренинга необходимо понять, как человек ведет себя в рабочей ситуации, какими шаблонами поведения пользуется.
Техники развития сенсорной чувствительности	С помощью данных методов участники развивают у себя умение воспринимать, понимать и оценивать других людей, самих себя, свою группу. С помощью специальных упражнений участники получают вербальную и невербальную информацию о том, как их воспринимают другие люди, насколько точно их собственное самовосприятие, насколько влияет внешнее мнение на их поведение.
Медитативные техники	Используют для снятия излишнего напряжения у участников группы, развития у них дополнительных ресурсов. Подобного рода техники тренер может проводить с участниками группы, одновременно обучая их различным приемам самостоятельной медитации. Работа с коррекцией своего эмоционального и физического состояния - важная часть тренинга. Она повышает устойчивость участников
	тренинга к стрессовым ситуациям, делает их поведение более гибким, уменьшает степень страха перед неопределенными или незнакомыми ситуациями.
Кейс	Проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.
Лекция	Вербальное представление информации лектором, тренером или выступающим.

Проект программы социальной поддержки сотрудников предполагает разработку комплекса гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые ООО "Альфа Лайн" предоставляет сотрудникам помимо заработной платы в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботы об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Социальная поддержка сотрудников включает в себя:

а) гарантии, предоставляемые работникам в соответствии с законодательством РФ;

б) различные виды материальной помощи;

в) корпоративный социальный пакет (возможность пользоваться объектами социальной сферы и участвовать в корпоративных мероприятиях, конкурсах, праздниках);

г) индивидуальный социальный пакет (ДМС, обучение, страхование).

Проект плана распределения работы предполагает разработку бланка по планированию руководителями деятельности подчиненных на неделю.

В план включаются следующие данные:

а) наименование и содержание функции;

б) наименование, содержание и виды деятельности / поручения;

в) сроки исполнения;

г) исполнители;

д) подпись исполнителя;

е) отметка о выполнении.

План распределения работы представлен в таблице 3.21.

Таблица 3.21 - План распределения работы ООО "Альфа Лайн"

п/п	Наименование и содержание функции	Наименование, содержание и виды деятельности / поручения	Срок исполнения	Исполнители	Подпись исполнителя	Отметка о выполнении

Разработка технологии управления текучестью кадров в ООО "Альфа Лайн" предполагает следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров (определение коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит)).

Следует определять частный коэффициент текучести по:

1) структуре персонала (пол, уровень образования, возраст, квалификация);

2) по структурным подразделениям (отдел продаж, отдел операторов, отдел кадров, бухгалтерия, салон красоты);

б) определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:

1) потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

) потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

) затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

) снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);

) затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом;

в) определение причин текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:

) основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ;

) определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации);

г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические;

Структура анкеты увольняющегося сотрудника содержит в себе: Ф.И.О., занимаемую должность, срок работы в компании, факторы мешающие трудовой деятельности, оценка организации рабочего места, уровень удовлетворенности оплатой труда, оценку продолжительности и интенсивности оплаты труда, оценку социально - психологического климата, оценку отношений с непосредственным руководителем, оценка социальной удовлетворенности.

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ

Ф. И.О. сотрудника______________________

Занимаемая должность (профессия)______________________________

Срок работы в компании_______________________________________. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

Я неверно избрал специальность.

Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.

Мне не хватало образования.

Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.

Уточните__________________________________

- Не было возможности проявить инициативу.

Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.

Не был четко определен круг обязанностей.

Неверно распределены обязанности между работниками.

Мне часто приходится выполнять "чужую работу".

Продукция компании не выдерживает конкуренции.

Цены на продукцию излишне завышены.

Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.

Нужно расширять ассортимент "сопутствующих" услуг.

Другое ______________________________________

- Моей деятельности ничто не мешало.. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

Плохое оборудование рабочего места.

Устаревшая аппаратура.

Устаревшая мебель и дизайн помещения.

Плохое состояние зданий и сооружений.

Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.

Неблагоприятные условия труда.

Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.

Другое _________________________________

III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

Система оплаты труда неправильная.

Оплата производилась не по труду.

Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

Премии выплачивались субъективно и не за результат.

Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).

Уравниловка в оплате труда в коллективе.

Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.

Хотелось бы получать стабильный оклад.

Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.

Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.

Не произошло обещанного повышения заработной платы.

Система оплаты вполне удовлетворяла.

Другое _________________________________

IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

Большая интенсивность труда, очень устаю.

Большая продолжительность рабочего дня.

Сверхурочные работы.

Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.

Малая продолжительность рабочего дня.

Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои) ___________________________

Неравномерная загрузка по дням недели ("рваный ритм).

Неравномерная загрузка в течение рабочего дня ("рваный ритм").

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

Слишком мало клиентов - фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.

Приходится выполнять большое количество "бестолковой работы".

Уточните ____________________________________________________

Другие оценки ______________________________

V. Социально-психологический климат в коллективе:

В коллективе меня постоянно "обходили".

Постоянные конфликты и скандалы.

Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

Чувствовал себя неуютно, "чужаком".

Все "смотрят в рот" руководству и не защищают себя.

Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.

Организация разбита на воюющие между собой группы.

Слишком безразличное отношение друг к другу.

Коллектив разбит на "группы", мало контактирующие друг с другом.

Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.

Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода корпоративных мероприятий.

Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

Хотелось бы, чтобы проводилось больше "собраний коллектива" - это позволило бы людям чувствовать себя "единой командой".

Иное __________________________________

- Хороший. Проблем у меня не было.. Отношение к Вам вашего непосредственного руководителя:

Слишком авторитарное, грубое, невежливое.

Часто неуважительное, без учета моей личности.

Не обращают внимания, не замечают меня.

Бестактное и некультурное.

Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

Слишком либеральное, все "вершат" неформальные лидеры и "приближенные".

Неоправданно мягкое.

Слишком требовательное и принципиальное.

Нормальное, вполне демократичное.

Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.

Должно больше времени уделяться ___________

(укажите, каким вопросам). Ваша социальная удовлетворенность:

Работа была далеко от дома.

Излишне много разъездов.

До работы неудобно добираться на общественном транспорте.

Слишком мало оставалось свободного времени.

Организация не предоставляла возможностей служебного роста.

Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.

Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать __________).

Вполне удовлетворен.. Завершающие вопросы:

Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

Кого из работников Вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?

Вы уже подыскали себе новое место работы?

Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:

помощь в составлении резюме;

помощь в поиске новой работы;

профориентационная консультация;

психологическая консультация;

консультация юриста.

Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью____

Занимаемая должность________________________________________

Дата заполнения "__" _____________ 201_ г.

Разработка программы аутплейсмента предполагает оказание отделом кадров помощи, увольняемым работникам психологической, информационной, консультационной.

При увольнении работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.

Работнику следует предоставлять:

а) рекомендательные письма;

б) психологическая консультация;

в) обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами;

г) консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;

д) консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме;

е) список кадровых агентств;

ж) список территориальных управлений Комитета труда и занятости;

и) размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;

к) список фирм, где набирается персонал.

Введение программы аутплейсмента позволит:

а) снизить количество претензий от уволенных;

б) уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

в) сохранить положительный имидж компании;

г) остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

а) проведение анализа профессионализма работника;

б) обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

в) консультирование руководителя компании работника по бесконфликтному увольнению;

г) оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы (описание последовательности действий, методов поиска работы);

д) советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Более детально процесс включает в себя следующие пакеты услуг:

а) Информационный пакет:

1) консультации по рынку труда, анализ ситуации на рынке труда;

2) консультации по вопросам Трудового законодательства;

) составление списка ведущих кадровых агентств, служб занятости, потенциальных компаний работодателей;

б) программа "продвижения" кандидата на рынке труда:

1) подготовка рекомендательных писем, характеристик;

2) обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами;

) разработка и профессиональное составление резюме;

) рассылка резюме в ведущие кадровые агентства;

) размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству;

) рассылка прямым потенциальным работодателям

) тренинг по прохождению собеседования при приеме на работу, включая речь, мимику, жесты

) отработка приемов телефонного общения;

в) психологический пакет:

1) оценка профиля личности, определение потенциала кандидата;

2) разработка индивидуальных планов поиска работы;

) психологическая поддержка на любой стадии этапа трудоустройства и адаптации;

г) технический пакет:

1) обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий;

2) обеспечение возможностью пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентствам.

.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

В данном разделе будет дано социально - экономическое обоснование сущности проекта "Снижение текучести кадров в ООО "Альфа Лайн". Существует 4 показателя эффективности проекта:

а) экономический;

б) бюджетный;

в) финансовый;

г) социальный.

Для данного проекта следует использовать экономический и социальный показатели.

Проблема: необходимость снижения текучести кадров в ООО "Альфа Лайн".

Для решения выявленной проблемы следует решить следующие задачи:

а) определить экономическую эффективность проекта;

б) рассчитать необходимые единовременные и текущие затраты на проект;

в) определить социальную эффективность проекта.

Экономическая эффективность представляет собой многофакторное комплексное понятие, учитывающее финансовые последствия после реализации проекта.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных изменений в организации.

Все затраты могут быть текущими и разовыми.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности экономическая эффективность является главным показателем, а социальная эффективность - ограничением.

Комплексная оценка включает в себя:

а) учет общей экономической эффективности социальных мероприятий;

б) периодический расчет и отслеживание динамики обобщающих показателей финансовой и социальной эффективности.

При оценке экономической эффективности учитываются единовременные на предложенные мероприятия по формуле (3.12):

К_у=К_у1+К_у2+К_у3+К_у4, (3.12)

где

К_у1 - предпроизводственные затраты, р.;

К_у2 - капитальные вложения на внедрение мероприятия, р.;

К_у3 - сопутствующие вложения, вызванные внедрением мероприятий, р.;

К_у4 - сопутствующие вложения при использовании материалов и результатов мероприятий, р..

Предпроизводственные затраты К_у1 включают в себя затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле (3.13):

где

_i - месячный оклад работника, занятого разработкой, р.;

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой проекта i=2;

n - количество работников, занятых разработкой организационного проекта, чел.;

К_д - коэффициент, учитывающим дополнительную заработную плату (дополнительная заработная плата сотруднику не предусматривается);

К_с- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

_д - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта, р.

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта будут включать:

канцелярские расходы составляют 150 р. ежемесячно;

телефонные расходы составляют 500 р. ежемесячно;

расходы по использованию ЭВМ и организационной техники составляют 780 р. ежемесячно.

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта за два месяца составят: (150+500+780)*2 = 2860 р.

_у1 = 12000*1*1,302 + 2860 = 18484 р.

(что за 2 месяца составит 36986 р.)

Далее, просчитаем капитальные затраты К_у2, связанные с внедрением мероприятий по формуле (3.14):

К_у2=К_т.с.у+ К_т.м.н+ К_и + К_срз + К_пк + К_ос - К_в, (3.14)

где

К_т.с.у- затраты на приобретение вычислительной техники, средств связи (определяются по прейскурантным ценам), р.;

К_т.м.н- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления, р.;

К_и- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря определяется по прейскурантным ценам), р.;

К_с.р.з- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, р.;_п.к- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий, р.;

К_ос - затраты на пополнение оборотных средств, р.;

К_в - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления, р.

В нашем случае:

К_т.с.у= 0 р.

К_т.м.н= 0 р., К_и = 0 р. (т. к. на покупку производственно-хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств).

К_с.р.з= 0 р. (т. к. разработка и внедрение организационного проекта будет осуществляться в зданиях и помещениях компании)._п.к= 220100 р. (проведение тренинга на сплочение для 71 сотрудника (стоимость участия 3100 р./чел.).

К_о.с = 5150 р. (для создания необходимого материала).

Кв= 0 р.

Таким образом, согласно нашим расчетам по формуле 3.14 капитальные затраты составят 225250 р.

Производственные сопутствующие вложения К_у3 будут равны 0 р. т.к. нами не используются затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Показатель К_у4 (вложения при использовании материалов и результатов проекта) будет равен 0 р.

Таким образом, сложим имеющиеся четыре группы затрат:

К_у= 36986 + 225250+ 0 + 0 = 262236 р.

Таблица 3.22 - Структура затрат на внедрение мероприятий по снижению текучести кадров ООО "Альфа Лайн"

№ п/п	Структура затрат	Затраты, р.
Единовременные затраты
1	Предпроизводственные затраты	36986
2	Затраты на пополнение оборотных средств	225250
Итого		262236

Таким образом, затраты на реализацию проекта в соответствии с таблицей 3.22 составят 262236 р.

Для расчета годового экономического эффекта полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту (3.15):

Э_т = Р - К, (3.15)

где

Э_т - экономический эффект, р.;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию системы и технологии УП, р.;

К - затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период, р.

Покрытие расходов на разработанные мероприятия предполагается за счет сокращения уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Таблица 2.23 - Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Показатель	Расчет (р.)
Потери, вызванные перерывами в работе (формула 1.6)	П_пер = 5460,2518 = 491418
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников (формула 1.7)	П_о = (5000*0,89) / 0,9 = 4944
Затраты по проведению набора персонала (формула 1.10)	З_н/тек = (2500*36,9) / 0,9 = 102500
Общая величина экономического ущерба (Σ всех потерь)	598862

Э_Т = 598862 - 262236 = 336626 р.

Таким образом, поскольку годовой экономический эффект от внедрения проектных мероприятий составляет 336626 р. и является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности проекта и следовательно рекомендации к внедрению.

Социальная эффективность предложенных нами мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести следующие:

а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;

б) обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников;

в) сокращение текучести кадров;

г) сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала;

д) снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;

е) увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения.

Заключение

Текучесть кадров представляет собой движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

Выделяют следующие формы и виды текучести кадров: активную, пассивную, внутриорганизационную, внешнюю.

Также текучесть кадров может быть фоновая, сверхнормативная, общая, частная, потенциальная и фактическая.

Мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

а) технико-экономические;

б) организационные;

в) воспитательные;

г) социально-психологические;

д) культурно-бытовые.

Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.

Основная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.

а) определение уровня текучести кадров;

б) определение уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

в) определение причин текучести кадров;

Итак, по результатам анализа текучести кадров ООО "Альфа Лайн" было выявлено, что в ООО "Альфа Лайн" отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 р.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ООО "Альфа Лайн" руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

По результатам анализа были выявлены следующие проблемы существующие в ООО "Альфа Лайн":

а) повышенный уровень текучести кадров;

б) большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров;

в) отсутствие разработанной анкеты увольняющегося;

г) не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту;

д) отсутствие управления текучестью кадров;

е) неоказание помощи увольняемым работникам;

ж) малое количество применяемых методов снижения текучести кадров;

Разработанные мероприятия имеют экономическую и социальную эффективность и рекомендованы для внедрения.

Список использованных источников

текучесть кадры управление персонал

1. Авчиренко, Л.К. Управление персоналом организации / Л.К. Авчиренко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 482 с.

2. Агашкова, А.П. Есть такое явление - текучесть / А.П. Агашкова // Секреты управления персоналом. - 2007. - № 7. - С. 34-47.

3. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях / В.В. Аскарова // Отдел кадров. - 2008. - № 2. - С. 61-78.

. Андреева, Г.А. Высокая текучесть кадров компании: причины и методы борьбы [Электронный ресурс] / Г.А. Андреева //- Режим доступа. - #"829161.files/image021.gif">

Приложение Д

Анкета "Особенности управления текучестью кадров"

1. Оцениваете ли вы причины увольнения сотрудников с помощью анкеты?

2. Ведется ли статистика увольняющихся сотрудников?

. Осуществляется ли управление текучестью персонала на предприятии?

. Если да что оно предполагает?

. Какие этапы включает в себя управление текучестью персонала?

- Определение уровня текучести кадров

Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Определение причин текучести кадров

Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести

Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

. Каковы основные причины текучести кадров в Вашей компании?

а) неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

б) неэффективная система подбора и адаптации персонала;

в) неудовлетворительные условия труда на предприятии;

г) не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста;

д) плохая организация труда и менеджмента в целом в организации;

е) проблемные отношения подчиненных с руководителем;

ж) невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

з) скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития;

и) отсутствие надежности и стабильности в работе организации;

к) отрицательный имидж и плохая репутация организации

. Какие методы управления и снижения текучести кадров применяются в Вашей компании?

а) ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.;

б) выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

в) улучшение условий труда на предприятии;

г) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

д) обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

е) совершенствование организации труда и системы управления;

ж) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

з) совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

и) совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

к) совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

л) развитие организационной культуры, поддержание благоприятного социально - психологического климата в коллективе, управление конфликтами.

. Оказывается ли в Вашей компании помощь увольняемым работникам?

психологическая;

информационная;

консультационная.

Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО 'Альфа Лайн'